Pages: | 1 | 2 |

«Дворец Н.Н. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Учебно-методическое пособие Москва Издательство МАРТИТ 2010 1 УДК 330.1 ББК 65.01 Д-24 Дворец Н.Н., Теория и практика финансового оздоровления ...»

-- [ Страница 3 ] --

На следующей стадии, в ходе планирования средств достижения целей антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

Особое значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования.

Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении.

Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная стадия - планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

4.2. Методика составления плана финансового оздоровления предприятия Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы "резюме" и "компания".

Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, его разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-единицами реструктурируемого предприятия.

Структура плана финансового оздоровления (бизнес-плана) неплатежеспособной организации содержит основные элементы традиционного бизнес-плана и состоит из восьми разделов.

В первом разделе плана финансового оздоровления приводится общая характеристика организации.

Во втором разделе представлены краткие сведения по плану финансового оздоровления:

срок реализации плана;

суммы, условия предоставления и сроки погашения государственной финансовой помощи;

финансовые результаты реализации плана и др.

Для планов финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий финансовыми результатами являются не привычные для планово-финансовых служб предприятий прибыль или рентабельность, а такие показатели как:

чистая текущая стоимость;

внутренняя норма рентабельности;

дисконтный срок окупаемости проекта.

В третьем разделе приводится анализ финансового состояния предприятия, вскрываются причины его финансового неблагополучия.

Четвертый раздел содержит:

перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, оценку потребности в финансовых ресурсах и их реализацию, аналитические обоснования перечисленных мероприятий и выводы.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

В пятом разделе должно содержаться описание и анализ товарных рынков, на которых «работает» и собирается «работать» предприятие.

Шестой раздел посвящен описанию и обоснованию избранных стратегий маркетинга и продаж.

В седьмом разделе плана раскрывается производственная программа предприятия, на основе которой определяется потребность предприятия в дополнительных ресурсах, в том числе и финансовых. Следует отметить, что для разработки данного раздела плана финансового оздоровления применяются традиционные методики, в частности, методики разработки промтехфинплана.

Восьмой раздел плана — финансовый план предприятия, включающий:

прогноз финансовых результатов, обоснование потребности в дополнительных инвестициях и источников финансирования, модель дисконтированных денежных потоков агрегированную форму прогнозного баланса предприятия.

Перечисление и краткая характеристика разделов плана финансового оздоровления (бизнес-плана) неплатежеспособного предприятия (организации) дает представление о сложности задач, стоящих перед его разработчиками.

Приступая к разработке плана финансового оздоровления, его создатели должны ознакомиться с методическими рекомендациями по его составлению.

По нашему мнению, нецелесообразно в данной главе более подробно обсуждать форму типового плана финансового оздоровления (бизнес-плана) и методические рекомендации к его составлению.

Сосредоточим внимание на практических аспектах разработки данного плана.

Основная цель разработки плана финансового оздоровления как особого вида бизнес-плана заключается в восстановлении и (или) укреплении платежеспособности предприятия.

Следовательно, необходимо уделить серьезное внимание проблемам взаимоотношений предприятия с его кредиторами и оценить риски банкротства, поскольку недостаточный учет данных рисков может поставить под сомнение саму возможность реализации плана финансового оздоровления во внесудебных процедурах.

Однако при отсутствии бюджетных средств на финансовую помощь неплатежеспособным организациям, план финансового оздоровления (бизнес-план) уже не может рассматриваться в качестве инструмента привлечения дополнительного финансирования в виде государственной финансовой поддержки.

План финансового оздоровления, как и любой другой бизнес-план, является и документом стратегического планирования, и руководством к действию. Поэтому план финансового оздоровления должен отражать реальную финансово-экономическую ситуацию на предприятии.

Несмотря на то, что план финансового оздоровления разрабатывается в соответствии с типовыми формами, он должен в полной мере отражать специфику деятельности предприятия во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

План финансового оздоровления (бизнес-план) — документ, все разделы которого должны быть взаимоувязаны. Представленные в различных разделах расчеты не должны иметь расхождений. Поэтому бизнес-план — документ, разрабатываемый итеративно.

Разработка плана финансового оздоровления начинается с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял 2-3 года.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

проведенного анализа и сделанных выводов разработчики намечают основные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности — за счет привлечения заемных ресурсов. Таким образом формируется план мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Результаты расчетов, приведенных в соответствующем разделе плана финансового оздоровления, должны корреспондировать со сбытовой программой, планом производства и финансовым планом.

Разделы, посвященные рынку и конкуренции, а также деятельности предприятия в сфере маркетинга, являются важнейшими разделами бизнес-плана, поскольку только поддержание объема продаж (сбыта) на определенном уровне способно обеспечить выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции.

При разработке данных разделов следует рассмотреть ряд вопросов, таких как:

определение спроса на выпускаемую продукцию или производимые работы, услуги (разумеется, платежеспособного, поскольку спроса неплатежеспособного просто не существует);

изучение рынка, определение возможностей данного товарного рынка и выделение на данном рынке собственного сегмента;

изучение воздействия конкуренции и других факторов, например, государственного регулирования;

прогнозирование объемов продаж и разработка стратегии маркетинга, которая может охватывать такие элементы как ценообразование, организацию сбыта продукции, рекламу, систему стимулирования продаж и др.

Тщательная проработка обоснования объемов сбыта выпускаемой продукции является обязательной составляющей работы по определению перспектив хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Степень детальности проведения таких исследований во многом зависит как от специфики предприятия, так и от стоящих перед разработчиками задач.

Обоснованный прогноз объемов продаж служит исходной точкой для разработки плана производства. На первом шаге разработчики должны убедиться в том, что предполагаемые объемы продаж при сложившихся на рынке ценах на выпускаемую предприятием продукцию не только обеспечивают достижение точки безубыточности, но гарантируют получение предприятием необходимых для его дальнейшего развития прибылей.

В том случае, если данное условие не выполняется, следует изучить дополнительные возможности по расширению доли на рынка, а также наметить мероприятия по сокращению издержек производства.

План производства, помимо необходимых расчетов, должен раскрывать общие подходы к производству, содержать характеристику основных технологических процессов, применяемых в производстве, характеристику материально-технической базы производства и основных видов используемого сырья, материалов, энергетических ресурсов, а также характеристику основных поставщиков.

В данном разделе формулируются требования к трудовым ресурсам. При формировании сводной сметы расходов и калькуляции себестоимости необходимо учитывать результаты реализации мероприятий, направленных на снижение себестоимости продукции.

Финансовый план разрабатывается на основе предыдущих разделов и служит для отражения ожидаемых финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому расчеты, приведенные в финансовом плане должны быть полностью увязаны с расчетами, представленными в остальных частях плана финансового оздоровления.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Особое внимание следует уделить точности и обоснованности приводимых в разделе показателей, поскольку именно финансовый план не только тщательно изучается потенциальным кредитором (либо инвестором), но подвергается оценке с точки зрения достоверности приведенных расчетов.

Практика показывает, что серьезные затруднения у разработчиков планов финансового оздоровления (бизнес-планов) вызывает выбор ставки дисконта.

Эта проблема решается с помощью общих методических подходов, известных в теории оценки, и не имеет каких-либо особенностей. Разработчики плана финансового оздоровления предварительно должны изучить базовый курс оценки бизнеса и недвижимости либо привлечь для подготовки данного раздела соответствующих специалистов.

Целью разработки и реализации плана финансового оздоровления является восстановление либо укрепление платежеспособности предприятия, при разработке финансового плана целесообразно дополнительно проработать графики погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Разработка, анализ и постоянный контроль за выполнением графика погашения кредиторской задолженности (графика предстоящих платежей предприятия) имеет особое значение для успешной реализации плана финансового оздоровления в целом, поскольку задержка текущих платежей предприятием на срок, превышающий 3 месяца, резко увеличивает риски, связанные с возможностью обращения кредиторов в арбитражных суд и возбуждения дела о несостоятельности (банкротстве) предприятиядолжника.

Только после того, как разработчики убедятся в полной взаимоувязке основных разделов плана финансового оздоровления, следует приступать к формированию первого и второго его разделов.

В первом разделе помимо различной адресной информации, организационной структуры предприятия и характеристики его руководящих работников (их образовательный уровень, квалификация, стаж работы и т. д.), целесообразно дать сжатое описание основных направлений деятельности предприятия и его краткую характеристику.

Только после того как план финансового оздоровления полностью сформирован, можно приступить к разработке раздела, содержащего краткое резюме. Наряду с количественными показателями, которые необходимо включить в данный раздел, желательно в очень лаконичной форме изложить основную концепцию бизнес-плана в целом.

Ознакомление с типовой формой плана финансового оздоровления (бизнес-плана) и изучение подходов к его разработке могут представлять большой практический интерес в силу расширения сфер их применения.

Такие планы составляются предприятиями не только в том случае, когда они ходатайствуют о предоставлении им бюджетных средств для восстановления платежеспособности. Данная типовая форма используется также для разработки проектов (планов) восстановления платежеспособности неплатежеспособными предприятиями за счет мобилизации их внутренних ресурсов, без привлечения средств государственной финансовой поддержки, когда используется рассмотренная схема формирования плана, за исключением проведения обоснованной потребности в финансовой помощи государства и возвратности предоставленных бюджетных средств.

Кроме того, типовая форма использовалась и арбитражными управляющими для разработки планов внешнего управления имуществом должника (в терминах Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятия» 1992 г.). Однако планы внешнего управления имеют свою специфику, что необходимо учитывать, применяя для их разработки типовую форму плана финансового оздоровления.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

4.3. Контроль финансовых потоков неплатежеспособного предприятия 4.3.1. Управление текущими денежными потоками в период финансового оздоровления предприятия При финансовом оздоровлении предприятия следует подбирать методы финансового оздоровления с минимальными потерями, то есть такие методы, которые способствовали бы максимальному сохранению имущественного комплекса, трудового коллектива и социальный гарантий.

Реализация методов финансового оздоровления на предприятии возможна при соответствующем управлении предприятием. Управление предприятием в условиях его кризиса в настоящее время многие авторы трактуют как «антикризисное управление»

(см. словарь терминов).

Финансовый кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Главная особенность управления в условиях кризиса - жесткое ограничение сроками. В одних случаях, это грозящая процедура банкротства, в других сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, решения должны быстро приниматься и реализовываться.

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность управления в условиях кризиса. Успешное антикризисное управление - это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле, оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах. Принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, в частности, заключаются в смене критериев принятия решений в условиях кризисной ситуации, в которой оказалось конкретное предприятие.

В рамках «нормального» управления их можно свести к достижению стратегических целей, в долгосрочном аспекте, и максимизации прибыли, в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Критерии принятия решений и определяют выбор методов финансового оздоровления.

Алгоритм (то есть ряд последовательных действий для решения задачи) выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

первый этап - выбор и реализация оперативных методов восстановления платежеспособности;

второй этап - осуществление локальных методов по улучшению финансового состояния;

третий этап - реализация долгосрочных методов финансового оздоровления.

У каждого этапа финансового оздоровления свои цели, при достижении которых можно констатировать, что предприятие:

устранило неплатежеспособность (1 этап);

восстановило финансовую устойчивость (2 этап);

обеспечило финансовое равновесие в длительном периоде (3 этап).

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. При управлении в условиях неплатежеспособности предприятия допускаются любые потери (в том числе, и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется дефицит денежных средств. В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия.

Сущность методов финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Покрытие дефицита денежных средств на данном этапе должно быть осуществлено путем увеличения поступления денежных средств (максимизацией).

Рассмотрим такой метод оперативного управления платежеспособностью, как создание платежного календаря.

4.3.2. Разработка платежного календаря Цель платежного календаря Основная цель платежного календаря - формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Важнейшая часть финансовой работы на предприятиях направлена на регулирование потока платежей, поддержание необходимой ликвидности активов и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Профессиональное управление платежеспособностью способствует обеспечению краткосрочных и долгосрочных пропорций между активами и обязательствами, оптимизации структуры капитала, предотвращает реальную угрозу банкротства.

В связи с этим, успешное функционирование предприятия, особенно в условиях кризиса, во многом зависит от надежности и гибкости управления платежеспособностью.

При управлении платежеспособностью предприятия особое внимание обращается на статьи, характеризующие наличные деньги в кассе и на расчетном счете в банке.

Они выражают совокупность имущества (наличных денежных средств), имеющего абсолютную ликвидность по сравнению с другими видами имущества. Чем больше денежных средств на расчетном счете, тем больше уверенности, что предприятие располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей. Наличие небольших остатков средств на расчетном счете не означает, что предприятие хронически неплатежеспособно, так как средства могут в любой момент поступить в течение ближайшего времени, а некоторые активы при необходимости легко можно превратить в денежную наличность. Искусство управления платежеспособностью и состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть - в быстрореализуемых активах, так как денежные средства без движения подвержены инфляции. Однако, в условиях финансового кризиса, основная задача в управлении платежеспособностью состоит как раз в обратном ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ немедленном изыскании денежных средств, необходимых для погашения краткосрочных обязательств предприятия.

В этой связи, одним из оптимальных способов управления платежеспособностью предприятий выступает ведение платежного календаря.

Платежный календарь разрабатывается обычно на предстоящий период времени (с разбивкой по дням, неделям, декадам и т.п.) и состоит из следующих разделов: график расходования денежных средств, или график предстоящих платежей; график поступления денежных средств.

На предприятии могут составляться как отдельные виды платежных календарей:

налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию кредита и т.п., так и платежный календарь по предприятию в целом.

Платежный календарь ежедневно пересчитывается (балансируется) на основании фактических данных о движении платежных средств. Балансировка заключается в принятии управленческих решений, которые позволяют согласовать поступление и расход платежных средств. Например, замена или конвертация платежного средства, использование заемных средств, договоренность с контрагентом о переносе срока платежа и пр.

На основании платежного календаря предприятие выявляет временной период, когда риск возникновения дефицита будет особенно велик, и заблаговременно должно предпринять соответствующие меры по снижению этого риска.

Учитывая множество значений прогнозируемых поступлений и выплат по разным дебиторам и кредиторам, его составление и расчет целесообразно вести на компьютере с использованием электронных таблиц ЕХСЕL (за неимением специализированного программного обеспечения или в связи с отсутствием финансовых ресурсов для его приобретения), которые обладают большими возможностями для очень быстрого выполнения сложных расчетов. Более того, они могут выполнять расчеты, сравнения и другие логические шаги, с учетом специфики деятельности и в отношении длительных периодов времени, получать данные в графическом виде, и если программы составлены правильно, то это будет делаться без ошибок. В результате, будет получена информация об излишке или недостатке денежных средств на каждый прогнозируемый день. Кроме этого, в зависимости от временных интервалов, проводятся в автоматическом режиме и расчеты коэффициентов, отражающих финансовое состояние организаций.

Для более полной и объективной выходной информации о платежеспособности необходимо постоянно вносить изменения с момента их появления и регистрации данных о платежах, расчетах, обязательствах.

Полученные таким образом значения денежных средств могут быть больше нуля или меньше. В первом случае, допустимые пределы уровня отражают нормальное состояние или, если его значение велико, то состояние трактуется как сверхликвидность. Во втором случае, налицо отрицательная ликвидность, или недостаток денежных средств.

Задачи платежного календаря 1. Не допускать кассовых разрывов и невыполнения обязательств компании перед контрагентами. Основная цель формирования платежного календаря — борьба с кассовыми разрывами, при которых денег в кассе и на расчетном счете нет. Являясь фактически плановым «расписанием» потока ДДС предприятия, платежный календарь

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

позволяет прогнозировать кассовые разрывы, заблаговременно принимать меры, чтобы исключить ситуации необходимости осуществления платежей при отсутствии достаточных средств на счете компании. Следуя принципу «предупрежден — значит вооружен», можно оперативно изменить планы расходования ДС, тем самым предотвратив кассовый разрыв.

Можно делать предварительные «прикидки», изменять даты поступлений и платежей, согласовывать их с контрагентами — и отражать все это непосредственно в платежном календаре.

2. Не допускать расходования средств свыше утвержденных сумм. Даже если денег у компании много, это не значит, что их можно расходовать бездумно. Траты допустимы только в рамках принятых бюджетов. Непредвиденные ситуации, требующие выйти за рамки бюджета, являются, скорее, исключениями из общего правила. Платежный календарь позволяет контролировать, находится ли платеж в рамках бюджета.

3. Управлять ликвидностью компании. Одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока ДС в любой момент времени.

4. Предоставлять достоверную информацию в on-line режиме. Финансовую информацию важно получать оперативно. Недостатком платежного календаря, реализованного в Excel, является расход времени на перепостроение отчетности.

Платежный календарь должен быть интегрирован в систему оперативного учета так, чтобы для получения достоверных данных не требовалось двойного ввода.

5. Обеспечить надлежащее соблюдение процедур согласования оплаты расходов.

Процедура согласования должна включать в себя определенное делегирование ответственности, в зависимости от важности того или иного платежа.

6. Максимально исключить человеческий фактор.

Таким образом, платежный календарь - это график поступлений средств и платежей предприятия. Он позволяет распределить недельные, месячные или годовые доходы и расходы на предприятии во времени.

Для ведения платежного календаря предприятие сначала должно спланировать платежи на каждый день, неделю, месяц или год, а затем проконтролировать их фактическое исполнение. Удобство платежного календаря заключается еще и в том, что можно, опираясь на данные, которые в нем отражены, отследить любую из проведенных сделок за любой период времени.

Помимо этого, платежный календарь является инструментом учета и контроля над движением денежных средств на предприятие, что в условиях финансового кризиса является очень важным обстоятельством.

Финансовый кризис на предприятии, как правило, свидетельствует о слабой эффективности платежного календаря предприятия (или об отсутствии платежного календаря).

Исходя из этого, на предприятии в условиях дефицита денежных средств в платежном календаре должен быть учтен ряд особенностей.

1. Предприятию необходимо составить платежный календарь на следующий отчетный период и определить сумму нехватки денежных средств. При этом, в графике предстоящих платежей необходимо определить текущие платежи и платежи по просроченной задолженности. В платежах по просроченной задолженности необходимо выделить просроченную кредиторскую задолженность свыше трех месяцев.

2. В графике предстоящих платежей приоритет по платежам должен быть отдан просроченной кредиторской задолженности свыше трех месяцев, поскольку именно эти

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

кредиторы могут инициировать в судебном порядке процедуру банкротства предприятия.

3. Предприятие, на основании платежного календаря, определяет дефицит денежных средств, необходимых для выполнения графика предстоящих платежей.

4. Сумма дефицита денежных средств является ориентиром для предприятия при выборе способов устранения такого дефицита. Например, отдельные платежи переносятся на более поздние сроки (но не более трех месяцев после возникновения обязательства предприятия по уплате), или происходит замена одного платежного средства на другое.

5. Скорректированный таким образом платежный календарь дает информацию предприятию о дефицитах и сроках, в которые этот дефицит должен быть погашен, без возникновения угрозы банкротства.

Структура платежного календаря Наиболее распространенной формой платежного календаря, используемой в процессе оперативного планирования денежных потоков предприятия, является его построение в разрезе двух разделов:

1) графика предстоящих платежей;

2) графика предстоящих поступлений денежных средств.

Однако если планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный), платежный календарь разрабатывается в форме одного соответствующего раздела.

Временной график платежей дифференцируется в платежном календаре обычно в ежедневном разрезе, хотя отдельные виды этого планового документа могут иметь и другую периодичность — еженедельную или ежедекадную (если такая периодичность не оказывает существенного влияния на ход осуществления денежного оборота предприятия или вызвана неопределенностью сроков платежей).

Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности (структурных единиц и подразделений).

Оперативное планирование денежного потока Оперативное планирование денежного потока на определенный период осуществляется путем составления платежного календаря в рамках бюджета движения денежных средств (далее — БДДС) на основании текущего состояния платежей, заключенных контрактов, подписанных договоров и фактических обязательств.

С точки зрения бюджетирования платежный календарь представляет собой систему резервирования денежных средств (далее – ДС) из плана. Но в отличие от БДДС это более подробный документ. Ведь если при стратегическом планировании не имеет значения, от кого конкретно будут получены или кому заплачены деньги, то при оперативном — все как на ладони: вот должники-дебиторы, а вот — кредиторы.

Поэтому в платежном календаре можно подробно расписать: кому, когда, от кого, за что и сколько следует заплатить (получить).

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Формирование платежного календаря Платежный календарь представляет собой план движения денежных средств (далее — ДДС) в краткосрочной перспективе (неделя-месяц), отражающий все виды деятельности предприятия (основную, финансовую, инвестиционную), утвержденный руководством в рамках лимитов и возможностей предприятия.

Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 12).

При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 13).

Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например, разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Таблица 12. Пример платежного календаря, тыс. у.е.

Текущая деятельность Поступления денежных средств Выбытия денежных средств Оплата основным...

Сальдо по текущей

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Таблица 13. Пример распределения платежей, тыс. у.е.

Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них (см. табл. 14).

Таблица 14. Реестр заявок на 6 июня 2006 года Условные обозначения:

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Б/нал. - безналичный расчет;

Нал. - наличный расчет;

ФМ - финансовый менеджер;

ФД - финансовый директор;

ГД - генеральный директор;

"+" - заявка согласована;

"-" - заявка не согласована;

"0" - согласование не требуется.

Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.

Назначение платежного календаря Информация, представленная в платежном календаре предприятия, необходима собственникам бизнеса, руководителям высшего и среднего звена, руководителям центров финансовой ответственности (далее — ЦФО) и работникам финансовоэкономического блока.

С точки зрения бюджетирования платежный календарь представляет собой систему резервирования денежных средств из плана Круг вопросов, относящихся к компетенции финансового директора, одного из наиболее важных руководителей предприятия, необычайно широк — от задач оперативного управления денежной наличностью до проблем стратегического развития компании. Кроме того, на любом предприятии финансовое управление тесно связано с его основной деятельностью — производством, торговлей или оказанием услуг, а следовательно, с управлением ресурсами. Внедрение платежного календаря позволит сократить трудозатраты финансового директора на контроль расходования ДС Если ранее ему приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то с внедрением платежного календаря, когда суммы выплат утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль денежных потоков можно возложить на работника финансовой службы. Финдиректор же будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило, сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансистом.

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.

Планирование потоков ДС предполагает возможность управления ликвидностью компании. В показателе ликвидности предприятия учтено состояние и величина его текущих активов и обязательств.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Платежный календарь — это план движения денег в краткосрочной перспективе, отражающий все виды деятельности компании, утвержденный руководством в рамках лимитов и возможностей предприятия.

Основные составляющие текущих активов — запасы, дебиторская задолженность и ДС, текущих обязательств — кредиторская задолженность.

Платежный календарь позволяет управлять кредиторской и дебиторской задолженностями. Особенно это актуально при возрастании числа покупателей либо поставщиков, поскольку появляется возможность четко определить даты выплат для своевременного получения сырья, услуг, обеспечения эффективности деятельности предприятия, предупреждения возникновения штрафных санкций.

Управление ДС, имеющими отношение к товарно-материальным запасам, сразу ставит задачу управления оборачиваемостью запасов. Чем она быстрее, чем меньше складских запасов, тем дешевле они обходятся компании, тем эффективнее используются ДС для приобретения необходимого сырья, материалов, товаров для основной деятельности.

При дефиците «живых» денег особо важна четкая работа предприятия по согласованию плана платежей на всех уровнях управления и грамотная, продуманная расстановка приоритетов.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

4.4. План финансового оздоровления предприятия 4.4.1. Бизнес-план как инструмент оптимизации стратегии предприятия Назначение бизнес плана состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам ясную картину целей руководства и тех методов, с помощью которых они будут достигнуты.

Рис. 7. Сценарный метод оптимизации стратегии предприятия «без изменений»

Выход из сегментов рынка «А» и «Д»

Реальность сценариев Бизнес – план должен быть информативным, объективным, реалистичным и кратким. Бизнес – план – это "рекламный" материал и, в целом, он должен быть позитивным, хотя негативные факторы, риски и слабые стороны должны быть также представлены вместе с путями преодоления этих проблем.

Стратегические решения должны соответствовать миссии или целям предприятия.

Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности предприятия.

Все данные должны основываться на показателях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.

4.4.2. Структура плана финансового оздоровления предприятия Структура плана финансового оздоровления (бизнес-плана) неплатежеспособной организации в общем случае2 содержит основные элементы традиционного бизнесплана и состоит из восьми разделов.

см. вариант структуры плана финансового оздоровления в Приложении

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

В первом разделе плана финансового оздоровления приводится общая характеристика организации.

Во втором разделе представлены краткие сведения по плану финансового оздоровления:

срок реализации плана;

суммы, условия предоставления и сроки погашения государственной финансовой помощи;

финансовые результаты реализации плана и др.

чистая текущая стоимость, внутренняя норма рентабельности, дисконтный срок окупаемости проекта.

Четвертый раздел содержит:

Шестой раздел посвящен описанию и обоснованию избранных стратегий маркетинга и продаж.

Восьмой раздел плана — финансовый план предприятия, включающий:

Сосредоточим внимание на практических аспектах разработки данного плана.

Однако при отсутствии бюджетных средств на финансовую помощь неплатежеспособным организациям, план финансового оздоровления (бизнес-план)

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

уже не может рассматриваться в качестве инструмента привлечения дополнительного финансирования в виде государственной финансовой поддержки.

Основной целью проведения данного анализа является не расчет представленных в методических рекомендациях показателей, а выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового положения предприятия. На основе проведенного анализа и сделанных выводов разработчики намечают основные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности — за счет привлечения заемных ресурсов. Таким образом формируется план мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

При разработке данных разделов следует рассмотреть ряд вопросов, таких как:

изучение воздействия конкуренции и других факторов, например, государственного регулирования;

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

но гарантируют получение предприятием необходимых для его дальнейшего развития прибылей.

В том случае, если данное условие не выполняется, следует изучить дополнительные возможности по расширению доли на рынке, а также наметить мероприятия по сокращению издержек производства.

Только после того как план финансового оздоровления полностью сформирован, можно приступить к разработке раздела, содержащего краткое резюме. Наряду с

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

количественными показателями, которые необходимо включить в данный раздел, желательно в очень лаконичной форме изложить основную концепцию бизнес-плана в целом.

4.5. Контрольные вопросы Сформулируйте основные проблемы неплатежеспособного предприятия в ходе планирования его деятельности.

Сформулируйте основные цели неплатежеспособного предприятия в ходе планирования его деятельности.

Дайте характеристику основных разделов бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Сформулируйте цель разработки платежного календаря.

Определите основные задачи разработки платежного календаря.

Опишите типовую структуру платежного календаря.

Сформируйте модель платежного календаря на базе типовых статей поступления и выбытия денежных средств (на условных данных).

Дайте характеристику ключевых разделов плана финансового оздоровления

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕМА 5. Зарубежный опыт финансового оздоровления предприятий 5.1. Основные подходы финансового оздоровления зарубежных предприятий Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В научных исследованиях и практике все большее внимание уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции оно может сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающего мира и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические, например, глобализация рынка или его региональная дифференциация, технологические – быстрое распространение новых технологий, политико-правовые – изменения в законодательстве и другие, социальнокультурные – демографические сдвиги, изменения в системе ценностей и другие, физико-экологические – климатические условия, нагрузка на экосистему.

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Немногим предприятиям и компаниям удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря, или вопреки, действию новых обстоятельств.

Как свидетельствует статистика, около 40% американских компаний, составляющих 20 лет назад список Fortune 500, в настоящее время прекратили свое существование, с 1970 года ликвидировано либо поглощено 60% компаний, входивших в списки Fortune 500. Из двенадцати крупнейших и наиболее успешных компаний, работавших в 1900 году, по которым в то время рассчитывался индекс Доу-Джонса, на сегодняшний день существует только Компания General Electric и сейчас показывает свою способность General Electric.

быстро реагировать на изменения в бизнес-условиях. Первым гигантом традиционного бизнеса, вторгшимся в Интернет, стала как раз General Electric. Для General Electric Интернет – это не только среда для наращивания объемов продаж, но и возможность коренным образом изменить правила ведения бизнеса. Внедрение цифровых технологий позволяет специалистам General Electric, работающим по всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того, General Electric может вести круглосуточный мониторинг произведенного компанией оборудования, которое установлено в медицинских учреждениях и в других компаниях.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе Интернета создана система, которая сокращает срок проведения платежей.

Планируется, что ежегодная кредиторская задолженность General Electric уменьшится при этом на 12%. Новый подход радикально меняет работу руководителей General Electric. Теперь топ-менеджеры корпорации могут общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Распоряжение президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно отправлено.

Сотрудники могут получать информацию, минуя иерархические барьеры, и это как нельзя лучше вписывается в программы General Electric по борьбе с бюрократией.

Оперативные данные обновляются каждые 15 минут, Раньше на это уходило несколько дней, и моментально поступают к топ- менеджерам, и те могут тут же вносить поправки в работу персонала на местах. По мере перевода в Сеть всех существенных объемов бизнеса в компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок, административных и офисных зданий [10, с.23].

С использованием Интернета экономия в 2001 году составила $1,6 млрд.

В качестве примера консервативности в поведении можно привести компанию Nike, которая на протяжении последних 30 лет работает в одном стиле.

[10, с.23]. Это касается как дизайна продукции, так и методов управления. Такая приверженность традициям в современном мире работает против Nike, что не замедлило сказаться на результатах. По сравнению с ближайшими конкурентами, в частности Reebok, значительно снизились объемы продаж. Еще в середине 80-х годов Nike проигнорировала стремительное распространение по всему миру моды на аэробику. В итоге “сливки” собрала Reуbok, быстро наладившая производство красивой и дешевой женской обуви. Это подвигло руководство Nike пересмотреть позицию компании “не поддаваться тенденциям рынка”. Была проведена реорганизация с увольнением 600 из 2000 сотрудников. Тем не менее, до сих пор руководство Nike проповедует предельную осторожность в стимуле поведения на рынке и управлении. Основные топ-позиции занимают ветераны, проработавшие в компании более 20 лет, а у новых талантливых новичков шансов сделать карьеру практически нет. В результате ошибок на рынке и стратегических решений на протяжении последних трех лет доля Nike на рынке постепенно снижалась.

Пример в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами, сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты – дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи, и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий. В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секторе, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию.

Компания Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola срочно закрывает фабрику в Шотландии, соответствующее подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

Производитель фотоаппаратов Polaroid проводит реструктуризацию, среди возможных путей которой – продажа активов либо отдельных частей бизнеса.

Основной причиной такого решения является неудачный опыт производства цифрового оборудования. Выпуск данной продукции был продиктован требованиями рынка, однако в компании затраты на новое производство превысили доходы с продаж и вызвали финансовую нестабильность.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования – сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство намерено укрепить наиболее важное направление в производстве офисной техники, которые имеют хорошие перспективы роста.

конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Каждое изменение несет новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

5.2. Пример антикризисного управления в компании Chrysler Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Р. Рейгана. В начале 1980-х гг. он спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действовавших в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но мало что использовал из традиционного набора управленческих рецептов, руководствуясь в основном своим опытом и интуицией менеджеракоммерсанта, используя инициативу, предприимчивость и неукротимую энергию.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их ошибок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к современной российской экономике. Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Chrysler с критически-аналитической оценки положения дел в компании.

Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок.

Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация, а состояла из малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, игнорировавшим действия других директоров. В корпорации не существовало системы, которая цементировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений. В корпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на самые простейшие вопросы о ее финансовом положении. В корпорации сложился нездоровый нравственный климат: люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль над сохранением промышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах. В значительной степени проблемы корпорации не решались, потому что руководство не было сплоченной единой командой. Существовала «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля». Все вице-президенты не соответствовали своему назначению.

Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора; он ненавидел свою должность и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и проТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ фессионализма. Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на хозяйственных итогах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/3 покупателей недовольны автомобилями Chrysler, которые воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели. Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой - отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т.е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. долл. В то же время наличность корпорации стремительно сокращались. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли под открытым небом и постепенно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, — писал Л. Якокка, - если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал так же, что добиться этого нелегко... они сочли меня фантазером». Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что вновь назначенный руководитель вынужден решать много очень сложных проблем, и прежде всего — проблему подбора персонала, создания единой сплоченной команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. У него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford Motor. Главным для него был подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог стать Дж. Гринуолд, получивший хорошее экономическое образование в Принстонском университете, считавшийся менеджером агрессивного типа, имевший опыт самостоятельной работы и постоянно пытавшийся вырваться из чисто финансовой деятельности. Проявив настойчивость, Якокка добился его согласия на переход в Chrysler. Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Якокка, убедившись в его способностях, предложил ему новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста. Таким специалистом стал Ст.

Миллер, который в дальнейшем хорошо проявил себя в роли руководителя финансового отдела корпорации. Третьим членом команды стал X. Сперлих, работавший в корпорации уже два года и знающий положение дел в фирме. Именно он помог Якокки выявить много хороших работников. Но три человека — это еще не команда менеджеров. Надо было продолжать ее набор. Существовала группа людей, обладавших богатым опытом и большими способностями — это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий уровень. Из этой группы Якокка первым пригласил Г. Локса, крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт — Локс принадлежал к тому типу людей, с которыми все любят общаться, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того, чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, — писал он, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими». Следующим шагом стало привлечение в качестве уникального специалиста в области качества автомобилей X. Маттиаса, хорошо известного Ли Якокке по работе в компании Ford, где тот работал главным конструктором. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Chrysler. Большую роль в повышении качества продукции фирмы сыграл другой специалист в этой области — Дж. Бате, который уже служил в корпорации до прихода Ли Якокки и для которого был создан специальный отдел контроля над качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно занимались Д.

Дог, Ст. Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась сплоченная команда опытных и молодых производственников и управленцев, которые столь быстро обеспечили возрождение качества автомобиля. Кроме решения проблемы качества продукции перед руководителем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально-технического снабжения. На этот сложнейший участок работы Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера П. Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вице-президента курировал материально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новаторского склада, обладающий способностью изыскивать десяток способов сделать то, что любой другой счел бы неосуществимым. Благодаря усилиям и организаторскому таланту П. Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему материально-технического снабжения. Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, которые понимали его с полуслова. Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Ли Якокка выделяет, прежде всего, талант, энергию, исключи- тельное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он при- гласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать... Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи... Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством». Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих принципов, которыми он при этом руководствовался (рис.8).

Рис.8. Принципы создания антикризисной команды

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Принципы формирования антикризисной «команды» (по Ли Якокке) Непосредственное личное участие в подборе членов команды Оперативная и решительная чистка высшего эшелона руководителей («за два года пришлось уволить всех вице-президентов») Коммуникабельность, способность привлекать людей Личная преданность («они верили мне, понимали с полуслова») В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства фирмы - больше того, превратил ее в одну из преуспевающих в США.

5.3. Проблемы использования зарубежного опыта в России Проблематика. Есть ли в России условия для использования зарубежного опыта?

Как быстро на практике можно перейти от командно-административного управления к менеджменту? Существует ли необходимость использования зарубежного опыта в управленческой практике российских менеджеров? Поможет ли использование зарубежного опыта российским управленцам? В 1990-х гг. в России были созданы и законодательно закреплены основные положения, которые позволили начать переход от плановой экономики к рыночной. Был принят Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», который полностью изменил правовой статус предпринимательской деятельности. Из уголовно наказуемого деяния предпринимательская деятельность превратилась в движущий фактор реформ в экономике страны. Это обусловило создание новых предприятий и формирование новых отношений как между существующими, так и вновь создаваемыми предприятиями. Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия были предприятиями переходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни к бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался достаточно сложный период выживания в слабопредсказуемых условиях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.

Появилось многообразие форм собственности частная, государственная,

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

муниципальная, акционерная, кооперативная и пр. Это было началом децентрализации управления на микроуровне и переход к экономической самостоятельности предприятий. Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуровне стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нормативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руководителям самостоятельно, без «руководящей роли партии» пред- стояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все делать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования ново- го или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором. Принятый закон о занятости населения, который правовым образом закрепил свободу труда, превратил труд из категории обязательной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за человеком была признана свобода выбора поведения на рынке труда. Теперь человек сам определял, где и как он будет трудиться, и будет ли он трудиться вообще.

Неработающий человек переставал быть «тунеядцем» для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю. Появление рынка труда привело к реформированию системы найма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально новое отношение к собственнику, на которого им теперь приходилось работать, а появившимся акционерам — усвоить простую истину что капитализация — это процесс рукотворный и ничего не прирастает в бизнесе само собой. Новым образовательным стандартом была введена специальность 062000 «Менеджер» тем самым управленческая деятельность была признана отдельной профессиональной деятельностью. Позднее появился образовательный стандарт на специальность 351000 «Антикризисное управление», и вузы России начали осуществлять профессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях образовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже появились аккредитованные программы уровня «МВА» и «ОБА». Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров. Российским руководителям предстояло освоить основы рыночной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему и механизм управления пред- приятием. Делать это надо было оперативно, так как начался этап перераспределения собственности, и Российский рынок начали осваивать зарубежные производители. Так, В. Зверев, директор мебельной компании «Шатура», характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающейся жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.

Прежде всего «Шатура» пригласила европейскую консалтинговую компанию РА Consulting оценить предприятие с точки зрения рыночного потенциала. В отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в тоже время были указаны четкие направления действий. На предприятии было много непрофильных активов: кроме мебели «Шатура» производила комплектующие и материалы для других предприятий, в Москву поставлялись пленки, пружинистые блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий, «Шатура» имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта, 20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Консультанты предложили избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы. На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г.

«Шатура» выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятиям, который был организован Российским центром приватизации и европейской программой ТАСIS. После этого на предприятии полтора года работала компания McKinsey, которая проанализировала его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из McKinsey помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную — простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами. В соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный, финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор.

Если специалисты из McKinsey учили принципам управления, то итальянская консалтинговая компания KAST объясняла, что такое продукт, как его создавать и продвигать. Компании «Шатура» очень помог также Международный конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании «Шатура» разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе GААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку. Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что «сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона.

Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов»3. В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей методики построения «системы стратегического планирования» в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций:

в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности);

в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;

российские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными делами;

Райтер Г. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиента, управление персоналом, оплата труда. – М., Экономика 1999.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов.

В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент;

по сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса;

российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии;

в России широко распространен старый принцип планирования «от достигнутого».

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур. Практика применения опыта других стран в решении кризисных ситуаций на других национальных моделях приводит к появлению национальных моделей менеджмента. Именно так произошло с японским менеджментом. Вдумчивое изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическим подходами менеджмента в рыночной экономике и на базе этого опыта, с учетом общих закономерностей развития, проектировать национальные и присущие им эффективные организационные модели управления. Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в российской практике управления:

научность — разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства изучение, а не копирование;

учет специфики возникновения внедряемого опыта;

сохранение индивидуальности организации;

соответствие социально-культурным факторам;

адаптивность — приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой экономике. К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, характеризуя новую экономику в своей книге «Бизнес в стиле фанк» выделяют следующие ее особенности:

1) новая экономика основана на знаниях и передовых технологиях, которые стали основой современного общества;

2) фокус сменился с производства товаров на оказание услуг;

3) произошло значительное расширение торговли;

4) источником роста и созданием новых рабочих мест и высокого уровня жизни являются творческие идеи и новые технологии;

5) динамизм и конкуренция;

6) кооперация конкурентов.

Инновации и ценности производятся совместно, создавая социальный капитал (совместная работа, общие нормы ведения бизнеса и доверие). Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоянно вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний. Россия, интегрируясь в мировое экономическое сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает неповторимое сочетание практической реализации

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

законов менеджмента. В тоже время опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров. В. Семенов, директор подмосковной компании «Белая дача» — самой известной на овощном рынке торговой марки с ежегодным оборотом в 40 млн. долл., — характеризуя свою социальную политику, говорит, что в организации удалось добиться баланса между интересами коллектива и капитала. «Это соотношение настолько отработано, что их системе мотивации и организации труда учатся голландские капиталисты. По части того, как организовать крупные коллективы в сельском хозяйстве, они нам проигрывают».

Таким образом, любая успешная управленческая практика всегда будет обращать на себя внимание специалистов в области антикризисного менеджмента; в связи с этим можно выделить факторы, оказывающие влияние на необходимость использования опыта в управлении:

обострение конкурентной борьбы;

высокая конкурентоспособность зарубежных компаний;

внедрение международных стандартов качества.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

5.4. Контрольные вопросы Охарактеризуйте основные принципы создания антикризисной команды Опишите основные отличия стилей управления на российских и западноевропейских предприятиях.

Сформулируйте принципы использования зарубежного опыта в российской Сформулируйте цель разработки платежного календаря.

Определите основные задачи разработки платежного календаря.

Опишите типовую структуру платежного календаря.

Дайте характеристику ключевых разделов плана финансового оздоровления

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Приложение. Вариант плана финансового оздоровления организации

РЕЗЮМЕ

1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

2. СВЕДЕНИЯ О СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПОЛОЖЕНИИ

РЕГИОНА

3. СВЕДЕНИЯ О ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Сведения о составе и структуре основных производственных фондов 3.2. Сведения о трудовых ресурсах организации 3.3. Структурная схема управления 3.4. Данные о персональном составе органов управления 3.5. Сведения об основных направлениях сбыта 3.6. Источники сырья, материалов и услуг 3.7. Сведения о предоставлении ранее прав на реструктуризацию кредиторской задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды 3.8. Сведения об арбитражных разбирательствах

4. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Анализ активов и пассивов 4.2. Анализ финансовых результатов 4.3. Анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации

5. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ

ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Предлагаемые основные направления финансового оздоровления

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Активы - стоимость средств, которыми владеет организация. Активы разделяются на оборотные и внеоборотные (недвижимое имущество).

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, в основном, на собственные ресурсы.

Баланс организации (форма N 1) - таблица с показателями на начало и конец отчетного периода, характеризующими источники привлечения средств (пассив) и размещение средств организации (актив).

Валюта баланса - сумма актива и пассива бухгалтерского баланса. Внешнее управление - организационная процедура, назначаемая арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, при которой управление организацией возлагается на внешнего управляющего.

Внешний управляющий - лицо, самостоятельно распоряжающееся имуществом должника и разрабатывающее план внешнего управления и финансового оздоровления организации.

Временный управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом, для обеспечения сохранности имущества должника.

Дебиторская задолженность - задолженность других организаций, ответственных лиц и государства (дебиторов) данной организации.

Денежный поток - сумма чистого дохода, амортизационных отчислений и прочих выплат, увеличивающих или уменьшающих величину денежных средств организации.

Дисконтирование - процесс приведения денежных поступлений от инвестиций к их текущей стоимости.

Долгосрочные обязательства - это задолженность организации, которая должна быть погашена не менее чем через 12 месяцев.

Закон о несостоятельности (банкротстве) - принят Государственной Думой сентября 2002 г., одобрен Советом Федерации 16 октября 2002 г., изменения: ФЗ от 22.08.2004 № 122-ФЗ.

Содержит 12 глав, состоящих из 233 статей.

Глава 1. Общие положения Глава 2. Предупреждение банкротства Глава 3. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде Глава 4. Наблюдение Глава 5. Финансовое оздоровление Глава 6. Внешнее управление Глава 7. Конкурсное производство Глава 8. Мировое соглашение Глава 9. Особенности банкротства отдельных категорий должников – юридических лиц Глава 10. Банкротство гражданина Глава 11. Упрощенные процедуры банкротства Глава 12. Заключительные и переходные положения Конкурсное производство - организационная процедура ликвидации организациидолжника путем распределения конкурсной массы соразмерно между кредиторами.

Конкурсная масса - имущество организации-должника, на которое может быть

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

обращено взыскание в процессе конкурсного производства.

Конкурсный управляющий - лицо, распоряжающееся имуществом вплоть до его реализации и руководящее ликвидационной комиссией.

Краткосрочные обязательства - это задолженность организации, которая должна быть погашена в течение 12 месяцев (задолженность кредиторам, краткосрочные кредиты, полученные авансы).

Кредиторская задолженность - задолженность организации другим организациям, ответственным лицам и государству (кредиторам).

Кризис организации - дефицит собственного капитала, растущие долговые обязательства, затоваренность продукцией, некомпетентность руководства организации, не умеющего своевременно распознать и устранить внутренние и внешние причины кризиса. Показатель кризиса определяется неплатежеспособностью.

Ликвидационная стоимость - рыночная стоимость организации за минусом расходов на ее ликвидацию.

Ликвидность баланса организации - способность организации оплачивать текущие обязательства, совершать оборот средств и производство.

Ликвидные активы (легкореализуемые активы) - активы, которые можно быстро превратить в денежные средства. Ликвидные активы равны текущим активам за вычетом товарно-материальных запасов:

ЛА = Стр. 216 + Стр. 240 + Стр. 250 + Стр. 260.

Мировое соглашение - договоренность между должником и кредитором об отсрочке или рассрочке платежей кредитору или скидке с долгов.

Наблюдение - организационная процедура, направленная на обеспечение сохранности имущества организации-должника.

Недвижимые средства - активы, предназначенные для сравнительно долгосрочного использования в хозяйственной деятельности организации (более месяцев).

Неудовлетворительная структура баланса - превышение долговых обязательств организации над ее активами.

Оперативные срочные мероприятия - устранение причин убытков органи I{ИИ а счет использования внутреннего производственного потенциала и его наиболее мобильных ресурсов.

Реорганизационные процедуры - поддержание деятельности организации и ее оздоровление с целью не допустить ее ликвидации.

Санация - организационная процедура с целью оздоровления организациидолжника, производимая за счет финансирования.

Собственные средства организации - средства, находящиеся в IV разделе баланса организации. К ним также можно отнести доходы будущих периодов и фонды потребления из VI раздела баланса.

Собственный капитал - капитал организации, включающий внесенный (оплаченный) капитал и нераспределенную прибыль.

Стратегическая программа мероприятий - меры, направленные на стабилизацию ситуации в долгосрочном периоде, на устранение причин, вызвавших кризис. Цель поиск путей выхода организации из кризиса.

Текущие активы - средства, предназначенные для краткосрочного использования и обращения в денежную наличность в течение хозяйственного цикла, не превышающего 12 месяцев:

ТА = Стр. 290 - Стр. 230 - Стр. 217.

Товарно-материалъные запасы (материально-производственные запасы) - запасы, занимающие по степени ликвидности промежуточное положение между легкореализуемыми активами и недвижимыми средствами:

ТМЗ = Стр. 210 - Стр. 216 - Стр. 217 + Стр. 220.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Управление кризисом в организации - применение оперативных срочных мероприятий и стратегической программы мероприятий.

Участники конкурсного производства - конкурсный управляющий организацией, собрание (комитет) кредиторов, члены трудового коллектива.

Финансовое оздоровление представляет собой систему мероприятий, направленных на реинжиниринг, реструктуризацию и повышение эффективности развития производственного и научно-технического потенциала предприятия.

Цель финансового оздоровления – улучшение управления производством, выпуск конкурентоспособной продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности и, в конечном итоге, выведение его из состояния неплатежеспособности.

К важнейшим задачам в области финансового оздоровления промышленного производства относятся:

анализ фактического технического, экономического и финансового положения отрасли промышленности, региональных комплексов и отдельных промышленных предприятий, а также возможных перспектив их осуществление жесткого финансового контроля;

развитие и совершенствование маркетинга;

разработку и внедрение в практику хозяйствования нового менеджмента, учитывающего особенности формирования и развития промышленного отбор предприятий, подлежащих реконструкции.

Источниками финансирования могут быть средства государства и негосударственных организаций:

внешние – государственные, правительственные займы, целевые беспроцентные кредиты, средства инвесторов под государственные гарантии, бюджетные ассигнования, кредиты под пониженный процент, средства инвестиционных программ, налоговые льготы, таможенные освобождения, привлеченные, эмиссия ценных бумаг, кредиты, облигации частных компаний, банковские займы, облигации местных органов власти, средства частных инвесторов, средства холдинга (консорциума, ФПГ), средства иностранных инвесторов;

внутренние – нераспределенная прибыль, амортизационный фонд, проценты за предоставленный кредит, эмиссия акций, прибыль филиалов, дивиденды акционеров.

Финансовый леверидж (финансовый рычаг) - степень использования заемных средств организации. Увеличение доли заемных средств увеличивает влияние прироста объема деятельности на рентабельность.

Чистый доход - разница между доходами и расходами (величина налога).

Pages: | 1 | 2 |

| 4 |

Главная >> Методички

[ СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ ДОКУМЕНТА .pdf ]

Похожие работы:

«Учреждение образования Белорусский государственный технологический университет УТВЕРЖДЕНА Ректором БГТУ профессором И.М. Жарским 30.04.2010 г. Регистрационный № УД-306/баз. ТЕХНОЛОГИЯ ТОНКОЙ И ТЕХНИЧЕСКОЙ КЕРАМИКИ Учебная программа для специальности 1-48 01 01 Химическая технология неорганических веществ, материалов и изделий специализаций 1-48 01 01 09 Технология тонкой функциональной и строительной керамики и 1-48 01 01 11 Химическая технология огнеупорных материалов 2010 г. УДК 666.3–1 ББК...»

«Министерство образования и науки Краснодарского края ГБОУ СПО АМТ КК РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.02 Ведение бухгалтерского учета источников формирования имущества, выполнение работ по инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации 2012 1 ОДОБРЕНА УТВЕРЖДАЮ методическим советом техникума Зам. директора по УР Протокол № _ _ Л.А. Тараненко от 4 июля 2012г. 5 июля 2012 г. РАССМОТРЕНА Цикловой методической комиссией Экономика и бухгалтерский учет Протокол № от 3...»

«Учреждение образования Белорусский государственный технологический университет УТВЕРЖДЕНА Ректором БГТУ профессором И.М. Жарским 17.05.2011 г. Регистрационный № УД-546 /баз. ТЕХНОЛОГИЯ ЛИСТОВОГО И ПОЛОГО СТЕКЛА Учебная программа для специальности 1-48 01 01 Химическая технология неорганических веществ, материалов и изделий специализаций 1-48 01 01 06 Технология стекла и ситаллов; 1-48 01 01 10 Технология эмалей и защитных покрытий 2011 г. УДК 666.151(073) ББК 35.41я73 Т 38 Рекомендована к...»

«Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент научно-технологической политики и образования ФГОУ ВПО Московский агроинженерный университет имени В.П. Горячкина С.Н. Киселв, Л.П. Смирнов МАШИНЫ ДЛЯ РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ методические указания и задания для студентов заочников 3-го курса Москва 2010 г. УДК: 631.3 Рецензент: доктор технических наук, профессор заведующий кафедрой ЭМТП ВГОУ ВПО Московского государственного агроинженерного университета им. В.П. Горячкина...»

«АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЧЕЛЯБИНСКИЙ МНОГОПРОФИЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ Учебное пособие одобрено на заседании кафедры теории и истории государства и права от 25.09.2013 г. Зав. кафедрой д.ю.н. Жаров С.Н. ТЕОРИЯ ГОСУДАРСТВА И ПРАВА Разработчик _ д.ю.н. Жаров С.Н. Рецензент _ к.и.н. Харланов В.Л. Челябинск ОГЛАВЛЕНИЕ Введение.................................................. Содержание курса...........»

«Министерство образования Республики Беларусь УО ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ к выполнению курсовой работы по дисциплине ТЕОРИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА для специальности 25-01-08 Бухгалтерский учет, анализ и аудит г. Новополоцк, 2013 УДК Одобрены и рекомендованы к изданию Методической комиссией финансово-экономического факультета кафедра Бухгалтерский учет и аудит Составитель: зав.кафедрой бухгалтерский учет и аудит, д.э.н., доцент С.Г. Вегера Полоцкий...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ ГБОУ ДПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ КРАЕВОЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ Государственно-общественное управление как стратегическое направление развития современной школы (методические материалы) Ставрополь 2012 Печатается по решению УДК371.215(072) редакционно - издательского совета ББК 74.24я7 ГБОУ ДПО СКИРО ПК И ПРО Г 72 Рецензенты: Т.В. Солодилова, кандидат педагогических наук, заведующая...»

«Методические указания по дисциплине Теория управления для студентов направления подготовки 081100 Государственное и муниципальное управление квалификация (бакалавр) (самостоятельная работа, методические указания для выполнения курсовой работы) Творческая работа (эссе) представляет собой оригинальное произведение объемом до 10 страниц текста (до 3000 слов), посвященное какой-либо изучаемой проблеме. Творческая работа не является рефератом и не должна носить описательный характер, большое место в...»

«Министерство образования и науки Краснодарского края ГБОУ СПО АМТ КК РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ. 03 Проведение расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами 2012 год 1 ОДОБРЕНА УТВЕРЖДАЮ методическим советом техникума Зам. директора по УР Протокол № _ _ Л.А. Тараненко от 4 июля 2012г. 5 июля 2012 г. РАССМОТРЕНА Цикловой методической комиссией Экономика и бухгалтерский учет Протокол № 10 от 3 июля 2012г. Председатель ЦМК А.И. Короленко Рабочая программа профессионального...»

«International Center for Not-for-Profit Law НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ПРАВО (УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ) Бишкек-2012 УДК 342 ББК 67.99(2)1 Н 47 Авторы: Н.А. Идрисов, консультант Международного центра некоммерческого права (ICNL) по Кыргызстану – главы 1, 3, 5. У.Ю. Пак, к.ю.н., заведующая кафедрой гражданского и предпринимательского права ИЦПС КНУ им. Ж. Баласагына – главы 2, 19. Н.Б. Аленкина, старший юрист проекта по развитию коммерческого права ARD/Checchi USAID - главы 4, 8. Л.А. Макаренко, советник председателя...»

«Федеральное агентство по образованию Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Прокопьевский горнотехнический колледж им. В.П.Романова МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Единые требования к содержанию и оформлению курсовых и дипломных проектов Тимофеева Е.Л., Самородова Е.П. Методические указания по составлению и оформлению курсовых и дипломных проектов стр. 1 из 80 По решению методического Совета Федерального государственного образовательного учреждения...»

«РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПРОВЕДЕНИЕ ЛАБОРАТОРНЫХ ГИСТОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ (ПМ.05) Архангельск 2013 1 Рабочая программа профессионального модуля Проведение лабораторных гистологических исследований (ПМ.05) разработана на основе Федерального государственного образовательного стандарта (ФГСО) среднего профессионального образования по специальности 060604 Лабораторная диагностика Организация- разработчик: ГАОУ СПО АО АМК Разработчик: Мурадеева Глафира Васильевна, преподаватель...»

«Рабочая программа по курсу Теория государства и права. Программа по теории государства и права предназначена для студентов I курса МГГУ, обучающихся по специальности 021100-ЮРИСПРУДЕНЦИЯ Программа содержит общие цели и задачи курса, тематические планы, содержание курса, планы семинарских занятий, примерную тематику вопросов к экзамену и зачету, методические указания по написанию курсовых работ, тематику курсовых работ и список рекомендуемой литературы. Составитель - Кузнецов С.В Введение В...»

«Федеральное государственное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина В.Ш. Магадеев Методические указания по курсовому и дипломному проектированию Расчет тепловой схемы и выбор основного оборудования промышленноотопительных котельных Москва 2007 2 Рецензенты: Доктор технических наук, заведующий лабораторией ОАО Всероссийский технический институт Ю.П. Енякин Доктор технических наук, профессор...»

«Учреждение образования Белорусский государственный технологический университет УТВЕРЖДЕНА Ректором БГТУ Профессором И.М. Жарским 24.06.2010 г. Регистрационный № УД-410/баз. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В ПРОИЗВОДСТВЕ ТЕХНИЧЕСКОГО СТЕКЛА Учебная программа для специальности 1-48 01 01 Химическая технология неорганических веществ, материалов и изделий специализаций 1-48 01 01 06 Технология стекла и ситаллов и 1-48 01 01 10 Технология эмалей и защитных покрытий 2010 г. УДК 666.117(073) ББК 35.41я Т...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.М. ГОРЬКОГО ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ КУРСОВАЯ РАБОТА Методические рекомендации для студентов I – III (IV) курсов направлений подготовки (специальностей) Международные отношения, Регионоведение, Востоковедение, африканистика Екатеринбург Издательство Уральского университета 2009 1 Утверждено Ученым советом факультета международных отношений 27 ноября 2008 г. Авторы и разработчики:...»

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра химической технологии вяжущих материалов ТЕПЛОВЫЕ ПРОЦЕССЫ В ТЕХНОЛОГИИ СИЛИКАТНЫХ МАТЕРИАЛОВ Программа, методические указания и контрольные задания для студентов специальности 1-48 01 01 Химическая технология неорганических веществ, материалов и изделий заочной формы обучения Минск 2011 1 УДК 661.68(075.8) ББК 35.41я7 Т34 Рассмотрены и рекомендованы к изданию редакционноиздательским советом университета...»

«10-11 класс СРЕДНЕЕ (полное) ОБЩЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ Русский язык Дрофа Соответствует федеральному компоненту государственного стандарта общего Розенталь Д.Э. Русский 1 2012 образования 2006г. Подготовка к ЕГЭ-2013. Н.А. Сенина. язык. 10-11 кл. Греков В.Ф., Крючков Сиденко Н.В. Пособие для занятий по русскому языку в старших классах, Просвещение 2 С.Е., Чешко Л.А. Волгоград, 2006. Сочинение на ЕГЭ. Курс интенсивной подготовки. Н.А. Сенина, 2012 А.Г. Нарушевич. Пособие для занятий по русскому языку в...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ЯКОВЛЕВА Л.А., ВЕТРОВА Г.С. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ Учебное пособие для студентов специальности 080109 всех форм обучения Кемерово 2006 УДК 33 : 681.518 ББК 65:32.973.202я7 Я47 Рецензенты: В.В. Крюкова, доцент, канд. тех. наук Н.И. Усенко, профессор, канд. эконом. наук Рекомендовано редакционно-издательским советом Кемеровского технологического института пищевой промышленности Яковлева Л.А...»

«Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт экономики и управления (г. Пятигорск) НОУ ВПО ИнЭУ УТВЕРЖДАЮ Председатель УМС Щеглов Н.Г. Протокол № 2 от 19 октября 2011 г. Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине Теория государства и права для студентов специальности: 030501 Юриспруденция очной и заочной форм обучения Пятигорск, 2011 1 Составитель: Сумская М.Ю., к.и.н., доцент кафедры теории, истории государства и права....»

наверх

<< ГЛАВНАЯ | КОНТАКТЫ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА (Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

РЕЗЮМЕ

1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

2. СВЕДЕНИЯ О СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПОЛОЖЕНИИ

РЕГИОНА

3. СВЕДЕНИЯ О ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

4. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

5. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ

ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)