«Алекс Экслер OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России Озон – живая легенда Рунета. Он существует с 1998-го и до сих пор удерживает пальму первенства среди книжных интернет-магазинов. В этой книге – вся его ...»

OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России //Манн, Иванов и Фербер, Москва, 2010

ISBN: 978-5-91657-068-7

FB2: “MCat78 ”, 26 April 2010, version 1.0

UUID: mcat78-50b31082-a252-102d-a526-1d76f97d8628

PDF: fb2pdf-j.20111230, 13.01.2012

Алекс Экслер

OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России

Озон – живая легенда Рунета. Он существует с 1998-го и до сих пор удерживает пальму первенства среди книжных интернет-магазинов. В этой книге – вся его история.

Вы узнаете, «какой путь за десять лет прошел OZON.ru, кем и как был придуман, как развивался, какие инвесторы работали с ним в различные периоды, какие проблемы перед ним стояли, как они решались, какие инновации применялись, какие «грабли» попадались на его пути».

Если у вас в планах собственный интернет-проект, если вы уже работаете в интернет-бизнесе или вам просто интересно, что происходит по ту сторону монитора при заказе онлайн, – прочитайте эту книгу.

Содержание От автора и издателей Сначала была IT-компания Появился OZON.ru 2000 год. OZON.ru с новым владельцем 2001 год. IT наступает!

2002 год. Новая витрина и бэк-офис, объединение с «PPE-Групп»

2003 год. Новый склад, редизайн 2004 год. Новое железо аналитика, черный PR 2005 год. Крупная реструктуризация 2006 год. Тверь 2007 год. Мета-система CRM, развитие и новые сервисы Службы, сервисы и основные идеи Заключение Алекс Экслер OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России Самая серьезная стратегическая ошибка – ошибка бездействия.

Джефф Безос, основатель Amazon.com И в России что-то можно сделать. Не обязательно украсть.

Александр Егоров, генеральный директор компании «Рексофт», основатель OZON.ru Если в компании долгое время все хорошо – значит, скоро рухнет все, потому что так не бывает.

Владимир Долгов, занимавший руководящие должности в OZON.ru в течение пяти лет Наше развитие сейчас ничто не тормозит!

Бернар Люке, генеральный директор OZON.ru От автора и издателей Несмотря крайней мере, можно отметить несколько периодов: зарождение Рунета в 1995–1998 годах, бурные дваускорение развития с 2004 года по сегона то что русскоязычному Интернету – Рунету – немного лет, его история уже делится на Древнейшую, Древнюю, Средние века и Современную. По года раздувания доткомовского пузыря в 1999–2000 годах, всеобщее уныние и медленный выход из кризиса в 2001–2003 годах и, наконец, постепенное дняшний день, дающее повод для определенного оптимизма.

Соответственно, и проекты в Интернете условно делятся по принадлежности к тем или иным историческим рунетовским эпохам: зубры, созданные в 1996–1997 годах, монстры 1998–1999 годов, давно лопнувшие «пузыри», созданные на подъеме мирового интернетовского бума, и новые проекты, к которым обычно относят сайты, появившиеся после 2002–2003 годов.

Что интересно, немногочисленные столпы нынешнего Рунета в основном представлены проектами, которые стартовали еще до 1999 года. И их можно пересчитать буквально по пальцам: патриарх Rambler, всегда активно развивающийся Яndex, незыблемый Mail.ru, ну и, конечно, самый большой по ассортименту рунетовский интернет-магазин OZON.ru, который, казалось, существовал всегда. Эти проекты были созданы тогда, когда еще мало кто мог предположить, во что превратится Рунет. Они пережили тяжелейший кризис в IT-сфере, они выстояли и выжили, так что сейчас вполне заслуженно несут звание самых крупных и самых влиятельных проектов Рунета.

В этой книге речь пойдет об интернет-магазине OZON.ru – проекте, который родился в 1998 году в санкт-петербургской IT-компании «Рексофт» по принципу «а давайте попробуем сделать российский Amazon.com», затем был продан инвестиционной компании ru-Net Holdings в декабре 1999 года буквально за пару часов до исторического заявления Бориса Ельцина о добровольной отставке. Мы будем говорить о проекте, чье существование в некоторые из тяжелейших периодов находилось под большим вопросом, интернет-магазине, который прошел через огонь неблагодарности некоторых клиентов, воду мутных волн «черного пиара» и медные трубы различных премий и наград, чтобы к 2009 году выйти на оборот порядка 102,4 миллиона долларов и более 1 300 000 доставленных заказов.

Ни у руководства самого интернет-магазина, ни у автора этой книги не было цели создать победный пресс-релиз, в котором рассказывалось бы исключительно о том, как крут OZON.ru, какие прекрасные цифры он показывал во все времена, как невероятно эффективно он работает и как замечательны люди, которые составляют основу основ этого интернет-магазина. Победные реляции и мегатонны внушительных цифр (даже если это и чистая правда) – прерогатива стандартных пресс-релизов, которые служат только одной цели: довести до клиентов и представителей СМИ определенную статистику, о которой хотелось бы рассказать. Но книга – это, как говорили Монти Пайтоны, нечто совершенно иное… 9 апреля 2008 года OZON.ru исполнилось 10 лет. Это очень большой срок: большинство интернет-проектов по самым разнообразным причинам закрывается максимум через пару лет после создания.

Интернет-магазином в разные периоды его существования занимались различные менеджеры и команды. OZON.ru 2000 года очень трудно сравнить с OZON.ru 1998-го, а OZON.ru 2002-го, в свою очередь, в корне отличается от OZON.ru 2000-го.

Самым крупным интернет-магазином не становятся в одночасье. Особенно учитывая тот факт, что OZON.ru во многом брал на себя роль первооткрывателя. Он не был самым первым интернет-магазином в Рунете, но он стал самым крупным из успешных онлайновых магазинов, потому что имел правильные концепции развития и соответствующие команды, реализующие эти концепции.

Его руководству и менеджерам пришлось пройти сложный путь, изобилующий подъемами и спадами, победами и поражениями. Временами судьба OZON.ru висела буквально на волоске: несколько раз могло быть принято решение о закрытии проекта во избежание дальнейших серьезных потерь. Однако инвесторы верили в OZON.ru, его менеджеры находили пути выхода из кризиса, способы сокращения расходов и ускорения роста продаж – в результате проект выжил, и сейчас уже нет сомнений в том, что он продолжит успешно развиваться и еще очень долгое время будет самым крупным и самым известным интернет-магазином Рунета.

В этой книге мы хотим рассказать о том, какой путь за десять лет прошел OZON.ru, кем был придуман, как развивался, какие инвесторы работали с ним в различные периоды, какие проблемы перед ним стояли и как они решались, какие инновации применялись, какие препятствия попадались на его пути и что делалось для того, чтобы их преодолеть.

Мы расскажем о тонкостях интернет-бизнеса в России на примере OZON.ru и приведем хронологию этого проекта. Кроме того, это будет и рассказ о внутреннем устройстве интернет-магазина и работе его многочисленных служб. Материал этой книги также может быть полезен командам, которые только собираются создавать собственный интернет-магазин: опыт первопроходцев всегда крайне ценен.

Конечно, сейчас почти невозможно дать однозначную оценку тем или иным решениям, принятым менеджерами в процессе развития OZON.ru. Более того, различные люди и команды, работавшие над проектом ранее и работающие сейчас, совершенно по-разному оценивают некоторые шаги руководства и инвесторов – и это вполне естественно. У нас не было задачи разобраться, кто прав, а кто виноват, тем более что история не терпит сослагательного наклонения. Поэтому в процессе работы над книгой мы встречались почти со всеми знаковыми для OZON.ru людьми – создателями, инвесторами, топменеджерами, руководством различных подразделений, – беседовали с ними и старались выяснить их точку зрения на те или иные события, связанные с магазином. Результат этих встреч вы и держите сейчас в руках.

Пользуясь случаем, выражаю огромную благодарность всем тем, кто нашел время встретиться и поговорить об OZON.ru, а также сделать свои дополнения к рукописи: Александру Егорову, Дмитрию Рудакову, Николаю Ютанову, Жан-Мишелю Бруну, Елене Ивашенцевой, Леониду Богуславскому, Геннадию Спирину, Владимиру Гришкину, Владимиру Долгову, Паскалю Клеману, Сергею Бережному, Александру Кривцову, Бернару Люке, Татьяне Щорс, Алексею Тимонину, Александру Алехину, Кириллу Гродинскому, Евгению Тихомирову, Михаилу Ятковскому.

Не думаем, что история OZON.ru будет читаться как лихо закрученный детектив. Однако мы постарались рассказать историю этого интернет-магазина так, чтобы вам, во-первых, не пришлось скучать, а во-вторых, чтобы вы поняли, какой путь пришлось пройти этому проекту, ну и, возможно, сделали какие-то выводы для себя и своего интернет-бизнеса.

Итак, вот как все это было… Сначала была IT-компания Но еще до познакомились. вдва человека: Александринститут Дмитрий Рудаков. Они вернулисьна кафедре(Дмитрий – в 1988 году, Александр – в 1989-м) IT-компании было Егоров и из армии и учились в одной группе ЛИАП (Ленинградский авиационного приборостроения) систем автоматизированного проектирования – там и Начало девяностых – поиск точки приложения своих сил, или, проще говоря, поиск работы. Александр с Дмитрием занимались самыми разнообразными проектами в IT-сфере, пока не пришли к выводу, что наиболее эффективный путь – аутсорсинг разработки программного обеспечения, то есть выполнение заказов для различных софтверных проектов западных компаний.

Программный аутсорсинг был популярен в то время и остается популярным до сих пор. Суть его объясняется очень просто. Представим, что существует некая западная (американская, британская, швейцарская) компания, у которой есть контракты на определенные программные разработки. Зарплата программистов, а точнее, людей самых разных профессий, участвующих в IT-проектах, – кодеров, тестеров, дизайнеров, постановщиков задач, руководителей проектов, – в этих странах высока, поэтому компания ищет разработчиков из других стран, где можно платить заметно меньше, не теряя при этом в качестве. Поставщиком таких разработчиков была и остается, разумеется, не только Россия – в почетном строю стоят еще Индия, Польша, Болгария, Корея и другие, – однако именно в нашей стране в начале-середине девяностых, когда для айтишников 200–300 долларов в месяц считались весьма приличной зарплатой, очень многие западные фирмы размещали аутсорсинговые заказы.

Также существовал еще один интересный вид аутсорсинга программного обеспечения, которым занимались в основном наши бывшие соотечественники, открывавшие на новом месте жительства IT-фирмы. Дело в том, что у многих корпораций существует вид программных разработок, который называется proof of concept – проверка концепции. Он относится к проектам, результат которых трудно предсказать, – например, к переводу какой-нибудь старой экономической системы с Кобола[1] на современные языки программирования. Денег на подобные задачи отводится меньше, чем на более предсказуемые разработки, из-за чего западные программисты отказываются участвовать в подобных проектах. В таком случае заказ отдают на аутсорсинг мелким IT-фирмам, которые организуют его выполнение в России: когда имеешь возможность платить кодерам 200 долларов в месяц, а разработчикам более высокого уровня – 300–500 долларов в месяц, проект становится вполне выгодным.

В начале девяностых частные лица не могли напрямую получать деньги из-за границы, поэтому Александр с Дмитрием создали ТОО (товарищество с ограниченной ответственностью) «Рексофт», которое работало с одной очень крупной (как тогда казалось) швейцарской фирмой. Александр в основном занимался организацией процесса, Дмитрий – программировал.

Но параллельно «Рексофт» занимался и собственными разработками для внутреннего рынка: были созданы система управления гостиницей, магазин, документооборот крупных предприятий. Сформированная в «Рексофте» команда позволяла воплощать довольно крупные технологические решения.

В результате к 1996 году компания, продолжая работать с западными заказами, вышла на такой высокий уровень эффективности, что стала вкладывать значительную часть прибыли в разработку и запуск собственных проектов.

Зачем это было нужно, если фирма и так была обеспечена заказами? Затем, что ни в одном бизнесе нельзя стоять на месте. Нужно развиваться, что-то создавать, заниматься инновациями. В «Рексофте» для этого был создан креативный центр, которым руководил Дмитрий Рудаков. Интернет-магазин был одной из его идей.

Иамериканском интернет-магазинена пустом месте. Всегдароссийского «книжного» во Всемирной сети торговал исключительно книгами.«Мир Internet»

деи, как известно, не рождаются есть какой-то повод, толчок. Увиденная картинка, случайный разговор, передача по радио. В Amazon.com был создан Джеффом Безосом в 1995 году. Джефф работал в отделе количественного анализа в одной инвестиционной компании, увлекался Интернетом и в какой-то момент понял, что торговля книгами через Сеть имеет очень большое будущее. При этом Джефф вовсе не был книготорговцем. Он просто проанализировал особенности товара и цепочку поставок, после чего пришел к выводу, что интернет-витрина – виртуальный продавец – справится с данной задачей лучше, чем обычный магазин. Да еще обойдется дешевле, в результате чего магазин сможет предложить покупателям более привлекательные цены.

Однако нужно хорошо понимать, что Amazon.com прошел достаточно длинный путь развития, прежде чем вышел на прибыль. Он был открыт в июле 1995 года. Какую-то прибыль магазин впервые получил в последнем квартале 2001 года, то есть через шесть лет после запуска, когда он вышел на уровень оборота почти в 4 миллиарда долларов в год. А первым целиком прибыльным годом стал 2003-й, когда оборот достиг 5,26 миллиарда долларов. Это, конечно, не означает, что Amazon.com не мог стать прибыльным раньше. Просто вся полученная прибыль длительное время вкладывалась в развитие магазина.

Статья была достаточно популистская: ах, вот такой известный интернет-магазин, ах, какие они молодцы, что сделали такой интернет-сервис, который всем сервисам сервис. Никаких данных толком там не приводилось, никакой аналитики не было.

Но Дмитрию статья запала в душу, и он подумал, почему бы «Рексофту» в рамках инновационных проектов, которыми они занимались постоянно, не сделать российский аналог Amazon.com. Причем речь сразу шла не о мелком развлечении из серии «давайте потихоньку попробуем – вдруг получится», а о вполне серьезном начинании, которое должно было выйти на национальный уровень.

Сейчас OZON.ru – лидер электронной торговли в России В некоторых сторонних статьях, посвященных феномену OZON.ru, пишут о том, что его, мол, придумали и начинали дилетанты, которые ничего не понимали ни в книготорговле, ни в интернет-магазинах. Это утверждение по меньшей мере некорректно. Да, компания «Рексофт»

до этого не занималась книготорговлей. Однако в данном случае речь шла не об обычном книжном магазине, а об онлайновом, причем в 1996–1997 годах почти никто ничего не понимал ни в интернет-магазинах, ни в интернет-проектах как таковых. Для подавляющего большинства наших сограждан это был наглухо закрытый черный ящик, спрятанный в темном сетевом лесу.

На этапе создания подобного интернет-магазина главной задачей было разработать и отладить полноценный механизм: интернет-витрину, бэк-офис, прочие программные модули. Фирма «Рексофт» как раз занималась созданием самых разнообразных электронных систем, поэтому сам факт того, что за проект OZON.ru взялась IT-компания, вполне закономерен.

Конечно, проект создавался не на пустом месте. Разработчики тщательно проанализировали интернет-витрины популярных на тот момент онлайновых магазинов: Amazon.com, Book.ru и других. Кроме того, Дмитрий Рудаков в то время тесно сотрудничал с издательством «Терра Фантастика», совместно с которым разрабатывался проект «Под крылом дракона». Специально для этого в «Рексофте» была создана библиографическая база, которая включала в себя данные по книгам, авторам, издательствам, а также аннотации, иллюстрации и тому подобное; информация в базу заносилась силами работников издательства. Когда же возникла идея об интернет-магазине, Дмитрий подумал, что эта база может послужить прообразом книжного интернет-каталога.

Александр Егоров и третий партнер «Рексофта» Виктор Козлов идею о создании российского Amazona поддержали, и под этот проект, в отличие от других, сразу была создана отдельная группа из четырех программистов и одного дизай нера.

Впрочем, первоначально в «Рексофте» не предполагали автономно заниматься интернет-магазином. Компания хотела найти какого-нибудь крупного книготорговца, чтобы создать подобный магазин специально для него.

На первый взгляд это предложение должно было показаться весьма привлекательным любому магазину: сделать собственную интернет-витрину, увеличив таким образом обороты, использовать инновации, продемонстрировать, что ты находишься на острие прогресса, – представителей «Рексофта» тут же должны были задушить в объятиях от счастья. Но, напомню, это все-таки была заря российского Интернета, когда никто толком не понимал, что вообще такое Всемирная сеть и что она дает. Слова «мы вам напишем второй Amazon» вызывали у издателей легкую оторопь: они не понимали, что такое первый Amazon, так что объяснить, на черта нужен еще и второй, было крайне сложно.

После ряда бесплодных переговоров и встреч руководству «Рексофта» стало понятно, что этот бизнес им придется целиком строить самим. Тогда это прозвучало как откровение: одно дело, когда IT-компания создает соответствующий механизм для крупного издательства, и совершенно другое – когда ITкомпания открывает собственный интернет-магазин.

Тем не менее такое решение было принято. Идея казалась весьма перспективной: в Рунете на тот момент никто не затевал ничего подобного, а Дмитрию очень не хотелось хоронить проект или ждать, когда появится издательство-партнер: в Интернете даже тех лет было опасно долго раздумывать, потому что нечто подобное могли создать совершенно другие люди.

Единственное соглашение было заключено с издательством «Терра Фантастика»: оно обеспечивало OZON.ru контентом для наполнения базы данных и отгружало заказы, а «Рексофт» сосредоточивался на разработке компьютерных технологий.

ПЛицолицо. Им (который еще не получил никакого названия)хотя ибизнес, партнеры «Рексофта» договорилисьвесьма что у этого проекта будет собственриняв решение самостоятельно создавать интернет-магазин как о том, ное не хотелось просто клонировать Amazon.com, эта задача на тот момент представлялась сложной.

проекта должно было с первых же дней приятно улыбаться пользователям и предлагать собственный контент. Развивавшаяся библиографическая база книг по фантастике позволяла предположить, как это все должно выглядеть: продвинутая информационная база с интернет-витриной, связанная с модулями заказа товаров через Интернет. С одной стороны, пользователь мог приходить на сайт проекта для изучения интересующего материала, с другой, если ему понравилось какое-то издание, он имел возможность тут же заказать его с доставкой.

Финальное решение о начале работы над OZON.ru как бизнес-проектом было принято в конце 1997 года. Накопленные к тому моменту наработки позволили ввести проект в рабочий режим всего за четыре месяца.

Нужно отметить, что при разработке технического задания для написания различных модулей системы в «Рексофте» не пошли по пути компромиссов из серии «сначала будем принимать оплату только наличными и доставлять только по Санкт-Петербургу, а уж потом потихоньку начнем добавлять способы оплаты и расширим регион поставок». Не было никакого смысла дублировать тогдашние примитивные интернет-витрины некоторых издательств, где деньги принимали только наличными и только в магазине, а различных вариантов доставки не было в принципе.

Поэтому было решено разрабатывать несколько вариантов перечисления денег (что такое оплата пластиковыми карточками через Интернет, тогда вообще никто не знал) и предусмотреть все возможные виды доставки в различные регионы. Для этого сразу стали собирать информацию о вариантах и стоимости почтовых рассылок, о видах приемов платежей.

Кразработки заметнокоторых выбирал направление, амбицийинформационнаяучастников проекта. Amazon.нем.тотна тот момент торговал ужееще только ак уже говорилось, во главу угла нового проекта ставилась (контентная) база. Проектом на момент занималась уже целая группа книгами, но и видеокассетами и музыкой – в «Рексофте» также было решено к книжной базе добавить как минимум видео.

Чисто технически базы по каждому товару были отдельные: по книгам – своя, по видео – своя. Поначалу разработчики собирались сразу запустить также базу по музыке (компакт-дискам), но решили, что сил на эту позицию не хватит. В команде работали спецы по книгам и видео, а на музыкальное направление людей еще не было. Поэтому этот раздел отложили «ненадолго», а фактически получилось, что музыка была добавлена только через полтора года.

Развитие каталогов магазина по книгам и видео также шло непросто. По каждому разделу работали соответствующие специалисты, которые предлагали разработчикам те или иные усовершенствования. Например, Сергей Бережной, отвечавший за контент, считал, что в каталоге нужно учесть все книжное многообразие: реальные имена авторов, их псевдонимы, книжные серии одного автора, книжные серии разных авторов и так далее. Но, прикинув соответствующую модель, разработчики поняли, что у них получается настолько монстрообразное дитятко, что его хочется удушить прямо в колыбели. Однако сильно упрощать структуру все-таки не хотелось – тогда получилось бы то же, что и у всех: минимальный набор полей, который никак не мог служить базой-справочником. Поэтому пошли на компромисс: что-то упростили, но некоторые дополнительные связанные перекрестными ссылками справочные поля в базах все-таки оставили, и они потом стали источником очень полезных данных.

Процесс введения информации в базы книг и видео был весьма увлекательным. Мало создать правильную архитектуру информационной базы – нужно ее правильно и качественно наполнить! Поэтому к наполнению базы подошли со всей ответственностью. Было решено, что контент должен быть не только справочным, но и наглядным, интересным. Поэтому, например, почти для каждого добавляемого фильма базы видео силами участников проекта делались демонстрационные ролики, снимались характерные кадры.

В офисе «Рексофта» для различных корпоративных нужд был оборудован небольшой демонстрационный зал. Однако его почти не использовали – обычно вполне хватало переговорной комнаты. В этот демонстрационный зал посадили двух видеооператоров, которым со склада приносили пачки кассет, а операторы с них делали ролики (трейлеры) и кинокадры. Особой любовью у операторов пользовались кассеты из раздела «Эротика» производства небезызвестного Прянишникова: им хотелось сделать этот раздел как можно лучше, и ребята буквально горели на работе. Начальство «Рексофта», изредка заглядывая в демонстрационный зал, чтобы посмотреть, как идет работа над базой, постоянно натыкалось на обнаженные части тела, мелькающие на экране, но выговаривать операторам было не за что: люди просто делали свое дело, стараясь вкладывать в него всю душу.

О процессе заполнения базы хорошо говорит тогдашнее письмо Андрея Черткова Дмитрию Рудакову и Николаю Ютанову:

From: Andrei Chertkov [mailto: [email protected] Sent: Wednesday, February 25, 1998] To: D. Roudakov Cc: Nikolay Yutanov Subject: Каталог видео Дима, привет!

Я последние два дня погряз в прописывании закупочной таблицы, сделал (на глазок) уже больше половины.

Посылаю тебе промежуточный вариант с тем, чтобы ты посмотрел, насколько актуально итоговую таблицу загружать в сеть в качестве краткого каталога лицензионного видео. Если внести в нее еще тысячи три кассет, то в нашем распоряжении будет практически полный каталог, которого нет ни у кого, даже у журнала «Видео-Магазин», поскольку я по возможности правлю ошибки их каталога, опираясь на разные справочники. А если предусмотреть возможность сортировки по всем параметрам и поиска по любой из колонок, то тем более.

С приветом, Андрей.

Одновременно строилась необходимая инфраструктура (склады), заключались договоры с поставщиками, создавалась служба доставки, решались другие актуальные вопросы. Велась непростая работа по созданию удобного и понятного интерфейса веб-витрины.

Ну а в магазин, как у Стругацких в повести «Понедельник начинается в субботу», решили «вселить чью-то бессмертную душу – жизнерадостную и работящую». Своей чудесной необъятной душой и ошеломительным обликом поделился знаменитый артист Санкт-Петербургского государственного театра музыкальной комедии Евгений Сергеевич Теличеев – его веселое лицо потом долгое время сопровождало все разделы сайта и стало до сих пор известным среди интернетчиков «Духом Озона».

Также еще на том этапе приходилось решать различные вопросы, о существовании которых заранее никто и догадываться не мог. Среди них оказался вопрос о внедрении в движок[2] магазина механизма Content Advisor, с помощью которого можно было бы ограничивать просмотр определенных страниц, например, чтобы дети не имели доступа к какому-то шокирующему контенту (ролики из «Автокатастрофы» Кроненберга могли нанести моральную травму не только детям, но и некоторым чувствительным взрослым).

Разработчикам уже тогда приходилось продумывать все эти мелочи, потому что механизм Content Advisor должен производить фильтрацию по каким-то признакам (тэгам, или меткам). А их, в свою очередь, нужно, во-первых, заложить в структуру базы, а во-вторых, отмечать при ее заполнении.

Проект активно развивался, ауназвания у него всерождалисьМаркетинговая смекалка подсказывала, чтосяк видоизменяя этокаким-то образомслог «ma», после чего получилось слово Azon, или «Азон», которое и решено было сделать названием проекта.

Но затем быстро выяснилось, что русскоязычные пользователи слово «Азон» не понимают. Они его пишут как «Озон» – вот так вполне понятно. Тогда разработчики поиграли с этим словом, нарисовали логотип как «о3он», и, хотя никто не мог объяснить, при чем тут санитарная зона (О3 зон), были зарегистрированы товарные знаки OZON.ru и «О3». (На самом деле O3 – это просто химическая формула озона, однако так далеко уровень ассоциаций практически ни у кого не простирался: магические цифры вызова «скорой» 03 застили глаза…) Также владельцами «Рексофта» под OZON.ru был зарегистрирован бесхозный на тот момент домен Amazon.ru, что позже породило массу слухов: мол, раз Amazon.ru ведет на OZON.ru, значит, это именно Amazon.com является создателем и владельцем OZON.ru.

Что интересно, поначалу название никому не нравилось. Кто-то, посмотрев в справочник, даже утверждал, что с подобным названием проект не выплывет, потому что, мол, озон – это ядовитый газ. Но другие участники проекта, занимающиеся книжной базой, тут же раскопали цитату из классиков, в которой говорилось, что в воздухе после грозы приятно запахло свежестью и озоном,[3] после чего решили, что это название будет символизировать бодрость морозного утра, радость солнечного дня и свежесть быстрой летней грозы. Опять-таки вспомнили, что озоновый слой защищает здоровье земных обитателей, так что с названием постепенно как-то все свыклись и менять его уже не думали.

Магазин готовилсянужно быстровпривлечь внимание.с компаниейискать партнератогдарекламной кампании в Интернете – ведь проект мало просто зак запуску, и руководстве «Рексофта» начали для пустить, к нему У «Рексофта» в этот момент были хорошие контакты «Инфоарт» (ею руководил Хачатур Арушанов), в результате переговоров с Хачатуром было решено, что именно «Инфоарт» будет рекламировать OZON.ru в Интернете. На это выделили рекламный бюджет в 25 тысяч долларов.

Первоначально запуск проекта намечался на март 1998 года, однако его пришлось несколько раз переносить.

Как обычно и бывает, первоначально намеченные сроки запуска оказались нереальными. В «Рексофте» рассчитывали, что созданная еще в 1997 году библиографическая база фантастики «Ad Verbum», на которой были отработаны структуры реляционных баз данных и различные пользовательские и администраторские интерфейсы, выступит основой, которую нужно будет просто «доработать напильником», так что на подготовку проекта сначала отвели два месяца. Однако на практике выяснилось, что одним только «напильником» не обойтись, потому что пришлось по ходу дела решать массу совершенно новых задач и разбираться с возникающими проблемами, в результате чего два месяца превратились в три, а потом и в четыре.

Процесс этот мог бы затянуться и на более продолжительный срок, но так как «Инфоарт», согласно договоренностям, уже собирался начать крупную рекламную кампанию, дальше откладывать было нельзя. Поэтому 9 апреля 1998 года OZON.ru был запущен буквально «с проводами в зубах».

Мы перевалили через день весеннего равноденствия. Весна шла к середине. Инфоартовцы предложили первую половину апреля как идеальный таймлайн для возвеличивания «Озона». В то время как «Озон» был подготовлен для перехода в ранг киборга. По оптическому волокну зародыш его беспредельного разума был подключен к группе экспертов-доноров. Как и все команды на «Озон», эта команда была уникальна. Она охватывала самые популярные зоны книг и видео и горела ясным желанием дать раза этим халтурщикам из прочих электронных и бумажных изданий, которые не могут отличить Симмонса от Сименса, Харви Кайтеля пишут как Кейтеля, а Рутгера Хауэра как (простите за филологизм) Роджера Хуйера. Каждый эксперт был готов сам заполнить всю базу. Этакая светлая мегаломания.

Из эссе Николая Ютанова «Сказ об о3оне»

Непосредственно перед запуском OZON.ru Впрочем, разработчик (Дмитрий Рудаков)концептуальный занимающихсяредактор (Николай Ютанов, «Терра Фантастика») ухитрились поругаться, заложив тем самым фундаментальный и конфликт между информационной редакцией и группой разработчиков на много лет вперед. это совершенно обычное дело: интересы людей, информационным наполнением и развитием базы, почти всегда вступают в конфликт с интересами разработчиков. Академик не может понять простую доярку, актиния, сидящая на раковине рака-отшельника, не согласна с траекторией его передвижения по морскому дну, поэт никогда не согласится с трактовкой любви как набора неких химических процессов. Это нормально, так всегда и бывает.

В дальнейшем этот конфликт перешел в более серьезную стадию. Он превратился в конфликт между информационной редакцией, занимавшейся контентной частью, и менеджерами, которые занимались бизнесом, то есть продажами. И этот конфликт пришлось решать достаточно болезненным способом.

Несмотря ни на что, OZON.ru был запущен! Утром 10 апреля 1998 года сайт магазина начал принимать заказы у самых непродвинутых пользователей.

Ведущий принцип дальнейшей разработки – падать может у разработчика, но не у пользователя! Шаг влево, шаг вправо… С наилучшими пожеланиями, Сергей Кузнецов.

(Из приказов по личному составу) Но тут же появились новые проблемы, которые никак себя не проявляли на этапе разработки и тестирования. Главная из них касалась способов оплаты. Руководство проекта старалось наладить работу с пластиковыми картами, но результаты оказались неутешительными: в тех условиях это не удавалось никак. Специализированные платежные системы тогда еще не приснились своим создателям, а российские банки вообще не понимали, что такое получение денег через Интернет.

Над разработкой подобного механизма и урегулированием соответствующих вопросов с различными процессинговыми компаниями и банками («Мультикарта» [тогда – «Мост-банк»], «СТБ Кард» [тогда – банк «СБС Агро»]) специальная группа трудилась лето и осень. Через некоторое время собственную рексофтовскую систему авторизации кредитных карт выделили в отдельную систему под названием Assist.ru. Под этим названием она счастливо работает до сих пор и используется в огромном количестве самых разнообразных онлайновых сервисов.

Любойfeedback.направленный на постояннуюоткрылисиз сайте проекта форум дляобратную ссвязь, кассеты вмоднораза дешевле?!! Высебя за это решение всеми возможными проклятиями. Увы, кроме ерунды серии «Почему вы не продаете книги и два же интернет-магазин!!!», там практически ничего не было. Руководство проекта сначала пробовало отвечать вежливо и благожелательно, но, когда оскорбляют твое детище, рожденное буквально в муках, кровь вскипает сама собой. В итоге особо рьяным флеймерам было указано направление движения и даны соответствующие координаты, после чего форум был закрыт, потому что не было смысла тратить время и нервы на бессмысленные препирательства. Нужно было доводить магазин до ума, развивать его и решать постоянно возникавшие проблемы.

Feedback, конечно, остался – без него невозможно, – просто он принял правильную и логичную форму: на сайте был создан специальный раздел, где любой желающий мог написать письмо и отправить его соответствующим лицам.

Первоначально сортировкой поступающих писем занималось руководство: Дмитрий Рудаков лично просматривал почту и назначал ответственных по работе с теми или иными письмами (одни касались ассортимента товаров, другие содержали жалобы и предложения по работе движка, в третьих обсуждались особенности интерфейса – вопросов хватало), и только позже в форме отправки письма сделали «вертушку» различных тем, которая позволяла сортировать входящую корреспонденцию в более или менее автоматическом режиме.

Затем появилась форма, позволяющая пользователям оставлять свои отзывы о конкретном товаре – книгах и фильмах. Отзывы жестко модерировались, чтобы избежать захламления страницы. Сначала даже не пропускались отрицательные отзывы, но потом было решено, что это неправильно: пользователи должны иметь возможность высказать свое мнение. Поэтому сошлись на том, что отрицательные отзывы также допускаются, если они высказаны корректно: без мата и оскорблений.

Вопрос оотдельного жанра:ассортиментеконечно, предлагать всеисамые популярные книги онельзя было Также хотелосьесли забитьперекоса в сторону капервоначальном товаров тоже потребовал «мозгового штурма». Тут промахнуться: склад мало востребованными товарами, то с продажами будут большие проблемы не останется места для более ходовых. избежать Поэтому думали-подумали и решили составить стартовый ассортимент в соответствии с общеизвестными рейтингами: 100 лучших фильмов от классики до современности, 100 лучших книг, 100 лучших писателей и так далее.

С логистикой в самом начале работы магазина все было в порядке. В том смысле, что никакой логистики не было совсем, как класса. Она просто не была нужна при первоначальном количестве заказов. На складе сидели какие-то люди, отвечавшие за комплектацию товаров, на одних бумажках писались какие-то цифры, на других – адреса, а на специальном столе ждали своей очереди стопочки книг и кассет, подготовленные к отправке. Вот и вся логистика на тот момент. Впрочем, по мере стремительного роста количества заказов все пришлось срочно менять.

Даже после стартаотставленаи впланомерно. пользователей не только ассортиментом и удобством заказа через Интернет, но ещебазы, и работа на этом направлении шла постоянно За каждое направление (например, «детективы», «фантастика», «дамский роман») отвечал свой эксперт. Для пользователей они не были обезличенными «тружениками бункера»: наоборот, фотография с именем и фамилией знатока красовалась на специальной странице сайта, и желающие имели возможность читать его статьи по данному тематическому направлению.

Впрочем, качественного механизма-публикатора на тот момент еще не существовало, поэтому чисто физически процесс публикации подготовленной экспертом статьи происходил следующим образом: сотрудник оформлял статью заданным образом с помощью некоей псевдоверстки и выкладывал ее на FTP в определенную папку, откуда она с помощью скрипта переводилась в HTML-верстку и публиковалась на сайте.

КДля этого была создана специальная система, представлявшая собой нечто вроде специализированного чата.еще. читателями.

онтент контентом, однако создатели сайта понимали, что посетителей магазина нужно привлекать чем-то Поэтому постоянно выдвигались свежие идеи, часть из которых была успешно реализована. Одна из таких идей – онлайновое общение писателей с Зарегистрировавшиеся читатели отправляли свои вопросы, которые сначала попадали к модератору. Тот их сортировал, выкидывая повторяющиеся и всякую ерунду, после чего постепенно отправлял находившемуся в онлайне писателю. Писатель, в свою очередь, отвечал на вопросы, и его ответы были видны всем участникам беседы, включая незарегистрированных пользователей. Причем удалось даже провести аналогичные сеансы с писателями, которые вообще не умели работать с компьютером. В этом случае вопросы модератор передавал по телефону, выслушивал ответ и набирал его на клавиатуре. Читатели при этом думали, что писатель сам набирает ответы.

Так были проведены онлайновые встречи со многими известными писателями: Святославом Логиновым, Андреем Измайловым, Марией Семеновой и другими.

Поразработчиков подситуации показал, что это не былотот моментввпроектированиирасписаннымплан начали выходить проблемы сожидал, что реальмере стремительного нарастания количества покупателей и посетителей магазина на первый программным механизмом. Анализ ошибкой механизма как такового – он создавался группой профессиональных те задачи, которые ставились на соответствии с бизнес-планом. Однако мало кто ные показатели посещаемости значительно превысят все прогнозируемые величины.

Невозможно представить программу, которой не хватило бы 640 килобайт оперативной памяти.

Билл Гейтс, 1981 год Функциональность OZON.ru создавалась и развивалась инкрементально: магазин состоял из модулей, которые взаимодействовали между собой. При разработке каждого из модулей задавались определенные параметры нагрузки: например, интернет-витрина должна была выдерживать пять тысяч посетителей в день. Также нужно было решить вопрос синхронизации интернет-витрины со складом: либо витрина и склад существуют совместно, но тогда они могут заметно тормозить друг друга при больших объемах, либо же они разделены, но в этом случае возникает серьезная проблема синхронизации данных.

Поначалу решили не связываться с синхронизацией и не разделять витрину со складом. В этом случае стоимость и скорость разработки были очень небольшими. При том количестве заказов все работало отлично, но когда это количество стало непрогнозируемо расти, стало понятно, что подобная система уже не вытянет.

Много проблем доставляли отслеживание состояния заказа (на тот момент было более 10 статусов: «заказ оплачен», «условно оплачен», «в комплектации» и так далее), идентификация его на складе, а также контроль за отправкой и доставкой. Логистика заказов (прием товара, его обработка, хранение, поиск позиций на складе, отправка, контроль за доставкой) не была заложена в проект и создавалась по мере развития самой системы, подстраиваясь под постоянный рост числа заказов. Другими словами, та логистика, которая была хороша при тридцати заказах в день, уже не годилась для четырехсот.

Как именно это должно работать, никто не знал – придумывалось все на ходу. Опыта создания логистики для интернет-магазинов на тот момент в России не было вообще.

Такая методика порождала различные курьезы. Так, например, обнаружилось, что при поступлении новых книг на склад система «обкрадывала» более ранние заказы в пользу более поздних, если для их полной комплектации не хватало именно этих книг, то есть система обслуживала более поздние заказы вне очереди.

В общем, систему писали «по живому», пробовали на клиентах, переделывали, снова писали, снова переделывали – и так без конца.

Создатели OZON.ru продолжали изучать опыт западных магазинов и старались использовать наиболее удачные решения. Одно такое предложение касалось так называемой партнерской программы.

Партнерская программа, как правило, очень выгодна интернет-магазинам. Суть ее заключается в том, что магазин предлагает любым вебмастерам устанавливать на своих сайтах нечто вроде мини-витрин с теми или иными тематическими группами товаров, ссылки с которых ведут на соответствующие страницы сайта магазина. Если посетитель партнерского сайта переходит по ссылке на сайт магазина и приобретает какой-либо товар, партнер получает с каждой покупки свой процент: как правило, это 5-10 процентов от стоимости товара. В некоторых случаях партнер получает какие-то деньги просто за переход его посетителей на сайт магазина (щелчок по ссылке), хотя это встречается довольно редко. Чаще всего при участии в партнерской программе веб-мастер получает только проценты с реальных заказов, более ничего.

Для магазина партнерская программа позволяет почти безо всяких затрат (5 процентов выплат партнерам укладывается в объем обычных минимальных скидок) заметно расширить свой оборот. В 2008 году эта программа обеспечила OZON.ru дополнительных 10–15 процентов оборота.

А вот как раз веб-мастерам подобные программы, как правило, невыгодны. Получается, что они совершенно бесплатно приводят на сайт магазина десятки (сотни, тысячи, десятки и сотни тысяч) посетителей, а какие-то деньги получают только с доставленных заказов. Если речь идет не об узкоспециализированных сайтах, которые созданы именно для зарабатывания на партнерских программах, то получается, что веб-мастер крутит баннеры (рекламу) магазина, получая заметно меньше, чем подобная реклама обычно стоит. Однако многие все-таки участвуют в партнерских программах, рассуждая примерно так: «Пускай себе висит модуль, ведь меня он не напрягает, а какие-то деньги с него капают». Кроме того, в случае с OZON.ru заработанные деньги позволяют веб-мастерам, например, оплачивать собственные покупки в этом интернет-магазине.

В качестве образца послужила партнерская программа Amazon'a. Разработчики внимательно исследовали ее, после чего начали создавать аналогичную программу для OZON.ru, которая была запущена уже осенью 1998 года.

«Рексофт» кризис пережил с наименьшими потерями: основные заказы приходили из-за границы, оплачивались той, поэтому кризис компании практически не коснулся. А вот OZON.ru, разумеется, коснулся по полной программе, и не только потому, что резко упал покупательский спрос, – кризис очень сильно ударил по издательствам, то есть поставщикам магазина: с отгрузкой товаров начались огромные проблемы, и по сути магазину было уже нечем торговать.

По этой причине OZON.ru был вынужден прекратить прием заказов на неопределенный срок – до решения проблем с поставщиками. Однако сайт работал, информационная редакция, как обычно, занималась контентом, люди приходили на сайт и читали материалы.

А перед руководством «Рексофта» встал вопрос о том, что кроме обычных расходов, которые они несли все время, им теперь придется полностью финансировать весь проект: работу информационной редакции, логистику и так далее, потому что «Терра Фантастика» от поддержки OZON.ru в этот момент фактически устранилась: у них просто не было финансовой возможности продолжать заниматься этим проектом. Тогда было решено, что за OZON.ru все-таки стоит побороться, поэтому «Рексофт» взял на себя его полное финансирование в то непростое время. Сразу же была проведена полная инвентаризация, и работу различных служб взяли под четкий контроль, чтобы оптимизировать весь процесс.

Было снято помещение, создан отдел закупок, и туда набрали новых людей, которые обеспечивали взаимодействие с издательством.

До этого закупки производились достаточно своеобразным способом. Специальных людей, которые занимались бы ими, не было, так что эти вопросы зачастую решали сами эксперты, ответственные за контент тех или иных разделов. С одной стороны, это было даже хорошо: эксперты отлично знали, какие интересные новинки появляются на рынке (поэтому OZON.ru мог похвастаться самым современным и востребованным ассортиментом). С другой стороны, они не имели опыта коммерческой деятельности, ведения переговоров, получения наилучших условий поставки. Закупками все-таки должен был заниматься специальный отдел, который и был создан сразу после кризиса.

В сентябре 1998 года «Рексофт» пригласил Геннадия Спирина (ныне генеральный директор компании Assist) в качестве исполнительного директора проекта OZON.ru с целью постановки бизнес-процессов и логистики приема и отправки заказов.

Два месяца OZON.ru не принимал заказы, но затем последствия кризиса стали потихоньку разгребаться, издатели зашевелились, пошла отгрузка, и наконец OZON.ru возобновил торговлю. Это был конец октября 1998 года. Приближалась первая в жизни магазина рождественская распродажа.

Казалось бы,работулюбогоимагазина этосерьезных сбоев. одновременно самая выгодная пора.кризиса, но тут на горизонтелавинообразно, и нужно суметь организовать так, чтобы не было Масла в огонь подливало то, что зарубежные русскоязычные пользователи активно заказывали книги и фильмы на русском языке для подарков родственникам и знакомым. Тогда был единственный период в истории OZON.ru, когда зарубежные заказы почти на треть превышали заказы российских посетителей магазина.

Очень заметную роль среди иностранных заказчиков играл Израиль: OZON.ru держал цены в рублях (и это после кризиса!), и его предложения по ценам были почти на порядок ниже, чем у местных поставщиков. В результате экспорт книг и кассет в Израиль резко вырос, а русскоязычный книжный рынок в этой стране фактически был обрушен, что вызвало большое недовольство местных книготорговцев, работающих с русскоязычной аудиторией. Впрочем, среди покупателей из Израиля были и владельцы небольших книжных магазинов (например, Евгений Маковоз), торговавшие там озоновскими книгами.

Нужно заметить, что зарубежные пользователи оплачивали товар пластиковыми картами, что было удобно и им, и магазину, а российские пользователи из других городов заказывали и получали товар наложенным платежом, который страшно невыгоден и продавцам, и покупателям (об этом мы еще поговорим в следующей главе).

Резкий рост количества заказов (на тот момент уже порядка ста в день) руководство «Рексофта», с одной стороны, радовал, а с другой – вызывал весьма тревожные чувства. Поставщики, учитывая недавний кризис, работали только по предоплате и часто за наличные, так что возросшее количество заказов «отъедало» у фирмы приличные средства, которые, в общем-то, не возвращались, потому что уходили в оборот. И даже когда возвращались от доставленных заказов – снова пускались в оборот, потому что маховик продаж раскручивался и деваться было уже некуда.

Объем заказов рос довольно быстро, а поставщики соглашались максимум на тридцатидневную отсрочку оплаты товара. Деньги же от проданных книг поступали в OZON.ru гораздо медленнее. Особенно тормозил их приход наложенный платеж через Почту России, из-за чего было принято решение увеличить стоимость заказа для этого способа оплаты на двадцать пять процентов!

Еще одна существовавшая на тот момент проблема – отсутствие в системе модуля бухгалтерского учета. Книги продавались, а вот как потом свести бухгалтерию и отчитаться, никто не знал. В результате тогдашний главный бухгалтер OZON.ru Сергей Свирин (он и сейчас работает в «Рексофте») во время сдачи бухгалтерского отчета просиживал на работе буквально сутками, вручную копируя данные по заказам, чтобы составить итоговый отчет.

УРазработчики долго спорили посвой небольшойналичии каких именно товаров«Эксмо», «Азбука» и другими.о тех, что были на собственном маленьком OZON.ru с самого начала был склад для наиболее востребованных товаров. Остальной ассортимент доставлялся от крупных оптовиков, которые, в свою очередь, работали с основными издательствами: «АСТ», складе, или о доставлявшихся от поставщиков. Если показывать только свой склад, это очень сильно уменьшает предлагаемый ассортимент; а если давать информацию и от поставщиков – магазин становится их заложником: стоит им дать неверные данные, и OZON.ru оказывается в ситуации, когда клиент сделал заказ, а его в ближайшее время невозможно выполнить.

Иногда такие заказы были невыполнимы в принципе, например по причине полного отсутствия книг у поставщиков (приехал оптовый покупатель и все забрал). Вот тогда-то эксперты OZON.ru и сотрудники склада по выходным ездили на «Крупу» – книжный рынок на правом берегу Невы в ДК им. Крупской (для москвичей – аналог знаменитого книжного рынка в Олимпийском), чтобы все-таки найти книги и отправить заказы клиентам.

Также существовали интересные проблемы со штрихкодом и ISBN.[4] Времена с этой точки зрения были просто дикие: многие издательства предпочитали не тратиться на покупку ISBN и лепили одни и те же на десятки изданий, а кроме того, некоторые региональные издательства ставили на свои книжки такие же ISBN, как у московских издательств. Таким образом, основная идея ISBN – идентифицировать каждое отдельное издание – была полностью дискредитирована. В результате в OZON.ru на товары стали ставить свои собственные штрихкоды для четкой идентификации.

Было много проблем и даже скандалов, пока не стало понятно, что у OZON.ru должен быть свой полноценный склад. Каковой и появился через некоторое время на углу Гороховой и Фонтанки.

С закупками и логистикой вообще была масса сложностей. OZON.ru изо всех сил старался поддерживать изначально заявленный очень широкий ассортимент товаров – на тот момент порядка 5000 наименований. Это означало, что приходилось брать у поставщиков большое количество изданий, но очень мелкими партиями. Это было сложно учитывать, а кроме того, накапливались непроданные остатки. На должность начальника ассортиментного отдела был приглашен бывший директор издательства «Терра Фантастика» Александр Кривцов, которому приходилось несладко: все время нужно было что-то возвращать, обменивать и решать множество других вопросов.

В ассортименте OZON.ru было множество журналов: от «Мурзилки», по которому скучали эмигранты из России, до модных журналов вроде Men's Health. Они пользовались большой популярностью, но склад не был готов к подобному расширению ассортимента.

15 февраля 1999 годакомпании был назначен «Рексофта»Спирин.

Вбыло представлено более 6000 книгдоговоры с 35 компаниями, занимавшимисяприходило более 3000пользователейкоторыеБлагодарямомент назаказов – это в несколько раз превышало показатели ближайших конкурентов. Количество зарегистрированных OZON.ru на тот превысило 10 000 человек.

Почти сразуструктурно онагода теме ивопросвовиде многочисленных гиперссылок сне слишкомтекста: однибыло того, не на ролики, другие –можно полупосле Нового встал том, что OZON.ru уже требуется редизайн. К тому моменту накоплено огромное количество информации, но представлялась основного ссылки вели на кадры из фильмов, третьи – на ссылки по так далее. Для пользователей это все было удобно, а кроме было понятно, что чить, пройдя по той или иной ссылке.

В дальнейшем конкуренты так и не смогли догнать OZON.ru И тогда было принято решение поменять структуру дизайна таким образом, чтобы на странице с описанием товара отображались, хотя бы и в сокращенном виде, все относящиеся к нему материалы: если, к примеру, для фильма есть отдельные ролики – хотя бы один появляется на странице фильма, есть кадры – размещаются несколько штук, и все в таком духе. Внешний вид сайта также значительно дорабатывался и облагораживался: новый уровень – новые требования.

Обновленный проект носил условное название «Неон» – вроде как новый OZON.ru. Причем обновлялся не только дизайн, но и группа, работавшая над магазином. Разработка базовых механизмов была фактически завершена, а потому оплачивать услуги большой группы разработчиков стало экономически невыгодно, тем более что последствия кризиса ощущались достаточно остро. Группу распустили, оставив несколько человек для поддержания проекта, и стали всерьез думать над тем, что продолжающий расти магазин требует всестороннего развития и, соответственно, значительных вливаний.

Проблем и задач накопилось очень много. Склад вырастал в отдельную инфраструктуру, требующую постоянного внимания; информационная система, группа экспертов – все это представляло собой целый набор совершенно различных подразделений со своими нуждами и чаяниями. Деятельность всей системы требовалось координировать, финансировать, развивать, необходимо было внедрять новые модули (музыкальный раздел уже давно просился на свет), и стало понятно, что магазину пора искать серьезного инвестора, иначе развитие сильно затормозится.

обственно, поиск инвесторов как таковой начался еще весной 1999 года. Александр Егоров познакомился со специалистами питерского офиса известС ного инвестиционного банка Trigon Capital, с которыми обсуждались возможные шаги по дальнейшему финансированию растущего проекта. В мае 1999 года с банком был подписан договор об оказании услуг по привлечению инвестора. Консультанты Trigon Capital помогли составить и оформить соответствующие бумаги, после чего начался чрезвычайно увлекательный, как потом говорил Александр, поиск инвесторов.

Всего с марта по ноябрь 1999 года было проведено порядка восьмидесяти переговоров с тремя-четырьмя десятками российских и зарубежных инвестиционных компаний. Тогда в сущности интернет-технологий и самом Интернете очень мало кто понимал, но в тот период разразился бум доткомов,[5] так что инвесторы довольно живо интересовались данной темой, хотя с особенностями национального веб-пространства не был знаком вообще никто. Инвесторы были самые разные: от каких-то мутных людей с непонятными деньгами до крупных и известных компаний.

Реальных кандидатов в акционеры, которые устраивали бы «Рексофт» по всему комплексу критериев, оказалось совсем немного – фактически всего два. Один из них – инвестиционный пул Baring Vostok Capital Partners и UFG («Объединенная финансовая группа»). Второй – холдинг netBridge, который создавался примерно в то же время американским инвестиционным фондом NCH и известным предпринимателем Юрием Мильнером (холдинг на тот момент уже приобрел известные ресурсы List.ru, Molotok.ru и ряд других).

Первоначально наиболее вероятным инвестором-покупателем считался netBridge, с которым «Рексофт» провел целый ряд переговоров. С холдингом даже был подписан договор о намерениях и шли обсуждения по поводу того, каким образом будут использоваться инвестиции. Однако netBridge требовал, чтобы в очень короткий промежуток времени все службы магазина в Санкт-Петербурге были закрыты и переведены в Москву, а в «Рексофте» считали, что такая поспешность негативно скажется на проекте. В результате переговоры застопорились. А в это время на сцене снова появился ru-Net Holdings, с которым прежде велись тесные переговоры, в какой-то момент зашедшие в тупик из-за разногласий сторон в оценке стоимости проекта. Однако позднее ru-Net Holdings с «Рексофтом» нашли компромисс, поэтому переговоры возобновились.

После достижения предварительных договоренностей с ru-Net Holdings (а точнее, с Baring Vostok и UFG) в рамках подготовки к заключению сделки начался процесс технической, юридической и финансовой проверки OZON.ru, который прошел достаточно быстро, поскольку к тому моменту компания существовала непродолжительное время и количество документов было небольшим.

Результаты проверки были неоднозначными, в том числе существовали опасения, что техническая база не выдержит серьезного роста и ее нужно будет полностью перестраивать. Но инвесторы верили в идею подобного проекта и надеялись, что все трудности преодолимы.

5 ноября 1999 года был подписан договор с Baring Vostok, и началась скрупулезная работа над инвестиционным договором, который в результате был подписан в Санкт-Петербурге поздним вечером 30 декабря 1999 года, буквально за несколько часов до отставки президента Ельцина. Если бы процесс подписания затянулся, проект могла ждать совершенно другая судьба.

Компания ru-Net Holdings была создана Baring Vostok Capital Partners и UFG в феврале 2000 года специально для инвестиций в Яndex и OZON.ru.

Общая сумма инвестиций составляла 20,5 миллиона долларов. Фонд Baring Vostok внес половину этой суммы, а вторую половину внесли UFG и инвесторы, привлеченные этим фондом. Одним из инвесторов был Дэвид Миксер и его фонд Rex Capital Partners. Дэвид был основным партнером известного фонда США по инвестициям в телекоммуникации и технологии Columbia Capital, а также ведущим экспертом по венчурным инвестициям в Рунете (являлся членом совета директоров). Baring Vostok имел богатый опыт создания и развития российских компаний, но до этого в технологические проекты не инвестировал. На момент подготовки и заключения сделки ru-Net Holdings существовал только как идея, так что всю работу выполняли менеджеры Baring Vostok Capital Partners и UFG. Джейсон Доунс стал первым генеральным директором ru-Net Holdings сразу после создания и оставался им до апреля 2001 года. С самого начала управлением инвестициями в OZON.ru и Яndex от лица ru-Net Holdings занимались менеджеры Baring Vostok Жан-Мишель Брун и Елена Ивашенцева. Ru-Net Holdings выполнял роль холдинговой компании.

«Рексофт» подписал с Baring Vostok и UFG следующее соглашение: Baring Vostok и UFG выкупает контрольный пакет акций компании за 1,8 миллиона долларов США и инвестирует в OZON.ru 3 миллиона в течение следующего года работы.

Для молодого российского стартапа это был оглушительный успех, а «Рексофт» после восемнадцати месяцев сверхрисковых инвестиций смог наконец вздохнуть свободно: у проекта появился солидный финансовый партнер.

После раздел исотрудники тогдашней информационной редакции – зачастую исключительно по собственнымнадкоторые ощущениям.открыть музыкальподписания договора с инвестором проект зажил новой жизнью. Прежде всего появились инвестиции, позволили В OZON.ru запустили собственную книжную серию под названием «Корона». Собственно, этот проект начался достаточно давно: идея принадлежала Дмитрию Рудакову, а финансовым партнером в проекте выступал Геннадий Спирин. Пятью авторами (Громов, Ладыженский, Валентинов и семья Дяченко) была написана и весьма качественно издана первая книга. Книгу напечатали тысячным тиражом, однако первоначально было продано только триста экземпляров. Тем не менее была еще издана книга Андрея Лазарчука «Штурм-Фогель». Со временем все эти книги были проданы, хотя процесс шел довольно долго.

Был запущен специальный креативный проект под названием «онлайновый роман». Был приглашен Сергей Лукьяненко, который вместе с посетителями магазина писал новое произведение и выкладывал написанные части на сайт OZON.ru. Проект привлек большое внимание посетителей, однако это произведение так и не было опубликовано, хотя его подготовили к изданию.

Еще планировался онлайновый проект, в котором несколько различных авторов (Михаил Веллер и другие) должны были совместно писать роман. Но этот проект по различным причинам так и не был реализован.

Важное место занял раздел «С этим товаром часто покупают», который был придуман именно на OZON.ru, а потом уже клонировался другими интернет-магазинами.

Впрочем, у OZON.ru были уже новые совладельцы, поэтому постепенно, но довольно планомерно шел процесс расширения магазина и его перебазирования в Москву. Однако речь не шла о том, что в Санкт-Петербурге нужно все закрыть. Просто в Москве на улице Наметкина рядом со зданием «Газпрома» был арендован новый офис и новый склад, площадью почти с футбольное поле.

Холдинг netBridge,сделан и запущен с что OZON.ru достался заказали за «24x7».серьезные деньгирекламировался, но потом довольно быстро «сдулся» и был интегрирован в другой конкурирующий с OZON.ru магазин – Bolero.

Еще один конкурирующий проект назывался «Аркадия». Он был с очень большим шумом и цветастыми буклетами презентован на очередной Международной московской книжной ярмарке. В «Аркадии», как утверждают сотрудники OZON.ru, целыми блоками использовался озоновский код и сопроводительные тексты информационной редакции. Тем не менее основной ассортимент у «Аркадии» представлял собой практически строки прайс-листов издательств, что даже на тот момент считалось полным позором. Ну и, что было вполне ожидаемо, эта «Аркадия» просуществовала всего несколько месяцев, а потом тихо и без шума закрылась.

Однако OZON.ru не мог игнорировать появления серьезного – как тогда казалось – конкурента, поэтому определенные силы были брошены на новую рекламную кампанию. Сначала была создана очень эффектная телевизионная реклама – эпатажный ролик с «голым мужчиной», который приходит в магазин и покупает все необходимое.

Идея ролика заключалась в том, что теперь любой человек может зайти в интернет-магазин, предлагающий огромный ассортимент товаров, очень быстро найти там все необходимое и заказать это даже без оплаты, потому что оплатить можно при получении товара. И такое возможно в OZON.ru.

Ролик примерно неделю крутился на НТВ и продемонстрировал впечатляющую эффективность: серверы OZON.ru буквально «легли» под напором посетителей. Кампания обошлась проекту примерно в 500 000 долларов, и это была одна из первых профессиональных рекламных акций интернет-ресурса на ТВ.

Впрочем, с точки зрения продаж эффект был на порядок скромнее. Серверы не смогли обслужить потенциальных покупателей, так что реклама сработала более на имидж, нежели на продажи как таковые. Да и в мире в то время никто еще не рекламировал интернет-магазины по телевизору: считалось, что средства лучше вкладывать в онлайновую рекламу.

Затем спонсорская поддержка была оказана Российским интернет-форумом (РИФ), на котором размещались логотипы магазина и проводились различные рекламные мероприятия с привлечением красивых девушек в коротких юбочках.

Предпринимались и другие рекламные ходы: например, каждый пользователь получил на свой счет 50 рублей, на которые предлагалось купить книгу.

В тот момент ситуация несколько осложнялась тем, что многие издательства на поднявшейся интернетовской волне вдруг решили сделать собственные интернет-магазины и даже намекали OZON.ru, что скоро прекратят поставки: дескать, сами займутся продажами через Интернет. Однако когда издательства подробно выяснили, во что они вообще собираются ввязываться, к данной идее все быстро охладели. В результате все продолжили заниматься своим делом: издательства – издавать, магазины – продавать, OZON.ru – продавать через Интернет. До сих пор ни у одного действительно крупного издательства нет своего полноценного онлайнового магазина.

Издательства не зряОстальное делитсяимежду издательством и оптовиком-книготорговцем, причем издательствоВнередко получает дажеЗапада, ретейтак стремились самостоятельно торговать своими книгами, в том числе и через Интернет. России, в отличие от совершенно иная цепочка книготорговли формирования добавленной стоимости: практически половину добавленной стоимости забирает себе оптовик.

За рубежом большую часть прибыли получает издатель. Именно он определяет, по какой цене будет продаваться его книга, и ретейлер эту цену поднимать не может – может только снижать, одновременно уменьшая свою прибыль.

Эта цепочка ценообразования всегда подталкивала издательства к созданию вертикальной интеграции «я издаю – я поставляю – я продаю». Однако издательский бизнес – это одно, а книготорговый – совершенно другое.

Самой главной книгоиздающей страной является Китай – порядка двухсот десяти тысяч наименований в год. На втором месте – Америка (двести тысяч наименований). На третьем месте – Россия со своими ста тысячами наименований в год (заметим, что это ровно в два раза меньше, чем в Америке). И на четвертом месте – Германия (восемьдесят тысяч наименований).

В результате всего лишь у одного-двух крупных издательств получилось сделать свою собственную сеть книжных магазинов. Одна из самых главных проблем и сильнейшая головная боль – принципиальная разница между способами оплаты. В Штатах и Европе покупатели платят пластиковыми картами, то есть продавец практически сразу получает деньги, а доставка идет потом. В России в подавляющем большинстве случаев оплата осуществляется при получении товара. Таким образом, деньги приходят значительно позже (если приходят вообще: в 10–15 процентах случаев покупатели отказываются от товаров при их доставке). Не говоря уж о том, что, когда заказ отправляется наложенным платежом, российская почта заплаченные клиентом деньги доставляет магазину в течение сорока пяти дней.

В OZON.ru изо всех сил боролись с наложенным платежом, предлагая в числе прочего значительные скидки при предварительной оплате почтовым переводом. Но и это помогало не сильно, потому что Почта России уже перечисленные деньги могла держать месяцами.

Удобнее всего для OZON.ru были переводы через сберкассу: в этом случае деньги поступали быстро, но клиенту приходилось платить сверху три процента.

Вполне понятно, что предварительная оплата клиентам совершенно не нравилась. Не потому, что они не доверяли магазину (хотя у новых клиентов это имело место), а потому, что это слишком сложно и неудобно: нужно сначала идти на почту или в сберкассу, чтобы перевести деньги, а потом еще раз на почту для получения заказа.

Буквально с момента создания в OZON.ru существовал также способ оплаты заказа с пользовательского счета. Клиент мог сделать банковский перевод на свой пользовательский счет, а потом с него оплачивать любые свои заказы. Для реализации этого способа платежа на базе благотворительного общества была создана структура «Стихия-оЗон». Она позволяла принимать деньги от клиентов на льготных условиях. Однако после продажи OZON.ru ru-Net Holdings от этого варианта пришлось отказаться: он не понравился инвесторам.

Как решать подобные проблемы? Выход намечался только один: во-первых, нужно было иметь серьезную финансовую подпорку, которая позволит вложить большую денежную массу в оборот товаров, а во-вторых, максимально оптимизировать оборачиваемость склада, чтобы деньги—товары проводились в предельно сжатые сроки. Так вот, расчетный параметр эффективной оборачиваемости склада для OZON.ru – 22–23 дня, максимум 25. Для сравнения: у склада одной известнейшей сети московских книжных магазинов оборачиваемость склада – 60 дней.

Частичный около Спирин. Соввторникаипо пятницудва находился в Москве, собой некоторые выходил наЛетом 2000 года в Москву был срочно командипереезд OZON.ru Москву работа на фронта повлекли за проблемы.

Неразбериха в основном была вызвана непониманием того, что делать, так как мультискладской системы у OZON.ru не существовало, а то, что дорабатывалось «по живому», работало плохо. Увеличивалось время обслуживания покупателей, росло число невыполненных заказов. Систему надо было переписывать, причем с абсолютно новым подходом к логистике операций.

Кроме того, в OZON.ru в тот момент возникло «двоевластие»: президентом OZON.ru инвесторы поставили американца Чарльза Баусмана, а руководил магазином Геннадий Спирин. Нередко бывало так, что Спирин давал какие-то указания, например, ассортиментному отделу, а через некоторое время там появлялся Баусман, который требовал делать все по-другому. Разумеется, неразбериху это только усиливало.

В июле 2000 года в OZON.ru на должность технического директора пришел Владимир Долгов, который проработает в компании пять лет и позже станет генеральным директором OZON.ru. Ныне Владимир является директором российского отделения Google.

До прихода в OZON.ru Владимир Долгов работал сначала в «Лукойл-информе», а потом некоторое время занимался интернет-магазином «Оксирис», который был открыт на интернет-волне инвестиций в 1999 году, но просуществовал очень недолго. После того как Владимир ушел из «Оксириса», его пригласили в OZON.ru – ведь у него уже был опыт создания интернет-магазина.

Работа московского отделения постепенно упорядочивалась: в марте открылся офис и склад на улице Наметкина, набирались сотрудники, приглашались менеджеры, постепенно создавалась курьерская служба.

В конце лета начался перенос операционной базы OZON.ru из Санкт-Петербурга в Москву. Однако серверы и техническая база по-прежнему находились в Санкт-Петербурге, и их сопровождал «Рексофт». Санкт-петербургский офис OZON.ru был значительно сокращен.

Появление московского склада сразуна московскомглавную и видео на IT-система никогда не работалазакупались по нескольку раз, а не умела сводить в единый реестр сведения о товарах и питерском складах. В результате книги и видео заказы не отгружались клиентам потому, что система не видела, что эти книги самом деле есть на складе.

Получился занятный парадокс: московский склад набили книгами, но они не продавались на OZON.ru, потому что в складскую программу были введены те книги, которые стояли на полках склада в Санкт-Петербурге. В результате практически все лето 2000 года московские сотрудники интернет-магазина занимались тем, что приходовали книги, тратя на это свои выходные.

Группа разработчиков «Рексофта» срочно перерабатывала модуль складской логистики, чтобы он мог учитывать склады в различных городах, однако было понятно, что существующая система уже не справляется с новыми объемами и плохо вписывается в новые реалии. Складская логистика требовала принципиально нового подхода, а информационная система – значительного, а вовсе не косметического редизайна.

Собственно, в «Рексофте» необходимость серьезной модификации понимали еще в 1999 году – затем и разрабатывался проект «Неон», – и в инвестиционном договоре все эти изменения были описаны и запланированы, но ситуация сложилась таким образом, что кардинальные изменения в тот момент внести не удалось: приходилось тратить много сил на поддержание работоспособности существующей структуры.

Через некоторое время система научилась учитывать наличие товаров на обоих складах. Но тут появилась другая проблема: в приходящие от клиентов заказы могли попадать книги, которые находились на разных складах. Тогда система начинала требовать от московского склада переслать в СанктПетербург какие-то книги для доукомплектации заказа, а от санкт-петербургского – переслать что-то в Москву с той же целью. Впрочем, поначалу посчитали, что в этом ничего страшного нет: из Москвы в Санкт-Петербург и обратно бегали одни и те же машины – так чего их пустыми-то гонять?

В результате на московском складе завели специальный стеллаж для книг из Санкт-Петербурга. Предполагалось, что эти книги не имеет смысла расставлять по полкам, потому что они должны уйти в уже комплектуемые заказы. Какие-то книги оттуда отправлялись покупателям, из Санкт-Петербурга приезжали другие книги – в общем, процесс вроде как-то шел. Пока наконец к Владимиру Долгову не пришел начальник логистики Денис Озеров и не показал заявки на отправку в Санкт-Петербург тех самых книг, которые стояли на «питерском стеллаже». Выяснилось, что складская программа доработалась до интересного курьеза: она стала гонять книги по кругу. Книга с московского склада отправлялась в Санкт-Петербург для комплектации заказа, но если в это время аналогичная книга поступала на питерский склад, то попадала в заказ именно она, а московская книга, простояв некоторое время на складе в Санкт-Петербурге, по требованию системы снова отправлялась в Москву. В общем, происходил абсолютно бессмысленный круговорот товаров между московским и санкт-петербургским складами.

Работа на несколько складов – крайне сложная логистическая задача. Как ее решать, на тот момент было совершенно непонятно. Точнее, было понятно, что с двумя складами нужно срочно завязывать. В том смысле, что не может быть двух складов с однородными товарами.

Вот если бы один склад наполнялся книгами и фильмами, а другой – только музыкой, тогда с учетом стало бы на порядки проще. В результате так и сделали: осенью 2000 года санкт-петербургский склад был закрыт. Вновь его открыли только через два года – специально для антиквариата и как перевалочный пункт.

НесмотряОстанавливатьсяина месте былосвязанных с переездом в Москву весь появлялись новыебыли влиты очень солидные инвестиции, кипел отпрана массу всяких сложностей, и частичной сменой команды, работа над развитием OZON.ru шла весьма активно. нельзя, тем более что в тот год Рунет, в который и бурлил: проекты продавались покупались, после финансового дождя как грибы ресурсы, владельцы которых пафосно обещали вить «старичков» Рунета в небытие. В общем, время было интересное, хотя и напряженное.

Осенью 2000 года акционерами компании было принято стратегически важное решение: в магазине OZON.ru должны продаваться все книги, музыка и фильмы, которые выпускаются в стране. Это означало значительное расширение ассортимента.

Кроме того, постепенно добавлялись новые товарные разделы. Еще летом 2000 года по предложению Натальи Бережной OZON.ru открыл раздел антикварных книг. Несмотря на то что от продажи дорогих изданий через Интернет никто не ожидал заметной покупательской активности, раздел практически сразу стал востребованным и в дальнейшем неоднократно демонстрировал различные рекорды.

В ноябре 2000 года Геннадий Спирин – первый директор OZON.ru – оставил компанию и начал заниматься другим проектом «Рексофта», Assist.ru, генеральным директором которого является и поныне.

Покинув компанию, Геннадий еще примерно три месяца завершал важные для интернет-магазина проекты, одним из которых была организация доставки заказов со склада OZON.ru через немецкую «Дойче Пост». Идея проекта была в том, чтобы товары для зарубежных покупателей отправлять со склада OZON.ru в виде единого груза, а не по отдельности. В Германии на «Дойче Пост» этот груз расформировывался в отдельные заказы и должен был доставляться немецкой почтой по всему миру.

Во второйинвесторов2000 года совет и на этот моментсовета директоров. партнеромтоп-менеджера Леонида Ему было предложено присоединиться к ru-Net Holdings в роли исполнительного председателя Отдел Леонида Богуславского в PricewaterhouseCoopers по заказу совета директоров ru-Net Holdings провел полный аудит управленческих и финансовых систем OZON.ru.

Аудит показал, что компания нуждается в изменении стратегии развития. До этого в ней одновременно присутствовали два взаимоисключающих течения: OZON.ru как контент-проект, чье развитие определяется информационной редакцией (стоящей, заметим, у истоков создания проекта), и OZON.ru как интернет-магазин, то есть бизнес. Причем тогда санкт-петербургский офис, проводивший, так сказать, политику информационной редакции, и количественно, и морально перевешивал московское отделение, где OZON.ru пытались развивать в первую очередь как интернет-магазин.

В результате двойственности и неопределенности такого положения продажи были плохие, логистика практически не работала, а уж как ходили заказы – это могло служить темой красивой истории о бесконечных путешествиях из Петербурга в Москву и обратно.

Например, в Москве комплектовался заграничный заказ из книг, привезенных из Санкт-Петербурга. Затем он отправлялся в Санкт-Петербург, потому что юридическое лицо компании было зарегистрировано там и состояло на учете в санкт-петербургском почтамте. В СанктПетербурге заказ сдавался на международный почтамт, там сортировался и после этого отправлялся в Москву на международный почтамт. В результате заказы шли очень долго, а о сохранности товара можно было и не думать: упаковка тогда тоже оставляла желать лучшего.

К этому следует добавить проблемы с бухгалтерским учетом и сложности с IT-инфраструктурой.

Окончательно сложность ситуации продемонстрировал кое-как подведенный по итогам года баланс, из которого следовало, что оборот компании составил порядка 100 тысяч долларов, а убыток – порядка 220 тысяч.

После этого генеральным директором OZON.ru, по решению совета акционеров, был приглашен Владимир Гришкин, до этого работавший в управленческом консалтинге PricewaterhouseCoopers. Перед ним поставили следующие задачи:

1. Разработать единую стратегию развития OZON.ru.

2. Провести операционный аудит цепочки поставок товара.

3. Выстроить и оптимизировать бизнес-процессы, финансовую и операционно-логистическую системы.

Среди акционеров OZON.ru на тотполучение максимальной коммерческой отдачи. Вторая стратегия плохо совмещалась сконтента высокого уровня по Кроме двух различных стратегий развития проекта, по поводу которых шли споры среди акционеров, существовал появившийся изначально, еще на этапе создания OZON.ru, конфликт между информационной редакцией и, так сказать, бизнес-менеджерами, а правильнее сказать – руководством. Точнее, сначала это был конфликт между информационной редакцией и разработчиками, а позже, когда OZON.ru вышел на серьезные обороты, он превратился в конфликт «физиков и лириков».

Для информационной редакции продажи были совершенно вторичными. Эксперты занимались наполнением контентной базы, отслеживали новинки, писали рецензии и предавались прочим утехам возвышенного творчества, не сильно интересуясь тем, какие товары и как продаются. Для руководства OZON.ru, которое рассматривало проект именно как магазин, как бизнес, подобная ситуация была неприемлемой.

Доходило до откровенных курьезов. Кто-то из редакторов, чтобы написать рецензию на только что вышедший фильм, отправлялся на аналог московской «Горбушки» в Санкт-Петербурге, покупал пиратскую видеокассету с экранной копией, смотрел фильм, после чего регистрировал кассету в базе OZON.ru, писал рецензию и выкладывал ее. А фильм ни один клиент заказать не мог по определению: лицензионных носителей просто не существовало в природе.

Положение осложнялось тем, что большинство сотрудников информационной редакции были в проекте практически с самого его основания и рассматривали себя как «отцов-основателей», а пришедших в OZON.ru менеджеров-управляющих (руководство) – как неких «варягов», которые в святом деле ничего не понимают. А руководство – генеральный директор Владимир Гришкин и технический директор Владимир Долгов, которые умели решать бизнес-задачи (собственно, для этого их и приглашали), – не понимало, как можно развивать бизнес в такой странной ситуации.

Подход информационной редакции отражался не только на подборе товара, но еще и на «лице» магазина, то есть его интернет-витрине. Заходя на www.ozon.ru тех времен, посетитель прежде всего видел лица редакторов и читал тексты их обращений или обзоров, а понять, что это магазин, он мог, только прокрутив страницу вниз, где находился какой-нибудь непонятно по каким критериям выбранный товар, да еще и без цены.

Также не следует забывать, что между интернет-аудиторией 1998 года, когда проект создавался, и интернет-аудиторией 2000 года, когда он начал выплывать на широкие бизнес-просторы, была существенная разница. В 1998 году в Интернете обитало достаточно однородное сообщество людей, большинство из которых имело прямое отношение к компьютерам. Эту узкую аудиторию нужно было чем-то привлекать к проекту, так что соответствующий контент был очень кстати. Но в 2000 году, когда аудитория Сети очень сильно выросла, вобрав в себя представителей многих социальных групп, для пользователей интернет-магазина приоритетными стали удобство заказа и доставки товара, хорошие возможности поиска новинок, широкий ассортимент и прочие подобные факторы. Изменилась сама схема: если раньше приходили почитать обзоры и, может, заодно что-то купить, то теперь приходили что-то купить, а заодно, может, почитать обзоры.

Изменились и другие интересы аудитории. Если первоначально интернет-магазин клиенты рассматривали как площадку, где можно купить дешевле, чем в магазине, то через пару лет покупателей интересовал прежде всего сервис, без оглядки на то, стоит ли эта книга на пять рублей дешевле или дороже, чем в магазине. Главное, что ее можно быстро найти, почитать обзор и отзывы, после чего заказать с доставкой.

По поводу наценки на товары постоянно шли споры между генеральным директором Владимиром Гришкиным и информационной редакцией.

Он, уменьшая имеющиеся значительные издержки, постепенно повышал наценку на товары, а руководство информационной редакции против этого категорически возражало, утверждая, что OZON.ru растеряет своих покупателей. Практика показала, что в информационной редакции были не правы.

Еще одна проблема была связана с подходом информационной редакции к созданию каталога. Рубрицирование, которое было сделано еще в 1998 году, создавалось для узкого круга пользователей. Заметно изменившаяся к 2000 году аудитория уже не понимала терминологии, которая была рассчитана на киноманов. Например, название рубрики кинораздела «road movie», нормально смотревшееся в 1998 году, через два года вызывало многочисленные вопросы.

Последний момент – затраты на информационную редакцию. По меркам интернет-магазина, работавшего в условиях жесткой оптимизации расходов, бюджет информационной редакции, в которой тогда работало аж 25 человек, был немыслимо раздут. Кроме того, руководство явно раздражал тот странный факт, что сотрудники информационной редакции помимо весьма солидных зарплат (у некоторых выходило порядка тысячи долларов в месяц) дополнительно получали авторские гонорары за производимый контент.

В результате, когда противоречия достигли своего апогея, а решить накопившиеся проблемы «мягким» способом не представлялось возможным, по решению руководства OZON.ru компанию в полном составе покинула возглавляемая Ириной Ивановой информационная редакция, работавшая в санкт-петербургском отделении. Это были именно те люди, которые первоначально создавали знаменитую информационную базу OZON.ru, с качеством наполнения которой до сих пор не сравнился ни один рунетовский магазин. Сам факт ухода информационной редакции был достаточно драматичен, но у руководства не было другого выхода… В связи с уходом санкт-петербургского отделения информационной редакции ее срочно стали создавать в Москве. Главным редактором информационного отделения стал известный журналист Вячеслав Курицын. Через некоторое время здесь стали работать восемь человек. Бюджет у них был в четыре раза меньше, чем у прежней информационной редакции, а работой отдела Курицына руководство было вполне довольно: штат состоял в основном из профессиональных журналистов, которые писали очень хорошим языком. Сотрудники новой информационной редакции работали в свободном режиме:

перед ними просто ставилась задача выдавать в день определенное количество материала.

Вклиентамислужбаписем. В тосвремя скорость ииз этой службы ихна письма никак не проверялись – некоторыекуда попадали все письма, отправляемые 2000 году по работе клиентами работала через Outlook: существовала некая общая почтовая папка, Всчитывал 29года оборот магазина достигвсегомиллионавидеокассет и 257 DVD, в музыкальном разделе было 2430 дисков. и рецензий, каталог книг тот момент составляли порядка 50 процентов оборота.

Количество ежемесячных заказов за год выросло с 3 до 10 тысяч (показатели за январь и декабрь). В ноябре 2000 года был установлен новый рекорд оборота: 220 тысяч долларов в месяц.

Инвестиции в компанию, как и планировалось по договору, составили 3 миллиона долларов. Заметная часть инвестиций была вложена в рекламу и повышение узнаваемости бренда.

Как прошедший год оценили инвесторы? По-разному. Кто-то оценил положительно, однако многие были недовольны результатами и предлагали даже остановить инвестиции в OZON.ru и Яndex. Однако члены совета директоров вместе с Леонидом Богуславским решили, что нужно продолжать строить компанию и инвестировать оставшиеся деньги.

Генеральный директор ru-Net Holdings Джейсон Доунс тогда оптимистично заявил, что OZON.ru к концу 2001 года может выйти на самоокупаемость, и даже вызвал на соревнование Amazon, который планировал достигнуть самоокупаемости также в конце 2001 года.

Реальность, конечно, была не такой радужной. OZON.ru, согласно пресс-релизам, первый раз вышел на самоокупаемость по итогам 2002 года, Amazon.com же более или менее стал самоокупаться в конце 2001 года, а прибыль по итогам года показал только в конце 2002 года.

Однако следует иметь в виду, что самоокупаемость OZON.ru в 2002 году объяснялась только тем, что в тот год не делалось значительных вложений в развитие. В последующие ближайшие годы самоокупаемости как таковой уже не было: магазин требовал значительных вливаний. Впрочем, от OZON.ru в тот момент полной самоокупаемости или прибыльности никто не требовал: для инвесторов важнее было развитие магазина и его капитализация, нежели прибыльность как таковая. Ни одно дерево не будет плодоносить сразу после посадки черенка. То же и с бизнесом: чтобы интернет-магазин начал давать прибыль, его сначала нужно вырастить до определенного уровня.

OZON.ru – большой магазин, но в него ведет маленькая дверь, которая почти всегда закрыта.

Владимир Гришкин, директор OZON.ru Влась большая работа по уменьшению расходов. практически всего 2001 года проводилась реструктуризация компании, сокращался персонал и верамках оптимизации бизнес-процессов в течение Ввозглавляли Юрийв Ушаков и«Рексофта». OZON.ru пришла командаприглашены холдингом ru-Net, где представлявшая собой ядро компании, которую начале 2001 года московское отделение IT-специалистов из семи человек, Специалисты образовали отсутствовавший до сего момента московский IT-отдел (все функции технического сопровождения лежали на «Рексофте»), перед которым генеральным директором OZON.ru Владимиром Гришкиным были поставлены следующие задачи:

1. Провести аудит всех программных механизмов OZON.ru и выдать свое заключение.

2. Решить накопившиеся проблемы с производительностью веб-витрины и бэк-офиса.

3. Доработать функциональность IT-систем.

Новой команде прежде всего предстояло решить, каким путем двигаться дальше: продолжать заказывать у «Рексофта» сопровождение программного механизма или самостоятельно произвести кардинальные перемены. Самостоятельное развитие могло пойти по двум направлениям: заказ разработки нового программного механизма у «Рексофта» с последующей доработкой и сопровождением его своими силами либо же создание собственного механизма практически с нуля.

Первые несколько месяцев новая IT-команда подробно знакомилась с работой всех программных механизмов. Были неоднократные поездки в СанктПетербург для изучения серверов и программного обеспечения OZON.ru, общение с «Рексофтом» и участниками информационной редакции.

По итогам тщательного анализа ситуации в отделе пришли к выводу, что некоторые из базовых решений IT-систем OZON.ru, которые были вполне логичны, уместны и правильны на стартовом этапе 1998–1999 годов, уже совершенно не отвечают колоссально возросшим объемам и задачам OZON.ru образца 2001 года.

Физически в тот момент основной механизм OZON.ru представлял собой следующее. Базовые модули работали на одном большом интеловском восьмипроцессорном сервере с внешним дисковым массивом, на котором была установлена система управления базами данных Sybase Adaptive Server. Эта база и этот сервер одновременно обслуживали и веб-витрину клиентской части (front-end), и внутренний механизм (backend). Также были два сервера под управлением Cold Fusion, которые служили для повышения отказоустойчивости. На отдельном компьютере работала система учета финансов «1C», в которую отгружали соответствующие данные и получали зарплатные ведомости, проводки, остатки по складу.

Единая база и единственный сервер обслуживали front-end и backend, что в условиях возраставшей загрузки приводило к многочисленным проблемам. Стоило запустить какой-нибудь мощный складской отчет – сервер практически «ложился», приводя к зависанию или очень медленному реагированию интернет-витрины. При запуске рассылки на десяток тысяч пользователей уже невозможно было работать со складом.

Поисковый модуль, который разрабатывался с расчетом на совершенно другие загрузки, не выдерживал и пяти одновременных запросов.

Собственно, ситуация была вполне понятная и вполне объяснимая. Никто и никогда, создавая какой-либо новый проект с весьма туманными на момент старта перспективами, не будет закладывать в функциональность бешеную нагрузку: это просто невыгодно. Поэтому обычно составляется реальный бизнес-план, определяется планируемая загрузка с предполагаемым ростом, под эту загрузку проектируется соответствующая структура. В «Рексофте» так и сделали, в результате чего OZON.ru счастливо проработал три года.

Впрочем, в процессе эксплуатации системы периодически вылезали некоторые «косяки». Например, требовался ручной ввод номера заказа – нечто вроде прототипа штрихкода. Этот номер содержал кучу цифр с тире, и вводить их было крайне затруднительно – отгрузка отнимала очень много времени. Владимир Долгов, когда увидел эти страдания, полез в Интернет и там отыскал некое устройство, сканер, которое включалось в разъем клавиатуры, считывало баркод и передавало его по системе вместе с кодом Enter, – таким образом процедура очень сильно упростилась.

Но проект рос очень активно (тем более что в его раскрутку вкладывались весьма значительные деньги), и это обстоятельство – чем дальше, тем более жестко – требовало переработки и масштабирования практически всей IT-структуры. Заметно прибавившиеся и постоянно накапливающиеся проблемы с производительностью как витрины, так и бэк-офиса говорили о том, что пришла пора менять всю систему, иначе под угрозой оказывается существование всего магазина.

Одно было понятно совершенно точно: механизмом OZON.ru отныне должен заниматься собственный IT-отдел, тем более что таковой уже существовал.

На повестке дня оказался следующий вопрос: какое из двух стратегических направлений стоит выбрать? Первый путь – заказать у «Рексофта» модернизацию всего программного механизма и далее развивать его собственными силами. Второй путь – начать все с нуля, то есть всю функциональность модулей OZON.ru разработать собственными силами с привлечением современных программно-аппаратных решений.

Оба этих пути имели свои плюсы и минусы. Первый вариант позволял не делать резких движений, однако предполагал существенные затраты и, с точки зрения руководства, стратегически был неправильным. Второй вариант был чреват серьезными потрясениями и вынуждал разработчиков частично проходить тот путь, который в «Рексофте» уже преодолели в течение последних нескольких лет. Однако с точки зрения руководства, такой подход был стратегически верен: новый IT-отдел должен сам принять решение о том, какие платформы будут использоваться, он должен создать новый механизм и сопровождать его.

В результате в OZON.ru решили пойти по второму пути: IT-отдел должен создать новый механизм с нуля. Таково было решение совета директоров.

Разумеется, мнения двух сторон – компании «Рексофт» и руководства OZON.ru – по поводу данного решения были противоположными.

Мнение Александра Егорова, генерального директора «Рексофта»:

«Отказ от услуг профессиональной компании и разработка новой системы своими силами – решение спорное даже безотносительно тогдашней конкретной ситуации. А уж учитывая специфику программного обеспечения OZON.ru – просто ошибочное. Данное решение работало в интересах конкретных людей и, по моему мнению, нанесло существенный вред компании OZON.ru, в том числе финансовый. В результате этого решения уникальный опыт группы разработки, копившийся без малого 4 года, был «выброшен на помойку». Новая группа разработки была вынуждена пройти весь этот путь сначала, наступив последовательно на все старые грабли и ряд новых».

Мнение менеджеров OZON.ru:

«И стратегически, и с финансовой точки зрения решение было совершенно верным. Существующий механизм нуждался в полной перестройке, так как имеющаяся IT-инфраструктура создавалась под совершенно другую загрузку. Сопровождение «Рексофтом» механизма создавало определенные сложности – проект требовал собственной поддержки. Да, это был очень болезненный и недешевый процесс – новому IT-отделу OZON.ru пришлось начинать все фактически с нуля, однако подобный подход имеет право на существование: иногда проще построить систему заново с учетом старых ошибок и имеющихся реалий, нежели бесконечно латать устаревший механизм. Ну и кроме того, OZON.ru уже не мог обойтись без своего IT-отдела, так что именно этот отдел должен был решать, каким будет OZON.ru в современных реалиях. И особенно важным и правильным это решение было с точки зрения долговременной стратегической перспективы. Это была большая работа, которая сыграла свою роль в дальнейшем».

так, IT-отделу предстояло постепенно создать всю IT-инфраструктуру (корпоративную систему) заново. Прежде всего требовалось разнести веб-витриИ ну и бэк-офис, чтобы они не тормозили друг друга. Учитывая тот факт, что руководство ожидало каких-то результатов в более или менее обозримом будущем, в IT-отделе решили попробовать использовать для бэк-офиса одну из готовых универсальных разработок, которую нужно было просто адаптировать под имеющиеся задачи.

В результате определили, что для веб-витрины будет разрабатываться новый механизм на технологии Java Server Pages[6] и веб-сервере Apache[7] под управлением операционной системы FreeBSD,[8] а для бэк-офисной системы предполагался микс готового решения и собственных модулей. В качестве готового решения выбрали продукт Navison Axapta.[9] Navison Axapta была на тот момент достаточно инновационной системой с классическим набором функций и продуманным интерфейсом.

Она подходила для решения определенных бизнес-задач и использовалась в некоторых европейских фирмах. В России у Navison Axapta существовал партнер: фирма Columbus IT Partner, которая осуществляла локализацию продукта и консультирование по вопросам внедрения.

Однако, провозившись несколько месяцев с адаптацией Axapta под бизнес-процессы OZON.ru, в IT-отделе с большим сожалением пришли к выводу, что данный продукт (да и, скорее всего, другие аналоги) не годится для решения имеющихся задач. Ситуация получалась странная. С одной стороны, в Axapta была заложена вся необходимая функциональность для построения различных бизнес-процессов, но с другой – при попытке реализации конкретных озоновских задач специалисты неизбежно натыкались на необходимость очень серьезной доработки соответствующего функционала, то есть фактически написания его заново.