[ Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Ереванский филиал
Кафедра Туризма и сервиса
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему: Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления организации (на примере ООО “Ангстрем”).по направлению подготовки: Экономика Студент Григорян Грант Ашотович Руководитель к.э.н, доцент, Гиносян Кристине Айковна Ереван 2014 г.
РЕФЕРАТ
Григорян Г. А.Тема ВКР: Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления организации (на примере ООО “Ангстрем”). 080100.62-Экономика.
Объем работы: количество страниц: 52. Графическая часть 3 листов, приложения 6 листов. Объектом исследования является ООО “Ангстрем”.
Цель ВКР состоит в определении и разработке комплекса мероприятий по повышению эффективности системы управления фирмы на основе анализа теории и практики современного менеджмента.
В соответствии с поставленной целью сформулированы задачи:
• определить сущность и содержание управленческой деятельности;
• изучить основные виды управления;
• рассмотреть основную деятельность и систему управления ООО «Ангстрем»;
• проанализировать организационную структуру управления предприятия;
• изучить процесс и методы управления, применяемые на практике в рассматриваемой организации;
• выявить основные пути повышения эффективности системы управления ООО «Ангстрем».
Ключевые слова: управление, стратегия, стратегический менеджмент, методы управления, принципы управления.
ABSTRACT
Grigoryan GA Subject WRC: Project activities to improve organization's management system (for example, Ltd. "Angstrom"). 080100.62-Economy.Scope of work: the number of pages: 52. Graphical part 3 sheets, 6 sheets App.
Object of study is LLC "Angstrom".
WRC goal is to identify and develop a set of measures to improve the effectiveness of the management of the company on the basis of analysis of the theory and practice of modern management.
In accordance with the purpose stated objectives:
• determine the nature and content of management activities;
• learn the basic types of control;
• consider the basic operations and management system, LLC "Angstrom";
• Analyze the organizational structure of management of the enterprise;
• Examine the process and methods of control applied in practice the organization in question;
• identify the main ways to increase the effectiveness of the management of LLC "Angstrom". Keywords: management, strategy, strategic management, management methods, principles of management.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………...ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ………………… 1.1 Понятие, сущность и содержание управления в организации 1.2 Виды управленческой деятельности организации…..… 1.3 Структура управления предприятия …………………..…. class='zagtext'>ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
«АНГСТРЕМ»…………………………………………...... 3.1 Проблемы и пути решения развития управленческой деятельности в организации………………………………. 3.2 Совершенствование организационной структуры управления ООО «Ангстрем»…………………………... ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………. ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………...ВВЕДЕНИЕ
В современном состоянии рыночных отношений предприятия нуждаются в формировании такой систему управления, которая обеспечивала бы им высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке. Без действенной системы управления ни одна организация не сумеет долгосрочно существовать в современной рыночной экономике, поэтому важно постоянно изучать все ее элементы, методы и принципы управления, процесс управления и менять в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среды организации.Результаты деятельности предприятий в значительной степени определяется эффективностью управления. Повышение эффективности управления является главным условием улучшения конечных результатов. Обеспечение высокой эффективности системы управления во многом зависит от объективности и достоверности ее оценки. Обоснованная оценка вносит определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и оценить главные факторы, влияющие на эффективность управления, а через него - на результаты деятельности предприятия.
Поэтому также актуальна проблема совершенствования оценки эффективности системы управления предприятием, при этом особого внимания заслуживает выявление ее существенных характеристик, характера и степени взаимосвязей, механизма практического использования.
Неопределенность, маневренность окружающей среды постоянно требуют от любого предприятия совершенствования его деятельности, структуры управления, реализации инноваций, так как без этих изменений фирма не сумеет просуществовать. Т.е. сегодня организация нуждается также в нововведениях во все, в том числе и в управлении.
Таким образом, выше изложенное определяет актуальность исследуемой темы.
Цель данного работы состоит в определении и разработке комплекса мероприятий по повышению эффективности системы управления фирмы на основе анализа теории и практики современного менеджмента.
В соответствии с поставленной целью сформулированы задачи:
• определить сущность и содержание управленческой деятельности;
• изучить основные виды управления;
• рассмотреть основную деятельность и систему управления ООО «Ангстрем»;
• проанализировать организационную структуру управления предприятия;
• изучить процесс и методы управления, применяемые на практике в рассматриваемой организации;
• выявить основные пути повышения эффективности системы управления ООО «Ангстрем».
Объектом исследования является предприятие ООО «Ангстрем».
Предметом исследования является существующая система управления предприятия с присущей ей структурой и механизмами.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории организаций, управления и менеджмента.
международных авторов, научных и исследовательских центров, законодательство РА, сайты Интернет и т.д.
Информационной базой также послужили устав, статистическая отчетность оперативная информация, отчеты ООО «Ангстрем».
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность и содержание управления в организации Сегодня ни одна современная организация, ни одно предприятие не существует без системы, структуры управления, так как без данных понятий она не сумеет эффективно осуществлять свою деятельность. Для изучения системы управления любой организации, в первую очередь, необходимо определить сущность управления.В менеджменте понятие «управление» рассматривают как науку, процесс, деятельность, людей, занимающимися процессом управления и искусство.
Ряд американских авторов рассматривают управление как реализацию основных функций менеджмента. Согласно их формулировки, управление – это непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимы, для того чтобы сформировать и реализовать цели организации1.
По мнению русской школе управленцев, управление – это особый вид деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на воздействия на объект для достижения целей организации. Субъект управления тот, кто осуществляет управление, т.е. управляющий, и объект - тот, кем управляет субъект, например ресурсы, денежные средства, люди, организации и т.д.2 При том, субъект управления направляет объекту управления управленческие команды, а объект управления, получая эти команды, функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Только тогда осуществляется процесс управления, когда объект управления выполняет команды субъекта управления. Т.е. управление – это целенаправленный и постоянный процесс Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008 - с. Маслов Е.В. Управление предприятием: учебное пособие/Под ред. Шеметова П.В. - М. ИНФРА - М.;
Новосибирск НГАЭиУ., 2008 - 312 с.
воздействия субъекта управления на объект управления.
Согласно Г.В. Атаманчуку, управление - это целеполагающее, т.е.
созидательное, продуманное, организующее и регулирующее воздействие людей на собственную общественную жизнедеятельность, которое может быть осуществлено как непосредственно (в формах самоуправления), так и через политические партии, общественные объединения, предприятия и т.д.) 3.
А Питер Друкер считал, что управление – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу4.
Таким образом, сегодня под управлением понимается либо непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, либо деятельность управляющего, воздействующего на объекты управления для достижения организационных целей.
Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслим без системы управления, что механизм, обеспечивающий процесс управления. А процесс управление - это множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно.
Рассмотрим содержание процесса управления, который состоит из этапов5:
1. Планирование – это процесс составление разных планов организации, в которых определяются цели и задачи организации. На данном этапе определяются что делать, как делать и почему это необходимо сделать.
Составляется план работ, уточняется бюджет, составляются различные карты работ. Важным в данном этапе является определение того, что члены будут делать, которые члены на данном этапе ставят цели, т.е.
желаемые результаты, для чего должны работать компании.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. М., 2007, с. Друкер П. Ф. Новая парадигма менеджмента (www.mann-ivanov-ferber.ru) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008 - с. 2. Организация – это процесс построения организационной структуры управления, а также определение полномочий и ответственностей как каждого отдела, так и каждого сотрудника предприятия. Организационная линейные, линейно-функциональные, матричные, проектные и т.д.
3. Мотивация побуждение человека к действиям. Человека можно мотивировать по средствам как материальных средств (например, повышение зарплаты, предоставление премии и т.д.), так и не материальных (например, похвала, угроза, повышение должности и т.д.).
4. Контроль – процесс определения степени выполнения цели организации, а также прослеживание реализации основных ответственностей сотрудников фирмы. В процессе всей деятельности руководитель осуществляет предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется в процессе планирования, здесь изучаются входы организации, ставятся стандарты, определяются критерии качества и уточняется масштаб деятельности. Текущий контроль уже проводится непосредственно во время работы. Здесь выявляются проблемы текущей работы, осуществляются преобразования, Заключительный контроль осуществляется в конце работы, т.е.
контролирует выходы. На данном этапе сопоставляются полученные результаты со стандартами, выявляются отклонения. Если отклонения в пределах допустимого никаких мер не предусматривается, а если нет, то проводятся определенные работы, даже могут изменить стандарты.
Эти все этапы управления взаимосвязаны между собой коммуникациями и управленческими решениями. Коммуникации – это передача информации между двумя и более людьми, а управленческие решения – процесс, направленный на разрешение разных проблем предприятия, начиная с выявления причин возникновения проблем.
Все этапы управления действуют не поочередно, а одновременно участвуют и присутствуют в управленческой деятельности организации, поэтому управление всегда выступает как целостный процесс Руководитель фирмы осуществляет процесс управления по средствам разных методов управления. Методы управления – средство воздействия субъектом управления на объект управления для достижения организационных целей, которые бывают три вида: социально-психологические, экономические, административные. Административные методы связаны с организационными и распорядительными процессами. Такими методами являются распределение ответственностей и обязанностей, определение времени перерыва и т.д.
Экономические методы имеют материальную основу, например, зарплата, премия и т.д. Социально - психологические - методы воздействия на психику и социальный статус человека.
В процессе управления также применяются принципы управления, что правила применяемые во время управления. Они бывают общие и частные 6.
Общими принципами управления являются:
1. Принцип применимости означает, что управление разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих на фирме сотрудников.
2. Принцип системности предусматривает, что управление охватывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи и открытости собственной структуры или системы туризма в целом.
3. Принцип многофункциональности заключается в том, что управление охватывает различные аспекты деятельности. Например: материальные (ресурсы, услуги), организационные (функциональные), смысловые (в достижение конечной цели).
Кибанов А.Я. Основы управления: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2009 - с. 4. Принцип интеграции. Этот принцип предполагает, что внутри системы различные системы отношений и взгляды сотрудников должны интегрироваться, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.
5. Принцип ориентации на ценности означает, что управление туризмом включен в окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях как частные услуги.
Частными принципами управления являются:
1. принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, 2. принцип научной обособленности правления, 3. принцип плановости, 4. принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности т.д.
Таким образом, управление – деятельность, направленная на достижение основной цели организации, во время которой важную роль играет система, процесс, методы и принципы управления.
1.2. Виды управленческой деятельности организации Основная деятельность руководителя управленческая, которая может быть разной в зависимости от разных уровней управления. В организации существуют три уровня управления: высшая или институциональная (совет директоров, генеральный директор), средний (руководители подразделений), низкий или технический (мастера и т.д.). Соответственно им существует три вида управленческой деятельности: стратегическая, тактическая и оперативная.
Стратегическое управление осуществляет высшее управление, которое определяет основные цели организации, разрабатывает стратегию фирмы.
Стратегическое управление осуществляется по следующим этапам 7:
1. Определение миссии и целей организации. Миссия – главная цель организации, а цель – желаемый результат, к которому стремится организация.
Каждая организация определяет свою миссию и соответственно ей свои цели и задачи, тем самым, формируя дерево целей.
2. Анализ внешней среды. Организация действует во внешней среде, т.е. в окружающей среде, факторы, которой влияют на деятельность последней. Анализ факторов внешней среды дают возможность определить возможности и угрозы предприятия. Факторы внешней среды делятся на две группы: прямые и косвенные. Прямые факторы внешней среды непосредственно влияют на деятельность организации. Ими являются поставщики, потребители, конкуренты, контактные аудитории, государственные органы управления и налогообложения.
Косвенные факторы внешней среды могут повлиять и могут не повлиять на социальные, политические, международные и т.д. Анализируя данные факторы, выявляются возможности, такие как лидирующие позиции на рынке, преданные клиенты, экономический рост в стране, низкие налоговые ставки и т.д., и угрозы, такие как повышение цен на ресурсы поставщиками, инфляция в стране, война, монополия и т.д.
3. Ситуационный анализ внутренней среды. Внутреннюю среду фирмы формирует руководитель, в нее входят производство, маркетинг, финансы, кадры и организационная культура. Данные компоненты формируют преимущества и недостатки фирмы. Преимуществами могут стать развитая рекламная кампания, высококвалифицированный персонал, сплочённый персонал и т.д., а недостатками - слабая реализационная сеть, низкая производительность труда, конфликты в персонале и т.д.
Веснин В.Р. "Основы менеджмента".- М.: Триада ЛТД; 2008 - с. Изучая и выявляя возможности и угрозы, преимуществ и недостатки, руководство фирмы определяет пути разрешения недостатков с помощью возможностей, а угрозы – с помощью преимуществ. Анализ внешней и внутренней среды называется СВОТ – анализом.
4. Выявление стратегических альтернатив. Выше представленный анализ дает возможность сформировать разные стратегические альтернативы.
5. Оценка альтернатив означает изучение каждой из стратегических альтернатив соответственно существующей ситуации.
6. Принятие стратегии, т.е. выбор той стратегии, которая более подходящая для данной организации в этой ситуации, и дающая возможность достичь основной цели.
7. Реализация стратегии, т.е. осуществление всех направлений стратегии.
8. Оценка стратегии – это определение насколько реализованы все положения и цели, отмеченные в документе.
стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.
Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.
Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.
Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели организации. Однако для того, чтобы найти эту важную цель необходимо владеть основами стратегического управления 8.
Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля 9.
Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».
Все применяемые методы оперативного управления делятся на:
Оперативное планирование:
- составление плана, нацеленного на конкретные результаты;
- поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;
планировании;
оперативного плана.
Оперативный учет управления:
- различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;
Белова Ю. Т. Еремина Б. Л. Организационные процессы управления предприятием.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012- с. Белова Ю. Т. Еремина Б. Л. Организационные процессы управления предприятием.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012- с. - распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;
- система внедренного документооборота.
Оперативный контроль:
- организация ежедневной работы с подчиненными;
- инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;
- использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.
Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.
Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.
Таким образом, в организации осуществляется стратегическое, тактическое и оперативное управление, что дает возможность реализовать основные цели и всю деятельность организации.
1.3. Структура управления предприятия Организационная структура управления – упорядоченная совокупность подразделений и руководящих звенев фирмы 10.
управления11. Первый – это формирование структуры управления исходя из Киселев В.В. Управление персоналом (теория и практика). – М.: ОАО “Издательство Экономика”, 2010 – с. Экономика предприятия: конспект лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009- с. внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления – иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды – органический тип. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Такой тип структуры получил название иерархический или бюрократический. Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
При том иерархический тип структуры имеет много разновидностей, функциональные и дивизиональные структуры 12.
Линейная организационная структура основана на принципе единства распределения поручений, по которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящее звено. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления (см. рис.1).
При такой организационной структуре каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Щегорцов В. А., Таран В. А. Менеджмент/учебник. М.: ИНФРА, 2010.- с. подразделения подразделения подразделения подразделения подразделения подразделения подразделения подразделения Рис. 1. Линейная организационная структура Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры являются:
однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
простое построение;
оперативность и точность управленческих решений;
жесткое руководство органами управления.
А недостатками являются:
сильная загрузка средних уровней управления;
концентрация власти в управляющей верхушке;
затруднительные связи между инстанциями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними предприятиями, которые осуществляют несложное производство.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления13. К таким функциям относятся производство, исследования, маркетинг, сбыт и т.д. С помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления (см. рис. 2).
Рис. 2. Функциональная организационная структура Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких, т.е. действует принцип многократной подчинённости, поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством выполняет постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Функциональные службы в своём составе обычно имеют специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.
К преимуществам такой структуры относятся:
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: организационные структуры - М.: ИНФРА-М, 2012, сокращение звеньев согласования;
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
укрепление вертикальных связей, усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.
К недостаткам относятся:
затруднённая коммуникация;
длительная процедура принятия решений;
неоднозначное распределение ответственности;
возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Линейно- штабная структура – это комбинация линейной структуры с системой выделения определённых функций 14. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают в выполнении отдельных функций управления линейному менеджеру.
Эти штабы могут:
находиться в нескольких уровнях управления;
образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления;
руководства).
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений. Но они не обладают правами принимать решения и руководить исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит высококвалифицированными специалистами.
Белова Ю. Т. Еремина Б. Л. Организационные процессы управления предприятием. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008, с. Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества:
способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
специализации работников;
точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров).
Также она имеет и недостатки:
Затрудняет горизонтальное согласование;
С трудом реагирует на изменение.
Самой распространенной из иерархических структур является линейнофункциональная организация управления, которая до сих пор широко используется во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (финансы, производство, маркетинг, исследования, разработки и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю компанию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей15.
Данные структуры наиболее эффективно действуют там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, это структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2008 – с. 89.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке»
отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из -за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре.
Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие организации перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления), на пространственное единство (региональная структура управления) или ориентированное на потребителя 16.
Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, которые ориентированы на производство и сбыт производственных отделений по отдельным группам или видам продуктов в материнской компании и передача им полномочий по управлению сбытовыми и производственными дочерними компаниями, расположенными и в своей стране, и за границей. Производственное отделение не ставит различий в методах управления между заграничными и отечественными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю. Координация деятельности между заграничными и отечественными фирмами в рамках производственного отделения либо координатором по Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: организационные структуры - М.: ИНФРА-М, 2012 - с.
121.
Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные связи с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.
Так как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных организаций во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых фирмах для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.
управленческая ответственность за деятельность фирмы на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по характеру и содержанию своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут и организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних производственных и сбытовых компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной компании. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации фирмы и осуществляет свою деятельность в тесной связи со всеми центральными службами. В некоторых фирмах региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональными подразделениями осуществляются финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства фирмы и центральных служб.
Региональная структура управления используется фирмами, которые выпускают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту являются недостатком этой структуры управления. Особенно эти трудности усиливаются для фирм, которые выпускают оборудование и имеют много линий продуктов. Другая важная проблема, которая возникает при региональной структуре управления, - это возможность копирования функциональной и линейной ответственности, особенно в региональных отделениях.
Организационная структура по потребителю. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
проектными, матричными и бригадными17.
Проективная структура – это временная структура, создаваемая для решения Белова Ю. Т. Еремина Б. Л. Организационные процессы управления предприятием. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012, с. определенной задачи. Такие структуры обычно используются для решения крупномасштабных задач. Для выполнения определенной задачи, набирается квалифицированный состав работников, а после выполнения распадается. Такая структура позволяет реализовать преимущества организации работ и единоначалия.
Матричная структура является структурой, в которой сочетаются преимущества механистических и органических структур управления. Такая структура позволяет решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведением специальных работ.
Бригадная структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. Основными принципами, на которых основывается данная структура, являются: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали и т.д.
Таким образом, существуют разнообразные виды структур управления, которые имеют как свои преимущества, так и недостатки, учитывая их, организации решают, который из структур ее более подходящий.
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ООО «АНГСТРЕМ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия Фирма «Ангстрем» производит бумажные и картонные упаковок в Республике Армения.Миссия ООО «Ангстрем» - производство качественных и недорогих бумажных изделий для удовлетворения текущих потребностей населения в упаковках разного рода. А его основными целями являются:
повышение рентабельности предприятия в текущем году, увеличение объемов производства бумажных и картонных упаковок, расширение ассортимента производства (салфетки и бумажные кухонные Финансовое положение фирмы Ангстрем достаточно стабильное, что видно по анализу основных финансовых документов общества (приложения А и Б).
За 2013 г. общая стоимость активов возросла на 8 %. Данное увеличение в большей степени было вызвано ростом оборотного капитала на 8,5%. Однако, если рассматривать структуру активов, то удельный вес внеоборотных активов увеличился на 1,95% и составил 15,05% стоимости активов. Увеличение произошло в основном за счет появления незавершенного строительства и увеличения стоимости основных средств в 0,2 раза.
Величина текущих активов в производстве составила на начало года 87,9% всех активов, на конец периода – 64,42 % всех активов, т.е. из стадии обращения средства перетекают в стадию производства. Основным фактором, повлиявшим на увеличение оборотного капитала в абсолютном выражении, является рост запасов.
Удельный вес запасов во всех активах увеличился с 45,7 % до 61,27%. С точки зрения устойчивости данная тенденция является отрицательной, т.к. она свидетельствует о снижении ликвидности оборотного капитала. Размер дебиторской задолженности в 2013 году повысился и составил 35,26% стоимости имущества. Это говорит о том, что эта часть текущих активов отвлекается на кредитование потенциальных поставщиков, услуг прочих дебиторов, а используется в процессе производства.
Характеризуя состояние активов предприятия необходимо отметить также о снижении их ликвидности. Отрицательным является недостаточный размер наиболее ликвидных активов: краткосрочных финансовых вложений и денежных средств. Как положительное можно отметь, что больше 80% активов предприятия принадлежат к активам с малой степенью риска. Кроме того, за 2013 год произошло увеличение доли собственных средств, что способствует увеличению финансовой устойчивости.
За анализируемый период в структуре пассивов произошли следующие изменения: доля собственного капитала увеличилась на конец 2013 г. с 7,7% до 8,4%. В относительном выражении собственный капитал вырос на 28,5%. С точки зрения финансовой независимости эта тенденция является позитивной. При этом на предприятии имеется значительная величина нераспределенной прибыли, размер которого на конец 2013г. снизился на 51,5%, т.е. более чем в 2 раза, что связано с вложением средств во внеоборотные активы. В структуре заемного капитала долгосрочные обязательства отсутствуют как на начало, так и на конец года. Что касается краткосрочных пассивов, то здесь наибольший удельный вес принадлежит кредиторской задолженности – 42,7%.
Выручка от реализации ООО «Ангстрем» в 2013 году снизилась на 48% по сравнению с показателем прошедшего года, а чистая прибыль увеличилась на 47%.
Таким образом, фирма «Ангстрем» является одной из современных отечественных производителей бумажных и картонных упаковок в Армении, финансовое состояние, которой в устойчивом состоянии.
2.2. Процесс, методы и особенности управления в ООО «Ангстрем»
Управление в организации «Ангстрем» рассматривается как процесс, который осуществляется всеми уровнями управления предприятия и преследует основную цель в удовлетворении потребностей граждан Армении в бумажных изделиях. Т.е. руководство фирмы все свои усилия и навыки применяет для ее эффективной, рентабельной деятельности.
Рассмотрение системы управления предприятия, подразумевает изучение структуры, процесса, основных методов и уровней управления фирмы.
Структура управления подробно изучена в подпункте 2.3.
Как было выше отмечено, на практике существует три метода управления:
экономические, административные и социально-психологические. Экономические методы имеют материальную основу, ими являются система заработной платы, премии и т.д. Административные – организационные и распорядительные методы, т.е. распорядок дня, разъяснение прав и обязанностей каждого из подразделений и сотрудников и т.п. А социально- психологические – это способы воздействия на психику и социальный статус рабочего с помощью, например, похвалы или угрозы и другие.
неэффективно осуществляются, такие как административные методы. Это проблема связана с тем, что в организации множество руководителей, множество из которых не знают, даже за что они отвечают, чтобы еще разъяснять обязанности и права своих рабочих. Социально - психологические методы также эффективно не осуществляются, т.е. в организации мало обращают внимание на психологические факторы своих сотрудников, что снижает эффективность как системы управления, так и всей деятельности фирмы.
В любой организации существуют три уровня управления: высшее, среднее и низшее. Высшее, т.е. стратегическое управление осуществляет Общее собрание участников и генеральный директор. На данном этапе решаются все важнейшие вопросы организации, такие как разработка стратегии, формирование организационной структуры управления и т.д. Средним звеном управления являются исполнительный директор и руководители отделов, которые осуществляют тактическое управление – мероприятия направленные на обеспечение реализации стратегии фирмы. Оперативное управление осуществляет низшее звено управления, т.е. мастера цехов, которые отвечают за весь процесс производства. Как видим, все три уровня управления в организации действуют.
Хотя здесь стратегическое управление имеет свои недостатки, например, как мы выяснили, неэффективно разработана организационная структура управления, в организации действует поверхностно разработанная стратегия.
Процесс управления состоит из планирования, организации, мотивации и контроля. Взаимосвязь между ними обеспечивают коммуникации и управленческие решения.
В ООО «Ангстрем» планирование также осуществляется на трех уровнях – стратегическом, тактическом и оперативном. Стратегическое планирование подразумевает разработку эффективной стратегии, тактическое – правильную тактику для реализации стратегии, а оперативное планирование – текущее, повседневное планирование деятельности фирмы. Так как в организации есть проблема с неэффективно разработанной стратегией, отраженной только на бумаге, следовательно, формируется проблема в стратегическом планировании, которое необходимо совершенствовать.
Процесс организации означает формирование организационной структуры управления и определение прав и обязанностей каждого из сотрудников. Данный процесс также неэффективен, так как в организации действует неэффективная организационная структура управления.
Мотивация – мероприятия побуждения рабочих к деятельности. В организации «Ангстрем» действует материальная мотивация, т.е. в основном рабочих стимулируют с помощью зарплаты и премий, социально – психологические методы очень мало применяются на практике предприятия.
Контроль осуществляется как во время текущей деятельности предприятия, так и в конце всей деятельности фирмы для определения достижения целей фирмы.
Связывающие звеня основных этапов управления – коммуникации и управленческие решения, также имеют важное применение в организации. Но здесь есть недостатки в передачи информации с высшего уровня управления к низшему, т.е. неэффективно перераспределяются информационные потоки, что также плохо отражается на управлении и всей деятельности фирмы.
Таким образом, в системе управления «Ангстрем» существует ряд недостатков, решение которых необходимо для повышения эффективности всей деятельности фирмы.
2.3 Анализ структуры управления предприятия Организационная структура управления ООО «Ангстрем» (см. Пр. В) линейно-функциональное.
Высшим органом управления ООО «Ангстрем» является общее собрание участников, компетенция которых определяется уставом фирмы. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
1. разработка стратегии и определение основных направлений деятельности данной организации;
2. изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;
3. внесение изменений в учредительный договор;
4. образование исполнительных органов данной организации и досрочное прекращение их полномочий;
5. утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
6. принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества;
7. утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность ООО (внутренних документов ООО);
8. назначение аудиторской проверки;
9. принятие решения о реорганизации или ликвидации ООО;
10. назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
11. решение иных вопросов, предусмотренных законом РА «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Очередное общее собрание участников общества проводится в сроки, определенные уставом, но не реже чем один раз в год. Очередное общее собрание участников организации созывается ее исполнительным органом. При том, согласно уставу компании общее собрание участников организации проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года. Внеочередное общее собрание участников ООО «Ангстрем» проводится, если проведения такого общего собрания требуют интересы общества и его участников.
Исполнительным органом общества является генеральный директор, которого назначает общее собрание участников ООО «Ангстрем» на срок, определенный уставом. Притом им может быть и не один из числа его участников.
Основными функциями, возложенными на генерального директора, являются:
осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с ее уставом;
обеспечение соблюдения законности в деятельности общества;
составление стратегических и текущих планов общества;
выполнение поручений общего собрания акционеров;
организация работы общества и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений;
организация производственно-хозяйственной деятельности общества на основе широкого использования новейшей техники и технологии;
обеспечение фирмы всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности;
защита имущественных интересов общества в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления и т.д.
Генеральный директор ООО «Ангстрем» имеет право:
составлять и подписывать документы, относящиеся к уровню его компетенции;
представлять интересы общества без доверенности в учреждениях, организациях, государственных органах власти и управления;
заключать и расторгать от имени данной организации любые виды договоров, в том числе трудовые;
открывать все виды счетов общества в банках;
утверждать и подписывать должностные инструкций подчиненных сотрудников, приказы, распоряжения, давать в пределах своей компетенции указания, обязательные к исполнению подчиненными сотрудникам;
утверждать правила трудового распорядка дня и другие внутренние документы общества, относящиеся к его компетенции;
распоряжаться имуществом и денежными средствами общества;
выдавать доверенности;
утверждать штатное расписание;
принимать на работу и увольнять сотрудников, а также поощрять и привлекать их к дисциплинарной и материальной ответственности, определять систему, формы и размер их оплаты труда и материального поощрения и т.д.
Генеральный директор общества «Ангстрем» несет ответственность:
за некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей и неисполнение прав, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией;
(бездействием) в процессе исполнения им функций и обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией;
за разглашение информации, содержащей служебную тайну;
за невыполнение Должностных инструкций подчиненными сотрудниками, за несоблюдение ими Правил внутреннего трудового распорядка, Правил техники безопасности, охраны труда, противопожарной защиты и других внутренних нормативных документов Общества.
Под подчинением генерального директора находятся его заместитель и исполнительный директор, под подчинением которого находятся р уководители всех отделов (директор по технологии, финансам, производству и т.д.), каждый из которых осуществляет перед ним поставленные задачи и несет ответственности.
Например, директор по производству руководит за деятельностями трех цехов, т.е.
за всем производством и несет ответственность за него.
В данной организации множество отделов, такие как общего отдела, отделов кадров, качества и юридического, снабжения, маркетинга и рекламы, плановорасчетный и т.д. Рассмотрим основную деятельность некоторых отделов ООО «Ангстрем».
Отдел качества занимается вопросами обеспечения качества продукции.
Данный отдел управляет качеством продукции, повышением параметров качества, а также технологиями повышения последнего и т.д.
Юридический отдел отвечает за вопросы юридического обеспечения, т.е.
все проблемы связанные с юриспруденцией осуществляет данный отдел.
Общий отдел отвечает за вопросы производства продукции также как и цеха.
Отдел кадров занимается вопросами планирования, сбора, организации и контроля за кадрами.
Отдел маркетинга и рекламы решает все вопросы, связанные со стимулированием бумажной продукции фирмы. Целями данного отдела являются разработка рекомендаций по проведению исследований внутренней и внешней среды. Его основными задачами являются: изучение рынка бумажных пакетов, оценка его конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей; мониторинг конкурентной среды и позиций организации на рынке;
изучение факторов, определяющих интерес либо отсутствие заинтересованности потребителей к продукции общества; выработка рекомендаций по совершенствованию создания и обеспечения максимально возможного жизненного цикла продукции фирмы.
Отдел снабжения отвечает за все вопросы, связанные с привлечением ресурсов на предприятии и их контролем.
Отдел по поставкам разрабатывает сбытовую политику фирмы «Ангстрем»
и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности сбыта продукции.
Бухгалтерия обеспечивает организацию постоянным контролем финансовыми потоками фирмы, а планово - расчетный отдел осуществляет анализ всех финансовых потоков. Отдел информационного обеспечения обеспечивает вышеуказанные два отдела финансовой информацией, так как он является центром всей информации на предприятии.
Процесс производства в организации осуществляется всеми тремя цехами, которые руководит директор по производству. Эти подразделения отвечают за все производство бумажных пакетов фирмы.
Технический отдел обеспечивает бесперебойную работу цехов с помощью контроля за всем техническим сооружением, его обновлением и ремонтом.
Энергетическое обеспечение отвечает за все мероприятия связанные с энергетическим обеспечением.
Транспортный отдел отвечает за все вопросы транспортировки произведенной продукции и ресурсов организации.
Служба безопасности обеспечивает безопасность всей деятельности в организации «Ангстрем».
Социально - экономический отдел проводит анализ социальноэкономического положения фирмы и выявляет пути и методы повышения эффективности деятельности фирмы.
Таким образом, в ООО «Ангстрем» действующая организационная структура управления не эффективна, так как множество функций расширены между разными отделами, в организации много руководителей, есть отделы, которые не к месту и есть отделы, наличие которых очень важно, но они отсутствуют. Поэтому, на наш взгляд, важно реорганизовать эту структуру, что повысит эффективность финансовых показателей и всей деятельности фирмы.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ «АНГСТРЕМ»
3.1 Проблемы и пути решения развития управленческой деятельности в организации Любая организация, стремящая к развитию, применяет разные инновации как в своей деятельности, т.е. ассортименте, технологиях и т.д., так и в системе управлении.Инновации в управлении подразумевают применение новых методов и технологий управления, новых знаний и навыков руководителей в организации и т.д. Это очень важно для совершенствования всей деятельности фирмы.
На наш взгляд, фирма «Ангстрем» также должна постоянно вводить нововведения в своей деятельности, а также в своей системе управления.
В обществе множество руководителей старшего возраста, что имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Например, положительным является большой их опыт, а отрицательным - не желание постоянного развития и приобретение новых знаний и навыков деятельности и новой парадигмы менеджмента, так как они считают, что многое знают и им не нужно изучать что то новое. Это отрицательно влияет на управленческую деятельность, так как внешний мир постоянно меняется и важно успевать за всеми изменениями, совершенствуя и внедряя новые аспекты в деятельность организации. Поэтому и нами предлагается внедрение системы управления на основе новых знаний, т.е.
применять систему обучения, переквалификации и тренингов как руководителей фирмы, так и всех рабочих. Т.е. в организации будет существовать необходимость постоянного совершенствования навыков и знаний всех и всему этому соответственное определение их мотивации.
Внедрение подобной системы управление даст возможность фирме «Ангстрем» постоянно совершенствоваться, маневрироваться и развиваться.
Другой проблемой системы управления ООО «Ангстрем» является необходимость реорганизации и изменения организационной структуры управления, так как здесь множество недостатков: наличие не нужных подразделений, отсутствие важных отделов и т.д., но наши предложения будут представлены ниже в пункте 3.2.
Следующим немаловажным вопросом является совершенствование деятельности высшего управления, т.е. стратегическое управление осуществляется достаточно неэффективно. Это обусловлено в первую очередь тем, что разработанная стратегия фирмы «Ангстрем» очень простая и в реальности на практике не реализуется. Она представлена только на бумаге.
Реализация всей деятельность организации зависит в первую очередь о т высшего управления, так как оно определяет основные направления деятельности, организационную структуру управления и т.д., и если оно работает плохо, то в данной ситуации возникают множество проблем в фирме. Поэтому очень важно решить эту задачу, в первую очередь, с помощью приглашения консультанта по трейнингу разработки эффективной стратегии фирмы. Специалист данной сферы участников общего собрания обучит навыкам разработки стратегии, реализации свот – анализа, ее видам, реализации. Во- вторых важно осуществлять анализ внутренней и внешней среды организации и выявление положительных и отрицательных сторон деятельности фирмы, ее возможностей и угроз. Реализация данного процесса очень важно, так как это даст возможность изучить существующую ситуацию и определить все мероприятия развивающие деятельность «Ангстрем», правильно разработать стратегические альтернативы и выбрать эффективную стратегию действий фирмы. В настоящей ситуации без анализов невозможно предпринимать правильные шаги в фирме.
В процессе управления здесь также есть недостатки, такие как неэффективно осуществляется процесс планирования, т.е. в организации цели и задачи принимаются спонтанно, не учитывая имеющиеся ресурсы и возможности, что также отрицательно влияет на систему управления «Ангстрем».
Поэтому необходимо повысить важность реализации планирования в организации. И особенно стратегического планирования. Стратегия – это план всей деятельности и путей ее развития в долгосрочном периоде, поэтому очень важно правильно ее разрабатывать и выбирать ту стратегию, которая направит фирму на развитие или стабильное существование, но не на ликвидацию.
Процесс организации в фирме также в плачевном состоянии, так как здесь действует неэффективная структура управления, и нет правильно разграниченных прав и обязанностей сотрудников фирмы. Эту проблему также важно решить, что можно сделать с помощью совершенствования организационной структуры управления и применения административных методов управления.
В фирме применяется материальная мотивация, что не всегда эффективно действует на рабочую деятельность сотрудников ООО «Ангстрем», так как люди разные и не всегда они думают только о деньгах, они также нуждаются в похвале, грамотах, карьерном росте, участии в процессе управления и т.д., поэтому руководство фирмы должно также пересмотреть свою систему мотивации и дополнить ее также нематериальными методами.
В процессе контроля нет проблем. Руководство «Ангстрем» очень тщательно и эффективно осуществляет как предварительный и текущий контроль, так и заключительный.
В связывающих элементах процесса управления также есть проблемы. В принятиях управленческих решениях все в порядке, а вот в коммуникационном процессе – нет. Здесь проблема в том, что плохо осуществляется передача потоков информации между руководством и сотрудниками, высшим и низшим руководством. Часто возникают помехи и преграды, что отрицательно влияет на реализацию приказов. Для этого очень важно ликвидировать все коммуникационные преграды и обеспечить взаимосвязь между всеми уровнями управления и сотрудниками.
Руководство фирмы применяет все три метода управления. На наш взгляд, оно должно повысить эффективность реализации как административных методов, так и социально - психологических, что также повысить эффективность управленческой и всей деятельности фирмы.
В процессе реализации очень важную роль играют человеческие отношения, так как если сотрудники сплочённые и уважают как друг друга, так и своего руководителя, все их усилия будут направляться на эффективную деятельность фирмы. Поэтому очень важно развивать корпоративную культуру фирмы. Корпоративная культура – это обычаи, праздники и иные особенности фирмы, которые объединяют сотрудников фирмы в одну организацию и направляют их все усилия на реализацию совместной организационной цели.
Наличие развитой корпоративной культуры, а также управленческой культуры тоже является одним из методов повышения эффективности системы управления фирмы.
И в конце необходимо отметить, что для решения вопросов, как сделать организацию успешной, как поднять производительность, выполнять работу результативно и эффективно – простых и надежных схем и формул не существует.
Но в области управления есть проверенные практикой теории, которые дают возможность менеджерам выработать оптимальный подход к достижению указанных целей. Ими являются следующие характеристики успешного менеджмента18:
экспериментируй, испытывай, делай, проверяй.
2. Лицом к потребителю - компании ориентируются на запросы людей, надежность, хорошее предпродажное и послепродажное обслуживание своих Арутюнян С.В. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Ер.: «Арег», 2012 – с. товаров. Т.е., они внимательно изучают потребности и пожелания клиентов.
3. Самостоятельность и предприимчивость – компании, склонные к нововведениям, способствуют тому, чтобы в организации было много самостоятельно мыслящих лидеров. При этом поощряется оправданный риск и всячески поддерживаются интересные начинания.
4. Производительность – посредством людей – достигается при отношении к персоналу предприятия как к главному источнику качества продукции и росту производительности труда (т.е. в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук).
5. Связь с жизнью и верность своему делу.
6. Простота формы, минимальный штат управления.
7. Свобода и жесткость одновременно.
3.2. Совершенствование организационной структуры управления Развитие системы управления организации подразумевает, в первую очередь, совершенствование – реорганизацию организационной структуры управления предприятия. Т.е. одной из важнейших задач повышения эффективности системы управления на предприятии «Ангстрем» является формирование наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию всех сред фирмы.
Организационная структура управления определяет эффективность предприятия и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью.
Неоправданное включение лишних элементов организационной структур управления или исключение необходимых для реализации определённых функций, отрицательно влияет на эффективность управления, поэтому и структура организации должна быть такой, чтобы направляла все усилия и ресурсы на эффективную деятельность предприятия и обеспечивала реализацию его стратегии.
Реорганизация или совершенствование организационной структуры управления осуществляется на основе существующей структуры и из-за разных изменений во внешней и внутренней среды организации. Так, часто фирмы меняют свои цели и приоритеты, стратегию, что требует необходимости и изменения их организационной структуры управления. Но в реальности часто фирмы это не осуществляют, что формирует проблемы и снижает эффективность всей деятельности фирмы. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать организационную структуру управления, учитывая изменения как в окружающей среде, так и внутри организации.
Изменение организационной структуры должно осуществляться так, чтобы обеспечить эффективное решение всех типов задач, стоящих перед организацией, а также реализации всех ее целей.
Структурные подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления.
При совершенствовании организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства) то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек.
Модель эффективной организационной структуры управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу, – сложная система организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия 19:
бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, чёткое выполнение её функций;
структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;
обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;
организационная структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;
не должно быть излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.
Таким образом, исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура для фирмы – это та, которая позволяет эффективно Экономика предприятия: конспект лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009- с. взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
Рассмотрим проблемы и пути совершенствования организационная структура управления ООО «Ангстрем». В фирме действует линейно – функциональная структура управления, которая имеет как свои преимущества, так и недостатки.
Такие как преимущества – наличие правильного разделения труда в формировании разных функциональных подразделений, ответственных за свою деятельность, а также наличия принципа единоначалия, а недостатки – наличие усложненной структуры, увеличение численности управленческого штата. В структуре «Ангстрем» также существуют ей присущие недостатки, такие как наличие не нужных подразделений, повторяющиеся функции, отсутствие важных отделов и процессов в деятельности фирмы. Таким образом, организационная структура управления фирмы «Ангстрем» нуждается в некоторых изменениях с целью разрешения вышеупомянутых недостатков.
Такими изменениями могут быть:
1. Объединение некоторых подразделений фирмы. Например, отделы маркетинга и рекламы, снабжения и поставок можно объединить в один единый отдел маркетинга, основными обязанностями которого являются: изучение спроса в бумажных пакетах, реализация разных маркетинговых исследований, организация реализации продукции, деятельности и паблик рилейшенс в фирме и т.д.
бухгалтерии, основными обязанности которого будут: изучение, расчет и анализ финансового состояния фирмы, определение рентабельности и путей ее повышения, расчет текущих издержек, осуществление бухгалтерского учета и т.д.
Это мероприятие даст возможность уменьшить общие затраты и повысить эффективность деятельности «Ангстрем».
2. Снизить количество и уровни управления. В организации уровни управления следующие: Общий совет участников, генеральный директор, его заместитель, исполнительный директор, руководители отделов (шесть директоров отделов), мастера. В такой малой организации как «Ангстрем», на наш взгляд очень много руководящих должностей, поэтому и нами предлагается сокращение количества последних, так как это отрицательно влияет на систему управления и деятельность фирмы. На наш взгляд, нет необходимости иметь и генерального директора, и его заместителя, и исполнительного руководитель – исполнительный директор. Также можно сократить количество директоров отделов фирмы. Эти мероприятия также повысят эффективность управляемости подчинёнными фирмы и повысит их результативность.
3. Создать отдел производства вместо общего отдела. Общий отдел, директор по производству и цеха в данной организации отвечают за одну и ту же функцию – за производства. Это снижает эффективность производственного процесса, так как Общий отдел подчиняется генеральному директору, а цеха – директору по производству, последний же – исполнительному директору. Взаимосвязь между ними непонятная, поэтому лучше будет, если в организации закроется Общий отдел и вместо этого откроется отдел производства, подчиняющейся директору по производству и в который бы входили производственного процесса, анализ технических возможностей фирмы, определение путей совершенствования производства, применение новых технологий и т.д.
Сформировать инновационный отдел, который будет постоянно разрабатывать мероприятия по внедрению нововведений как в деятельности организации, ее ассортименте, системе управления и т.д.
обществе и экономике любая фирма действует в неопределенности, из-за чего она может нести потери. Это неопределенность формирует понятие риск, т.е. вероятность несения потерь или получения прибыли. Так отдела риск - менеджмента будет осуществлять следующие процедуры: разработка рисковой стратегии фирмы, определение рисков, присущих деятельности фирмы; количественная и качественная оценка их уровней; определение основных методов управления рисками (например, лимитирование, страхование, резервирование и т.д.), контроль и т.д.
Формирование отделов риск-менеджмента и инноваций уменьшит ее финансовые потери и внесет изюминку в деятельности организации и тем самым повысит эффективность всей ее деятельности.
Таким образом, осуществляя нами предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Ангстрем», она будет иметь вид, представленный на рисунке 3.
Данные изменения организационной структуры управления в настоящее время дадут возможность ООО «Ангстрем»:
внедрить инновации в деятельность фирмы, повысить гибкость и конкурентоспособность фирмы, уменьшить управленческие и организационные затраты фирмы, оперативность принимаемых решений, определить вероятности несений потерь и пути их минимизации, повысить маркетинговую и производственную деятельность фирмы.
Отдел качества Юридический Отдел кадров Социально-эконом. Инновационный безопасности менеджмента Рис.3. Предлагаемая организационная структура управления ООО
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной экономике любая организация имеет свою специфическую систему и структуру управления, которые она должна постоянно совершенствовать из-за постоянного изменения внешней среды.Управление - непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, а также особая деятельность субъекта управления направленная на объект с целью достижения миссии организации. Управление в организации осуществляется на трех уровнях: высшем (стратегическое), среднем (тактическое) и низшем (оперативное). В управлении применяются разные методы и принципы управления. Основными методами управления являются экономические, социально-психологические и административные методы, которые в организациях менеджеры применяют в совокупности, а принципами управления бывают двух видов: общие и конкретные. Структура управления организации в свою очередь может быть адаптивной и бюрократической. При том данные две структуры также делятся на разновидности, так бюрократические на линейные, линейнофункциональные, линейно-штабные, функциональные и дивизиональные, а адаптивные – бригадные, матричные и проектные.
В данной работе рассмотрена система и структура управления ООО «Ангстрем».
Фирма «Ангстрем» является одним из передовых производителей бумажных и картонных упаковок в Республике Армения.
Управление в данной организации рассматривается как процесс, который осуществляется всеми уровнями управления предприятия и преследует основную цель в удовлетворении потребностей граждан Армении в бумажных изделиях. Т.е.
руководство фирмы все свои усилия и навыки применяет для ее эффективной, рентабельной деятельности.
Изучение системы управления предприятия, подразумевает изучение структуры, процесса, основных методов и уровней управления фирмы.
Организационная структура управления данной организации - линейнофункциональная, в которой высшим органом управления является общее собрание участников. Оно решает наиважнейшие проблемы в организации. Следующим звеном управления являются генеральный директор, его заместитель, исполнительный директор, а также директора разных подразделений. В данной фирме множество отделов, таких как отдел качества, юридический отдел, отдел маркетинга и рекламы, снабжения, поставок, бухгалтерия и т.д., каждый из которых осуществляет разные функции. Так, например, технический отдел отвечает за техническое обеспечение в организации, планово-расчетный - за анализ финансовых показателей. Все их действия направлены на решения основных проблем организации и развитии всей деятельности «Ангстрем».
В «Ангстрем» применяются все три метода управления, т.е. экономические, административные и социально-психологические, но некоторые осуществляются неэффективно, такие как административные методы. Это проблема связана с тем, что в организации множество руководителей, множество из которых не знают, даже за что они отвечают, чтобы еще разъяснять обязанности и права своих рабочих. Социально психологические методы также эффективно не осуществляются, т.е. в организации мало обращают внимание на психологические факторы своих сотрудников, что снижает эффективность как системы управления, так и всей деятельности фирмы.
Как в любой организации так и в «Ангстрем» существуют три уровня управления: высшее, среднее и низшее. Высшее, т.е. стратегическое управление осуществляет Общее собрание участников и генеральный директор. На данном этапе решаются все важнейшие вопросы организации, такие как разработка стратегии, формирование организационной структуры управления и т.д. Средним звеном управления являются исполнительный директор и руководители отделов, которые осуществляют тактическое управление – мероприятия направленные на обеспечение реализации стратегии фирмы. Оперативное управление осуществляет низшее звено управления, т.е. мастера цехов, которые отвечают за весь процесс производства. Все три уровня управления в организации действуют, но здесь в стратегическом управлении существуют недостатки, например, как мы выяснили, неэффективно разработана организационная структура управления, в организации действует поверхностно разработанная стратегия.
В ООО «Ангстрем» процесс управления реализуется с помощью этапов планирования, организации, мотивации и контроля. Взаимосвязь между ними обеспечивают коммуникации и управленческие решения.
Таким образом, на наш взгляд, совершенствование системы управления ООО «Ангстрем» возможно с помощью следующих мероприятий:
Внедрение системы управления на основе новых знаний, т.е.
применять систему обучения, переквалификации и тренингов как руководителей фирмы, так и всех рабочих.
Постоянно вводить нововведения в свою деятельность, в том числе и в Повышение эффективности деятельности органов высшего управления, т.е. улучшение процесса стратегического управления – разработки стратегии с помощью анализа внешней и внутренней Совершенствование организационной структуры управления фирмы с помощью следующих мероприятий: 1. Объединение некоторых подразделений фирмы. Например, отделы маркетинга и рекламы, снабжения и поставок можно объединить в один единый отдел маркетинга, основными обязанностями которого являются: изучение спроса в бумажных пакетах, реализация разных маркетинговых исследований, организация реализации продукции, стимулирование произведенных продуктов, разработка маркетингового плана и стратегии, организация рекламной деятельности и паблик рилейшенс в фирме и т.д. 2. Снизить количество и уровни управления.
В организации уровни управления следующие: Общий совет участников, генеральный директор, его заместитель, исполнительный директор, руководители отделов (шесть директоров отделов), мастера.
На наш взгляд, нет необходимости иметь и генерального директора, и его заместителя, и исполнительного директора. Эту функцию может реализовать только один руководитель – исполнительный директор.
Также можно сократить количество директоров отделов фирмы. Эти мероприятия также повысят эффективность управляемости подчинёнными фирмы и повысит их результативность. 3. Создать отдел производства вместо общего отдела. 4. Сформировать инновационный отдел, который будет постоянно разрабатывать мероприятия по внедрению нововведений как в деятельности организации, ее ассортименте, системе управления и т.д. 5. Создать отдел риск – менеджмента, так как в современном обществе и экономике любая фирма действует в неопределенности, из-за чего она может нести потери. Это неопределенность формирует понятие риск, т.е. вероятность несения потерь или получения прибыли. Так отдела риск - менеджмента будет осуществлять следующие процедуры:
разработка рисковой стратегии фирмы, определение рисков, присущих деятельности фирмы; количественная и качественная оценка их уровней; определение основных методов управления рисками (например, лимитирование, страхование, резервирование и т.д.), контроль и т.д.
Улучшение процесса управления в фирме с помощью развития стратегического планирования, повышения эффективности организационного процесса и развития применения нематериальных методов мотивации рабочих фирмы. Здесь также необходимо улучшить передачу информации между сотрудниками и руководством.
Пересмотреть применяемые административные и социальнопсихологические методы управления.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Арутюнян С.В. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Ер.: «Арег», 2012 – 145с.2. Асатрян М.В. Менеджмент. – Ер.: «Тнтесагет», 2013 – 202с.
3. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. М., 2007- 204c.
4. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для студ. экон.
вузов. - Минск: «Высшая школа», 2011- 271с.
5. Бермут К.Н. Организация деятельности современного предприятия.- М.:
ЮНИТИ, 2010- 132с.
6. Белова Ю. Т. Еремина Б. Л. Организационные процессы управления предприятием.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012- 245с.
7. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: ООО «Мисанта», 2009- 532с.
8. Брум Дж. Л. Современные проблемы управления. www.smanagement.ru 9. Бурундук Г.Н. Управление на предприятии: Учебник - М.: «Феникс», 2013 – 321с.
10. Веснин В.Р. "Основы менеджмента".- М.: Триада ЛТД; 2008 - 384 с.
11. Габриелян М.Д. Риск-менеджмент.- Ер.: «Нойан тапан», 2012- 112с.
12.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: организационные структуры - М.: ИНФРА-М, 2012, 345с.
13. Грибов В.Д. Экономика предприятия сервиса: учебное пособие.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2010- 322 с.
14. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие, и.
2-е.- М.: Финансы и статистика, 2009- 487с.
15. Друкер П. Ф. Новая парадигма менеджмента (www.mann-ivanov-ferber.ru) 16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: Нижегородский инс-т менеджмента и бизнеса, 2010 - 713 с.
17. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010 – 346с.
18. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М.
Короткова; Гос. ун-т. управления. – М.: Инфра _ М, 2012. – ( Вопрос ответ).
- 176с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. - М.:
ИНФРА - М., 2009 - 447 с.
20. Киселев В.В. Управление персоналом (теория и практика). – М.: ОАО “Издательство Экономика”, 2010 – 178с.
21. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2009 - 315с.
22. Маслов Е.В. Управление предприятием: учебное пособие/ Под ред.
Шеметова П.В. - М. ИНФРА - М.; Новосибирск НГАЭиУ, 2008 - 312 с.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008 - 700с.
24. Основы менеджмента: Учебное пособие. Под ред. О.И. Брасова – М.:
ИНФРА – М, 2010 – 450с.
25. Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я.
Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 478с.
26. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2008- 158 с.
27. Смекалов П.В. Практикум по экономическому анализу деятельности предприятий АПК/ П.В. Смекалов, М.Н. Малыш. -СПб, 2008- 287с.
28. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/под ред.проф. Шлендера - М.:ЮНИТИ-ДАНА.2009. - 320 с.
29. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. - 2е изд. - М.:ИНФРА-М., 2012 - 534 с.
30. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2011 - 378с.
31. Хмыз О. Международные слияния и поглощения акционерных компаний// Экономист. – 2009 – 212с.
32. Холл Р.Х. Организация: структура, процессы, результаты - СПб.: Питер, 2008- 322с.
33. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации: Курс лекций - М.:
Инфра-М, 2009- 452с.
34. Щегорцов В. А., Таран В. А. Менеджмент/учебник. М.: ИНФРА, 2010- 231с.
35. Швандр В.А. Экономика предприятия. Тесты, задачи, ситуации: Учебн.
пособие для вузов/ В.А. Швандр, В.П. Прасолова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008- 261с.
36. Экономика предприятия: конспект лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009- 425с.
37. Экономика предприятия: уч. пособие/ Гаспарян Д.Р.: Ер.: «Арег», 2011с.
38. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическом менеджменте.
39. http://www.business.com 40. www.arlis.am 41. www.angstrem.am 42. www.parliament.am 43. www.economics.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
«