«Н. В. Мордовченков, С. А. Зверев Теоретические основы комплексной диагностики как метода в управлении персоналом организации Монография Нижний Новгород 2009 ББК 65.1 М 79 Мордовченков, Н.В. Теоретические основы ...»

Диагностика, имеющая целью оптимизацию и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет процесс наращивания этих систем. В экономике принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность, инициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности труда кадрового персонала и экономики в целом.

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя?

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких - типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), сложности и ответственности;

- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

- места руководителя в иерархической структуре, от которого сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

- знаний и опыта руководителя (искусства управления).

Основы другого важного принципа управления - принципа соответствия были заложены американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, «отцом научного менеджмента».

повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В основе метода Штирлица лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений. Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет – Кнорринг В.И. Искусство управления. Теория, практика и искусство управления, М.: "ПРИОР", 2002.

это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими фиксированного бюджета.

Тем не менее, в основе рационального управления персоналом комплексная диагностика, позволяющая с научно обоснованных позиций повысить эффективность труда организации, получить прибыль, тем эффективность управления персоналом организации.

За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения.

Возможно, наиболее существенное из них – рост международной эффективные фирмы, осуществляющие комплексную диагностику в управлении персоналом организации.

1.4. Анализ научных исследований по диагностике в управлении В современных научных исследованиях по диагностике в управлении персоналом организации следует выделить три блока:

1. Виды, приёмы и методы диагностики в рамках научных школ и направлений при решении проблем управления персоналом организации и социально-экономическими системами.

2. Теоретико-методологический подход к определению качества системы управления.

3. Выявление конкурентоспособных личных и профессиональных характеристик менеджера при формировании эффективных механизмов кадровой инфраструктуры.

В кадровом аудите главной целью диагностического анализа является выявление всех основных факторов, снижающих эффективность работы предприятия, прямо или косвенно связанных с управлением персоналом организации38.

Алгоритм проведения диагностического анализа как фактора повышения эффективности труда в управлении персоналом в ряде методик и программ диагностики включает в себя следующие итерации (рис. 1.6).

Мотивация Комплексные рекомендации по повышению эффективности труда в процессе управления персоналом организации Рис. 1. 6. Типовая модель диагностического анализа в управлении персоналом При этом в подсистеме организации эффективность труда выявляются рекомендации по их преодолению. Изучается уровень квалификации, взаимодействия, психологистический климат в коллективе, "прозрачность" целей и задач организации, делегирование полномочий и др.

Подсистема мотивации включает в себя реальную ситуацию в формирует предложения по повышению мотивации сотрудников данной организации.

Подсистема ошибки в деятельности фиксирует сложившуюся ситуацию в организации, выявляя существенные причины совершения ошибок в деятельности персонала и минимизируя их последствия на основе разработанной методики снижения количества ошибок.

Увеличение эффективности работы предприятия за счёт оптимизации деятельности сотрудников.

Финэкс-пертиза: аудиторско-консалтинговая группа, Москва, Подсистема текучесть кадров исследует реальную ситуацию организации. Осуществляет факторный анализ по степени привлекательности сотрудников организации к месту работы и выявляет уровень ротации (смены работы) на основе методики повышения эффективности трудовых ресурсов.

Подсистема организация работ решает статическую задачу по выявлению в организации существующего сценария функционирования субъекта рынка, осуществляет мониторинг причин, негативно влияющих на эффективность организации работ и даёт научно обоснованные предложения по повышению эффективности организационной составляющей фирмы.

Подсистема изменения и реорганизации устанавливает степень готовности организации к новациям и инновациям и разрабатывает перечень предложений по использованию кадрового потенциала организации и их возможному внедрению и трансформации.

Подсистема защиты организации является как бы «рентгенмеханизмом» по сложившейся ситуации, касающейся реального свода затрат организации, создаёт реальные предпосылки не только по выявлению причин снижения затрат, но и создаёт экономически обоснованные рекомендации по повышению эффективности инвестиций в кадровый менеджмент.

На основании проведённого активного структурного анализа компонентов системы даются комплексные рекомендации по повышению эффективности труда в управлении организацией. Тем не менее, изложенная система диагностического анализа, хотя и включает в себя важный компонент эффективности труда, ограничивается лишь эндогенными (внутренними) факторами и незначительное внимание уделяет экзогенным (внешними) факторам. Отсутствует также применение экономической диагностики (факторного анализа) в оценке финансово-хозяйственной деятельности организации, что немаловажно, когда речь идёт об эффективности труда персонала организации, использовании других эконометрических методов анализа социальноэкономических систем, например теории игр на этапе формирования институциональной экономики и менеджмента.

Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, трансформации функции полезности для потребителя и прибыли для организации.39 с. В экономической литературе на протяжении ряда лет в оценке ресурсов обсуждалась необходимость количественной их интерпретации.

организационно-экономических механизмов в управлении персоналом долгое время не приводили в силу того, что они не подвергаются идентификации В методологии системного менеджмента текущую периодическую оценку сотрудников сводя к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих уровень достижения поставленных целей: анализ динамики производительности за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов О. Г. Кириллова считает, что некоторые методы управления персоналом могут быть приоритетными42 с.70.

По нашему мнению, основной целью управления персоналом является создание целостной системы менеджмента, направленной на эффективный процесс функционирования предприятия. В частности, по мнению д.э.н. проф. Н. Р. Молочникова, главной задачей конкурентоспособного менеджмента персонала следует считать Управление персоналом. – М.: Изд-во РИОР, 2006. – 128 с.

Лопатников Л. Популярный экономико - математический словарь, М. «Знание», 1979, -192 с.

Кириллова О. Г. Методология оценки персонала: Учеб.-практ. пособие. Краснодар: Кубанский гос.

университет, 2006, -87с.

Кириллова О. Г. Система категорий в теории управления персоналом: Учебное пособие. –Краснодар:

КубГУ, 2006. -239с.

Петров Ю. Н., Государев М. А. Модель жизнедеятельности Волжского государственного инженернопедагогического института. Н. Новгород, 2001, -74 с.

максимизацию получаемой прибыли.44 с. По мнению д.э.н. проф. Егоршина А.П. диагностический анализ организации - это совокупность методов и этапов исследования социальноэкономической системы организации с целью выявления целей и проблем развития анализа внешней и внутренней среды и конкурентного положения на рынке (рис. 1.7) Рис. 1.7. Взаимосвязь элементов организационно-экономических механизмов развития диагностического анализа организации.

Из рис. 1.7 следует, что комплексный подход к проблеме организации, отражает не только существующее состояние, но и научнообоснованную перспективу.

Хрестоматийным считается соотнесение величины дохода и количества получающих его физических лиц (например Закон Парето) Имеется опыт сравнительного анализа социально – экономических Молочников Н. Р. Развитие менеджмента персонала в промышленных организациях: Монография.

Краснодар: Кубанский госуниверситет, 2006, -223 с.

Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие/ Под ред. А. П. Егоршина, Н.

Новгород, НИМБ, 2002-624с.

показателей регионов Приволжского федерального округа (ПФО) на основе ГИС – технологий.

Результатами работ с использованием ГИС - технологий явилось создание атласов и тематических карт как по ПФО в целом, так и по некоторым областям и республикам в отдельности46. Анализ региональных процессов с использованием созданной информационной базы может служить основой для принятия управленческих решений.

На наш взгляд, подход подобного рода является статичным и не отражает активного воздействия на субъект, предмет и объект исследования:

необходим гипотетический подход, способствующий перспективному (возможному) сценарию состояния системы.

В работе47 с.19 диагностика состояния предприятия дает возможность оценить эффективность деятельности компании (один из 8 возможностей аналитических исследований).

Существуют вполне определенные разделы экспресс-диагностики, из которых целесообразно выделить:

- численность и ФЗП персонала по категориям работников;

- объем выпуска продукции на 1-го основного работника и объема продаж на рубль ФЗП (общего и отдельно - высшего руководства).

Например, выполненный анализ структуры численности персонала систематизировать предложения о дисбалансе в эффективном управлении персоналом организации.

Однако представленные процедуры финансового менеджмента не В.И.Швецов, С.Л. Долова,, А.А. Полегайко Сравнительный анализ социально-экономических показателей регионов ПФО на основе ГИС-технологий: Прикладная статистика в социальноэкономических проблемах. Материалы Межд. конф. ( Нижний Новгород., 14-15 февраля 2003 г.) В 2-х томах : том I/ Под ред. З.Х. Са-ралиевой, Н.Р. Стронгиной, Н.Новгород: Изд-во Ниж. гос-го унив-та им.

Н.И.Лобачевского, 2003 г., с. Финансовый менеджмент: техника эффективного менеджмента. Саrаnа Corporation - USAID – РЦП, Москва, 1997 г., -602с.

кадрового персонала, не решена задача как динамическая, так и статическая, нет постановки проблемы цикличности качества и количества персонала и ФЗП в соответствии с целевой функцией организации.

менеджменте в качестве важнейшего звена управления персоналом необходим непрерывный мониторинг48 в ходе подготовки собственных кадров.

Однако не представлены методы и механизмы его проведения, отсутствуют модели его функционирования, не указаны возможности и перспективы диагностического анализа, институциональные изменения, необходимые для оценки в кадровом менеджменте по результату работы государственных (муниципальных) служащих.49 с. В последние годы при создании адаптированной к российским условиям институциональной экономики немаловажно при формировании международном рынке труда.

По нашему мнению, это в полной мере касается эффективности совершенствованию отдельных (в т.ч. базовых) организационно экономических механизмов.

Так, в работе [105, с.21] выделена операция управления совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Однако в этой концепции не указаны требования к специалистам, руководителям, их ролевые функции Система управления качеством образовательной деятельности Волжской государственной инженерно педагогической академии (ВГИПА).-Н.Новгород: ВГИПА, 2004 г.,-232с., с. В. Мельников Как повысить трудовую мотивацию муниципальных служащих. Человек и труд, № 2, Кузьминов Я. И. Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты: учебник для студентов вузов/Я.И. Кузьминов, К. А. Бендукидзе, М. М. Юдкевич, - М.: Изд.

дом ГУВШЭ, 2006, 442 с.

и возможность обратной связи, ибо назначение управления персоналом – накопительное использование возможностей работников, для достижения внутриорганизационной жизни управления менеджер координирует, формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения поставленных целей.

В ряде научных исследований подтверждается тот факт, что интегральным показателем оценки уровня управленческого потенциала должен быть темп роста производительности труда. Однако авторы при этом не предлагают ни принципов, ни методов, ни механизмов, ни моделей формализации кадрово-активизационного аспекта процесса управления. По нашему мнению, в ходе диагностического анализа необходимо выделить две группы проблем - состояние и повышение эффективности трудовых ресурсов, и состояние, и развитие управления персоналом. На каждую проблему составляется «карточка проблемы» со следующими данными: наименование проблемы, кто выдвинул проблему, область ее возникновения, причина возникновения, обоснование необходимости решения проблемы, ожидаемый результат решения, срок решения.

Далее выполняется анализ выполненных проблем, В ходе анализа определяется взаимосвязь проблем, внешние и внутренние причины их возникновения, факторы, препятствующие решению. Строится модель взаимосвязи проблем и таблица факторов, влияющих на решение проблем с количественными оценками влияния.

На заключительном этапе диагностики выявляется набор средств и методов решения проблем организации, разрабатываются мероприятия для достижения целей.

Свод мероприятий включает следующий информационный ресурс:

Резник С. Д. Управление кафедрой: Учебник, М.: ИНФРА – М., 2004. – 635с.

Алехина О.Ф., Удалова Г.Л., Коротина В.Л. Кадрово-активизационный аспект процессов управления промышленным производством. Государственное регулирование экономики региональный аспект.

Материалы IV международной научно-практической конференции в 2т. том II. – Н. Новгород: Изд.

ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003.

наименование мероприятия, виды издержек на его проведение и их количественная оценка; основные результаты от внедрения мероприятия и их оценка; общая эффективность мероприятия.

По нашему мнению, существующие концептуальные подсистемы (I этап) «перегружены» сложными компонентами без выделения целевой функции. Считаем необходимым, внести коррективы в приоритеты, в разработку «вектора» диагностического анализа, «оси времени»: перейти из состояния «в прошлом» к состоянию «настоящее» и «будущее». Для этого необходимы две характеристики: величина прибыли (в настоящем времени и прогнозная) и уровень человеческого капитала (действительный и требуемый для эффективного управления персоналом организации).

На втором этапе результаты диагностического анализа по всем сферам деятельности предприятия корректируются и являются основой для проведения деловой игры. При этом деловая игра является второй итерацией диагностического анализа. В ходе ее проведения выявлен «банк идей»; используется метод Дельфи («мозговой штурм»). При этом «мозговой штурм» включает два этапа: 1 - й - аккумулирование идей и 2й - их ранжирование с помощью экспертов.

Считаем качественным результатом деловой игры достижение синергизма среди структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

На наш взгляд, существенными результатами проведения деловой игры является пересмотр кадрового состава управленческой команды для ввода в неё людей, придерживающихся системы ценностей и этики поведения, и организация системы повышения квалификации и ротации персонала с учётом личного, профессионального роста в рамках стратегических идей и «перспективная управленческая команда» в контексте рейтинга кадрового менеджмента.

Полезность проведения подобного варианта исследования бесспорна.

Однако необходимо внедрять и другие алгоритмы маркетинговых исследований, формируя альтернативный портфель эффективного управления персоналом, отличающийся уровнем коммуникативного ресурсного потенциала и особенностями структуры организации. Однако, характеризуется как процесс динамический, в концепции д.э.н. проф.

Кожина В.А. не отражены ни изменения в декомпозиции предлагаемой им системы, ни циклический характер изменения управления человеческими ресурсами и подразделения кадровой инфраструктуры.

В научных исследованиях по перспективному развитию предприятия имеется ряд эффективных организационно-экономических механизмов и инструментариев.

Например, в одной из них была формализована динамика оценки элементов системы мотивации: заработная плата (оклад), дополнительные денежные выплаты, получение дополнительных благ от организации (доставка до работы, обеда за счет организации и т.д.), возможность карьерного роста и повышения квалификации, безопасность рабочего места, возможности коммуникации с коллегами.53, с. Возникает необходимость разработки специальных экономикоматематических моделей по диагностическому анализу для принятия эффективных управленческих решений, очевидна.

Мы солидарны с мнением д.э.н., проф. Кожина В.А.: диагностику следует классифицировать. Наряду с оперативной и перспективной для научно обоснованных прогнозов36 и корректировки стратегических задач, необходимо внести операционную диагностику по конкретной операции труда в i-м подразделении, j-м менеджером (рабочим) с целью конкретной операцией для достижения максимальной эффективности использования трудовых ресурсов.

Одним из важнейших факторов экономической динамики является Кузнецова Е.А. Мотивация работников сферы обслуживания, как фактор повышения производительности труда. Дисс...канд. экон. наук. - Н. Новгород, 2005г. – 22с.

-цикличность, один из детерминантов макроэкономического равновесия54.

Попытка установить взаимосвязь между национальным доходом, Самуэльсоном колебания и прогноз экономической активности в XX в., в виде графических моделей (в том числе номограмм) за 1900 - 1960 годы. Им дана графическая интерпретация уровней экономической активности:

сжатие I, оживление I, экспансия I, «пик» I, сжатие II, оживление II, экспансия II, вершина «пик» II56 и проводится аналогия с временем года. В то же время, не сделан акцент на человеческий капитал как личностноориентированный подход в кадровой инфраструктуре.

По нашему мнению, личностно-ориентированный подход к профессиональной и социально-культурной ориентации как специалиста и гражданина, и стремлении к повышению самодостаточности окружающих жизнедеятельности и познания.

Еще Ф.Э. Дзержинский писал: "Работая над усовершенствованием труда, рабочий... дает своему же государству, своему же классу возможность повысить производительность труда»57, с.237.

В работе, например, директора-иноватора указано, что персонал есть и остается «главной производительной силой общества». Эффективность Камаев В.Д. и др. Учебник по основам экономической теории (экономика) - М., «ВЛАДОС» - 1994 г., с.

П. Самуэльсон. Экономика, том 1, М.; НПО «Алгон», 1992 г., 332с., с.238.

Интерпретация «Пик» и I и 11 даны лично авторами монографии Ф.Э.Дзержинский. Избранные произведения. т. 2, с. 93. История социалистической экономики СССР.

Переход к ЭПу. Восстановление народного хозяйства СССР (1921-1925 г.г.) Изд-во «Наука», -М.: 1976, с. Голованов Г.А. Записки директора. Изд-во «Экономика», 1981 г. с. персоналом: рациональное использование имеющихся трудовых ресурсов, своевременное пополнение производства квалифицированным персоналом, переподготовки рабочей силы.

современного управленца с точки зрения мотивации человеческого капитала в контексте активизации его как объекта в эффективном управлении персоналом организации.59, с. Авторы монографии солидарны с проф. Крупицей В.В. в том, что качеством организации кадровый мониторинг является важнейшим элементом государственного регулирования менеджмента61, с28.

Проблема управленческих кадров усложняется по мере возрастания требований к ним. Поэтому необходимо периодически проводить обладающим целым комплексом личных и профессиональных качеств.

Процесс использования человеком своего интеллекта для достижения основной цели развития человечества является самой важной задачей, на которой человечество должно сосредоточить максимум своего внимания.,с. интеллектуального ( в т.ч. человеческого) капитала.63,с. Следует отметить, что человеческий потенциал значительно шире Мордовченков Н.В. и др. Методология научных исследований в информационной инфраструктуре экономики: Монография. – Н. Новгород, ВГИПА. – 2005, -160с.

Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. – Н.Новгород: Изд. ВГИПИ, 200г., 241с.

Система управления качеством образовательной деятельности Волжской государственной инженернопедагогической академии (ВГИПА). – Н.Новгород, ВГИПА, 2005, -160с.

Каменецкий В.А. Капитал (от простого к сложному)/ В.А. Каменецкий, В.П. Патрикеев. –М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2006. -583с.

Зинов В.Г. Управление интеллектуальной собственностью: Учебное пособие. – М.: 1974г., -223с.

жизнедеятельности человека и воспроизводственный процесс. В основе формирования алгоритма исследования используется метод графической диагностики, эффективности труда и строятся:

производительность и качество труда)»;

модели «показатели выполнения работы - удовлетворение Однако при построении графических моделей не приводятся организационно – экономические механизмы, позволяющие на основе информационного ресурса воздействовать на эффективность труда в управлении персоналом организации.

Предлагается концепция диагностики устойчивости промышленных диагностики. Это исследование проблем диагностики как системы позволяет характеризовать предприятие как многогранное и динамическое взаимодействие элементов декомпозиции ресурсов.

устойчивости промышленного предприятия позволит упредить негативные предотвратить банкротство предприятий.

Вместе с тем, они считают необходимым исследовать диагностику не только на уровне отдельно взятых предприятий, но и регионов, что, к сожалению, мало изучено.

Шорохов В, Морозова Н. Человеческий потенциал и «Человеческий капитал»; соотношение показателей.

Человек и труд №3, 2007.

Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. - М.:

ГРАНД, 1998.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д, Стратегический менеджмент / Пер, с англ. - М,: «Биржи и банки», ЮПИТИ, 1998.

Маслоу А.Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. – Спб.: ЕВРАЗИЯ, Немецкая школа менеджмента считает, что поведение менеджера, адекватное подсистеме управления по результатам функционирования предприятия приводит через мотивацию.

А. Дайле создал графическую модель участия контроллеров в системе управления (рис. 1.8) Рис. 1.8 Целевая «триада» А. Дайле «W-E – G»

Считается, что контроллинг – это концепция ориентированного на результат управления предприятием, в основе которого лежит стремление обеспечить его долгосрочное эффективное развитие. организации.70,с. В другой работе доказано, что роль контроллинга в системе управления.,71 а при создании принципов контроллинга одним из приоритетных является ранняя диагностика, объясняющая необходимость Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем., Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н.

Тихоненковой – М.: финансы и статистика, 2005, -336с Смирнова Е.В. Использование инструментов контроллинга в развитии управления предприятием.

Дисс…канд. экон. наук. – Н.Новгород, 2006, -23с.

Пикульский Г.В. Роль контроллинга в трансформации систем управления на предприятии.

трансформационные процессы: опыт России и Германии Научные труды РНВШУ АНХ выпуск «Экономическое образование» М.: Изд-во «ИКФ «Каталог», 2003, -196с.

Габаев А.М. Управление деятельностью научно-производственного комплекса с использованием инструмента контроллинга Дисс… канд. экон. наук, Н.Новгород, 2004, -20с.

своевременно реагировать на момент начала снижения показателя решений.72,с. Считаем, что предлагаемые методические подходы к диагностике повысят эффективность предприятия, т.к. возможный учет приоритетных факторов позволяет независимо оценить конкурентоспособность предприятия. Разработанная модель следящей системы диагностики достижения высокого уровня конкурентоспособности.

«диагностика», диагностика – это совокупность методов исследования процессов и явлений.

В конце XX в. появился термин «экономическая диагностика», «диагностика предприятия» и т.д.

По мнению О.Г. Дмитриевой диагностика – это «определение»

«паталогий», «болевых точек» и «узких мест».

Известный ученый по управлению персоналом, создатель крупной научной школы менеджмента и бизнеса в России д.э.н. проф. А.П.

Егоршин считает, что диагностический анализ позволяет оценить финансово-экономическое положение предприятие в рыночной среде, для макроподсистем.

По его мнению, диагностический анализ в стратегическом управлении предприятием разработан недостаточно: представлены лишь разрозненные фрагменты при оценке финансового состояния предприятия, ситуации и конкуренции без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Федотова О.В. Управление конкурентоспособностью продукции диверсифицированных компаний на основе контроллинга Дисс… канд. экон. наук, Н.Новгород, 2006, -24с.

рассматриваемого как совокупность логически взаимосвязанных научных методов исследования по двум этапам:

1 этап. Осуществляется анализ и формирование предварительных глобальных целей и количественных критериев.

2. этап. Деловая игра по выбору стратегических идей развития.

Так, по управлению персоналом организации, были включены микроэкономики:

- общая численность персонала по категориям, чел.;

- среднесписочная заработная плата 1 работника, руб;

- текучесть персонала, %;

- средний возраст работающих, лет Однако, проводимый диагностический анализ с использованием апробированного ресурса деловой игры осуществляется без использования эконометрических методов и моделей, что ограничивает возможность методологизации парадигмальных изменений в институциональной экономике и менеджменте.

персоналом является кадровый аудит.

По нашему мнению, эффективность управления персоналом организации – это комплексная, системная модель управления при воспроизводство) и институциональной экономики и менеджмента (расширенное воспроизводство) предъявляемые к специалистам по управлению персоналом.

Опыт Германии и созданная в этой стране Ассоциация управления персоналом, а также разработанный профессиональный стандарт в системе Купцова А.С. Профессиональные стандарты стратегического управления персоналом в Германии. Вестник Нижегородского университета им. И.Н. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2. (9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006г. – 630с.

профессионал, эксперт. Авторы монографии солидарны с тем, что стандарт должен стать основным инструментом профессиональной идентификации профессиональной деятельности в области HR- менеджмента позволит распространить на все профессиональное сообщество прогрессивный отечественный и зарубежный опыт, что существенно повысит качество работы специалистов в сфере управления персоналом и их авторитет в компаниях, в органах государственной власти, в международных профессиональных организациях. Имеются научные исследования роли и значения оценки персонала на торговом предприятии.

Подтверждается гипотеза авторов монографии в том, что оценка персонала, выявляющая соответствие индивидуальных характеристик параметрам идеальной модели, для большей объективности должна предполагает стимулирующие и дестимулирующие мероприятия.74, с. Мелина Н.Ф. Оценка персонала как элемент кадрового менеджмента на торговом предприятии.

Вестник Нижегородского университета им. И.Н. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2.

(9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006г. – 630с.

Выводы по I главе.

Возможности совершенствования организационно-экономических механизмов в управлении персоналом организации требует качественно новых элементов комплексной диагностики на этапе формирования институциональной экономики и менеджмента при трансформации инфраструктуры рынка.

На основании построенной матрицы, как экономической категории диагностики, доказана ее необходимость при формировании и функционировании постиндустриальной экономики. Доказана также необходимость трансформации кадровой службы организации до уровня решения научно-методологических задач управления персоналом организации с применением методов диагностического анализа.

Структурный анализ развития системы менеджмента за рубежом позволяет констатировать, что при комплексной диагностике значительное внимание уделяется улучшению качества труда, специализации и диверсификации производства, создавая тем самым конкурентные преимущества в управлении персоналом организации.

4. В условиях рынка необходимо отказаться от традиционных схем управления персоналом организации в пользу экономически обоснованного диагностического анализа.

При решении приоритетных инфраструктурных проблем в экономике назрела необходимость создания эконометрических методов и моделей в системе менеджмента. Важнейшими из них является формализация графических моделей, методы динамического программирования и теория игр, что позволит обеспечить возможность повышения эффективности управления персоналом организации.

6. На примере опыта и перспектив использования эконометрических методов и моделей диагностики в управлении персоналом организации и региона выстроена система эффективных мер и возможностей формирования, функционирования и трансформации институциональной экономики и менеджмента.

7. Источниковедческий анализ позволяет констатировать о необходимости эффективного управления персоналом с применением организационных и социально-психологических методов. Доказана необходимость проведения индивидуальной стратификации кадрового персонала с помощью проведения деловых игр с алгоритмом маркетинговых исследований при формировании портфеля эффективного управления персоналом. Дано авторское определение диагностического анализа управления персоналом организации и экономически обоснованного кадрового резерва.

Обоснована необходимость разработки концепции синергетического интеллектуального рычага в виде комплексной системы экспресс диагностики, включающая в себя не только диагностический анализ в управлении персоналом организации, но и проведение экспресс диагностики.

8. Источниковедческий анализ научных исследований в России и за рубежом свидетельствует о том, что при формировании комплексной диагностики в управлении персоналом организации необходимо методологизировать институциональной экономики и менеджмента до влияния внутренних и внешних факторов на эффективность проведения диагностического анализа.

9. Считаем, что не только «умение аналитиков выявлять те ее участки (звенья), совершенствование которых необходимо в данный момент и может дать наибольший эффект, но и воздействовать на процесс организационно-экономических механизмов (мотивация и стимулирование трансформируемом человеческим капиталом.

Глава II. Методические и методологические основы формирования комплексной диагностики в управлении персоналом диагностического анализа в управлении персоналом организации Управление персоналом организации включает в себя разработку методики концепций и стратегий кадровой политики, принципы и методы управления персоналом.75, с. По нашему мнению, объективность оценки качества управления персонала будет затруднительной, если теоретически не обосновывать используемые критерии и диагностические методы.76, с. Так, метод диагностики широко распространен при решении Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов Вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: издательство «экзамен», 2003. -336с.

Петров Ю.Н. Непрерывность профессионального образования: теория, проблемы, прогнозы / Ю.Н.

Петров. –М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2006. -333с.

приоритетных задач в управлении персоналом в связи с полезностью для эффективного функционирования организации, т.к. устанавливает диагноз и предлагает альтернативные варианты решений. [37, с.111] Целью диагностического анализа является активное выявление «узких мест», неблагополучных тенденций в развитии организации, в их нивелировании и создании комфортных условий для формирования кадровой инфраструктуры.

диагностического анализа как метода управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

- кадровый персонал;

- экзогенные (внешние) и эндогенные (внутренние) условия;

- объект исследования (предприятие или организация).

Эконометрическая модель диагностического анализа показывает, какие из системы взаимодействующих вышеперечисленных трех проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом организации.

Эконометрическая модель диагностического анализа включает в себя следующие блоки:

- экзогенные (внешние) факторы;

- эндогенные (внутренние) факторы;

- кадровую стратегию.

следующими подсистемами:

А. Экзогенные (внешние) факторы 1. Государственное регулирование и муниципальное управление.

Независимо от формы собственности отдельно взятое предприятие (организация) функционирует в пределах установленных государством законов, правил и норм, что имеет возможные позитивные и негативные последствия:

а) позитивные – государственное регулирование и муниципальное управление позволяют защищать основные гражданские права людей в рамках философии фирмы;

действительности;

- государственное регулирование осуществляет упрощенное (а унифицированные подход к малым, средним и крупным организациям):

при этом одна и та же система регулирования, не учитывает особенности применяется для различных предприятий, организаций и территорий;

управленческих решений по кадровым вопросам;

- государственное регулирование не направлено к взаимной процессуальных «шагов» к достижению односторонних результатов;

- законы не включают в себя экономически обоснованную интерпретацию института права.

В сфере кадрового менеджмента определяющим фактором является отношений, что имеет ряд несомненных достоинств:

- равные возможности при приеме на работу, отборе кадров, обучении персонала, кадровый рост;

- отсутствие дискриминационных мер по расовому, гендерному, национальному и возрастному признакам;

тенденций и недостатков.

2. Институциональная инфраструктура. В ряде зарубежных стран профсоюзные организации добились значительных полномочий и способны воздействовать на администрацию, оказывать существенное влияние на разработку кадровой стратегии организации, в том числе, при решении вопросов о формировании кадрового персонала, кадровой ротации, планировании и обеспечения карьерного роста персонала.

3. Экономические условия. При разработке системы кадрового менеджмента организации руководитель должен учитывать реальную и возможную ситуацию на рынке, т.е. ориентироваться на текущие и перспективные (прогнозные) экономические условия (связанные с управлением персоналом) в условиях конкурентной среды.

Этими условиями, в частности, могут быть:

- формы и методы оплаты труда;

- приемлемые (рациональные) условия труда;

- целевые (комплексные) программы формирования системы льгот (например наличие или отсутствие соц. пакета);

- гарантированное пенсионное обеспечение;

- необходимые социально – культурные и экономические условия и др.

характеристику (инфраструктуру) рынка труда, т.е. предложение спектра трудовых ресурсов, их реальную и/или потребительную стоимость, уровень квалификации, условия и возможность найма и т.п.

характеризуется, во-первых, его стратегическим положением в зависимости от уровня развития инфраструктуры: коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей, логистических схем, удаленность от жизненно важной системы градостроительства. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой градообразующих предприятий (организаций) значительно быстрее будет найден необходимый организации человек, чем на «периферии».

Вместе с тем, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров, необходимой для условий производства квалификации. Реальными могут быть расположенные вблизи предприятия учебные заведения, специализированные учреждения, вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

В. Внутренние (эндогенные) факторы 1. Цели. Миссия предприятия может включать в себя два возможных сценария:

а) связанный с воспроизводственным процессом;

б) связанный с процессом стабилизации (стагнации) предприятия (организации).

Цели, поставленные перед предприятием, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде комплексной системы. Это необходимо как самому руководству для реализации социально-экономической стратегии (развития) предприятия (организации), контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, перед которыми становится «прозрачной» система кадрового менеджмента организации:

- создание необходимых условий по материальной и моральной удовлетворенности работников их трудом;

- адаптация кадрового персонала к изменениям философии фирмы (организации);

профессиональных и личных качеств (в т.ч. менеджеров различного уровня и направления деятельности).

2. Стиль работы. Зачастую стиль работы характеризует собой два диаметрально противоположенных сценария:

- курс предприятия (организации) на централизацию и, как результат, «разбухания» бюрократической системы в управлении персоналом;

ориентация на децентрализацию, создание либеральнодемократических свобод, отсутствие должной координации (единого «мозгового» центра) при достижении стратегических целей организации.

свидетельствует о том, что необходимо сочетать централизацию и децентрализацию. Это трудоемкий процесс мыслительной деятельности менеджера по выработке рациональной системы управления персоналом организации. Поиск компромиссных решений между подчас диаметрально противоположными стилями руководства – это вопрос повышенной сложности, зависящий и от состава персонала, и его интеллектуального и общеобразовательного уровня развития, постановки задачи профессиональных и личных качеств менеджера по персоналу.

3. Постановка задачи отражает «профиль» работы по следующим критериям:

- уровень требуемых и возможных физических усилий;

- уровень вредности;

- длительность рабочего времени;

- возможность общения с персоналом;

- дислокация рабочего места, включающего в себя не только месторасположение, его статус, но и физические условия и комфортность, труда и отдыха (влажность, температура воздуха в помещениях офиса, освещенность, уровень запыленности, радиации, шума и т.п.) 4. Рабочая фокус-группа является базовым элементом в системе управления персоналом и формируется с учетом следующих компонентов:

- полная психологическая совместимость персональной системы группы как единой команды;

- комплексность профессиональной системы индивидуумов до слаженного коллектива единомышленников;

- общий «вектор» приоритетов рабочей группы;

- единство и «прозрачность» целей работы отдельно взятой рабочей фокус- группы;

- активизация работы и поиска максимально эффективных путей выполнения поставленных задач всеми членами группы;

- полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

- наличие у рабочей фокус – группы ресурсов (материальных, трудовых и пр.), соответствующих поставленным целям и задачам.

5. Стиль и опыт лидера – данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информационный ресурс для активизации работы персонала.

Выстраивается рабочая гипотеза о том, что формальный и неформальный лидеры едины.

Вместе с тем, комплексная диагностика в управлении персоналом организации включает в себя несколько модулей:

- обеспечение стартовых условий и равных возможностей для эффективного труда;

- комплексный, системный анализ рабочих мест;

- индикативное планирование рабочих мест;

- рациональный набор персонала;

- экспертный отбор кадров;

- комплексная оценка результативности труда;

- специальное обучение и повышение квалификации персонала и др. [37, стр. 69].

Личностные особенности работников.

Кадровый ресурс организации с точки зрения индивидуального подхода к нему, типа личности и харизмы руководителя может существенно отличаться между собой, что отражается на этапе планирования персонального менеджмента.

1. Способности работников на генетическом уровне. Развитие процесса управления осуществляется в период обучения и тренировки.

Менеджер по управлению персоналом организации использует информационный ресурс, учитывающий способности работников и делает предварительный вывод: в кого и на каком этапе вкладывать денежные средства при проведении той или иной кадровой стратегии. При этом система способностей работника включает:

- механические и двигательно – координационные;

- умственно – творческие (таланты, способности, IQ человеческого капитала, хобби) 2. Образ мышления и приоритеты.

3. Предпочтения и рабочие интересы.

4. Мотивация.

Факторы мотивации в значительной мере обуславливают поведение персонального работника. При этом реализация каждого участка работы в управленческой деятельности должна осуществляться с учетом предпочтений и круга интересов работников, а мотивация должна быть индивидуальной. Это необходимо для реализации миссии предприятия (организации).

5. Личные качества работника могут характеризоваться как:

- индивидуальными особенностями характера, уровнем личностных ориентированных возможностей человеческого потенциала;

- эмоционально-психологический тип личности (типологическая характеристика, психодиагностика);

- добросовестность, порядочность и обязательность;

- трудолюбие и прилежность;

- качество труда, этика и эстетика труда.

Оценочные критерии эффективности в управлении персоналом организации. При оценке эффективности управления персоналом организации учитываются как количественные, так и качественные критерии:

- трудоемкость и результативность труда;

- соблюдение трудового законодательства;

- материальная и моральная удовлетворенность работников трудом;

- наличие, количество и частота прогулов;

- «текучесть» кадров;

- наличие трудовых конфликтов;

- наличие жалоб;

- психологический климат в коллективе.

Моделирование комплексной диагностики дает возможность менеджеру осуществлять объективный кадровый мониторинг, контроллинг и аудит возможностей и экономически обоснованных резервов предприятия (организации) с целью эффективного управления персоналом организации и системы менеджменты в целом.

Вместе с тем, типы классификации кадровой инфраструктуры различаются по ролевому признаку, согласно которому современная социально-экономическая система может быть представлена в виде конкурентоспособной многоуровневой комплексной системы менеджмента, в которой имеются:

1. Управляющие центры (государство, транснациональные корпорации (глобализация)).

2. Структуры связи (телекоммуникационные виды передачи информации).

Возможное вхождение России в ВТО повысит требования к созданию института кадровой инфраструктуры с позиции категории «качества», потребует трансформации и многоукладности экономики рыночного типа.

3. Конкретные операционно-исполнительские структуры, деятельность которых направлена на удовлетворение конкретных натуральновещественных потребностей отдельно взятых граждан и организаций (физические и юридические лица), рис. 2. Канал обратной связи мационная инфраструктура Рис. 2.1. Многоуровневый информационный ресурс в управлении персоналом организации. Администрация региона и федерального округа (на примере Приволжского федерального округа), есть не что иное, как организация («команда») на мезо и макро уровне, решающее тактические и стратегические цели и задачи соответственно экономики регионов и страны в целом А+В = информационный цикл связанности (реально не существует без канала обратной связи) Авторами монографии разработан алгоритм автоматизированной комплексной системы экспресс - диагностики (рис. 2.2) Базовые показатели социальноэкономического развития организации Рис. 2.2. Алгоритм автоматизированной системы комплексной диагностики на микроуровне экономики.

В этом случае происходит самодиагностика или эффективный диагностический анализ. Комплексная диагностика при этом будет выполнять функцию несущей конструкции эффективного управления персоналом организации (рис. 2.3).

Квартальный отчет месяцу Итоги за сутки Рис. 2. 3. Система [50, c.131] диагностики кадрового персонала организации целесообразно привлекать специальных консультантов-контроллеров Вместе с тем, диагностика предприятия позволяет выявить рост текучести кадров и возможную ротацию, упреждая конфликтологию.

Процессный подход к управлению промышленным предприятием: учеб. пособие /И.В. Куркина [и др.]. –Н.

Новгород: НГТУ, 2005, - 158с.

[c. 213] А - Оптимистичный С – Реалистичный (линейный) прогноз Рис. 2. 4. Возможные сценарии результатов экспресс - диагностики в характеризовалась как совокупность отраслей, способствующих стабильному функционированию производства материальных благ и услуг.

В условиях рыночной экономики, кадровая инфраструктура является неотъемлемой составляющей цивилизованной экономической системы, характеризуется взаимосвязью между организационно-правовыми и экономическими отношениями с учетом их особенностей и многообразия.

Поэтому, на наш взгляд, под экономически обоснованным кадровым обеспечение конкурентоспособности человеческого капитала и региона в целом.

Предлагаемые модели (рис. 2.3 и 2.4) позволяют не только трансформировать возможный рейтинг организации, на и формировать экономически обоснованные резервы конкурентоспособной кадровой инфраструктуры.

Главный путь, по мнению академической науки - это саморазвитие регионов на основе использования собственного потенциала и конкретных преимуществ.79 В немалой степени этому будет способствовать развитие самоменеджмента (контроллинг и психодиагностика).

возможности интеллектуального капитала, определять экономически разрабатывать концепцию кадровой инфраструктуры и контроллинга и активизировать кадровый аудит в текущем состоянии и стратегической перспективе. Гранберг А.Г. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза/ рук. авт. колл. и отв. ред.

Гранберг А.Г./ -М.: ЗАО «Изд-во Экономики», 2000, -435с.

Зверев С.А. Методологические основы комплексной диагностики в управлении персоналом организации. Дисс…канд.экон.наук:. Н.Новгород, 2005. - с. 2.2. Методика трансформации человеческого капитала институциональной экономике В современной философии диагностического анализа как метода управления персоналом предусматривается использование эконометрических функционирования предприятия (организации) происходит непрерывное взаимодействие между работником (физическое лицо или юридическое лицо как субъект хозяйствования), с одной стороны, и работодателем (менеджер или государство как кредитор в инфраструктуре труда). Этот паритет противоположными субъектами (акторами) рыночных отношений. Вместе с только традиционный колдоговор или трудовой контракт в условиях рыночных отношений, но и реальный сценарий достижения собственного целеполагания и/или миссии организации.

В частности, у некоторой части персоналий коллектива превалирует стремление трудиться по возможности меньше, а получать при этом больше, причем в пределах трудового кодекса и традиционного менталитета.

сбалансированности (минимизации) фонда поощрения и премирования.

Используя мировой опыт, а также методический и методологический ресурс институциональной экономики, с точки зрения математической теории игр, рассматриваемый сценарий можно представить в виде гипотетической подсистемами ценностей персонального или стратегического менеджмента: у работника - SR; у работодателя — SN.

При этом каждый участник игры в инфраструктуре труда имеет свою позитивную функцию R и n.

Вместе с тем позитивная функция игроков - акторов формализована на множестве ситуаций (сценариев) S, где каждая ситуация является дискретной, т.е. упорядоченной совокупностью фиксированных, сценариев, выбранных R Основываясь на методических и методологических основах эффективности управления персоналом в институциональной экономике, модели этой игры рассмотрим с учетом возможных стратегий акторов R и N.

Допустим, что у каждого актора имеется в распоряжении всего лишь 2 стратегии:

1. Актор R имеет совокупность стратегий SR Стратегия SR1 – проявлять рациональные принципы в труде в пределах норм Трудового Кодекса о труде (простое воспроизводство собственного трудового потенциала).

DR1 / ( 1/ ds), где DR1 - должностной оклад актора R, в соответствии со штатным расписанием, гипотетическая (субъективная), т. е. не учитывает реальных возможностей персонала и отсутствие возможностей стимулирования (1/ds) - процент премий - индивидуальные способности к труду;

2. Стратегия SR 2- проявляет способности к труду как инноватор, реализуя организационно-экономические механизмы (мотивация, инжиниринг, реинжиниринг, интеллектуальный капитал и др.) - расширенное воспроизводство.

DR2 / ( 1/ d s+e), где DR2 - повышенный оклад в системе стимулирования труда за профессиональные умения и навыки;

( 1/ d s+e) - повышенный процент премий за высококвалифицированный труд.

Вместе с тем, стратегия актора Н (работодатель и/или государство), должностным окладам с продолжением ритмичной выплаты премий DR / ( 1/ ds) в соответствии с фондом потребления, премирования и возможностями предприятия ( 1/ ds).

2. Стратегия Sn2 - основывается на объективном подходе к оценке труда персонала DR2 / ( 1/ d s+e) с последующей выплатой персональной надбавки к основному окладу, где DR2 - величина премий (%) в зависимости от уровня образования и квалификации работника - по дифференцированной ставке материального поощрения (стимулирования) в зависимости от целевого назначения премиального фонда.

Вместе с тем, рассмотрим функции полезности (выигрыша) игроков R и N в зависимости от реально сложившейся в игре ситуации S'.

Функция выигрышей игрока N (работодателя или государства).

Рассмотрим следующие ситуации:

1. Ситуация S12= (SR1; Sn1) - возможная «скромность», «незаметность», флегматичность работника R (инерционность) и безразличие к нему со стороны администрации; N функция выигрыша игрока Т.

2. Ситуация S12= (SR1; Sn1) - то есть инерционность работника, пассивное отношение к собственным потребностям R и адекватное реагирование на факт заниженной его самооценки со стороны администрации N с последующими организационными выводами. При этом функция выигрыша игрока N заменится следующим образом:

где Si - возможные перечисления администрации предприятия в виде социального страхования работнику (создание ему соответствующих благ и возможностей в виде социального пакета и фонда накопления пенсионного страхования);

- прибавка к существующему окладу и премии в виде персональной надбавки или разовых денежных выплат и льгот.

3. Ситуация S21= (SR2; SN1) – ситуация признания заслуг работника R со Rn (SR2; SN2) = DR / ( 1/ d s+e) (10) меры материального поощрения — игроком N.

В связи с тем, что функция выигрыша игрока N имеет отрицательное значение, то в этом случае следует рассматривать гипотетические убытки (уменьшение активов предприятия). С точки зрения возможного выигрыша для игрока N, эти убытки можно рассматривать, как возможные потери, взятые с обратным знаком:

Ситуация 1:

S11 = (SR1; SN1) где ri - часть активов предприятия, идущие на экономию фонда потребления;

Ситуация 2:

S12 = (SR1; SN2);

Решая данный сценарий игры традиционным методом минимакса [-х;

х], необходимо интегрировать ее с точки зрения корректности решения и адекватности ситуации:

По нашему мнению, оптимальными стратегиями игроков R и N являются и SR2, что с точки зрения экономически обоснованной стратегии SN эффективного управления персоналом организации можно характеризовать как необходимость направлять инвестиции в человеческий (интеллектуальный) капитал. Однако для реального функционирования данного алгоритма комплексной диагностики в институциональной экономике и менеджменте необходимо выполнение следующего неравенства:

Из неравенства (16) следует, что расходы игрока N (организационно – правовые мероприятия на формирование и трансформацию человеческого капитала) должны быть значительными.

Вместе с тем, необходимо выполнение следующего неравенства;