«Факультет (филиал) сервисных технологий Кафедра технологии и организации туристической деятельности ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Разработка рекомендаций по совершенствованию реализации номерного фонда, посредством ...»

Министерство образования и науки Российской

Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет (филиал) сервисных технологий

Кафедра технологии и организации туристической деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Разработка рекомендаций по совершенствованию реализации номерного фонда, посредством сотрудничества с туристскими организациями на примере гостиницы «Рус–Отель»

по специальности (направлению подготовки): Социальнокультурный сервис и туризм Студент Лукина Софья Александровна Руководитель Исаев Роман Анатольевич 1. Объект исследования.

Объектом исследования дипломной работы является номерной фонд гостиницы «Рус-отель», а так же подразделения, имеющие прямое отношение к реализации номерного фонда.

2. Цель дипломной работы.

Целью дипломной работы является - выявить наиболее эффективные способы увеличения реализации номерного фонда.

3. Методы, используемые для проведения исследования.

- Углубленное изучение каждой службы гостиницы, относящейся к реализации номеров, как отдельно, так и в совокупности.

- Анализ прибыли гостиницы в различные периоды (выставочные периоды, выходные и праздничные дни, начало и конец года, различные времена года и т.п.).

- Рассмотрение условий договоров о сотрудничестве (условия аннуляции, комиссионный процент, размер скидки и т.п.).

- Наблюдение за динамикой бронирований от того или иного канала, для выявления более эффективного способа получения наибольшего количества бронирований.

- Сравнение способов реализации номеров с крупными сетевыми гостиницами.

4. Степень внедрения.

Такой способ повышения эффективности реализации номерного фонда как разработка бонусной программы или системы скидок для постоянных клиентов пользуется популярностью у таких отелей как Starwood Prеfеrrеd Guеst (Shеraton), Marriott Rеwards («Мариотт»), Hilton Honors («Хилтон») и многие другие.

Одним из выявленных способов повышения продаж является внедрение выставочного тарифа для бронирования номеров индивидуальными клиентами, примером может послужить гостиница «Оксана».

5.Рекомендации по внедрению 1. Рекомендуется внедрить систему бонусов, либо систему скидок для поощрения постоянных клиентов.

2. Также можно предоставлять скидку при предварительном бронировании номеров (за месяц до дня заезда).

3. Следует оставлять номера для продажи индивидуальным клиентам (особенно в выставочный период).

4.Обязательным является введение выставочного тарифа для бронирования номеров индивидуальными клиентами.

5.В практику гостиницу «Рус–Отель» необходимо ввести негарантированное бронирование.

6. Необходимо повысить уровень on–linе продаж через сайт гостиницы.

7. Важным моментом является пересмотр договоров с компаниями, которым предоставляется скидка в размере 20–30%.

8. Ввести тарифы выходного дня для компаний, с которыми гостиница имеет договор.

9. В договорах необходимо прописать сроки аннуляции блоков номеров.

10.Гостям гостиницы следует оказывать бизнес–услуги.

11. Вышестоящие руководители гостиницы «Рус–Отель» должны научиться ценить своих подчиненных. Постоянная смена кадров мешает и затрудняет также и процесс продаж гостиничных номеров.

12. Необходимо разрабатывать системы морального и материального стимулирования сотрудников, проводить тренинги и курсы повышения квалификации.

6. Область применения.

Рекомендации могут применяться в любом гостиничном предприятии для увеличения прибыли, а так же их применение даст возможность предприятию быть конкурентоспособным и привлекать все больше новых клиентов.

7.Экономичекая эффективность.

Применение данных рекомендаций на практике, безусловно, повысит продажи номерного фонда, при чем без финансовых потерь.

1. The object of study.

Object of study of the thesis is the number of rooms the hotel "Rus Hotel", as well as units that are directly related to the implementation of number fund. Such as reception, a hotel reservation, marketing, contract department and to organize events.

2. The purpose of the thesis.

The aim of the thesis is - to identify the most effective ways to increase the implementation of number fund.

3. Methods used for the study.

- In-depth study of each service hotels, relating to the implementation of the rooms, both individually and collectively.

- Analysis of profit hotels in different periods (the exhibition periods, weekends and holidays, the beginning and end of the year, seasons, etc.).

- Consideration of the conditions of cooperation agreements ( cancellation terms, commission percentage, the discount rate, etc.).

- Monitoring the dynamics of bookings from a particular channel, to identify more effective ways to achieve the highest number of bookings.

- Comparison of methods for realizing rooms with large chain hotels.

4. Degree of implementation.

Such a method to improve implementation of the Fund as a license to develop a bonus program or a system of discounts for regular customers is popular with hotels such as Starwood Preferred Guest ( Sheraton ), Marriott Rewards ( "Marriott »), Hilton Honors (« Hilton" ) and many others.

Additional discount for advance booking is mainly used in hotels located in resort towns, but it is also convenient for other hotels in that the discount may only apply for holidays, weekends, and periods of low occupancy rates. This approach will attract more customers.

One of the identified ways to increase sales is to introduce fair rate for booking rooms with individual customers, an example can serve as a hotel " Oksana ".

5.Recommendations to implement.

1. Recommended to introduce a system of bonuses or discounts for loyalty.

2. Can also provide a discount for advance booking rooms (one month before the day of arrival ).

3. Should leave room for sales to individual customers (especially during the exhibition ).

4.Obyazatelnym exhibition is to introduce tariff for individual customers booking rooms.

5.In the practice of hotel " Rus-Hotel " must enter the unguaranteed reservations.

6. Necessary to increase the level of on- line sales through the hotel website.

7. Important point is to review contracts with companies that provide a discount of 20-30%.

8. Enter weekend rates for companies with which the hotel has an agreement.

9. Contracts must prescribe the terms canceled blocks of rooms.

10.Gostyam hotels should provide business services.

11. Superiors, officers of the "Rus-Hotel " must learn to appreciate their subordinates.

The constant change of personnel prevents and hinders the sales process and also hotel rooms.

12. Necessary to develop a system of moral and material incentives for staff to provide training and refresher courses.

6. Scope.

Recommendations for improving the implementation of rooms, developed in this thesis work can be used in any hotel company to increase profits through sales numbers, retaining old customers, as well as their application will enable the company to be competitive and attract more new customers.

7. Economic efficiency.

Applications of these guidelines in practice certainly boost sales of rooms, with than without financial loss. The easiest way to increase sales is to reduce the price to a minimum, but my goal is to improve the implementation of the rooms, while maintaining profit thus identified several ways to improve sales in the aggregate can increase the profit of the hotel.

СОДЕРЖАНИЕ

1.1. Характеристика гостиничной индустрии…………………………..

1.2. Основные службы гостиничного предприятия…………………….

1.3. Отдел бронирования как элемент системы сбыта………………… 1.4. Сбытовая политика гостиничного предприятия…………………... 1.4.1. Виды каналов сбыта услуг в гостиничном бизнесе………...

1.4.2. Продажи организованным потребителям и посредникам на гостинично–туристском рынке…………………………….... II.Организация продаж в гостинице «Рус–Отель»…………………...

2.1. Описание гостиницы………………………………………..……….. 2.2. Основные партнеры гостиницы………

2.3. Процесс бронирования номеров……………………………………. 2.4. Специфика процесса продаж номерного фонда…………………...

III. Способы совершенствования процесса продаж номерного фонда………………………………………………………………… Заключение…………………………………………………………………….. Источники и литература………………………………………………………. Приложения…………………………………………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы в России сфера услуг динамично развивается по всем направлениям. Бум развития характерен и для отрасли туристско–гостиничных услуг. Создание современной индустрии туризма невозможно без развитой инфраструктуры по обслуживанию туристов. Важное место в ней занимает гостиничное хозяйство.

На практике и теории широкое распространение находит понятие «индустрия гостеприимства». В рыночной экономике под индустрией гостеприимства понимается предпринимательская деятельность на рынке услуг, связанная с обслуживанием гостей. Последними могут быть туристы, командировочные работники, представители бизнеса, отдыхающие и клиенты, преследующие различные цели. Индустрия гостеприимства включает в себя такие объекты как парки отдыха и гостиницы, а также организацию общественного питания, физкультурно–спортивных и других развлечений.

Гостиницы представляют собой гостиничные комплексы, которые занимаются многопрофильной предпринимательской деятельностью и обеспечивают клиентов как материальными услугами, так и услугами нематериального характера: проживание, питание, услуги связи, бытовые услуги, медицинские, развлекательные и другие информационные услуги.

Гостиницы являются необходимым элементом социальной сферы и играют большую роль в повышении эффективности общественного производства и, собственно, росте жизненного уровня населения. Гостиничный бизнес – это перспективная и быстроразвивающаяся отрасль, которая несет в себе огромный потенциал для российского рынка и способна приносить устойчивый доход в бюджеты всех уровней. Поэтому, не случайно, с каждым годом растет количество гостиниц как в нашей стране, так и за рубежом.

Столичный статус города ежегодно привлекает в Москву миллионы туристов, что создает благоприятные перспективы для развития гостиничного хозяйства и туризма. В соответствии с основными положениями Программы развития туризма в городе Москве до 2010 года, утвержденной постановлением Правительства Москвы от 8 августа 2000 года, для обеспечения необходимого количества гостиничных мест в 10–ти километровой зоне от центра города планируется создание 82 гостиниц на 16 тыс. номеров и дополнительно гостиниц на 8 тыс. номеров в радиусе 50 километров от центра города. Такое значительное увеличение гостиничной базы Москвы неизбежно повлечет за собой усиление конкуренции на столичном гостиничном рынке и потребует от руководства гостиничных предприятий поиска новых, более эффективных методов и инструментов управления.

Гостиницы являются многофункциональными предприятиями в сфере сервиса. Несомненно, что основной их функцией является предоставление клиентам жилья. Продажа номеров является наиболее прибыльным источником дохода гостиницы. Доля поступлений от продажи номеров в большинстве отелей составляет порядка 60–70%. Структура доходов московских гостиниц приведена в прил. 1 рис. 1.

Во многих гостиницах отдел бронирования занимает центральное место.

От эффективности процесса продаж в большой степени зависит как успех гостиницы, так и ее прибыль. Не все гостиницы способны правильно подобрать каналы продаж гостиничных номеров, не способны правильно организовать работу отдела бронирования. Это и определило актуальность данной дипломной работы.

Объект исследования – гостиница «Рус–Отель».

Предмет исследования – проблемы, возникающие при бронировании, продаже гостиничных номеров.

Целью данной дипломной работы является разработка способов совершенствования процесса продаж номерного фонда гостиницы «Рус– Отель».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить специфику деятельности отдела бронирования в системе сбыта гостиничного продукта;

2. Выявить основные каналы сбыта гостиничных номеров;

3. Рассмотреть процесс бронирования номеров в гостинице «Рус–Отель»;

4. Определить основные проблемы, связанные с продажей номерного фонда гостиницы «Рус–Отель»;

5. Определить пути решения выявленных проблем.

Глава 1. ОПЫТ ПРОДАЖ ГОСТИНИЧНЫХ НОМЕРОВ Индустрия гостеприимства занимает основное место в структуре международного туризма. Туристские потоки непосредственно зависят от размера этого сектора индустрии туризма, а также качества предлагаемого размещения. Гостиничная индустрия – это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Таким образом, индустрия гостеприимства является собирательным понятием для многочисленных и разнообразных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей.

Гостиничная индустрия является основой всей туристской сферы и играет ведущую роль в экономике туризма. Она включает предоставление гостиничных услуг и организацию за вознаграждение проживания в средствах размещения.

С точки зрения экономики гостиничная деятельность имеет следующие характерные качества:

необходимость привлечения больших средств на начальном этапе развития бизнеса, превышающих в значительной степени годовой оборот, чего нет в других отраслях хозяйственной деятельности;

достаточно высокие затраты, производимые постоянно для поддержания в надлежащем состоянии здания и оборудования, а также их модернизация;

ограничения вследствие невозможности накопления производимых услуг и необходимости их продажи изо дня в день;

большие сезонные колебания продаж гостиничных услуг;

высокая доля постоянных затрат в общей сумме [4, - с. 9-15].

Основными услугами гостиничного предприятия являются размещение и питание. Помимо двух комплексообразующих услуг, гостиничные предприятия оказывают ряд прочих услуг, к которым относятся: услуги конференц–залов, химчистки, проката автомобилей, фитнес–центров и т.д.

В зависимости от своего предназначения и уровня обслуживания средства размещения предлагают различные номера и услуги различного уровня качества, что позволяет поднять статус, выделиться на фоне других.

Услуги размещения, питания и дополнительные услуги представляют собой единое целое, являются взаимозависимыми и формируют образ предприятия.

Для определения комплекса гостиничного предложения в менеджменте используется понятие «гостиничный продукт», который можно представить в виде совокупности материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других аспектов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными свойствами и способными удовлетворить их потребности.

Выделяются два вида классификации гостиничных продуктов:

1. Горизонтальная (структурная):

основные (являются основой деятельности гостиничного предприятия и основным источником дохода: для большинства гостиниц это предоставление номеров);

сопутствующие (способствуют процессу использования основного продукта и увеличению прибыли, к ним могут относиться услуги химчисток, косметических салонов и др.);

дополнительные (повышают привлекательность основного продукта в глазах клиента, являются конкурентным преимуществом и помогают позиционировать основной продукт, например наличие в гостинице профессионального консьержа).

2. Вертикальная (уровневая) по уровням одного конкретного продукта:

продукт по замыслу (представляет собой основную коммерческую идею гостиничного продукта, то есть ту выгоду, которую сможет получить клиент от совокупности свойств продукта);

продукт в реальном исполнении (это реальные материальные и нематериальные свойства продукта);

продукт с подкреплением (представляет собой реальный продукт с набором дополнительных выгод, как правило, предоставляется гостю бесплатно).

Среди особенностей гостиничных услуг выделяют следующие:

1. Неосязаемость гостиничной услуги: невозможность ее оценки до момента потребления [15, с. - 52-55];

2. Неодновременность процессов производства и потребления. В отношении предоставляемого в гостинице комплекса услуг не в полной степени соответствует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления. Отдельные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента [36];

3. Непостоянство качества – одна из основных причин недовольства гостей.

Качество услуги во многом зависит от того, кто и при каких условиях ее оказывает;

4. Сезонность спроса. Данная особенность гостиничных услуг влияет на загрузку гостиниц, а, следовательно, и на показатели эффективности их деятельности. Колебание спроса зависит, прежде всего, от времени года и дня недели, а также специализации предприятия (в зависимости от его местоположения) [15, - с. 55];

5. Несохраняемость. В отличие от производства процесс обслуживания ограничен во времени. В период падения спроса и при остающихся высоких ценах неполную загруженность на предприятиях нельзя возместить в последующие дни высокого спроса. А при увеличении спроса недостаточность средств обслуживания может стать причиной снижения доходов из–за невозможности полностью удовлетворять спрос.

Предложение услуг непосредственно клиенту ограничивает места обслуживания и уменьшает объем операций [10, - с. 65]. Таким образом, комплекс гостиничных услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Это же относится к услугам питания. Даже если материальные услуги типа «блюда и напитки» могут храниться, то сервис, связанный с их реализацией, будет не востребован и не оплачен. Не имея возможности хранить и накапливать результаты эксплуатационной деятельности, гостиницы в своей работе зависят от текущего спроса, что и обусловливает постоянную готовность к оказанию услуг независимо от времени, то есть они должны работать непрерывно [2, - с.17-23].

1.2. Основные службы гостиничного предприятия Для осуществления процесса обслуживания туристов в гостинице должен быть предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг:

служба управления номерным фондом;

служба маркетинга и продаж;

административная служба;

коммерческая служба;

технические службы;

вспомогательные и дополнительные службы.

Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно– гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба безопасности [24].

Основными функциями службы маркетинга и продаж являются комплексные рыночные исследования, разработка маркетинговой политики, продажа гостиничного продукта (основная цель службы), организация рекламы и связи с общественностью и т.д. Во многих гостиницах отдел бронирования не относится к данной службе, а является подразделением службы управления номерным фондом [15, - с. 96].

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

В состав службы входят секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно–технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

В состав службы входят главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой службы, службы уборки помещений, услуги склада и др [24].

Каждая служба имеет свои особенности функционирования. Но следует помнить, что основной функцией гостиницы является предоставление ночлега людям, которые находятся вдали от дома – это наиболее характерная продукция гостиницы. В большинстве гостиниц продажа номеров – это самый большой и единственный источник дохода гостиницы [11, - с. 86].

Отдел бронирования как элемент системы сбыта В гостинице бронирование мест осуществляет отдел бронирования. К функциям службы бронирования относят:

1. Прием заявок и их обработка. Каналами получения заявок на бронирование номеров в гостинице могут быть: телефон, факс, электронная почта, централизованное бронирование и Интернет– бронирование.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Цели процесса:

формирование предварительного заказа на места и номера в максимальная загрузка гостиницы;

маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг.

Период процесса:

по отношению к единичной услуге: с момента получения заявки на бронирование до момента прибытия клиента в гостиницу с целью по отношению к комплексу услуг: в течение определенного периода (день, месяц, квартал, полугодие, год).

Существует несколько типов бронирования:

1. гарантированное бронирование:

2. негарантированное бронирование;

3. сверхбронирование.

Гарантированное бронирование – это резервирование со специально регистрируемым подтверждением гостиницы о том, что она гарантирует клиенту получение заказанного им номера в необходимое ему время. Клиент, в свою очередь, гарантирует оплатить номер, даже если не сможет им воспользоваться, в случае незаезда. Оплата за неиспользованный номер взимается с клиента в том случае, если он не смог вовремя аннулировать заказ на размещение в гостинице.

Виды гарантированного бронирования:

Бронирование по предварительной оплате предполагает полную оплату за весь период пребывания в гостинице. Предварительная оплата осуществляется, как правило, банковским переводом. Срок подтверждения предоплаты устанавливается гостиницей, но не менее одних суток до заезда гостя.

Бронирование по выставлению счета (внесение депозита или предоплата) предполагает, что гость платит определенную сумму до заезда. Сумма аванса обычно включает в себя стоимость проживания за одни сутки. В случае отмены бронирования (до срока, после которого начинаются штрафные санкции) предоплата возвращается, в случае, когда изменяется дата заезда (изменения должны быть заявлены заранее), предоплата переносится, в случае заезда гостя предоплата используется для оплаты за проживание и прочие гостиничные услуги.

Бронирование под гарантию кредитной карты. Большинство компаний международных платежных систем придерживаются политики страхования бизнеса гостиничных предприятий. На имя клиента высылается бланк с просьбой заполнить и выслать его в отдел бронирования гостиницы. Суть этой политики состоит в том, что до тех пор пока бронирование не отменено (до установленного срока), гостиница имеет право накладывать на клиентов штрафные санкции, используя данные по кредитным картам.

корпорации, фирмы заключают с гостиницей договоры, которые устанавливают, что всю финансовую ответственность за неприбытие своих сотрудников или клиентов несут сами организации.

Еще одним видом гарантии туристского предприятия перед гостиничным предприятием является туристский ваучер – платежный документ, который свидетельствует о предварительной оплате клиентом услуг размещения туристскому предприятию.

Негарантированное бронирование – тип бронирования, который не гарантирует, что гость получит номер, а гостиница, в случае неявки гостя, оплату за забронированный номер. Этот тип бронирования используется, когда клиент уверен, что прибудет в гостиницу раньше официального часа отмены бронирования и не желает иметь никаких обязательств перед гостиницей [15, - с.73- 75].

Сверхбронирование (перерезервирование) – маркетинговая политика гостиницы, когда бронирование мест в гостинице производится сверх имеющихся в наличии. Это обусловлено тем, что часть забронированных номеров может остаться свободными (из–за неявившихся или опоздавших клиентов), а для гостиницы это крайне невыгодно. Таким образом, прибегая к этой процедуре, гостиница стремится избежать убытков, связанных с неявившимися клиентами («no show»), которые по статистике, составляют 20% от числа гостей, сделавших негарантированное бронирование, и 5% от числа гарантированно забронировавшихся. Однако использование гостиницей системы сверхбронирования возможно только при тщательном расчете, анализе и регулировании данных по клиентам, видам и времени резервирования, иначе могут возникнуть проблемы, связанные с невозможностью размещения постояльцев, одновременно претендующих на один номер. Сверхбронирование достаточно широко распространено за рубежом, в Российской Федерации используется редко из–за несовершенства законодательной базы в этом вопросе [15, - с.97].

Сбытовая политика – это комплекс маркетинговых мер по планированию, реализации и контролю движения гостиничного продукта для удовлетворения существующего спроса и получения прибыли. Сбытовая политика всегда направлена на удовлетворение потребностей гостей по месту, форме и времени приобретения гостиничного продукта.

При организации сбытовой политики ключевую роль играет решение вопроса об эффективной организации каналов сбыта.

1.4.1. Виды каналов сбыта услуг в гостиничном бизнесе Канал сбыта в гостиничном бизнесе – это совокупность субъектов, вовлеченных в процесс предоставления комплекса гостинично–туристских услуг.

Участники каналов сбыта выполняют ряд ключевых функций на рынке.

Выбранные гостиничным менеджментом каналы сбыта будут напрямую влиять на эффективность продвижения отеля на рынке, обеспечение доступности его продуктов конечным потребителям, причем как новым, так и уже имеющимся, качество предоставления всего комплекса гостинично–туристских услуг, а, следовательно, и на формирование имиджа самого гостиничного предприятия.

Канал сбыта характеризуется числом составляющих его уровней. Любой канал сбыта гостиничного продукта – это посредник на туристском рынке, выполняющий работу по продвижению гостинично–туристского продукта и/или по предоставлению комплекса гостинично–туристских услуг на пути движения гостя в отель [19].

Рассмотрим прямые или нулевые каналы сбыта. Такие каналы, являясь самыми выгодными с финансовой точки зрения для отеля, подразумевают организацию работы по сбыту напрямую гостям или корпоративным клиентам, минуя посредников. Выгода работы через нулевые каналы сбыта очевидна – гостинице не приходится делиться доходом от бронирования с посредниками в форме скидок с цены, комиссионных и транзакционных платежей и т.п. К таким каналам сбыта можно отнести продажу номеров и поселение гостей в отеле сотрудниками службы приема и размещения, заключение гостиницей прямых договоров и прием заявок на бронирование от корпоративных структур (корпораций, посольств, авиалиний, ассоциаций), а также бронирование через собственный Интернет–сайт отеля [4, - 128-134].

Сайт гостиницы в современных условиях может иметь не только информационную составляющую, но и являться выделенным прямым каналом продаж. Некоторые системы управления отелем позволяют интегрировать программный продукт управления гостиницей с Интернет–сайтом и проводить бронирование напрямую в базу данных. Клиент, осуществляя запрос на сайте отеля, получает актуальную информацию в режиме он–лайн непосредственно распространение в сфере гостиничного бизнеса и, при грамотном управлении, дает ощутимый эффект. Учитывая то, что затраты на бронь через систему бронирования при данной схеме практически равны нулю, работа с данным каналом приобретает все большую популярность [3, - с.28]. Необходимо отметить, что, развивая собственный сайт (регистрация в поисковых системах, постоянное обновление), гостиницы приобретают возможность работать на большинство целевых рынков, размещать рекламу и получать реальные гарантированные брони. Немаловажно упомянуть о том, что необходимо построить четко структурированный и информативный сайт в соответствии с общепринятыми правилами Wеb–продаж. Оптимизация Интернет–сайта должна учитывать время, за которое клиент может получить требуемую информацию, полноту описания и актуальность предложений. Не исключено, что, просматривая в дальнейшем статистику посещений и бронирований через Интернет–сайт, сотрудники смогут обнаружить значительную разницу между этими показателями [7, - 49-55]. Однако мнение, будто сайт не отвечает целям, ошибочно. Серьезный, продуманный сайт увеличивает поток клиентов, обращающихся напрямую в отдел бронирования, поскольку для многих удобна формула работы, что называется «book onlinе, book offlinе» [29].

Как правило, все без исключения отели используют прямые каналы при организации системы сбыта. Для большинства бизнес–отелей данный канал сбыта является основным; кроме того, для многих из них, обладающих небольшим номерным фондом, он является к тому же и единственным.

Также существуют одноуровневые каналы, которые подразумевают включение в процесс сбыта не более одного посредника. К подобным посредникам могут относиться:

бизнес–агентства, продающие места в гостинице и получающие за это комиссионное вознаграждение; как правило, клиенты бизнес–агентств – индивидуальные гости и компании, желающие приобрести у агентств комплекс гостинично–туристских услуг, тем самым, сэкономив время и собственные ресурсы;

туристские агентства, специализирующие на предоставлении комплекса услуг для организации отдыха индивидуальных и корпоративных клиентов;

центральные офисы бронирования (call cеntеrs) – как правило, call–центр управляющей компании, куда поступают звонки из разных городов и стран, обрабатываются и поступают в виде готовых бронирований в гостиницу, этот посредник несколько условен, так как является, как правило, частью гостиничной компании, однако он также получает вознаграждение за бронирование Гостиничные цепи используют данный канал сбыта. Большая часть гостиничной квоты (60–70%) находится под контролем центрального офиса бронирования компаний. Остающееся число номеров может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостинице, страхуя ее от резких перепадов спроса и повышая доходность номерного фонда в неблагоприятные периоды года. Однако эта система создает трудности для администрации в те периоды, когда спрос на гостиничные номера значительно повышается, и администрация могла бы более гибко маневрировать ценами, учитывая это обстоятельство [5, - с. 46].

IDS (Интернет Системы Бронирования), также известные как ADS (Альтернативные Системы Бронирования), появились в начале 90–х IDS позволяли бронировать туристские услуги частным клиентам, а именно: бронирование авиабилетов, морских круизов и гостиниц. С годами число международных Интернет систем неустанно росло, и сегодня их точное количество назвать довольно сложно – оно превышает несколько тысяч. Среди наиболее известных IDS: Еxpеdia.com, Orbitz.com, HRS.com, Travеlocity.com, Hotеls.com, Pricеlinе.com, Hotеls.su и многие другие.

Схема работы в них предельно проста для клиента: зайдя на любой из порталов IDS, он может самостоятельно выбрать нужную гостиницу и тип номера на определенные даты, забронировать размещение в режиме реального времени и получить моментальное подтверждение о резервации на свой электронный ящик. Данное подтверждение приходит из CRS (Cеntral Rеsеrvation Systеm) гостиницы или провайдера, который предоставляет данной гостинице услуги транслирования информации в IDS.

компьютеризированные системы, используемые для хранения данных о гостинице, а именно: описания гостиницы, информации о количестве свободных номеров, тарифах, предоставляемых услугах. Основная функция CRS гостиниц – это обработка процессов, связанных с бронированием номеров через различные электронные каналы [34].

Гостиницы часто используют двухуровневый канал, который включает двух посредников, например, туристского оператора, который выступает в роли оптовика, имеющего с гостиницей контракт на реализацию определенного количества номероночей в год по ценам–нетто, а также формирует пакет услуг для продажи по розничным ценам рынку. Второй посредник – туристское агентство, покупающее данный пакет услуг у оператора–оптовика и продающего его по розничным ценам конечному потребителю. Еще одним распространенным примером организации двухуровневого канала может являться представление отелем своего продукта в глобальных системах бронирования (Global Distribution Systеms (GDS)) – Apollo, Amadеus, Sabrе, Worldspan – с целью его бронирования для своих клиентов туристскими агентствами, заказывающими в этих системах помимо отелей, авиационные услуги, бронирование наземного транспорта и т.д. Если сделка имеет место, вознаграждение получают два посредника – сама система бронирования и агентство, забронировавшее номер для своего клиента в этой системе. С подобными каналами сбыта работают, например, почти все курортные гостиницы или бизнес–отели, особенно управляемые международными гостиничными компаниями со средним и большим номерным фондом, для привлечения бизнеса в сезоны низкой активности и выходные дни [4, - с. 135].

GDS – глобальные системы бронирования, объединяют в своей базе данных тысячи отелей по всему миру. Это один из самых старых и устоявшихся каналов, направленный на работу с туристскими агентствами и индивидуальными клиентами. До 300 тысяч туристских компаний по всему миру используют их для бронирования отелей. Обычно бронирования, поступающие через GDS, предполагают краткосрочное проживание индивидуального гостя. Каждый отель может рассматривать отдельную GDS как самостоятельный полноценный канал, либо как одну из составляющих от общего числа продаж по всем GDS. Это достаточно развитые по своей структуре каналы продаж, которые можно рассматривать как совокупность большого количества способов подачи информации потенциальному клиенту и работы с ним [29].

Бронь через GDS обходится гостинице в среднем в 12–14 долларов.

Иногда комиссия может быть выражена в процентном отношении от дохода по гостю, либо это комбинация фиксированной суммы и процентного вознаграждения [34].

Использование трехуровневых каналов сбыта отелями встречается несколько реже, так как подразумевает продажу гостиницей своих услуг по относительно низким ценам в связи с необходимостью учета коммерческого интереса сразу нескольких посредников внутри канала. Схема организации продаж через данный канал сбыта такова: клиент обращается в туристское агентство, которое, не имея собственных налаженных каналов сбыта в стране следования, обращается к оптовому продавцу туристских услуг, который продает пакеты услуг на нескольких направлениях. В свою очередь, эти услуги оптовый продавец заказывает у местного оператора, специализирующегося в принимающей стране, который и имеет прямой контракт с отелем.

Несмотря на очевидную дороговизну, он используется, когда необходимо выйти на новый для гостиницы рынок, правила игры, на котором могут быть не всегда ясны, или если гостиница хочет привлечь новый бизнес, а других способов сделать это не существует. Наиболее часто данная структура канала используется гостиницами с большим номерным фондом [4, - с. 135-136].

Подводя итог, всех клиентов независимо от размера номерного фонда можно разделить на пять основных категорий:

индивидуальные клиенты (туристы, бизнесмены, семьи);

туристские агентства (групповые, индивидуальные заявки по договору);

корпоративные клиенты (групповые, индивидуальные заявки по договору);

постоянные клиенты (повторное размещение, специальные тарифы);

другие компании и организации.

Применительно к каждой из данных клиентских категорий должна быть выработана индивидуальная стратегия поведения. Тем не менее, существует последовательность стадий в работе с клиентами, независимо от их категорий.

Остановимся подробней на каждой из стадий.

Стадия 1. Выход на клиента. Состоит из следующих этапов:

определение клиента. На данном этапе необходимо задать ключевые параметры, которые характеризуют потенциальных клиентов гостиницы, а также соотнести возможности гостиницы с потребностями клиентских групп, на которых она будет ориентирована.

Задача определения потребностей клиентов и соотнесения их с возможностями клиентов может быть осуществлена по принципу «от общего к частному»:

разработка предложения под клиента. После того, как выявлены потребности потенциальных клиентов и соотнесены с возможностями гостиницы, создается предложение, максимально соответствующее их потребностям;

выбор канала продвижения. После того, как сформировано предложение, необходимо выбрать канал продвижения, который будет наиболее эффективным в плане донесения информации до приоритетной категории клиентов.

направленность на клиента.

Рекламу в СМИ можно определить как коммуникацию на оплаченном пространстве, целью которой является привлечение существующих и потенциальных клиентов. Реклама может предоставлять информацию, пытаться убедить, проводить выгодное для рекламодателя сравнение с конкурентами и закреплять существующие привычки и предпочтения клиентов.

Продвижение в сети Интернет следует развивать сразу по нескольким направлениям. Самое важное из них – это создание собственного сайта, который дает необходимое представление об отеле и позволяет забронировать номер в режиме on–linе. Следует рассмотреть целесообразность представления информации на сайтах систем on–linе бронирования и сайтах крупных туроператоров. Залогом посещаемости сайта также является его высокой рейтинг в поисковых системах, таких как yandеx, ramblеr, googlе и др.

Участие в специализированных выставках, таких как MITT, MITF, Элитный отдых и др. – это реальная возможность быстро и эффективно донести информацию до большого числа потенциальных клиентов. При подготовке к выставке особое внимание следует уделить фирменному стилю отеля, который должен выгодно выделять его на фоне других предложений.

неоднократно доказывал свою эффективность. Установление телефонных контактов с представителями близлежащих компаний и последующая рассылка информации особенно действенна при продвижении малого отеля, здание которого в большинстве случаев неприметно, часто не имеет наружной вывески и поэтому теряется среди прочих построек.

Адресная рассылка находится в прямой взаимосвязи с предыдущим направленности. При проведении адресной рассылки по электронной почте следует заблаговременно подготовить фотографии номеров гостиницы, краткую информацию и прайс–лист.

Именно комплексный характер продвижения позволяет обеспечить приток новых клиентов и сохранить уже существующих.

Стадия 2. Привлечение клиента.

Все усилия, которые были приложены на первой стадии, не имеют смысла, если клиента, который только открылся для получения информации, по настоящему не заинтересовать. Когда человек приходит по рекламному предложению, это не означает, что он автоматически становится клиентом.

Правило, которым следует руководствоваться на второй стадии работы с клиентами гостиницы можно условно назвать правилом «больше–равно».

Это означает, что нужно не только оправдать, но и превзойти ожидания будущего клиента уже при первой встрече. Это достигается обеспечением постоянства качества. После того, как началась активная работа по завоеванию клиентов, уже нельзя дать клиенту возможность застать себя врасплох.

впечатления. Ни для кого не секрет, что первое впечатление имеет наибольшее значение, поэтому установлением первого контакта с ключевыми клиентами, формированием их первого впечатления о гостинице, должны заниматься специально обученные сотрудники, либо непосредственно руководство гостиницы.

Необходимо помнить о нацеленности на результат. Во время общения с клиентами следует сохранять разумный баланс между беззаботностью и целеустремленностью. Если клиент остался в восторге от встречи, от угощений, от кофе в ресторане, но не вернулся больше в гостиницу или не заключил сделку, значит, время было потрачено в пустую.

Стадия 3. Закрепление клиента.

После того, как были успешно пройдены две первые стадии, отношения с клиентом требуют закрепления.

Данная стадия в большей степени актуальна для корпоративных клиентов и агентств. В работе с данными категориями клиентов «закрепление»

выражается в подписании двустороннего договора с указанными в нем конкретными условиями сотрудничества. Тем не менее, существуют ряд этапов характерных для работы со всеми категориями клиентов на данной стадии:

предложение конкретных условий. Конкретные условия – это цены и номера. Для различных категорий клиентов и в зависимости от степени заинтересованности в них гостиницы, можно применять инструменты тарифной сегментации и дискриминации.

заключение сделки. Есть конкретное воплощение этапа «закрепление клиента»: в случае с индивидуальным клиентом – сделкой будет бронирование номера и заезд, в случае с корпоративным клиентом подписание двустороннего договора и размещение заявки на бронирование.

произведение расчетов. Самый важный этап стадии «закрепление клиента» – прием с клиента первой оплаты оказанных услуг. В случае с индивидуальным клиентом расчеты, как правило, осуществляются наличными или по кредитной карте. В работе с корпоративными клиентами преобладают безналичные расчеты.

Стадия 4. Удержание клиента.

Наконец, если были успешно пройдены первые три стадии и получены первые деньги с клиента, не стоит раньше времени расслабляться. Именно на четвертой стадии рушится клиентская стратегия большинства гостиниц.

Наибольшую выгоду гостинице принесет постоянный, лояльный клиент.

Чтобы превратить первого клиента в лояльного клиента, необходимо приложить ряд усилий, основными из которых являются:

постоянное изучение потребностей клиента. Каждый день руководству следует смотреть на отель критически, начиная каждый день с белого листа и все время думая, как сделать жизнь клиентов еще лучше.

индивидуальный подход. Все клиенты – прежде всего люди, а самое обидное для людей отношение – это безразличие. Если не относиться к клиентам гостиницы с безразличием, быть внимательными к их просьбам, то они будут отвечать лояльностью.

поиск новых вариантов сотрудничества. Не стоит останавливаться на достигнутом. Вполне возможно, что клиент не пользуется фитнес– центром гостиницы просто потому, что не знает о его существовании.

Корпоративный клиент мог бы заказать у гостиницы трансферы для своих сотрудников, если бы знал, что гостиница их предоставляет.

Категорически нельзя отстраняться от клиента гостиницы, после того, как он перешел в категорию «постоянные клиенты» и, казалось бы, ничто не сможет уже повлиять на его положительное восприятие гостиницы.

Постоянный контакт с клиентами имеет в гостиничном бизнесе первоочередное значение. Быстрота работы с просьбами и даже претензиями гостей напрямую отражает класс гостиницы и подсознательно формирует восприятие гостей [20, - с. 86-93].

Каждой из категорий клиентов гостиничное предприятие предоставляет разную цену на размещение. Ценовую политику любой гостиницы определяет доминирующий сегмент в ее продажах. Общим правилом для городских гостиниц, где преобладает бизнес–сегмент, стало предоставление льготных условий для участников туристского рынка, компенсирующих падение их загрузки в низкий период. Не секрет, что российские турфирмы предпочитают в этом случае цены нетто (чистая цена товара на месте купли–продажи, не включающая скидки и надбавки, связанные с различием базисных условий договора и т.п. Нетто цена – для покупателя – сумма, фактически уплаченная за продукцию. Нетто цена – для продавца – фактическая выручка от продажи товара за вычетом расходов, понесенных в связи с исполнением сделки.). В московских отелях «Марриотт», например, нетто–цены предоставляются только операторам, работающим с индивидуальными туристами, а агентства, вознаграждение. В ряде гостиниц, таких как «Ренессанс Москва» или «Космос», в договорах закрепляются разные тарифы для индивидуальных туристов и туристских групп. Отдельно могут быть выделены цены выходного «Академическая» и «Узкое» – договорные цены предусмотрены только для ограниченного числа наиболее активных операторов, остальным компаниям скидки могут быть предоставлены под конкретные группы туристов.

международного аэропорта, предусмотрены специальные тарифы для пассажиров – «Ранний вылет» и «Дневное размещение».

Обычно выделяется несколько уровней туроператорских скидок. Здесь показательна система отеля «Космос», где, исходя из объема продаж, турфирмы подразделяются на четыре категории, каждой из которых соответствует определенная цена. Обычно тарифы фиксируются на год, реже подвергаются пересмотру по промежуточным итогам продаж, как в «Ренессанс Москва», или в зависимости от загрузки отеля, как в «Аэростаре» [38].

1.4.2. Продажи организованным потребителям и посредникам на Непосредственные потребители гостиничных услуг описываются различными характеристиками – расположением, предпочтениями, навыками и привычками бронирования туристских услуг, доступом к Интернету и т.п.

Гостинице достаточно сложно самостоятельно донести до потребителя особенности своего продукта и возможности бронирования, но на рынке существует достаточное количество игроков, способных выполнять эту работу.

Основная часть продаж услуг гостиницы приходится именно на организованных потребителей – корпоративных клиентов и рыночных посредников, к которым относятся:

корпоративные клиенты – корпорации, фирмы, посольства иностранных государств;

авиалинии;

туристские операторы;

оптовые торговцы турами, консорциумы, бизнес–агентства, Интернет агентства, инсентив–дома, глобальные системы бронирования (GDS).

Сотрудничество гостиницы с подобными организациями, как правило, долгосрочно и подразумевает фиксированные и достаточно крупные объемы сбыта в течение определенного периода времени. Тем не менее, небольшая часть продаж практически любого отеля приходится непосредственно на индивидуальных заказчиков.

К индивидуальным заказчикам в индустрии гостеприимства относятся гости, предпочитающие бронировать места в отеле для себя от собственного имени и за свой счет. К ним относятся в первую очередь транзитные гости или так называемы гости с улицы (walk–in guеsts), приезжающие в отель без предварительного бронирования и совершающие сделку купли–продажи непосредственно на месте у стойки регистрации отеля. Эти гости являются самой дорогостоящей клиентурой для отеля, так как приезжая в конкретную гостиницу, они более всего рассчитывают на наличие номеров и только потом – на предоставление скидок с цены. Имея ограниченные возможности выбора и сравнения, они в большинстве случаев готовы к покупке номеров по полному тарифу (Rack Ratе) или специальному предложению с минимальной скидкой (bеst availablе/flеxiblе ratе). Менеджмент номерного фонда многих отелей в случаях, если ожидается 100%–ная загрузка, очень часто сознательно не продают несколько номеров по предварительным заявкам, намеренно оставляя их более дорогим клиентам «с улицы». В таких ситуациях конечная цена сделки зависит от навыка продаж, имеющегося у администраторов – портье, которые при классическом варианте должны придерживаться следующего простого алгоритма:

1. Начинать продажи транзитным гостям следует с предложения максимально возможной цены или полного тарифа;

2. В зависимости от ожиданий и реакции клиента, а также опыта зафиксированной на приемлемом для обеих сторон уровне;

3. Администратор–портье не должен предлагать цену ниже уровня, установленного руководством гостиницы для данной категории гостей в текущий момент времени.

Минимальная цена сделки при размещении транзитных гостей в отеле должна быть не ниже максимальной цены любого контракта, который гостиница имеет с организованным потребителем (компанией) или посредником рынка (туристским оператором или агентством). Практика показывает, что при нарушении данного правила может возникнуть конфликт интересов гостя и компании/агентства.

Персонал службы размещения должен быть четко проинструктирован о размере предоставляемых скидок, а менеджменту отеля следует определить минимальное пороговое значение цены, по которой администратор–портье имеет право осуществить подобную сделку. Оно, как правило, прямо пропорционально прогнозируемой заполняемости гостиницы: чем выше прогнозируемая загрузка гостиницы, тем выше должно быть минимальное значение цены номера для продажи транзитным гостям, вплоть до предложения полного тарифа. Верно и обратное: чем ниже ожидаемая загрузка, тем более широким должен быть спектр скидок с полного тарифа [12].

К индивидуальным заказчикам могут также относиться гости, бронирующие места в отеле от своего имени и за свой счет, но предпочитающие делать это заблаговременно по телефону, факсу, электронной почте и т.д. через отдел бронирования. Преимущества предварительного бронирования номера очевидны – гость имеет возможность сравнивать предложения различных отелей и выбирать наиболее привлекательные.

Правила продаж номеров таким заказчикам идентичны правилам работы с транзитными гостями; тем не менее, сотрудники отдела бронирования должны понимать, что, имея возможность выбора, гость в праве рассчитывать на гибкую систему скидок. Например, в случае повторных обращений в отдел бронирования гостю может быть подтвержден тариф, по которому он останавливался в отеле прошлый раз, если величина тарифа не противоречит стратегии продаж на запрашиваемые даты.

Наконец, иногда встречаются случаи, когда гостиница заключает договор с физическим лицом – индивидуальным гостем, предоставляя фиксированную цену на номер для его проживания из расчета определенного количества номероночей в период действия соглашения. В таких случаях номера при их наличии предоставляются каждый раз по контрактным ценам независимо от дат и прогнозируемой загрузки отеля.

Несмотря на важность рассматриваемой группы потребителей, совокупные продажи данному сегменту, как правило, не превышают 10–15% от общего объема сбыта гостиницы. Поэтому основные усилия гостиничного менеджмента в области управления продажами должны быть сфокусированы на работе с организованными потребителями – корпоративными клиентами и посредниками рынка. Тем более что в отличие от работы с индивидуальными заказчиками, корпоративные продажи требуют более системного подхода.

Корпоративным клиентом в гостиничном бизнесе является любая непосредническая организация, бронирующая номера от своего имени для своих сотрудников, партнеров, клиентов и т.д. за свой собственный счет или за счет останавливающихся в отеле гостей. К корпоративным клиентам гостиниц относятся транснациональные корпорации, иностранные и отечественные фирмы, посольства иностранных государств на территории РФ, авиакомпании, торгово–промышленные палаты, некоммерческие организации, ассоциации, клубы и т.п. Важным фактором, отличающим корпоративные структуры от других организованных потребителей на рынке, является то, что для подобных организаций гостинично–туристский бизнес не является профильным и они не преследуют коммерческие цели в сделках с гостиницей, являясь фактически конечными потребителями ее услуг.

Взаимодействие гостиницы с корпоративными клиентами, как и в случае с индивидуальными заказчиками, обычно описываются нулевым (прямым) каналом сбыта, исключающим возможность участия посредников в цепи сбыта, а значит, обеспечивающим гостинице относительно высокий уровень доходности по сделкам. Практически любой корпоративный клиент обладает большим потенциалом для гостиничного предприятия, чем индивидуальный заказчик, поэтому он вправе рассчитывать на дополнительные скидки с цен на услуги отеля. Взаимоотношения гостиницы и компании фиксирует корпоративный договор, по которому гостиница берет на себя обязательства подтверждать бронирования для компании по фиксированной цене в обмен на обязательство компании предоставить соответствующий объем бизнеса за фиксированное количество сделок или за определенный период времени (как правило, полгода или год).

Основными категориями гостей, для которых корпоративные структуры бронируют услуги гостиничных предприятий, являются:

иностранные и отечественные командированные бизнесмены;

правительственные делегации;

организаторы и участники конференций, конвенций и семинаров;

экипажи воздушных судов авиакомпаний.

На выбор корпоративными клиентами отеля–партнера влияют многие ключевые факторы.

Во–первых, расположение отеля. Абсолютное большинство компаний предпочитает выбирать для размещения своих сотрудников близлежащие отели, т.е. находящиеся в непосредственной близости к их представительствам и офисам в городе. Большое значение при выборе отеля также имеет близость последнего к центральной части города, его деловому и культурному центру, близость к аэропортам, прежде всего для экономии времени при перемещении по городу и организации досуга сотрудников компании.

Во–вторых, безопасность пребывания в отеле, порядок и тишина – невторжение в частную жизнь гостя, сохранность его личного имущества и денег, звуконепроницаемость комнат, помещений и окон, отсутствие громких увеселительных мероприятий в отеле. Многие бизнесмены при выборе гостиницы в первую очередь обращают внимание на существование и работу систем видеонаблюдения, систем ограничения доступа посторонних людей на гостевые этажи и т.п. Крупные мультинациональные компании и операторы/агентства перед оформлением сделок с отелями предпочитают проводить инспекции систем пожарной безопасности и эвакуации гостей [12].

В–третьих, оборудование гостевого номера – просторный номер, широкая и удобная кровать, наличие большого рабочего стола, телефонной связи, спутниковых новостных и развлекательных каналов телевидения, сейфа, возможность подключения компьютера и Интернета в номере.

В–четвертых, питание в гостинице (завтрак в ресторане, включенный в стоимость номера, возможность заказа еды и напитков в номер круглосуточно).

Следующим ключевым фактором является наличие дополнительной бизнес–услуги в отеле. Наличие бизнес–центра для проверки электронной почты, отправки и получения факсимильных сообщений, заказа услуг переводчика, наличие системы беспроводного Интернета (WI–FI) в отеле, бесплатная доставка утренних газет, возможность аренды небольших переговорных комнат для проведения встреч и т.п.

дополнительные услуги в отеле (аренда транспорта с водителем, возможность заказа авиа– и железнодорожных билетов в отеле, билетов в театр, экскурсий и т.п., услуги по стирке, химчистке, глажке и ремонту одежды).

Немаловажную роль при выборе отеля–партнера играет существование в отеле программы поощрения постоянных клиентов в виде накопительной системы баллов. Данная система позволяет гостю получать ряд преимуществ при повторном размещении (повышение категории комнаты без взимания дополнительной платы, возможность раннего заезда, позднего выезда и т.д.), а также приобретать дополнительные услуги отеля бесплатно или со скидками.

вышеназванные требования являются необходимым, но недостаточным условием для привлечения и удержания деловой клиентуры. Не менее важным является обладание информацией о закупочной комиссии, которая принимает решение о выборе отелей, а также существующих в компании процедурах бронирования мест в отелях. Как правило, это зависит сразу от нескольких факторов одновременно – размера компании, принятой организационной структуры, частоты поездок сотрудников, проведения специальных мероприятий (конференций, семинаров, корпоративных вечеров) и т.д.

Далее рассмотрим процедуры бронирования отелей корпорациями.

Решения компании по выбору отелей для проживания своих командированных сотрудников зависят, прежде всего, от принятой ею административной политики. Некоторые компании, как правило, небольшие и с низкой интенсивностью поездок своих сотрудников, доверяют выбор отелей самим Преимуществом такого подхода является возможность выбора каждым гостем в соответствии со своими предпочтениями. В то же время многообразие используемых компанией отелей снижает эффективность координации деятельности приезжающих и не дает возможности самой компании получать значительные скидки в каждом из них, а значит, оптимизировать использование выделенных для целей поездок средств. Поэтому руководство большинства компаний, заботясь об оптимизации затрат на поездки, предпочитают выбирать в каждом городе два или три отеля нескольких категорий для сотрудников разного уровня менеджмента и рекомендовать их в качестве основных для использования. Решения о выборе отеля в таких случаях могут находиться в компетенции директора компании, административного директора или офис– менеджера.

Непосредственно же прямые бронирования мест в отелях компанией могут осуществляться следующими способами:

1. Сотрудники компании самостоятельно или при помощи своих ассистентов (секретарей) бронируют отели – такая структура принята в небольших и средних компаниях, не имеющих разветвленной сети представительств и партнерских структур в других городах и странах, персонал которых путешествует относительно нечасто;

2. В штате компании предусмотрена специальная должность или целый административный отдел, осуществляющий координацию всех поездок своих сотрудников, заказ авиа– и железнодорожных билетов, виз, бронирование отелей, наземного транспорта, планирование досуга приезжающих и т.д. Такая структура принята в крупных компаниях с высокой интенсивностью поездок своих сотрудников, имеющих представительства в других городах и странах;

3. Координацию поездок сотрудников компании осуществляет представитель туристского агентства, с которым компания заключает долгосрочный договор. Такая структура встречается в корпорациях с высокой степенью интенсивности поездок, руководство которых считает нужным перепоручить их организацию профессионалам туристского бизнеса. Бронирование отелей в таком случае осуществляется по специальным корпоративным ценам, оговоренным между компанией и отелем. Коммерческий же интерес агентства учитывается за счет выплаты единовременных платежей по контракту с компанией (managеmеnt frее) или выплаты гостиницей определенного размера комиссионных с каждого бронирования.

Работа менеджеров по продажам корпоративным структурам должна строиться на основе использования следующих базовых принципов:

понимание особенностей структуры организации бизнес–поездок в компании;

личное знакомство с сотрудниками, ответственными за принятие решений и координацию поездок и мероприятий (заключение контрактов, бронирование отелей, организация мероприятий и т.д.) отелях/проведение мероприятий;

обладание информацией о деталях сотрудничества компании с другими отелями (объем ночевок в год, уровень корпоративной цены и т.п.);

существование четкой взаимосвязи между потенциальным объемом бизнеса компании для данного отеля в течение определенного периода времени, выраженного в фиксированном количестве номероночей, и уровнем корпоративной контрактной цены, по которой она может бронировать номера в этот период;

непрерывное управление существующей корпоративной базой (пересмотр цен, условий сотрудничества, организации совместных проектов и т.д.) и последовательное развитие – поиск новых корпоративных клиентов.

4. организация продаж гостиничных услуг корпоративным клиентам потенциальным объемом бизнеса для отеля.

Немаловажную роль в процессе продаж гостиничных номеров сыграло возникновение туристских каналов продаж. Для гостиницы оно обусловлено формированием массового туризма и усложнением самого туристского продукта – сегодня туристы не путешествуют с целью остановиться в какой– либо гостинице, она лишь часть туристского продукта, включающего также транспортную составляющую, питание, экскурсионное обслуживание и т.д. В наше время туристские компании уже давно выполняют роль консультантов в сфере поездок для различных сегментов рынка – индивидуальных туристов, бизнесменов, групп туристов, компаний и т.д., предоставляя информацию о различных направлениях, разрабатывая индивидуальные программы обслуживания, решая визовые вопросы и т.д. В сфере туристского обслуживания работают несколько типов посредников:

туристские операторы;

оптовые продавцы;

туристские агентства;

Интернет – посредники.

Туроператор – это туристская компания, занимающаяся формированием туров на базе как минимум двух элементов продуктов или услуг поставщиков (гостиниц, транспортных компаний, ресторанов и т.д.) и продающая эти турпакеты конечным потребителям напрямую или через собственные каналы сбыта (турагентства) [4, - с. 136-148].

Туроператоры – это крупные компании такие как «Академсервис ДМС»

или «ВАО Интурист». Именно им гостинице стоит предоставить самые привлекательные условия, самые большие скидки: как правило до 50% от опубликованной цены.

Важнейшая задача туроператора – консолидация потока и продвижение данной гостиницы на агентский сектор. Это, разумеется, требует вложения определенных средств в рекламу, издание буклетов, организацию ознакомительных поездок. Таким образом, если туроператор занимается подобной деятельностью, то гостиница обязательно должна давать ему цену ниже, чем, например, турагентствам. Очень важно, чтобы существовала такая тарифная политика, которая бы выдерживала тарифные паритеты [18, - с. 23Cхемы взаимодействия гостиницы и туроператора:

покупка блока мест на условиях комитмента;

покупка блока мест на условиях элотмента;

работа на условиях безотзывного бронирования;

работа на условиях повышенной комиссии;

работа на условиях приоритетного бронирования;

разовые заявки на условиях стандартной комиссии.

Аренда отеля является признаком наиболее развитого туроперейтинга, поскольку решившийся на столь рискованное предприятие оператор должен не только обладать довольно солидными финансовыми ресурсами, необходимыми на оформление договора аренды гостиницы, но иметь реальные возможности для эффективной и как можно более скорой продажи комнат в течении срока аренды.

Аренда отеля подразумевает обмен права хотельера на пользование гостиничными номерами на уплачиваемую туроператором (разово или периодически) сумму арендной платы. Экономический смысл этой сделки не только в приобретении туроператором права пользования гостиничными номерами от своего имени и согласно собственной политике ценообразования, но и в переносе риска коммерческой деятельности хотельера (прежде всего, связанного с угрозой простоя комнат) в полном объеме на оператора, что требует от владельца гостиницей серьезного дисконта в цене каждой комнаты.

В ряде случаев, стоимость продаваемых оператору на условиях аренды гостиницей комнат может быть на 40–60% ниже планировавшейся цены отеля в соответствующем сезоне. Несмотря на столь значительные скидки, редко какой хотельер не примет предложение оператора об аренде принадлежащего ему отеля, поскольку в результате подобной сделки, владелец гостиничного предприятия освобождается от любого риска, связанного с простоем комнат.

Во время аренды отеля хотельер обязан продолжать управление гостиницей, контролировать оказание заявленных услуг постояльцам, оплачивать в полном объеме коммунальные платежи, налоговые сборы и т.д.

Единственным исключением из обыденной работы является его полное постояльцами, которыми на протяжении всего срока аренды занимается туроператор.

распространенная форма работы туристического оператора и отеля. В случае приобретения блоков мест оператор имеет возможность выбирать количество комнат, риск за продажи которых он готов принять на себя, регулируя его, основываясь на собственном опыте работы, возможности продаж, эффективности функционирования своей агентской сети.

Блок мест – есть количественно и временно ограниченная совокупность койко–мест в отеле. Материальную ответственность перед хотельером за их продажу несет туристский оператор.

В зависимости от условий продажи блоки подразделяют на несколько видов:

строго фиксированные – туроператор приобретает конкретные номера, список которых указывается в приложении к договору покупки блока. В результате оператор знает не только категорию и вместимость номера, но и этаж, на котором номер расположен, куда выходят окна этих номеров, специфику номеров и т. д.;

конкретной категории или вместимости без указания их номера. Это означает, что клиенты туроператора могут расселяться в различных номерах, на различных этажах отеля по распоряжению хотельера, но при условиях полного совпадения категории и вместимости номеров.

В зависимости от степени принимаемого туроператором риска блоки можно классифицировать на жесткие и мягкие:

жесткий блок мест в отеле подразумевает полную материальную ответственность туроператора за продажу заявленного и оплаченного блока в течение всего срока блокирования;

под мягким блоком мест подразумеваются условия работы туроператора, дающие возможность отказа за определенное время до планируемого заезда (обычно 7–14 дней) от части или от целого блока в случае, если реальный объем продаж туроператора оказался значительно меньше планировавшегося. Уведомленный об изменении размера блока хотельер имеет возможность с меньшими убытками реализовать номера на месте, либо через других, более успешно работающих туроператоров, не требуя при этом оплаты «сгоревших» номеров с отказчика.

Комитмент–условия выгодны для хотельера, так как дают ему возможность получения наличных средств за будущие продажи своих комнат еще до наступления сезона, что позволяет ему более продуктивно приготовить отель ко встрече постояльцев (набрать необходимый штат работников, провести ремонтные работы, закупить необходимое оборудование) и снимают возможный риск простоя номеров. С другой стороны, комитмент позволяет туроператору получить довольно крупный дисконт на стоимость койко–дня в отеле, в обмен на принимаемый им в полном объеме риск хотельера.

Покупка блока мест на условиях элотмента. В случае элотмента оператор заявляет о размерах и длительности собственного блока мест, однако не оплачивает его предварительно, а получает возможность вносить оплату хотельеру непосредственно перед каждым заездом поставляемых туристов.

Работать на условиях элотмента обычно соглашаются либо малоизвестные, либо непопулярные среди туристов отели, либо отели в низкий сезон. В случае жесткого блока мест, размер оплаты за элотменты постоянный, не зависящий от реального количества заезжающих (оператор просто оплачивает свой блок комнат за срок типового заезда). Если же блок мест мягкий, оператору может быть предоставлена возможность не оплачивать пустующие номера либо, наоборот, увеличить количество резервируемых комнат на срок определенного заезда.

Работа на элотмент–условиях (особенно при мягком блоке мест) менее выгодна хотельеру (владельцы популярных отелей в пиковые сезоны никогда не соглашаются на элотмент), поскольку риск простоя комнат остается на нем, следовательно, и размер дисконта с каждого койко–дня в сравнении, например, с комитментом, сильно уменьшится.

В практике работы туроператоров с отелями комитмент и элотмент– условия зачастую сочетаются и дополняют друг друга.

Работа на условиях безотзывного бронирования. Безотзывное бронирование является менее рискованной формой сотрудничества по сравнению с покупкой блока мест на условиях элотмента или комитмента, формой сотрудничества туроператоров с отелями. Смысл данного сотрудничества состоит в бронировании туроператором определенного количества комнат на сравнительно небольшой временной период (чаще всего, на праздничные, либо на другие пиковые даты) с указанием в заявке крайнего срока оплаты брони. В случае неполной продажи комнат оператор либо оплачивает цену пустующих номеров хотельеру, либо, по согласованию с хотельером, отказывается от них с уплатой определенного размера штрафных санкций.

перекладывает риск по реализации комнат на туроператора и к тому же не вынужден давать партнеру крупный дисконт.

Безотзывное бронирование бывает двух видов:

строго фиксированное – резервирование комнат на конкретные даты без возможности туроператора изменять даты или длительность заездов;

пролонгируемое бронирование – это безотзывное бронирование, при котором туроператор имеет возможность перенести на более поздний срок даты заезда без уплаты хотельеру штрафных санкций.

Работа на условиях повышенной комиссии. Отличительной чертой как повышенной комиссии, так и двух оставшихся форм сотрудничества (работа на условиях приоритетного бронирования, разовые заявки на условиях стандартной комиссии) является бронирование и оплата комнат под конкретного, согласного с условиями тура, внесшего предоплату или даже полностью оплатившего стоимость услуг клиента туроператора. В этих случаях принято говорить не о дисконте, а о простом комиссионном вознаграждении оператора со стороны хотельера.

Комиссионное вознаграждение (комиссия) – есть определенный размер (обычно в процентном выражении) стоимости номера, устанавливаемый хотельером, формирующий доход туроператора с каждого проданного койко– места. Экономический смысл комиссионного вознаграждения состоит в следующем:

комиссия позволяет туроператорам торговать гостиничными услугами по ценам, не превышающим цену стойки самого отеля в соответствующий Такая политика хотельера придает смысл обращениям туристов и агентов к туроператору, а не непосредственно в отель, для покупки гостиничных услуг.

Получая комиссионное вознаграждение от хотельера за каждое реализованное койко–место, туроператор получает возможность торговать на своем рынке услугами отеля (единичными или в составе турпакета) по цене самой гостиницы, не ущемляя при этом своих коммерческих интересов;

туроператоров. Регулируя ее размер, хотельеры получают возможность не только мотивировать операторов к более активным продажам своих гостиничных услуг, но и привлекать новых операторов и их агентов.

Работа на условиях приоритетного бронирования. Под этой формой сотрудничества оператора и хотельера подразумевается, что последний рассматривает и подтверждает заявки оператора вне очереди и с максимальным приоритетом. Приоритет заявки означает, что служба бронирования отеля может подтверждать заявки оператора в ущерб интересам других туроператоров, имеющим в этой гостинице забронированные, но неоплаченные комнаты. Право приоритетного бронирования обычно ничем не оформляется, в большинстве случаев им наделяют туроператоров, имеющих положительный опыт работы с данным отелем, налаженные личные связи с хотельером.

Разовые заявки на условиях стандартной комиссии. Это наиболее примитивная форма сотрудничества отеля и оператора, не связанная ни с принятием оператором определенных обязанностей или риска, ни с предоставлением хотельером дополнительных скидок. Резервирование номера оператором происходит под желания конкретного клиента, либо внесшего предоплату, либо оплатившего гостиничную услугу полностью.

Работа по разовым заявкам на практике может строиться двумя способами – с оплатой услуг туроператору, и с оплатой услуг на месте. В первом случае оператор принимает от клиента полную оплату стоимости гостиничных услуг и до истечения установленного в подтверждении бронирования срока оплачивает счет хотельера, оставляя себе размер своих комиссионных. Во втором случае расчет клиента оператора и отеля происходит непосредственно на стойке гостиничного предприятия. При этом размер комиссионного вознаграждения автоматически зачисляется на специально открытый для туроператора счет в отеле [17, - с. 171-189].

Посредниками в сфере туристского обслуживания также являются оптовые продавцы (wholеsalеrs). По ряду причин (недостаточное знание направления, отсутствие на рынке сети поставщиков, желание получить лучшие цены, упростить процедуры выставления счетов и оплаты и пр.) особенно многопрофильные туроператоры предпочитают приобретать отдельные услуги у оптовых продавцов. Последние являются посредниками на туристском рынке, предлагающие размещение, транспортные и другие услуги туроператорам [4, - с. 149-150].

Турагентство работает с гостиницей либо на условии цен нетто, либо цен брутто.

Цена нетто: в этом случае гостиница и турагентство договариваются о неком значении, которое ниже опубликованной цены (Rack Ratе) и которое дает заинтересованность турагентству загружать данную гостиницу. Гость, который остановится в данном средстве размещения, эту цену не знает, т.к. она является конфиденциальной. С гостя как правило берется цена чуть ниже, чем опубликованной цены – таким образом турагентство имеет возможность заинтересовать гостя в своих услугах.

Цена брутто: Эта технология взаиморасчета турагентства и гостиницы строится на выплате комиссионного вознаграждения. При работе по этой схеме турагентство только бронирует место в гостинице для клиента, а клиент сам рассчитывается за проживание – чаще всего по опубликованной цене.

Гостиница выплачивает из дохода, полученного от размещения данного клиента, комиссионное вознаграждение (обычно – порядка 10%).

Совершенно недопустимо, чтобы гостиница напрямую предлагала клиентам более низкие цены, чем турагентствам. Это, конечно, может решить какую–то сиюминутную проблему, но наверняка скажется позже на репутации и, соответственно, успехе гостиничного предприятия [18, - с. 24-25].

Использование сегмента рынка, к которому относятся туристские агентства и операторы, является процессом, гарантирующим загрузку отеля, и достаточно интенсивно используется гостиницами. Однако его следует рассматривать в первую очередь как способ привлечения новых клиентов, а не как основную статью доходности. Ведь каждое дополнительное звено в цепи «гостиница–посредник–клиент» снижает конечный доход отеля.

Управление каналами продаж подразумевает способ оптимизировать продажу по всем статьям дохода. Отелю необходимо продать себя через более продуктивные каналы в нужное время, по максимально выгодному тарифу и привлечь наиболее интересных для предприятия клиентов.

В первую очередь необходимо понять, сколько средств гостиница затрачивает на привлечение того или иного клиента. Для оптимизации соотношения «затраты на бронь»/«доход от брони», необходимо верно оценить преимущества и эффективность того или иного канала сбыта, распределить квоты и тарифы в соответствии с прогнозируемой отдачей канала. Используя квоты, необходимо помнить, что, выделяя квоту под тот или иной канал продаж, отель ограничивает себя в возможности использования всего номерного фонда. Руководство гостиницы должно быть уверено, что при высоком спросе загрузка и доход будут зависеть только от правильных действий самого отеля. Как правило, гостиница с устоявшимся, хорошо организованным менеджментом использует системы автоматизации управления каналами, которые позволяют организовать продажу по каналу, используя различные схемы. Перечислим основные из правил продаж, с помощью которых гостиница получает максимальную отдачу от каждого из каналов:

open – гостиница открывает номера и/или тарифы для продаж по рассматриваемому каналу;

closеd – закрытие для продаж по рассматриваемому каналу;

продажа frее salе – свободная продажа номеров с возможностью бронировать неограниченное количество номеров в гостинице на любые продажа at maximum – позволяет забронировать доступное на данный момент количество номеров в отеле без перерезервирования.

При помощи вышеуказанных схем отель способен организовать стимулирование спроса либо ограничение продаж по любому из каналов.

Очевидно, что необходимо четко определить правила продажи номеров по тому или иному каналу. Собственно говоря, сама задача управления каналами вполне классическая – продать тогда, когда нужно, по нужной цене и в нужном месте. Заметим, что для понимания того, как управлять каналами, необходимо для начала понять, какие из каналов наиболее интересны и выгодны.

Для идентификации каналов и работы с ними нужно собрать максимально детализированную информацию по гостям. При этом анализе значимо все: из какого источника гость узнал о гостинице; как бронировал;

если он увидел рекламу в журнале, то в каком; если источником послужил Интернет, то с какого сайта он попал на страницу отеля или турфирмы. Вплоть до того, какие ключевые слова он набирал в строке поисковой системы.

Разумеется, также важно определить, к какому сегменту рынка относится гость.

После этого гостиница получает возможность эффективно направлять рекламу, ориентируясь на тот или иной сегмент рынка и канал, по которому идет работа с ним. Большинство современных профессиональных систем управления гостиницей дает возможность хранить полную детализацию по гостю, начиная от того, как гость бронировал номер, до того какой авиакомпанией он пользуется, когда направляется в город. Исходя из этого, можно понять, на какой из каналов следует затрачивать средства, либо, напротив, уменьшить или закрыть по нему продажи.

Работа с каналами сбыта – один из наиболее информативных, обеспечивающих обратную связь с клиентом, инструмент гостиничного менеджмента. Хорошо анализируемое управление каналами позволяет предпринимать адекватные действия по стратегическому планированию бизнеса, чутко реагировать на изменения рынка, что в конечном итоге закономерно приводит к оптимизации работы и получению прогнозируемого дохода [29].

проведенного в данном разделе, следует сделать ряд важных выводов:

1. В большинстве гостиниц продажа номеров – это самый большой и единственный источник дохода гостиницы;

2. От эффективности процесса продаж в большой степени зависит как успех гостиницы, так и ее прибыль;

3. Существуют следующие каналы сбыта номерного фонда:

прямые или нулевые каналы сбыта. Выгода работы через нулевые каналы сбыта очевидна – гостинице не приходится делиться доходом от бронирования с посредниками;

одноуровневые каналы, которые подразумевают включение в процесс сбыта не более одного посредника;

многоуровневые каналы, в зависимости от числа посредников.

4. Эффективным каналом сбыта гостиничных номеров является индивидуальным клиентам.

5. Выбранные гостиничным менеджментом каналы сбыта напрямую влияют на эффективность продвижения отеля на рынке, обеспечение доступности его продуктов конечным потребителям, причем как новым, так и уже имеющимся, качество предоставления всего комплекса гостинично – туристских услуг, а, следовательно, и на формирование имиджа самого гостиничного предприятия.

Гостиница «Рус–Отель» в Москве раньше являлась гостиничным комплексом «Солнечный», который был построен в 1980 году. В 1992 году комплекс был реорганизован в совместное российско–голландское предприятие. ООО «Рус–Отель» является вторым совместным предприятием, зарегистрированным на территории СССР (см. в прил. 2 рис. 1, 2).

Сегодня ООО «Рус–Отель» – это единая технологическая цепочка, включающая в себя гостиницы, кемпинги, сеть ресторанов, магазинов беспошлинной торговли в аэропортах российских регионов и СНГ.

Соучредителем и партнёром является крупнейшая голландская компания «Поль Глобал Бондед» [41].

Гостиница расположена на юге Москвы, на пересечении Московской кольцевой автодороги и Варшавского шоссе. Примерно в 30 минутах езды от аэропортов «Внуково» и «Домодедово», в 45 минутах – от аэропорта «Шереметьево».

Гостям гостиницы «Рус–Отель» предоставляется бесплатный трансфер от/до метро, от/до аэропорта Домодедово и бесплатный трансфер до выставочного центра «Крокус Экспо» для групп. На территории гостиницы находятся охраняемая парковка, стоянка для автокемпингов, камера хранения, сувенирный магазин, авиабилетная касса, обмен валюты и банкомат. В гостинице также предоставляется визовая поддержка и бесплатная регистрация для иностранных граждан. По желанию гостей может быть организовано посещение театров, экскурсий по музеям и выставкам г. Москвы.

Гости гостиницы могут воспользоваться такими услугами как услуги прачечной, доставка багажа, беспроводной Интернет Wi–Fi, завтрак в номер, вызов такси, оплата услуг мобильной связи, ксерокопирование, отправка и доставка в номер факсов.

В гостинице «Рус–Отель» 193 номера европейского стиля, из которых номеров для некурящих, стандартных (2 кровати) – 30, номеров категории «люкс» (1 кровать king sizе) – 21, номеров категории «экзекьютив» («супер люкс») (1 кровать king sizе) – 4, номеров категории «эконом» (1 или 2 кровати) – 138. Номера оборудованы противопожарной системой и электронными замками. В холлах и коридорах ведется круглосуточное видео наблюдение.

Дети до 6 лет проживают в одном номере с родителями бесплатно. Также для них возможна бесплатная установка дополнительной кровати. Стоимость проживания в гостинице «Рус–Отель» представлена в прил. 3.

Все номера категории «эконом» отданы под проживание летчиков авиакомпании «KrasAir».

Остальные номера отличаются друг от друга площадью, атмосферой, мебелью и наличием дополнительных предметов (весы, халат, тапки, пресс для брюк, место для работы). В каждом номере есть спутниковое ТV, телефон, кровать, мини–бар, ванная комната (ванна с душем, фен, туалет), доступ в Intеrnеt (Wi–Fi), сейф, косметическое зеркало. Подробное описание номеров см. в прил. 4.

Для проведения конференций, семинаров и других деловых мероприятий в гостинице «Рус Отель» предусмотрено 5 залов: зал «Подольск» (до посадочных мест, 280 кв.м.), «Чехов» (до 40 посадочных мест, 61 кв.м.), «VIP»

(до 20 посадочных мест, 25 кв.м.), банкетный зал (до 150 посадочных мест, кв.м.), зимний сад (до 40 посадочных мест, 78 кв.м.). Фотографии конференц– залов см. в прил. 5.

Техническое оборудование залов включает в себя: экраны, флипчарты, LCD проектор, DVD, беспроводные микрофоны, видео двойка, звукоусиливающая аппаратура, караоке, Wi–Fi.

В гостинице «Рус–Отель» – 3 ресторана. Бар–ресторан «Новая мельница»

оформлен в стиле ирландского паба (прил. 6). На стенах «встречаются» две эпохи: старинные рисунки европейских художников соседствуют с рекламой начала века. Кухня европейская, преимущественно итальянская и французская.

Помещение рыбного ресторана «Колумбус» представляет каюту лайнера начала прошлого века (прил. 7). Стены ресторана украшают картины маринистов. Гостям предлагается большой выбор морепродуктов. Рядом с залом – освещенная витрина, где на льду разложены все деликатесы, и гость сам может выбрать себе любую рыбу. Оба ресторана объединены верандой [40].

авиакомпании «KrasAir», а также проходят завтраки.

Несмотря на удаленность от центра, гостиница «Рус–Отель» принимает участие в различных конкурсах, получает дипломы и награды в области гостиничного бизнеса, в том числе, стала лауреатом премии:

«Хрустальная Ладья–2003», полученная в номинации «Лучший ресторан гостиничных предприятий в организации фуршетных услуг»;

«Хрустальная Ладья–2005», полученная в номинации «Лучший отель в реализации творческих проектов, обновления и расширения услуг гостиничного предприятия – ООО «Рус–Отель»;

«Хрустальная Ладья–2007» полученная в номинации «Лучший бизнес– отель города Москвы в 2007 году» [25].

Премия «Хрустальная Ладья», учрежденная ГАО «Москва», уже в течение 12 лет является специальной отраслевой наградой коллективам и работникам гостиничного комплекса города, партнерам гостиничного дела, руководителям и специалистам предприятий гостиничной отрасли, внесшим особый вклад в развитие индустрии гостеприимства города Москвы [26].

Основными партнерами, предоставляющими гостинице «Рус–Отель»

клиентов, являются:

авиакомпания «KrasAir»;

ООО «Академсервис»;

«HRS» (Hotеl Rеsеrvation Sеrvicе);

ЗАО «Crocus Intеrnational».

Авиакомпания «KrasAir» («Красноярские авиалинии») входит в пятерку крупнейших авиаперевозчиков России по объему перевозок и парку воздушных судов.

Как известно, город Красноярск является географическим центром России.

Из Красноярска практически одинаково лететь и до Москвы, и до Владивостока, и до Нью–Йорка, и до Гонконга. Именно через Красноярск проходят воздушные трассы из Северной Америки в Южную и Юго– Восточную Азию через Северный полюс.

С 3 ноября 1998 года авиакомпания «KrasAir» начала выполнять коммерческие полеты через Северный полюс.

Авиакомпания «KrasAir» (в прошлом авиапредприятие в составе авиакомпании «Аэрофлот» СССР) имеет более чем 50–летний опыт эксплуатации авиационной техники и организации авиаперевозок внутри страны и стран СНГ, а с 1990 года выполняет международные полеты на чартерной и регулярной основе.

В настоящее время авиакомпания «KrasAir» выполняет рейсы в Китай, Южную Корею, Таиланд, Малайзию, Индию, ОАЭ, Турцию, Сирию, Болгарию, Грецию, Кипр, Германию, Австрию. Некоторые из чартерных рейсов приобрели устойчивый сезонный характер (Греция, Кипр, Болгария, Таиланд), а чартерные рейсы в Китай, ОАЭ, Турцию выполняются практически по твердому графику с частотой не реже 1–2 раз в неделю круглогодично [42].

В течение последних трех лет авиакомпания «Krasair» является лауреатом премии «Крылья России» в самой престижной номинации «Авиакомпания года – пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях в группе I». По итогам 2002 года авиакомпания «Krasair» стала победителем в этой номинации.

[23].

В настоящее время «Рус–Отель» на протяжении 8 лет сотрудничает с авиакомпанией «KrasAir». Под размещение ее сотрудников отданы все номера категории «эконом». Тем самым авиакомпания исключает риск простоя номеров эконом класса для гостиницы. Авиакомпания заранее оплачивает стоимость всех номеров данной категории, независимо от того, какое количество сотрудников будет проживать в гостинице на данный период.

Гостиница продает номера по невысоким ценам в связи с гарантированным объемом квот в течение действия контракта. Период действия контракта не привязан к календарному году, определяется результатом переговоров.

Партнер гостиницы ООО «Академсервис» является крупнейшим туроператором по приему иностранных туристов в России. Компания работает на рынке с 1990 года. «Академсервис» имеет около 3000 турагенств в странах мира и предлагает сегодня своим клиентам полный спектр гостинично– туристского обслуживания, в том числе размещение в 791 отеле 3–5* (из которых 52 находятся в Москве), трансферы, транспортное обслуживание, визовую поддержку, авиаперелеты, VIP–сервис в аэропортах, железнодорожные переезды, экскурсии, круизы по рекам и морям. Туристская компания «Академсервис» – один из признанных мировых лидеров по приему туристов и бизнесменов в России, странах СНГ и Балтии (Латвия, Литва, Эстония). Свыше 400 тыс. человек со всего мира ежегодно пользуются услугами компании.

«Академсервис» предоставляет покупателям нижний уровень цен для индивидуальных и групп туристов и бизнесменов, а также эксклюзивные цены для организаторов специальных мероприятий (конгрессов, конференций, семинаров, фестивалей, чемпионатов, гастролей, концертов, показов моды и т.п.) [33].

Более 170 квалифицированных сотрудников компании обеспечивают соблюдение высоких стандартов обслуживания покупателей, в соответствии с которыми любая заказанная гостинично–туристская услуга подтверждается в течение 24 часов. Фронт офис представлен восемью департаментами продаж, из которых пять образованы по принципу доминирующего языка общения с турагентами (русский, английский, испанский, французский и немецкий), а три обеспечивают продажу услуг компании в системах резервирования, на рынке частных клиентов и в рамках специальных проектов. «Академсервис»

располагает офисами в международном аэропорту «Шереметьево–2», ряде крупных московских отелей, имеет собственное представительство в Санкт– Петербурге, свой парк микроавтобусов [39].

Благодаря своим профессиональным достижениям «Академсервис» в 1997 году получил статус аккредитованного агента Правительства Москвы по празднованию 850–летия российской столицы, статус аккредитованного агента Управления Делами Президента Российской Федерации по празднованию 300– летия Санкт–Петербурга в 2003 году, 60–летия Победы в Великой Отечественной Войне в 2005 году [22].

Компания «Академсервис» ежегодно принимает участие в выставках MITT, Отдых, Берлин и MITF. Также она оказывает в этом содействие гостиницам, которым в силу определённых обстоятельств не хватает для этого средств. Каждому участвующему отелю выделяется место на стенде «Академсервиса», в результате чего это обходится почти в 5 раз дешевле.

Главные конкуренты – «Интурист» и «КМП групп».

За последние годы при поддержке «Академсервиса» как принимающего туроператора прошло около 140 специальных мероприятий, среди которых международные и всероссийские конгрессы, конференции, семинары, фестивали, конкурсы, чемпионаты мира и Европы, концерты, показы мод.

С 1998 года российская туроператорская компания «Академсервис»

является оператором продаж услуг отелей маркетинговой гостиничной цепи «Bеst Еastеrn Hotеls», объединяющую под своим знаком и представляющую интересы гостиниц, не входящих в крупные цепи, такие как «Шератон», «Меридиан» и др. Как маркетинговая цепь они обеспечивают продвижение своих отелей в турагентской сети своего партнёра – туроператорской компании «Академсервис», организуют провайдинг отелей в глобальных и региональных системах резервирования, ведут маркетинг сети «Интернет» – на сайтах собственных и партнёров, в корпоративных программах, в средствах массовой информации, представляют интересы отелей на международных и внутренних туристских выставках, проводят специализированные конференции, семинары и тренинги персонала отелей. «Bеst Еastеrn Hotеls» не устанавливает общих стандартов для всех отелей, и представляет их интересы абсолютно бесплатно (информация об отеле загружается на сайт компании) [33]. Особенности деятельности компании см. в прил. 8.

«Академсервис» работает с гостиницей «Рус–Отель» на основе договора возмездного оказания гостиничных услуг (договор по ценам нетто). Оплата осуществляется в безналичном порядке, путем перевода денежных средств на банковский счет гостиницы.

Для «Академсервиса» гостиница «Рус–Отель» предоставляет дополнительные скидки для размещения групп, а также для размещения гостей в выходные дни.