МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ

«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» 

Северский технологический институт – 

филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего  профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет  «МИФИ»

(СТИ НИЯУ МИФИ)  Т.Л. Смирнова

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:

КЕЙС-СИТУАЦИИ

Учебное пособие Северск УДК 658(075.8) ББК У9(2)29я C Смирнова Т.Л.

C 506 Экономика и управление производством: кейс-ситуации: учебное пособие / Т.Л. Смирнова – Северск: СТИ НИЯУ МИФИ, 2014. – 34 с.

Учебное пособие рассматривает вопросы экономики и управления производством через кейс-ситуации, которые позволяют сформировать навыки принятия экономических решений, навыки проектного мышления и командной работы. Содержит проблемные ситуации для самостоятельной работы студентов, дополнительную литературу.

Учебное пособие по дисциплине «Экономика и управление производством» предназначено для очной и заочной форм обучения по программам бакалавриата по направлениям: 246000, 220300, 140300, 240800 СТИ НИЯУ МИФИ.

Материалы учебного пособия одобрены на заседании методического семинара кафедры Экономики (протокол № 8 от «18» июня 2014г.) Печатается в соответствии с планом выпуска учебнометодической литературы на 2014г., утвержденном Советом СТИ НИЯУ МИФИ.

Рег. № 20/14 от «24» июня 2014г.

Рецензент д.э.н., профессор кафедры СМИБУ, СТИ НИЯУ МИФИ И.В. Вотякова © Северский технологический институт НИЯУ МИФИ, Содержание Введение…………………………………………………………………… 1 Кейс ситуации как метод проектного аналитического обучения………. 2 Цели и задачи контрольной самостоятельной работы студентов……… 3 Кейс-ситуации…………………………………..…………………………. 4 Перечень рекомендуемой литературы…………………..……………….. Введение Курс «Экономика и управление производством» является экономической дисциплиной, которая тесно связана с микроэкономикой, менеджментом, маркетингом, управлением персоналом и другими науками. Кейсситуации как индивидуальное аналитическое задание по данному курсу формируют базовые и специальные компетенции будущего бакалавра или специалиста, раскрывают принципы развития типов конкуренции на рынке, характеризуют специфику хозяйствующих субъектов, развивают навыки экономического анализа, углубляет теоретические представления для оценки инновационных и инвестиционных процессов в экономической системе и принятия оптимального управленческого решения. У студента закладывается фундамент важного комплекса экономических знаний, формирует культуру экономического мышления, рассматриваются особенности функционирования экономической системы в системе субъектсубъект.

В кейс-ситуации прогностический анализ предполагает не разработку, а использование моделей будущего и путей его достижения для предприятия. Такой анализ сводится к прогностической диагностике, выяснению степени соответствия анализируемого явления или процесса будущему. Он включает в себя два вида анализа: нормативный прогностический анализ и поисковый прогностический анализ.

Выполненная кейс-ситуация как индивидуальное аналитическое задание является элементом текущего контроля самостоятельной работы.

Оформленный вариант решения сдается на кафедру «Экономики» для проверки преподавателю за 10 дней до экзамена. Студенты, не выполнившие индивидуальное аналитическое задание по курсу «Экономика и управление производством», к экзамену не допускаются.

1 Кейс-ситуации как метод проектного аналитического обучения Метод кейс-ситуаций заключается в обучении студентов на примере реальной практики. Формирование навыков принятия управленческих решений происходит в условиях слабо структурированных экономических процессов и информационной неопределенности. Сложные неструктурированные производственные проблемы предприятий могут описываться экономическими терминами с учетом теоретических представлений студентов. Кейс-ситуации активизируют творческие и исследовательские способности студентов, обеспечивают развитие аналитических и коммуникативных навыков.

Метод обучения кейс-ситуаций имеет следующие особенности:

1) наличие модели социально-экономической системы, состояние которой рассматривается в некоторый момент времени;

2) формирование коллективного решения и его обсуждение;

многовариантность решений;

3) единая цель стратегии предприятия;

4) наличие системы коллективной оценки деятельности;

5) формирование эмоционально окрашенного управленческого решения в конкретной экономической ситуации.

Использование метода кейс-ситуаций имеет преимущества в системе активных методов обучения при проведении практических занятий, но не заменяет лекций. Ключевыми преимуществами метода кейс-ситуаций являются следующие:

1) метод представляет собой специфическую разновидность исследовательской аналитической технологии, включает в себя операции исследовательского процесса, аналитические процедуры;

2) метод выступает как технология коллективного обучения, важнейшими составляющими которой выступают работа в группе и взаимный обмен информацией;

3) метод в обучении можно рассматривать как синергетическую технологию, суть которой заключается в подготовке процедур погружения группы в ситуацию, формировании эффектов умножения знания, обмена опытом;

4) метод интегрирует в себе технологии развивающего обучения, включая процедуры индивидуального, группового и коллективного развития, формирования многообразных личностных качеств обучаемых;

5) метод выступает как специфическая разновидность проектной технологии. В обычной обучающей проектной технологии идет процесс разрешения имеющейся проблемы посредством совместной деятельности студентов, тогда как в методе case-study идет формирование проблемы и путей ее решения на основании кейса, который выступает одновременно в виде технического задания и источника информации для осознания вариантов эффективных действий;

6) метод концентрирует в себе значительные достижения технологии «создания успеха». В нем предусматривается деятельность по активизации студентов, стимулирование их успеха, подчеркивание достижений обучаемых. Именно достижение успеха выступает одной из главных движущих сил метода, формирования устойчивой позитивной мотивации, наращивание познавательной активности.

Метод кейс-ситуаций относят к одному из интерактивных методов обучения, который ориентирован на:

- использование принципов проблемного обучения – получение навыков решения реальных проблем, выстраивание логических схем решения проблемы и аргументировать свое мнение;

- получение навыков работы в команде;

- выработку навыков простейших обобщений;

- получение навыков презентации;

- получение навыков пресс-конференции, умения формулировать вопрос, аргументировать ответ студентом.

Основная задача практического кейса заключается в том, чтобы детально и подробно отразить жизненную ситуацию, практическую «действующую» модель хозяйственной деятельности предприятия. Учебный материал кейса формирует тренинг обучаемых студентов, закрепление знаний, умений и навыков принятия решений в данной ситуации. Главный смысл кейсов сводится к познанию жизни и обретению способности к эффективной деятельности.

Прогностический анализ в кейс-ситуации предполагает не разработку, а использование моделей будущего и путей его достижения. Такой анализ сводится к выяснению степени соответствия анализируемого явления или процесса будущему. Он включает в себя два вида анализа: нормативный прогностический анализ, когда задается будущее состояние системы и определяются способы достижения будущего, и поисковый прогностический анализ, при котором посредством построения трендовых моделей определяется ситуация будущего состояния предприятия. Во всех дискуссиях при обсуждении кейсов формулируются четыре основных вопроса, требующих ответов:

1 Почему ситуация выглядит как дилемма для предприятия?

2 Кто принимал решение?

3 Какие альтернативные варианты решения возможны?

4 Что нужно сделать, чтобы решить сложившуюся проблему?

Этапы работы над кейс-ситуацией включают активное взаимодействие студентов и преподавателя, которые можно определить:

1 До начала занятий а) получение кейса и изучение дополнительной литературы;

б) формирование варианта решения экономической проблемы.

а) обсуждение ситуации и формирование точек зрения;

б) нахождение эффективного решения и оформление результатов.

В настоящее время сосуществуют две классические школы case-study – Гарвардская (американская) и Манчестерская (европейская). В рамках первой школы целью метода является обучение поиску единственно верного решения, вторая – предполагает многовариантность решения проблемы. Американские кейсы больше по объему, чем европейские кейсы. Существуют варианты оценки результатов ситуационного собеседования (кейс-ситуации), позволяющих анализировать уровень сформированных профессиональных компетенций студентов и личных качеств:

– активность;

– конструктивность ответов;

– нестандартность решений;

– количество предложенных вариантов решения;

– быстрота реакции;

– коммуникативность.

Тем не менее, необходимо учитывать некоторые ограничения кейсситуаций, которые включают в себя следующие элементы:

1 Любая ситуация может отличаться от реальной. Таким образом, ответ на кейс всего лишь предполагаемые действия, а не прообраз поведения в естественной ситуации. Реальные компетенции и личностные качества студента остаются скрытыми.

2 Профессиональные ограничения применения метода. Существует ряд специальностей, для которых сложно смоделировать кейсы, проверяющие профессиональные компетенции (например, бухгалтеры, юристы, врачи и другие).

3 Подготовленность студентов. Кейсы и их расшифровки доступны при использовании электронных ресурсов удаленного доступа. Активному студенту можно заранее успешно подготовиться к ситуационному интервью по конкретной проблемной теме развития предприятия.

4 Человек склонен меняться на протяжении своей жизни. Человек может изменять свои модели поведения, развивать определенные навыки, а также ценностные ориентиры и мировоззренческие позиции.

Становится важным, какими будут профессиональные и социальные ценности человека, в каком направлении они меняются.

5 Адаптивность человека к условиям работы. Профессиональное поведение человека и принятие решений может быть продиктовано корпоративными «правилами игры». Возможно, изменение среды и специфики экономической деятельности повлияет на работника, он будет действовать по-другому, достигать другие цели и другими средствами.

2 Цели и задачи контрольной самостоятельной работы студентов Дисциплина «Организация и управление производством» включает классические и современным тенденции развития экономического знания, отражает состояние и динамику экономических процессов в России, учитывает современные международные тенденции экономического развития.

Эта дисциплина закладывает фундамент важного комплекса экономических знаний, формирует культуру экономического мышления, рассматривает особенности функционирования экономической системы на уровне предприятия.

Целями курса является формирование представления об организационной и производственной структуре предприятия, о видах каптала предприятия и эффективности его использования, конкурентных преимуществах и альтернативных стратегиях поведения на рынке.

Данный курс изучает виды, цели и инструменты микроэкономической политики предприятия, типы конкуренции. В результате изучения дисциплины студент должен:

- теоретические основы функционирования предприятия;

- виды предприятий;

- классификацию капитала предприятия;

- показатели эффективности функционирования предприятия;

- типы конкурентных моделей предприятий на рынке.

- применить экономические методы анализа конкурентной среды предприятия;

- оценить состояние и тенденции развития производственной структуры предприятия;

- выявить взаимосвязи между экономическими процессами и явлениями в экономике на уровне предприятия;

- определить направления развития предприятия, рассчитать показатели эффективности использования основного и оборотного капитала.

- навыками проведения экономических расчетов;

- навыками системного экономического мышления;

- навыки принятия обоснованных экономических решений;

- теоретическими подходами к анализу экономических процессов.

Самостоятельная работа студентов организуется в 2-х формах:

-аудиторной – на практических занятиях при решении поставленных индивидуальных задачах, кейс-ситуаций;

-внеаудиторной – проработка лекций, изучение рекомендованной литературы, написание курсовой работы, самостоятельное изучение разделов теоретической дисциплины.

Текущий контроль изучения дисциплины состоит из следующих видов:

- контроль за усвоением теоретического материала: проведение и проверка тестовых заданий на практических занятиях;

- контроль выполнения индивидуальных заданий на практических занятиях;

По результатам текущего контроля в семестре формируется допуск студента к итоговому контролю – экзамену по дисциплине.

При изучении курса используются:

-конспекты лекций по курсу «Экономика и управлением производством»;

-основная и дополнительная литература по курсу, приведенная в приложении.

3.1 Аромат роскоши. Аффилированные компании «Филип Моррис Интернэшнл» в России По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия» // http://hbr-russia.ru.

Крупный международный производитель парфюмерных товаров, входящий в тройку лидеров мирового рынка, активно работает в России. У компании 10 региональных офисов в крупнейших городах страны со штабквартирой в Москве, а также фабрика в Калуге. Общая численность персонала в департаментах по продажам и маркетингу 250 человек. Прямые расходы на маркетинг в 2014 составят $10,5 млн в год. Из них 30% бюджет, выделенный на премиальные бренды. Всего у компании 20 семей брендов, представленных во всех ценовых категориях, в том числе две семьи парфюмерной продукции в премиум-сегменте. Одна из них—международный бренд «Intention», который состоит из мужской и женской линейки ароматов.

У «Intention» свой характер, а главное, в каждой капле аромата — неповторимый букет роскоши. Мужские и женские варианты созданы для лидеров, знающих, чего они хотят добиться в жизни. Чтобы стать владельцем такого аромата, не нужно быть знаменитостью, достаточно иметь вкус, стремление к роскоши. Продукт распространяется по всей территории России через общего дистрибутора, осуществляющего поставки основных товаров категории FMCG. В группе розничных точек, где представлен бренд, 75% — национальные ключевые клиенты, 25% — общая торговля — специализированные точки продаж косметики и парфюмерии. В 2013 году доля рынка компании в России составила 15,3%, что на 0,6% ниже по сравнению с предыдущим годом.

Доля премиум-сегмента составила 40%, что на 1,2% ниже, чем в году. Премиальный сегмент занимал 25% рынка и показал рост в 2013 году на 0,6%. На рынке существуют 5 основных международных конкурентов, у которых весьма устойчивая позиция в премиальном сегменте. Уже известно, что один из конкурентов планирует выпуск новой продуктовой линии для женщин в мае 2014 года. Это может повлиять на позиции других премиальных брендов на рынке. «Intention» был запущен в России в 2007 году и с момента выхода на рынок достиг доли в 7%. Тем не менее за последние 2 года она начала постепенно снижаться и в 2013 году упала на 1,2% до 5,4%, что в основном было связано с низкими продажами всей женской продуктовой линейки портфеля.

Бренд активно поддерживался в течение 2013 года с помощью различных стандартных маркетинговых инструментов, таких как мероприятия в индустрии моды, печатные материалы и работа продавцовконсультантов. Однако по данным исследований потребителей, активности по продвижению бренда не были привлекательными и запоминающимися, в частности, среди женской аудитории. Сегодня «Intention» воспринимается в основном как мужская торговая марка. Стандартные способы продвижения не вызывают достаточного количества пробных покупок и последующего переключения на бренд.

По итогам 2013 года, результаты «Intention» оказались ниже запланированных. Чтобы изменить негативный тренд, директор по маркетингу решил пересмотреть стратегию продвижения бренда «Intention». Основная цель — решить проблему сокращения потребителей среди женской аудитории, а также сохранить и расширить мужскую целевую аудиторию. Существует острая необходимость повышения эффективности маркетинговых активностей. Практика распределения ресурсов должна быть изменена, и внедрен принцип ROI. Необходимы новые инновационные подходы как для развития самого бренда, так и его дистрибуции. Как недавно назначенному директору бренда «Intention» вам необходимо восстановить его позиции в 2014 году и достичь целевого показателя доли рынка в 8%.

Подготовьтесь к обсуждению плана активации с вашим руководителем.

1 Какие шаги вы предложите для активации бренда, включая мероприятия по активации женской аудитории?

2 Какие электронные инструменты коммуникации вы предложите использовать для продвижения бренда «Intention»?

3 Какие ключевые показатели оценки успеха вашей деятельности вы поставите перед своей командой (финансовые, нематериальные)?

3.2 РОСАТОМ. Электроника против боя бутылок В 2011 году группа молодых ученых из Инжинирингового центра НИЯУ МИФИ получила из США дорогие компоненты для новой разработки. Груз был внешне цел, упаковка не повреждена, но, когда компоненты испытали в деле, выяснилось, что многие из них не работают. Как оказалось, у ряда микроконтроллеров отпаялись ножки, хотя перед погрузкой партия была протестирована и признана качественной. Судя по всему, повреждения произошли где-то в пути и вызваны были или перегревом, или чрезмерной тряской. Тогда ученые задумались над тем, как создать недорогую надежную систему, которая контролировала бы ключевые для сохранности груза параметры окружающей среды при их перевозке: температуру, влажность и уровень вибрации.

Во времена Советского Союза ходил анекдот о том, что самой желанной работой у сторожей была охрана алкогольной продукции при перевозке по железной дороге. Платили за такую работу копейки, зато количество боя всегда удивительно точно совпадало с ГОСТом. Надо ли говорить, что если осколки бутылок и находили в ящиках, то следов пролитого алкоголя — никогда? Сегодня компании, наоборот, готовы платить за то, чтобы естественная убыль при перевозке оказывалась меньше нормативов.

Особенно если это касается дорогих товаров: элитного алкоголя, дизайнерской посуды, деликатесов, электроники. Или фармацевтики с ее жестоПо материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

чайшими требованиями к условиям транспортировки и хранения лекарств.

Например, при транспортировке и хранении вакцин необходимо строго придерживаться так называемой холодовой цепи: на всем протяжении от института-изготовителя до момента выполнения прививки большинство препаратов должно храниться при температуре не выше +8С, но не ниже +2С. Еще более жесткие требования к процессу транспортировки предъявляется к ряду радиофармпрепаратов медицинского назначения.

Контроль за условиями при перевозках нужен даже животноводам при доставке дорогого племенного скота. Электронные и химические наблюдатели Сейчас контроль за состоянием груза осуществляется несколькими способами. Самый простой — это так называемый конечный контроль, когда получатель вскрывает груз и с интересом выясняет, сколько товара списывать в утиль. Кроме того, в пути может проводиться промежуточный выборочный контроль. Если повезет обнаружить некондицию, можно понять, на каком отрезке пути испортился груз и кому именно предъявлять претензии. Есть специальные средства контроля вроде «логгеров»: регистраторов размером чуть более рублевой монеты, записывающих в память показания температуры и временные метки. Порой они определяют еще и влажность окружающей среды.

Информация владельцу груза передается во время пути по GPS или по прибытию считывается специальным устройством с помощью wi-fi, инфракрасного канала и т. д. и передается в компьютер. Особенно охотно их используют при перевозке дорогих или же нуждающихся в спецконтроле средств вроде радиофармпрепаратов. Если логгеры ставить на каждый ящик с товаром, можно сразу отделить те, чье содержимое могло испортиться в дороге, от хранившихся в нужных условиях. Проблема лишь в том, что минимальная стоимость одного логгера составляет 1200 руб., так что на контейнер с сотнями коробок ставится в лучшем случае пять логгеров. Наконец, есть и простейшие дешевые термоиндикаторы вроде тех, что используются на упаковках с вакциной: бумажные или пластиковые полоски покрыты веществом, меняющим цвет при определенной температуре.

Некоторые составы позволяют узнать не только о том, было ли жарче или холоднее нужных показателей, но и долго ли продолжалось нарушение температурного режима. Минус такого способа — большая погрешность, несравнимая с логгерами, и малая информативность. Даже если проводить выборочную проверку в пути, можно выяснить, на каком отрезки пути портится товар, но так и не понять, где именно на этом этапе «слабое звено». А владельцам груза хотелось бы иметь возможность контролировать условия транспортировки каждой коробки или ящика. Нужна революция. Теоретически, если груз не застрахован, компенсировать убытки отправителя должен сам перевозчик.

На практике бывает по-разному. Крупные перевозчики, заботясь о деловой репутации, часто признают свою вину. Но нередки долгие разбирательства и препирательства, ситуации, когда перевозчик с пеной у рта доказывает, что партия была испорчена еще до перевозки или пришла в негодность просто из-за того, что наступил положенный для этого срок. В таких случаях владельцам груза необходимо недорогое устройство (метка, логгер), следящее за критическими для товара показателями. Сами логистические компании тоже не откажутся от такого мониторинга. С одной стороны, им легче доказать свою невиновность, с другой — проще контролировать работу региональных подразделений и персонала транспортных средств. К тому же если каждой метке присвоить индивидуальный номер, то можно считывать его при выгрузке-погрузке и контролировать в том числе и положение дел на складе. Спрос на логгеры формируется и с помощью международного законодательства.

Контроль за условиями перевозок становится все жестче. Например, соглашение ATP Agreement ООН предписывает, чтобы у изотермических транспортных средств были системы независимого мониторинга температуры, ряд требований к регистраторам прописан в стандарте EN12830.

Главные из них — автономность, устойчивость к внешнему воздействию, объективность, инертность к продукту. Соответственно, та компания, которая найдет способ качественно отслеживать ключевые показатели перевозки грузов с помощью недорогого логгера, произведет революцию на этом рынке. Это будет переворот такой же важности, как некогда изобретение штрих-кодов. Подумайте, как можно выстроить систему мониторинга грузов: по какому принципу она должна работать, какое оборудование использовать, из каких компонентов состоять. Это должна быть простая в обращении, дешевая, надежная система (или комплекс), которая будет отслеживать как минимум температуру (возможно, вибрацию, влажность и другие критерии на ваш выбор) и информировать владельца груза о том, на каком этапе и когда точно были допущены отклонения от заданных параметров. Ориентировочная стоимость метки или логгера при оптовой продаже должна составлять $2, максимальная цена — до $10.

Задание:

1 Как организовать максимально экономичную и простую систему по снятию информации с меток и передачи ее компаниям? Мониторинг состояния груза не обязательно должен проводиться в режиме реального времени, но желательно вести его на всех ключевых этапах перевозки.

Учитывайте, что у пользователей этой системы обычно много подразделений и перевалочных складов по всей стране и за рубежом и им необходим оперативный доступ к единой статистике мониторинга груза.

2 Для решения каких дополнительных задач можно использовать отдельные элементы системы?

3 Как можно монетизировать различные части системы?

Концепция виртуального оператора сотовой связи без собственного частотного ресурса и базовых станций широко используется в развитых странах Европы, США, Канады и Азии и постепенно охватывает новые регионы мира. Сейчас MVNO (mobile virtual network operator) работают как на массовых рынках в качестве дискаунтеров, так и на нишевых (например, для мигрантов, путешественников, чиновников и многих других). В качестве «виртуала» может выступать, во-первых, сам оператор, имеющий все необходимое (от сетей до биллинга), с целями запуска новых предложений и услуг, снижения оттока абонентов или увеличения выручки, и, вовторых, всякая заинтересованная компания со стороны — например, телекоммуникационная, торговая, ведомственная или любая другая.

Свежий мировой тренд — появление «виртуалов» нового поколения, которые предоставляют дополнительные услуги на базе сетей LTE или обслуживают, например, технологию M2M (machine-to-machine — датчики, сенсоры и прочие гаджеты, использующие для обмена информацией SIMкарты). В последнем случае потребителями услуг MVNO выступают электронные устройства, то есть общаются между собой не люди, а машины.

Например, терминалы приема оплаты. Во многих европейских странах и крупных городах России информацией обмениваются датчики охраны квартир, противопожарных систем, счетчики ЖКХ и другие устройства.

Применение М2М в промышленном секторе тоже практически безгранично.

На текущий момент в мире насчитывается уже более 150 млн M2Mподключений, и число это растет на 20% каждый год. Впрочем, M2M — лишь одна из сфер применения услуг виртуальных операторов. Флагман мирового рынка MVNO — Западная Европа — лидирует и по количеству абонентов. На данный момент в западноевропейских странах работают крупнейшие мультинациональные «виртуалы» мира — Lycamobile (30 млн абонентов в 16 странах), VirginMobile (около 20 млн абонентов), Lebara ( европейских стран и Австралия, 4 млн абонентов), TescoMobile (5 европейских стран, 3,5 млн абонентов) и другие. Аналитики прогнозируют дальнейший рост этого рынка во всем мире: к 2016—2017 гг. абонентская база MVNO увеличится до 200—300 млн. При этом Западная Европа сохранит лидерство. Несмотря на десятилетнюю историю MVNO-бизнеса, Россия пока не может похвастаться ни особенными успехами, ни темпами роста этого рынка.

Согласно отчету J’son&PartnersConsulting за сентябрь 2013 года, абонентская база виртуальных операторов в России не превышает 1% от количества активных SIM-карт мобильной связи. В то же время в Финляндии и Германии доли рынка MVNO составляют более 25%, в Великобритании — около 15%. Почему же перспективная бизнес-модель не приживается у По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

нас? Почему буксуют начинания операторов и сторонних компаний, пытающихся развивать этот бизнес? Сначала предыстория. Первую попытку выхода на этот рынок предприняла еще в 2003 году компания «Корбина Телеком», которая начала подключать абонентов, пользуясь инфраструктурой сети DAMPS компании «ВымпелКом».

Однако вскоре проект закрылся, и абоненты «Корбины» просто перешли в «Билайн». Затем последовала целая серия MVNO-проектов, инициаторами запуска которых выступали как мобильные операторы (большой тройки и регионалы), так и крупнейшие торговые сети и группы («Евросеть», «АШАН», X5 RetailGroup). Многие из них либо закрылись, не набрав достаточного количества абонентов, либо продолжают нести убытки. По оценке J’son&PartnersConsulting, в России на середину сентября 2013 года фактически работало чуть более десятка проектов, без учета брендов «больших опера-торов». При этом интерес к виртуальному бизнесу со стороны отечественных компаний не ослабевает. Так, по данным Роскомнадзора, 80 российским компаниям было выдано 109 MVNOлицензий. Как они собираются играть на «виртуальном» рынке? Здесь возможны три бизнес-модели — просто провайдер, провайдер комплексных услуг и полноформатный оператор.

Первый вариант на практике означает, что «виртуал» поставляет стандартные услуги «материнского» оператора под собственным брендом.

Тарифы при этом устанавливаются с согласия «большого» партнера, а MVNO берет на себя функции маркетинга и продаж, а также может самостоятельно заниматься обслуживанием абонентов. Такие операторы не производят собственные SIM-карты, а используют SIM- карты «материнской» сети, хотя и под своим брендом. На рынке присутствуют компании, поставляющие коробочные МVNO-решения «под ключ» для таких простых провайдеров.

Второй вариант — провайдер комплексных услуг — подразумевает, что у «виртуала» имеются собственные технологические платформы (например, биллинг), позволяющие предоставлять уникальные услуги для своих абонентов. В итоге такой MVNO закупает трафик у оператора по оптовой цене и реализует его абонентам в рамках собственных тарифных планов. Как правило, эта схема предполагает обслуживание абонентов силами виртуального оператора.

Третья модель — полноформатный провайдер — это MVNO, независимый от оператора связи, базовые станции которого используется для оказания услуг. Такие провайдеры получают лицензию регулятора и выстраивают полную инфраструктуру сети мобильной связи (кроме установки вышек). Как правило, под этим понимается получение собственной номерной емкости и кода сети. Такие «виртуалы» могут работать одновременно с несколькими «большими» операторами, в том числе конкурируя с ними. Они выпускают собственные SIM-карты, имеют собственный регистр местоположения абонентов и код мобильной сети, а также коммутационную емкость и, соответственно, нумерацию. Наибольшее распространение в России получили MVNO первых двух типов, что вполне логично, поскольку они наименее затратны и не требуют больших первоначальных инвестиций. Как правило, эти «виртуалы» работают по схеме максимального охвата, выступая дискаунтерами или альтернативой локальным сотовым операторам в тех регионах, где им не удалось закрепиться в качестве полноценных игроков. В таком случае они на равных конкурируют с «большими» операторами, включая «материнского», на сети которого строится их бизнес. Отсюда и вытекают все сложности их бизнеса.

Большинство «виртуалов», прежде всего, слишком поздно появились на российском рынке, где многие ниши уже были заняты их партнерамиконкурентами. Кроме того, изначально подобные MVNO были почти полностью зависимы от «материнской» сети, поэтому им надо было тщательно выстраивать договорные отношения с ней. Дорогостоящие независимые полноформатные MVNO начали открываться в России совсем недавно. Их основная цель — нишевые рынки. Так, ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком» (МТТ, оператор междугородной и международной связи) планирует начать оказание услуг сотовой связи по модели MVNO для иностранных рабочих, выстроив всю необходимую инфраструктуру. Такая бизнесмодель подойдет тем, у кого есть опыт работы в плотном контакте с конечными потребителями — например, операторам фиксированной связи, авиаперевозчикам, торговым сетям, крупными компаниям с известными брендами.

Для подобных игроков создание своей сети — возможность диверсификации бизнеса в незанятые ниши с использованием силы собственного бренда. Правда, окупаемость подобных проектов, как правило, сильно затягивается, серьезно увеличивая и риски. Еще один крупный игрок, который появится на рынке MVNO в 2014 году, — это проект «ЭРАГЛОНАСС», поддерживаемый государством. Сотовые операторы «большой тройки» предоставят НП «ГЛОНАСС» возможность использования своих радиоподсистем для работы в качестве виртуального оператора.

Этому проекту в силу государственного ресурса эксперты пророчат неплохие перспективы. Среди потенциально успешных незанятых ниш аналитики J’son&PartnersConsulting также выделяют обслуживание госслужащих, проекты в сегментах B2B и M2M и работу на активно развивающихся сейчас LTE-сетях. В текущей ситуации компания Huawei, крупнейший мировой поставщик инфокоммуникационных решений для операторов, корпоративного рынка и рынка мобильных устройств (в том числе «железа», ПО и услуг), получает множество запросов на разработку MVNO от операторов связи и крупных корпоративных заказчиков. В поиске оптимального решения Huawei внимательно анализирует бизнес-стратегию клиентов и собирается создать несколько эффективных сценариев для построения различных бизнес-моделей MVNO.

1 Какие бизнес-модели MVNO (провайдер, провайдер комплексных услуг или полноформатный провайдер) в итоге приживутся в России? Почему?

2 Какие ниши стоит осваивать «виртуалам», а какие — нет? Можно ли построить на отечественном рынке коммерчески успешного оператора MVNO для обслуживания рынка M2M?

Задача-практикум:

Составьте прогноз развития бизнеса и рынка MVNO в России в целом. Разработайте стратегию развития наиболее перспективного с вашей точки зрения MVNO-оператора на ближайшие 3—5 лет. Оцените перспективы развития рынка MVNO в России. Составьте рекомендации по формированию:

- коммуникативной стратегии;

- продуктовой стратегии;

- стратегии распределения.

Бизнес, основанный в 2004 году, начался с развития сети платежных терминалов. Сейчас через 169 000 киосков и терминалов, обслуживаемых процессинговым центром QIWI, 60 млн клиентов ежемесячно совершают платежи в среднем на общую сумму свыше 47 млрд руб. Еще одно направление бизнеса Группы — электронный кошелек VisaQiwiWallet (VQW). Он вырос из программы лояльности «Личный кабинет» на QIWI Терминале, где можно было сохранить шаблоны платежей. Например, реквизиты для оплаты ЖКХ. Затем появилась возможность хранить на счету деньги, а сервис был переименован в QIWI Кошелек. В ноябре 2012 г. Visa и QIWI подписали соглашение о глобальном партнерстве, а кошелек преобразовался в Visa QIWI Wallet. Аудитория этого сервиса по итогам третьего квартала 2013 года — 15 млн человек. QIWI предлагает три вида карт, для открытия которых не нужно заводить счет в банке. QIWI VisaVirtual и QIWI VisaCard — виртуальные карты, которые используются для онлайнплатежей теми, кто не желает заводить банковскую карту или опасается использовать ее в интернете. Первая действует три месяца, вторая — год.

По истечении срока действия карты неиспользованные деньги возвращаются на баланс VQW. Каждые 20 секунд компания выпускает новую виртуальную карту, в 2012 г. продано 1,5 млн этих финансовых продуктов.

Можно получить и пластиковую карту QIWI VisaPlastic, тоже привязанную к счету аккаунта VQW.

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

Согласно опросу SynovateComcon за апрель — июнь 2013 г., электронным кошельком QIWI пользовались 46% россиян, «Яндекс. Деньгами»

— 14%, PayPal — 11%. Замешкался — проиграл «В нашем бизнесе стоить чуть замешкаться — и ты проиграл, — рассказывает главный инвестиционный директор Группы QIWI Алексей Баринский. — Если пропустишь новую технологию или идею, часто даже не стоит разрабатывать ее самому — уже поздно». Поэтому компания особое внимание уделяет расширению функционала существующих платежных инструментов и введению новых.

Вот некоторые примеры, успешно внедренные за время существования Группы. Региональный интерфейс — каждый QIWI Терминал умеет анализировать, какие услуги чаще всего востребованы, и выносит их в меню быстрых кнопок. Уже несколько лет Группа получает дополнительные доходы от баннерной рекламы на терминалах, постоянно совершенствуя ее таргетирование. Управлять Visa QIWI Wallet можно с самых разнообразных гаджетов, например, после выхода SamsungSmart TV для него разработано специальное приложение, пользующееся популярностью. В 2010 г.

была проведена первая в мире трансграничная транзакция наличных на счет в банке: деньги, положенные через QIWI Терминал в России одним пользователем, уже через несколько минут поступили на карту Visa другого пользователя в украинском банке. Чтобы отправить денежный перевод, не обязательно знать реквизиты получателя, достаточно ввести его ник в Facebook. Особое внимание QIWI уделяет решениям из сферы BigData.

Недавно в Группе была внедрена технология с использованием BigData в службе поддержки: по номеру телефона система идентифицирует пользователя, анализирует его платежи и пытается определить, из- за какой проблемы он может звонить. Если обнаружены проблемные транзакции, система пытается заново их провести. Когда оператор берет трубку, проблема или уже решена, или система подсказывает, в какой отдел оператор должен перевести звонок.

Неклассический бизнес-ангел: чтобы эффективнее привлекать идеи, технологии и команды извне, в январе 2013 г. был создан венчурный фонд QIWI Venture. Максимальный порог инвестиций в один проект на первой стадии был определен до 1 млн долларов. QIWI Venture — не классический венчурный фонд, а корпоративный. Обычно венчурные инвесторы, когда входят в проект, максимально думают о личной прибыли. Задача QIWI Venture другая — интегрировать команду разработчиков продукта и сам продукт в бизнес QIWI. Классический выход из стартапа с прибылью считается поражением. В 2013 г. QIWI Venture инвестировал в два проекта и выдал грант студентам, предоставившим перспективные разработки в рамках «Конкурса инновационных проектов — 2013», организованного совместно с Высшей школой экономики. Особенности платежного бизнеса диктуют особые требования к безопасности, удобству интерфейса, уровню отказоустойчивости и ряду других параметров. Венчурные инвестиции фонда по уровню проработки больше похожи на сделки M&A, каждая проходит тщательный технический контроль и экономический анализ.

1 Продумайте возможности по расширению функционала существующих платежных инструментов QIWI. Это могут быть предложения в области новых технологий, среды применения, повышения удобства работы с интерфейсом и т. д.

2 Используйте бизнес-подход при разработке вашего ответа, учитывайте основы маркетинга и эффективность ваших предложений.

3 Напишите бизнес-план по использованию BigData: какие новые возможности открываются перед платежным сервисом в этой сфере? Это могут быть возможности и решения в области технологий по сбору и структурированию данных, аналитических инструментов, приложения B2B-сегмента для визуализации больших данных.

3.5 Как победить трехглавого дракона Исследования глобального телекоммуникационного рынка показывают тенденцию к снижению цены за единицу традиционных услуг связи (голоса и SMS) и доходов от них, что особенно заметно на рынках США и Европы. Это объясняется насыщением рынка. Помимо этого, расходы операторов подвержены инфляции, и глобальным компаниям нужно все больше инвестировать в маркетинг для дифференциации своих предложений, поскольку технологическое преимущество неустойчиво. Как следствие — снижение маржи. Это и есть первый фактор. Однако стоит отметить, что в последние годы у операторов начали активно расти доходы от мобильной передачи данных, которые должны компенсировать снижающийся тренд доходов от голосовых услуг и SMS-сообщений.

По прогнозу ABI Research, опубликованному в марте 2013 года, рост мировых доходов мобильных операторов от передачи данных составит 21% до 2014 года, при этом доля доходов от данной услуги вырастет по миру в среднем до 40% в выручке операторов. Британская аналитическая компания Ovum в феврале 2013 года прогнозировала, что к 2017-му dataуслуги будут обеспечивать 66% доходов мобильных операторов в Северной Америке и 52% доходов в Западной Европе. Сейчас услуги голосовой связи, по разным источникам, дают около 50% доходов, а услуги по передаче данных — около 30% доходов. Однако некоторые прогнозы операторов Европы говорят о том, что в долгосрочной перспективе при пассивном развитии и неизменной бизнес-модели рост доходов от передачи данных не сможет компенсировать падение доходов от «традиционных» услуг (рисунок 1).

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

Рисунок 1 – Прогноз доходов сотовых операторов, млрд евро Безусловно, такой мировой тренд интересует и российских операторов связи. В России компания МТС третий квартал подряд показывает лучшую по «большой тройке» операторов динамику доходов от передачи данных: в третьем квартале 2013 года по сравнению с третьим кварта-лом 2012-го выручка МТС в этом сегменте выросла на 45%, тогда как у «ВымпелКома» — на 30%, а у «МегаФона» — на 24%. Также в третьем квартале 2013 года МТС вышла на первое место в «тройке» по доходам от передачи данных в России, впервые обогнав «МегаФон» по величине выручки в этом сегменте. По итогам третьего квартала 2013 года МТС увеличила доходы от передачи данных до 12,5 млрд руб. — «МегаФон» показал квартальную data-выручку на уровне 12,4 млрд руб. Таким образом, основной драйвер роста на ближайшее будущее — это услуги по передаче данных.

Второй фактор — ускорение технологического обновления и, соответственно, сокращение инвестиционных циклов.

Например, изначально при разработке стандарта LTE ожидалось, что он будет разворачиваться 10—15 лет, и поэтому в нем не была заложена маршрутизация звонков. Этот стандарт был разработан исключительно под пакетную передачу данных, так как считалось, что к моменту его внедрения отдельные голосовые сети будут не нужны. Однако развитие и внедрение нового стандарта происходит более быстрыми темпами, чем ожидалось, и для передачи голосовых звонков в сетях LTE даже пришлось создавать новый протокол (VoLTE).

По факту получается так, что инвестиции в каждую новую технологию не снижаются, вендоры хотят получать прибыль, особенно в начале развития этой технологии, но при этом срок, отведенный для окупаемости каждой новой технологии, сокращается. Если раньше он исчислялся десятками лет, то сейчас составляет 5—10 лет. То есть, несмотря на снижение операционной прибыльности, за счет этой маржи нужно все больше и больше средств и за более короткий инвестиционный цикл вкладывать в технологическое развитие. В результате чистый денежный поток акционеров становится еще меньше или же оператор замораживается в развитии (рисунок. 2).

Рисунок 2 – Технологические поколения развития мобильной связи Третий фактор — появление новых игроков рынка. Десять лет назад операторы были единственным поставщиком услуг связи для конечных потребителей, а других возможностей позвонить не существовало. Сейчас появляются OTT-сервисы (англ. — overthetop), которые позволяют оказывать операторские услуги. Это мобильные приложения Skype, Viber, WhatsApp, iMessage и т. д. Фактически это означает появление телекоммуникационных операторов с новой бизнес-моделью, которые не несут никаких инфраструктурных затрат, кроме затрат на подключение своих серверов (они не строят сеть, у них нет сети магистральных каналов, коммутации), но они используют ресурсы мобильных операторов. В то же время потребители охотно пользуются их услугами, воспринимая их как бесплатные, поскольку ничего не платят самим приложениям, а оплачивают лишь мобильный трафик.

Рост ОТТ-сервисов уже влияет на бизнес операторов за рубежом. По данным британской аналитической компании Ovum, в 2011 году в мире операторы сотовой связи недополучили из-за этих ОТТ-сервисов $13, млрд прибыли от SMS-сообщений, которые являются одной из наиболее рентабельных статей их дохода. Согласно опросам, 42% операторов в мире прогнозируют, что к 2016 году более 40% их абонентов будут пользоваться ОТТ-сервисами. В 2012 году таких операторов было лишь 10% (рис. 3) Рисунок 3 – Прогноз проникновения ОТТ – сервисов в сети операторов связи в Европе по оценкам операторов Мировой объем трафика передачи данных, пропускаемого по сетям операторов мобильной связи, по прогнозам Cisco, к 2017 году вырастет в 13 раз. И этот рост обусловлен стремительным развитием ОТТ-сервисов, доля трафика которых в 2017 году превысит в 4,5 раза трафик самих мобильных операторов. Рост трафика накладывает все большее бремя на операторов с точки зрения их расходов на инфраструктуру: для поддержания высокой скорости доступа к мобильному интернету и высокого качества услуг связи операторам приходится нести большие капитальные затраты. В целом телекоммуникационная отрасль является одной из самых капиталоемких.

Так, по оценке A.T.Kearney, в 2012 году капитальные затраты мобильных операторов по всему миру составили около 15% выручки по сравнению с менее чем 5% в автопроме. Для сравнения, у российских сотовых операторов, которые в последние годы инвестируют значительные средства в развитие сетей высокоскоростной передачи данных, уровень инвестиций составляет около 20% годовой выручки. В разных странах операторы по-разному пытаются найти форму монетизации мобильного интернета. Например, оператор T-Mobile планирует быть «трубой» для передачи данных: на своих рынках компания предлагает доступные цены и открыта к сотрудничеству со всеми сторонними сервисами.

Другой возможный вариант — ограничивать доступ к OTT-сервисам, чтобы заставить потребителей пользоваться традиционными видами связи.

Так, в Германии сессия видеоконференции в Skype у операторов T-Mobile и Vodafone длится максимум 15 минут. Третий путь — сотрудничество с новыми сервисами. В пользу этого решения говорят несколько весьма весомых аргументов. Операторы имеют значительное число ресурсов, которые не доступны игрокам OTT. Обслуживая большую абонентскую базу, оператор связи может предложить каналы продвижения приложений либо использовать деперсонализированную информацию о профилях потребления услуг связи или предпочтениях клиентов для монетизации приложений, располагая инфраструктурой — обеспечивать необходимый уровень качества ОТТ-сервисов для абонентов. Таким образом, почва для взаимовыгодного сотрудничества есть. К тому же получается, что мобильным операторам и OTT-сервисам друг без друга сложно существовать. Ведь у первых есть абонентская база, а у вторых — продукт, которым охотно пользуются абоненты. Некоторые компании уже начали поиск механизмов взаимовыгодного сотрудничества. Например, МТС и Google уже более года сотрудничают по совместному продвижению приложений на смартфонах.

1 Как должна в будущем выглядеть бизнес-модель традиционных телекоммуникационных операторов с учетом этих факторов?

2 Что будет следующим драйвером роста для телеком-операторов после того, как рост проникновения, пользования и доходов от передачи данных замедлится?

Шоколад, выпущенный в 1925 году батончик MilkyWay, стал хитом и принес фабрике Mars славу и деньги. Сегодня корпорация остается одним из крупнейших в мире производителей шоколада. Потребление шоколада падает летом и зависит от благосостояния граждан — жители городов-миллионеров едят больше сладкого. Рынок делится на три сегмента:

шоколадные плитки, конфеты и батончики. 60% шоколада продается посредством TraditionalTrade (ларьки, мелкие магазины), а 40% — через ModernTrade (супер- и гипермаркеты, где потребитель сам берет товар с полки). Преимущество МТ в договоренностях, распространяющихся на всю сеть. Минус — в менее гибкой ценовой политике. Продукция Mars представлена в 95% магазинов. Поэтому сегодня компания работает над увеличением количества продукции в каждом магазине. Бренды Mars в большей мере представлены в высокомаржинальных сегментах, нежели в низкомаржинальных.

Сдерживающие факторы развития:

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

- ограниченность человеческих ресурсов в производстве;

- рост цен на рекламу, что в дальнейшем может привести к сужению линейки брендов;

- подорожание дистрибуции из-за низкой конкуренции среди MT.

Стратегические риски:

- экономический (потребление шоколада тесно связано с доходами населения);

- потенциальное законодательное регулирование (ограничение калорийности порции, продажи продукта определенного цвета, продажи сладкого в школах, введение налогов на сладкое);

- неустойчивость цен на сырье: закупка какао-бобов (составляет 50% себестоимости продукции) и орехов (15%) происходит на внешних рынках. У российских производителей закупают молоко (20%) и сахар (10%). Сырье дорожает с истощением его источников и плохим урожаем.

Возможности развития:

- маржинальность российского рынка шоколада составляет около 15%. В таких условиях появление инновационных продуктов маловероятно, но остается ряд возможностей для развития;

- усиление системы дистрибуции в МТ. 1 год / 30 у.м. / 3—4 года (здесь и ниже представлены время реализации/стоимость/срок окупаемости);

- вывод на рынок нового бренда. Недостаточная представленность продукции Mars в низком ценовом сегменте и направлении шоколадных плиток ослабляет конкурентную позицию. 2 года / 30 у.м./ 5— лет;

- запуск бутикового бизнеса M&M’sWorld — брендовых магазинов конфет и игрушек — в России. Появление таких точек продажи укрепляет лояльность клиентов. Также их создание может вызвать поддержку мэрии, заинтересованной в объектах, положительно влияющих на репутацию города. 1 год / 20 у.м. / 4—5 лет.

Корма для домашних животных Корма для домашних животных — второе направление бизнеса Mars, история которого началась в 1935 году с поглощения британского производителя CHAPPIE. На первом этапе выхода на новый рынок Mars договорился с владельцами магазинов о размещении собственной продукции, а затем запустил масштабную рекламную кампанию, обучающую потребителей правильно кормить домашних животных. Компания построила новый рынок за счет качества продукции и дистрибуции, невысоких цен, масштабной рекламной кампании и добившись доверия ветеринаров.

Самые распространенные домашние животные в стране: кошки, собаки, аквариумные рыбки, хомяки. Надо отметить, владельцы кошек больше склонны к покупке готовых кормов, нежели владельцы собак.

Наибольший спрос на готовые корма для домашних животных наблюдается в столице и крупных городах. Рынок кормов для домашних животных сегментируют по ряду показателей: вид животных, количество влаги, упаковка. Наиболее популярно деление на сухие и влажные корма для домашних животных.

Стратегические риски:

- риск закупки некачественного сырья;

- риск регулирования (ограничение лабораторных опытов на животных, использования некоторых видов сырья);

- риск увеличения налогов;

- экономический риск (снижение доходов населения).

Возможности стратегического развития:

Вывод на рынок нового бренда в невысоком ценовом сегменте. Сегодня бренды Mars сосредоточены в среднеценовом и премиальном сегментах. Недостаточная представленность в низкоценовом сегменте ослабляет конкурентную позицию. Как вариант можно запустить производство корма для аквариумных рыбок/хомяков, самых распространенных домашних животных после кошек и собак. Запуск специализированного корма требует существенных расходов на рекламу, но оправдан за счет величины нового рынка.3 года / 25 у.м. / 5 лет.

Строительство новой фабрики Возможно усиление производства сухого корма (мощность фабрики 100 тыс. тонн) либо влажного корма (мощность 40 тыс. тонн). Для каждого вида корма нужен отдельный завод. 3 года / 30 у.м. / 6 лет; Программа по увеличению потребления кормов для домашних животных. Рынок кормов для домашних животных сосредоточен в городах-миллионерах, в остальных городах только 30% владельцев питомцев покупают специальный корм. Программа предполагает рекламную кампанию, взаимодействие с владельцами животных, спонсорскую поддержку выставок собак и кошек, увеличение количества продукции в магазинах. 3 года / 50 у.м. / 5—6 лет.

Жевательная резинка Жевательная резинка вошла в портфель Mars в 2008 году после приобретения компании Wrigley. Количество покупателей жевательной резинки в России растет из-за вовлечения в потребление новых возрастных групп. Возраст начала употребления жевательной резинки снижается за счет появления детских сортов и увеличения продаж взрослым старше лет. Рынок жвачки сегментируют по составу (с сахаром, без сахара, медицинская) и по типу потребителей (взрослая, детская).

Стратегические риски:

- экономический риск;

Возможности развития:

Запуск нового бренда в сегменте детской жевательной резинки. Жевачку в основном покупают спонтанно, и ее потребители отдают предпочтение новому. Возраст потребителя снижается вплоть до маленьких детей. 2—3 года / 30 у.м. / 6—8 лет.

Строительство собственной фабрики в Сибирском регионе. Сегодня производство жевательной резинки сосредоточено в Петербурге. Появление завода в Сибири снизит затраты на логистику и экспорт в страны СНГ и Азиатского региона. 2 года / 45 у.м. / 5—7 лет.

Запуск линейки кастомизированных продуктов. Например, возможность по заказу напечатать на упаковке любую картинку и придать жевачке любой вкус. Это направление перспективно в связи с отсутствием аналогов на рынке и стабильно высокого спроса. 1 год / 10 у.м. / 2—3 года.

1 Вы – топ-менеджер российского подразделения компании Mars.

Развитие рынка в России очень важно для компании, и на сегодня представители глобального офиса поставили перед вами непростую задачу развития бизнеса и филиалов.

2 Найдите оптимальные альтернативы стратегического развития бизнеса Mars для каждого из направлений — шоколад, корма для домашних животных и жевательная резинка — на шесть лет вперед. При расходе бюджета в 100 условных миллионов (у.м.) учитывайте перспективы роста рынка и возможности компании реализовать имеющийся потенциал. Наряду с указанными вариантами развития можно предлагать свои решения, при этом надо аргументировать важность перераспределения бюджета.

3.7 Без ущерба для здоровья, с пользой для дела HR-директор крупной российской компании Алексей Сотников снова засиделся на работе допоздна. Свою должность он занял летом, а до этого был заместителем директора по персоналу в представительстве иностранного холдинга. Как раз перед тем, как Сотников получил предложение о новой работе, вышло исследование KellyServices «Мотивация персонала на российском рынке труда». 76% его участников главным стимулом назвали деньги, 45% - возможность карьерного роста. Третье место (35% опрошенных) заняла комфортная атмосфера в компании. Этот фактор становится все важнее. На столе у Сотникова лежала распечатка из газеты «Ведомости» об исследовании, проведенном одной из крупнейших росПо материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

сийских компаний. К 2018 г. больше половины сотрудников будут из поколения Y, родившихся после 1983 г. (а в его отрасли, где работает много молодежи, этот момент наступит еще раньше, подозревал Сотников).

Этому поколению мало материальной мотивации. Огромное внимание «новые люди» обращают на баланс между работой и личной жизнью, получаются ли на работе положительные эмоции и есть ли возможности для самореализации. На новом месте работы Сотников пытался перестроить мотивацию с учетом этой информации. Например, если раньше компания пыталась привлечь сотрудников, рассказывая о перспективах быстрой карьеры, то теперь соискателям много говорилось о здоровом климате в компании, заботе о сотрудниках, возможности не только работать, но и общаться, заводить друзей среди коллег. Немаловажную роль играло и здоровье сотрудников, это было интересно как работникам, так и работодателям. Взаимосвязь состояния здоровья сотрудников и эффективности бизнес-процессов очевидна без исследований.

Сотников решил действовать мягко в этом направлении и организовал еженедельные игры в баскетбол и футбол, куда могли приходить сотрудники вместе с детьми. Договорился с крупным фитнес-центром неподалеку от офиса о внушительной корпоративной скидке, для особенно заинтересованных открыл йога-зал, последний шаг оказался популярнее всего. Личный опыт Дел было невпроворот, да и начальство не всегда удавалось убедить с первого раза в необходимости изменений. Стресс, недосып, питание на ходу окончились тем, что Сотникову пришлось обращаться к врачу по программе корпоративного ДМС. Теперь он, переделав все дела за день, не спешил уходить. Сотников задумчиво тасовал в руках две пластиковых карточки: полисы ДМС с прежней и нынешней работы. Его новая компания заключила договор ДМС давно - во времена, когда наличие медицинской страховки было редкостью и серьезным конкурентным преимуществом. Выбор на рынке, соответственно, был небогат. С тех пор в страховой отрасли многое успело поменяться, но условия ДМС компания не пересматривала.

Опрос, проведенный Сотниковым среди коллег по электронной почте, показал: в пакете услуг по ДМС уживается много ненужных опций.

Зато сотрудники жаловались, что полис ДМС дает им право обслуживаться только в одной, хоть и разветвленной, московской сети клиник. Если живешь за МКАДом, про вызов врача на дом по ДМС можно забыть. Сотникову повезло: жил он в черте города, клиника оказалась неподалеку от его дома. Но на работу пришлось опоздать: врачи трудились по будням практически по графику его компании, а в выходные тоже отдыхали. Заодно Сотников посмотрел на еще одну клинику из полиса ДМС: первый доктор отправил его к специалисту, которого не оказалось в его медучреждении.

Сотников попробовал договориться со страховой компанией, чтобы в их офисе периодически дежурил терапевт. Встреча с куратором в страховой компании обескуражила его. Терапевта в офис согласились предоставить легко - но нужно было купить портфельное предложение, куда входил терапевт. Вопрос, а не лучше ли сконструировать программу под клиента, явно удивил сотрудника-страховщика. Теперь Сотников размышлял, а не сменить ли страховую компанию. Связываться с этим не хоте-лось, и без того дел было много. Но и откладывать решение вопроса на год с лишним он считал неправильным. 80% россиян ходят на работу во время болезни, припомнил он данные одного из опросов HeadHunter, причем 29% объясняют это нежеланием ходить в поликлинику. Честно признаться, теперь Сотников их понимал.

Муки выбора Сотников решил позвонить знакомым HR-директорам.

Его интересовал вопрос, как более опытные коллеги относятся к сфере здоровья внутри своих компаний. Один из них пожаловался: компания о нематериальной мотивации сотрудников не думает вообще. «К людям относятся не как к человеческому капиталу компании, а как к роботам. Они не понимают, как тяжело удержать хорошего сотрудника в то время, когда конкуренция набирает все большие обороты, и одними деньгами, к сожалению, обойтись уже нельзя. Мы снова ищем, на чем бы сэкономить, и режем бюджет.

Под сокращения попали практически все наши направления: обучение и развитие, поиск кандидатов, даже на ДМС пытаются экономить, при этом требуют, чтобы условия не ухудшались, соцпакет должен выдерживать конкуренцию в отрасли. Мы в прошлом году добавили к программе опцию офисного врача, - делился он проблемой, интересующей Сотникова.

- Думали, что раз доктор всегда под рукой, давление измерит, больничный выпишет, посоветует и проконсультирует, можно сократить время на походы в поликлиники. Понадеялись на терапевта в офисе и решили убрать самые дорогие клиники из программы: раз есть личный врач у компании, незачем переплачивать за дорогие медцентры. Оставшаяся же сеть медучреждений покрывала почти весь город».

На практике у знакомого получилось все не так просто. Терапевт приходил в офис два раза в неделю и действовал строго в рамках своей компетенции и в более-менее сложных случаях отправлял в поликлинику.

Исчезновение ряда поликлиник заметили только те сотрудники, которые туда ходили. Зато почти все, кроме редких счастливчиков, обнаружили другую замену: стоматология была исключена из многопрофильных медицинских центров, лечить зубы надо было теперь в специализированной стоматологической сети. Компании это обходилось дешевле, но ряд бесплатных услуг стали платными.

Подсластить пилюлю должны были многочисленные бонусы вроде скидок на стоматологическое протезирование. «Инвестируй в профилактику болезней, а не в их лечение, - советовал другой знакомый. - Решишься на смену страховщика, обнаружишь, что новые предложения дороже. Ты пойми, твой страховщик с вашей конторой столько лет работает, что прекрасно понимает экономику договора, может примерно прикинуть, во сколько ты в следующем году обойдешься. Да к тому же нет гарантий, что другой страховщик окажется лучше прежнего. Как говорится, старый друг лучше новых двух, готовься к переговорам со своим страховщиком и лично вникай в тему!» Теперь Сотников сидел и ворчал: мол, хоть загадывай, где у карточки ДМС «орел» и «решка», кидай и смотри, как решит судьба менять страховщика или договариваться с этим.

1 Надо ли Алексею Сотникову устраивать тендер или лучше договориться с действующей страховой компанией?

2 Какие аргументы позволят ему убедить сотрудников и руководство, что они и компания выиграют от смены страховщика, а какие – что лучше сохранить прежнего партнера?

3 Какие бонусы будут действительно полезны сотрудникам вне зависимости от того, какой вариант он выберет?

4 С учетом выводов и экономической ситуации помогите Алексею разработать эффективную корпоративную программу для здоровья сотрудников компании, которая будет включать в себя все аспекты.

МЕТРО Кэш энд Керри специализируется на мелкооптовых продажах продовольственных и непродовольственных товаров, входит в состав METRO GROUP, являющейся одним из крупнейших и наиболее интернациональных торговых операторов мира. Объем продаж Группы за 2012финансовый год достиг около 66 миллиардов евро (за расчетный период 1.10.2012 - 30.9.2013, с учетом сокращенного 2013 финансового года).

Основные клиенты сети - юридические лица и индивидуальные предприниматели, приобретающие товары для дальнейшего использования в своей профессиональной деятельности.

Клиентская база насчитывает около 2,5 млн клиентов. «b2b»концепция МЕТРО Кэш энд Керри ориентирована на бизнес- сегменты:

HoReCa (отели, рестораны, бары, кафе, кейтеринг); представители розничной торговли малого и среднего форматов (магазины, киоски и торговые павильоны); офисы, сервисные компании, коммерческие и государственные организации, закупающие оп-том товары для внутренних или офисных нужд. По данным исследования компании РБК, сегменты продуктового ритейла и общественного питания с 2010 года показывают стабильный рост и, по прогнозам, будут продолжать расти. Так, рынок HoReCa рос в 2011-м на 6,2%, в 2012-м на 6% и, по прогнозам, на конец 2013 года рост составит 5,5%. Темпы прироста продуктовой розницы немного ниже, но тоже сохраняют позитивную динамику: 5,9% в 2012 году и 4,3% в 2013-м.

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

Компания активно развивает новые форматы своих продаж. В этом году был открыт интернет-магазин офисных товаров Metro-office.ru. Он специализируется на канцтоварах, офисной технике, мебели, спецодежде, хозтоварах. «Мы изучили рынок и выяснили потребности клиентов. Офисам маленьких и средних компаний удобно покупать нужные для работы товары именно через интернет и с доставкой. Поэтому мы предложим им такую услугу», - говорит генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Питер Бооне об интернет-магазине. Для профессиональных клиентов в МЕТРО с 2009 года работает служба доставки. Клиентам МЕТРО Кэш энд Керри выгодно заказывать доставку товаров для своего бизнеса, не затрачивая при этом время на посещение разных торговых центров МЕТРО, а сделав заказ через персонального менеджера.

Магазины и торговые точки через доставку могут получить широкий ассортимент товаров от одного поставщика, что значительно сокращает временные затраты клиента и документооборот предприятия. Компания намерена далее развивать услугу доставки товаров, выделив направление в отдельный дистрибутивный канал сбыта продукции на территории России.

В проекте будет реализовано одно из важнейших конкурентных преимуществ компании - широкий ассортимент, имеющийся в наличии в каждом торговом центре МЕТРО. Как правило, развивающие доставку компании специализируются на одной сфере («Комус» - на канцтоварах, «Мираторг»

- на мясе и мясопродуктах и т.д.).

МЕТРО Кэш энд Керри способна в кратчайшие сроки собрать заказ, закрывающий практически все потребности клиента. Если привычного новому клиенту бренда не окажется в наличии, ему подберут аналог. Кроме того, компания выпускает широкую линейку товаров под собственными торговыми марками. Являясь аналогами известных брендов и будучи товарами превосходного качества, они стоят на 10-20% дешевле. В традициях МЕТРО Кэш энд Керри индивидуальный подход к каждому клиенту. Персональные менеджеры компании - это не только торговые представители, но и опытные бизнес-консультанты, разбирающиеся в отрасли клиента, регулярно посещающие его компанию и способные предложить пути развития, оптимизации процессов и повышения эффективности бизнеса клиента.

Еще одно преимущество МЕТРО Кэш энд Керри - развитая региональная сеть. 72 торговых центра в 45 регионах России позволяют крупным компаниям работать с одним и тем же надежным поставщиком во всех городах присутствия. А собственный автопарк гарантирует надежную доставку. Основными конкурентами МЕТРО в доставке товаров профессиональным клиентам являются производители, дистрибуторы и оптовые рынки. Зачастую в ассортимент предлагаемых товаров дистрибутора входит одна или несколько товарных групп, представляющих один или несколько известных или локальных брендов. Одну торговую точку в течение дня посещают от 9 до 15 торговых представителей различных компаний.

1 Предложите вариант стратегии увеличения доли закупок клиентов через канал доставки МЕТРО.

2 В связи с выбранной стратегией какой ассортимент, сервис, условия доставки, организацию заказа вы бы предложили?

3 В рамках доставки, какие решения вы предложите для различных типов клиентов МЕТРО?

3.9 Социальный антрополог В 2012 году крупнейшая европейская пивоваренная компания, назовем ее BeerFo, столкнулась с необъяснимым явлением: несмотря на широкие маркетинговые исследования и анализ стратегии конкурентов, в барах и пабах люди стали заметно меньше заказывать ее пива. Основной продукт фирмы, стандартное светлое пиво, в магазинах сметали с полок, и продажи росли. А вот в барах — наоборот, и не помогали никакие рекламные кампании. В чем дело?

Исчерпав все доступные ей традиционные средства, BeerFo поручила группе социальных антропологов посетить в Великобритании и Финляндии пару десятков баров и на месте докопаться до причин. Антропологи подошли к делу так, словно они изучали на Борнео неведомое науке племя.

Они погрузились в жизнь баров: стали просто наблюдать за владельцами, персоналом и завсегдатаями, не строя никаких гипотез. К концу экспедиции ученые отсняли 180 часов «этнографического» видео, несколько тысяч фотографий и сделали сотни страниц полевых заметок. Потом менеджеры BeerFo несколько недель вместе с антропологами перелопачивали добытую информацию, пытаясь найти общие темы.

Постепенно они начинали вырисовываться. В BeerFo, например, считали, что владельцы баров используют ее рекламную продукцию — подставки под пивные кружки, наклейки, футболки и т.п., что называется, по назначению, но оказалось, что на нее в лучшем случае почти не обращают внимания, а в худшем — откровенно пренебрегали (в каком-то баре ее нашли в мусорном контейнере). Еще выяснилось, что официантки сбивались с ног и не желали кокетничать с посетителями, считая, что так себя ведут только женщины «легкого поведения». Но главное, они мало что знали о пиве BeerFo — и знать не желали, а ведь именно через них, по идее, шел основной канал продаж.

Основываясь на выводах антропологов, BeerFo резко изменила свою политику в отношении баров и пабов. Теперь их не забрасывали типовой рекламной продукцией, а для каждого заведения стали делать что-нибудь особое. BeerFo специально учит своих торговых агентов, как наладить...

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

1 В чем заключается проблема продавцов и покупателей?

2 Наряду с указанными вариантами, предложите свои варианты решения данной проблемы, при этом необходимо их аргументировать.

3.10 Сбербанк. Эффект затухания волны Когда времени не осталось уже ни на что и цифры и буквы начали путаться в голове местами, когда со своими физиками он стал говорить стихами, а лирикам — рисовать формулы мелом на доске в зале совещаний, Максим Савин решил — пора отдохнуть. Хотя бы день-два, но нужно.

Чтобы просто перезагрузить голову как компьютер: выключил, отдохнул от работы часок-другой, остыл процессор и монитор, протер пыль с клавиатуры, сам пошел подышать воздухом — и снова за работу, с чистого листа и с незамутненной головой. За окном стояло неулыбчивое московское лето, август, синоптики прочили похолодание и дожди. «А не слетать ли мне на море?» — подумал Максим. И полетел.

Лежа на прибрежном песке, перемежающемся редкой галечкой и глядя на море, Валентин все же не мог отключиться от работы полностью.

«Почему? Почему все, что придумывается, любое гениальное решение рано или поздно сводится людьми на нет? Почему нельзя создать вечный двигатель ни в технике, ни в человеческих отношениях? Ну в физике все понятно, стройно и логично, иначе и быть не может, слишком велико сопротивление. Но неужели законы физики так же применимы к жизни, как и к механике, гидродинамике и теплотехнике?» И тут Максим посмотрел на небрежно, но методично набегающую на пляж волну... Она ударялась о твердь и отбегала — и так из века в век, с момента сотворения времен...

«Стоп, — подумал он. — Ведь и свет — тоже по природе своей волна и частица в одном лице, так сказать. Но когда мы беседуем по телефону с помощью оптоволоконной техники с человеком в США, мы же отлично его слышим. И мы знаем, что волна, которая несет наше сообщение за океан, тоже затухает. Но чтобы наш голос был донесен, на каждом отрезке кабеля стоит усилитель волны, благодаря ему наши сообщения и доходят неискаженными за тысячи километров.

1 Что надо придумать, чтобы управленческие решения, исходя из центрального аппарата, не дробились и не искажались по пути из Москвы в региональный городок где-нибудь в Сибири?

2 Какие технические и организационные решения обеспечат повышение уровня конкурентоспособности и эффективности организации?

По материалам бизнес-журнала «Harvard Business Review – Россия»

3 Предложите направления и целевые программы реформирования филиалов банка.

4 Перечень рекомендуемой литературы а) основная литература 1) Черняк В.З. Методы принятия управленческих решений: учебник для вузов / В.З. Черняк, И.В. Довиденко. – М.: Академия, 2013. – 2) Экономика предприятия: учебник / под ред. С. Г. Фалько. – М.:

б) дополнительная литература 3) Боулз С. Микроэкономика: поведение, институты и эволюция.

учебник для студентов/С. Боулз – М.: Дело, 2011. – 563с.

4) Микроэкономика: практический подход. учебник/под ред. А.Г.

Грязновой и А.Ю. Юданова; Фин. акад. при Правительстве Рос. Федерации. – М.: КНОРУС, 2010. – 701c.

5) Микроэкономика: Теория и российская практика. учебник для студентов высших учебных заведений / под ред. проф. А.Г. Грязновой и проф. А.Ю. Юданова. – М.: КНОРУС, 2011.

6) Организация и планирование производства: учебное пособие для вузов / под ред. А. Н. Ильченко и И. Д. Кузнецовой. – М.: Академия, 2010. – 197с.

7) Основы антикризисного управления предприятиями: учебное пособие для вузов / Н. Н. Кожевников [и др.]; под ред. Н. Н. Кожевникова. – М.: Академия, 2010. – 494с.

8) Райзберг Б.А. Курс экономики: учебник / Б.А. Райзберг, Е.Б. Стародубцева; под ред. Б.А. Райзберга. – М.: Инфра-М, 2010. – 672с.

9) Современная экономика: учебное пособие / [авт. коллектив: О.А.

Ищенко-Падукова, Н.С. Комарова, О.Ю. Мамедов]; под ред. О.Ю.

Мамедова. – М.: КноРус, 2010. – 316с.

10) Тарануха Ю.В. Микроэкономика. учебник для студентов высших учебных заведений/ Ю. В. Тарануха. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 11) Тихомиров, Евгений Федорович. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: учебник для вузов / Е. Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2010. – 384с.

12) Чеботарев Н.Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник / Н.Ф. Чеботарев. – М.: Дашков и К, 2012. – 253с.

13) Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Л. Н.

Чечевицына. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 380с.

14) Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): учебное пособие / В. К. Скляренко [и др.]; под ред. В. К. Скляренко, В. М.

Прудникова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 208с.

15) Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник / под ред.

Б.Н. Чернышева, В. Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2010.

16) Яковлев Г.А. Организация предпринимательской деятельности:

учебное пособие / Г.А. Яковлев. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 311с.

в) программное обеспечение и интернет ресурсы 17) www.econorus.org - официальный сайт Новой экономической ассоциации.

18) www.vopreco.ru - сайт журнала «Вопросы экономики».

19) www.expert.ru - сайт аналитического журнала Эксперт издательства "Коммерсантъ".

20) www.gazeta.ru - Газета-Ру - популярный новостной экономический 21) www.cefir.ru - официальный сайт ЦЭФИР - Центра экономических и финансовых исследований.

22) www.economy.gov.ru/minec/main - Министерство экономического развития РФ.

23) www.gks.ru - Федеральная служба государственной статистики.

24) uisrussia.msu.ru - Университетская информационная система России. Ресурсы и сервисы для экономических и социальных исследований, учебных программ и государственного управления.

25) www.stat.hse.ru - статистический портал Высшей Школы Экономики; статистические данные, экономические показатели России.

26) www.libraly.mephi.ru – сайт библиотеки МИФИ 27) elibrary.ru Научная электронная библиотека (Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU - крупнейший российский информационный портал в области науки, технологии, образования, содержащий рефераты и полные тексты научных статей и публикаций.

28) www.hbr-russia.ru – сайт журнала «Harvard Business Review – Россия»

Экономика и управление производством:

Технический редактор Гарнитура Times New Roman. Бумага писчая №2.

Плоская печать. Усл. печ. л. _. Уч. изд. л.