«Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Учебно-методическое пособие Под общей редакцией Е. А. Егорова Краснодар 2014 УДК 005.311.6 (078) ББК 65.050.9 (2) 2 Ш65 Рецензент: А. В. Бережной – ...»

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Учебно-методическое пособие Под общей редакцией Е. А. Егорова Краснодар 2014 УДК 005.311.6 (078) ББК 65.050.9 (2) 2 Ш65 Рецензент:

А. В. Бережной – доцент кафедры государственного и муниципального управления Кубанского государственного аграрного университета, кандидат экономических наук Шичиях Р. А.

Ш65 Стратегический анализ: учеб.-метод. пособие / Р. А. Шичиях, С. Н.

Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.

Учебно-методическое пособие по дисциплине «Стратегический анализ»

включает изложение лекционного курса по основным разделам и темам, перечень вопросов для обсуждения, тематику рефератов, индивидуальное творческое задание, вопросы на экзамен, варианты контрольных работ для студентов заочной формы обучения, тестовые задания.

Предназначено для самостоятельной подготовки студентов магистратуры направления подготовки 080200.68 «Менеджмент» при изучении базовой профессиональной дисциплины «Современный стратегический анализ».

УДК 005.311.6 (078) ББК 65.050.9 (2) © Шичиях Р. А., Сычанина С. Н., Смоленцев В. М., © ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет»,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… ТЕМА 1. Цели, задачи и особенности стратегического анализа.. ТЕМА 2. Системный и ситуационный подход как методологическая основа стратегического анализа

ТЕМА 3. Особенности анализа внутренней и внешней среды организации……………………………………………… ТЕМА 4. Анализ конкурентной позиции организации………...... ТЕМА 5. Комплексная стратегическая оценка ресурсов и возможностей организации………………………………… ТЕМА 6. Информационное обеспечение организации стратегического анализа. Место стратегического контроллинга и применение системы сбалансированных показателей в стратегическом анализе…………………………..

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА МАГИСТРАНТА...………….. Программа самостоятельной работы……………………………… Индивидуальное задание магистранта…………………………..... Тематика докладов………………………………………………..... Практические задания……………………………………………… ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ....………………………………………

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

СТУДЕНТАМИ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ……………... ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ……… СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………

ВВЕДЕНИЕ

Целью изучения дисциплины «Стратегический анализ» является развитие аналитического подхода к стратегическому менеджменту. Этот подход требует, чтобы менеджеры высшего звена объективно оценили максимально повышающую шансы на успех, а затем применили ее. В крупных организациях этот последовательный аналитический подход к стратегии, как правило, осуществляется посредством формальной системы стратегического планирования.

В учебном пособии рассматриваются методы анализа внешней и внутренней среды организации, методы получения и оценки конкурентных стратегического анализа рисков, вопросы разработки стратегических стратегического анализа и его применение в антикризисном управлении.

Рассмотрены практические ситуации, демонстрирующие возможности использования различных методов современного стратегического анализа на предприятиях АПК. Приводимые вопросы для самопроверки, практические задания и тесты помогут обучающимся самостоятельно оценить степень освоения ими дисциплины.

предназначено для студентов магистратуры факультета Управления, направления подготовки 080200.68 «Менеджмент», магистерские программы муниципальный менеджмент».

Целью изучения дисциплины является формирование у студента комплекса знаний по теоретическим основам и приобретение практических навыков по вопросам стратегического анализа, что предполагает владение организации, диагностики состояния компании, разработки стратегии по поддержанию и развитию конкурентных преимуществ.

В соответствии с целью дисциплина должна сформировать у студентов знания и практические навыки по применению методов и приемов для исследования и обобщения эмпирический зависимостей экономических переменных и на этой основе разработки альтернативных стратегий развития организации, региона, страны.

Задачи дисциплины:

изучить теоретические основы стратегического анализа развития страны и регионов, отраслевых комплексов, секторов экономики, предприятий;

освоить методы стратегического анализа;

выявить основные требования к осуществлению стратегического анализа;

охарактеризовать организацию и процесс стратегического анализа на федеральном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях;

стратегического анализа;

стратегических управленческих решений по результатам анализа.

В соответствии с этим студенты должны:

иметь представление:

о современном состоянии и тенденциях развития теорий стратегического менеджмента;

о современных методах стратегического анализа;

об инструментарии стратегического ситуационного анализа;

почему и для чего надо проводить стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

';

в чем заключается стратегичность;

о проблемах и особенностях конкуренции на отечественном рынке;

механизм разработки стратегических решений;

проводить PEST-анализ внешней среды организации;

SWOT-анализ как первичный стратегический анализ организации;

моделирование осуществлять анализ стратегических групп конкурентов и конкурентной ситуации в отрасли навыками управления конкурентоспособностью.

навыками работы с научной, нормативной, справочной литературой, чтобы получить информацию необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии;

навыками обобщения и использования передового опыта в проведении ситуационного анализа и моделирования.

В результате изучения дисциплины «Современный стратегический анализ» студент магистратуры, в соответствии с ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200.68 «Менеджмент», утвержденного приказом Министерства образования и науки РФ от 18.11.2009 №636, вырабатывает следующие компетенции:

а) общекультурные:

– способностью принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия (ОК-4);

– свободным владением иностранным языком как средством профессионального общения (ОК-5);

б) профессиональные:

– способностью разрабатывать корпоративную стратегию (ПК-2);

– владение методами стратегического анализа (ПК-7);

– способность проводить самостоятельно исследование в соответствии с разработанной программой (ПК-11).

Тема 1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

АНАЛИЗА

План занятия:

1. Цели, задачи и этапы стратегического анализа 2. Стратегический выбор 3. Реализация стратегии 4. Объекты стратегического анализа 1. Цели и задачи организации в области стратегического планирования В бизнесе существует нечто большее, чем просто возможность делать деньги. Максимизация прибыли, или, точнее, максимизация стоимости предприятия, обеспечивает основу для стратегического анализа, хотя это и не было той целью, которая вдохновила Генри Форда на создание бизнеса, коренным образом изменившего образ жизни ХХ в.

Существуют три тесно связанных между собой понятия, которые чрезвычайно полезны, поскольку помогают компаниям задуматься о собственной идентичности, цели и фундаментальных элементах стратегии.

Этими понятиями являются ценности, миссия и видение.

Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее. Цели организации обычно формулируются руководством компании.

В качестве целей организации могут, выдвигаться следующие предложения:

– представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

– расширить географию продаж;

– найти альтернативные источники снабжения;

– сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж и др.

Необходимо производить разграничение между целями и задачами организации. Задачи имеют отношение чаще к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

В случае если задачи присутствуют в целях на уровне подразделений, то они должны быть включены в процесс достижения общих целей организации. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рисунке 1.

определяет смысл существования организации;

часто представлены в стоимостном выражении;

Относится к уровню подразделений компании;

Рисунок 1 – Связь стратегических установок, целей и задач организации Для планирования успешных стратегий, закладывают аналитический фундамент (рисунок 2), и при этом стратегию необходимо рассматривать как формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой. Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик:

организационная структура и системы.

УСПЕШНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Долгосрочные, Глубокое понимание Объективная оценка согласованные цели Внешняя окружающая среда включает в себя широкий диапазон экономических, социальных, политических и технологических факторов, которые влияют на принятие решений и деятельность фирмы. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней окружающей среды фирмы является отрасль, определяющаяся отношениями с клиентами, конкурентами и поставщиками.

ФИРМА ОКРУЖАЮЩАЯ

СРЕДА ОТРАСЛИ

СТРАТЕГИЯ

Цели ценности Структура и системы Рисунок 3 – Стратегия, как связь между фирмой и окружающей средой Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, каким образом фирма воспользуется своими ресурсами в пределах окружающей среды и таким образом достигнет своих долгосрочных целей и как организует себя, чтобы внедрить эту стратегию.

Современный стратегический анализ является молодой дисциплиной, которая появилась в результате развития стратегического менеджмента. В системе научных знаний он занимает двойственное положение: с одной стороны, стратегический анализ является разновидностью экономического анализа наряду с оперативным и текущим анализом, а с другой стороны, он выступает одним из этапов процесса стратегического управления. Это положение стратегического анализа отражено на рисунке 4.

Стратегический анализ рассматривается одновременно в качестве одного из этапов стратегического менеджмента и в качестве одной из его функций. Как этап стратегического управления стратегический анализ стратегических решений. Как функция стратегического менеджмента стратегический анализ осуществляется практически на всех этапах стратегического управления, включая и стадию реализации стратегии при осуществлении стратегического контроля.

Значение стратегического анализа для повышения эффективности принимаемых стратегических решений и для контроля за их реализацией требует глубокого изучения данной науки будущими и действующими руководителями разных уровней управления.

положение организации с помощью:

– во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность;

– во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – определение и оценка ключевых факторов воздействия на нынешнее и будущее положение организации и специфического влияния на стратегический выбор.

Выделяют следующие три компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи, ожидания и полномочия Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

2) Анализ внешней обстановки.

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация.

Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли.

Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.

Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты: покупатель и рынок; атмосфера деятельности; конкуренты; правительство.

3) Анализ внутренних ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования. Следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания.

Для того чтобы представить стратегию как связь между фирмой и ее внешней окружающей средой, необходимо воспользоваться фундаментальным понятием стратегического соответствия. Чтобы стратегия стала успешной, она должна соответствовать особенностям внешней и внутренней среды фирмы — целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре и системам.

Стратегический выбор - второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента:

1) Выработка вариантов стратегии Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз.

Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2) Оценка вариантов стратегии В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

3) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться.

План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

являются следующие:

обстоятельствах Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее.

Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2. Разработка организационной структуры Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления.

Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля Реализация стратегии требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля.

Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере "устареть" еще до начала реализации.

Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

– возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

– недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации;

– системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

– реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

– управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.

Предпосылкой для эффективного анализа внешней среды является умение отличить жизненно важное от просто важного. Для этого давайте вернемся к исходным принципам. Для того чтобы фирма могла получить прибыль, она должна создать ценность для покупателей. Следовательно, потребительскую ценность, фирма приобретает у поставщиков товары и услуги, Следовательно, ей необходимо понимать своих поставщиков и потребителей зависит от интенсивности конкуренции между фирмами, которые соперничают за одни и те же возможности. Отсюда следует, что фирма должна понимать своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей среды компании формируют ее отношения с тремя группами игроков: клиентами, поставщиками и конкурентами. Это и есть окружающая среда отрасли.

экономические тенденции, изменения в демографической структуре или стратегического анализа. Эти факторы могут определять, с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в будущем. Главный вопрос заключается в том, как эти общие факторы внешней среды влияют на отраслевую среду фирмы (рисунок 5). Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной стратегической проблемой (по крайней мере в течение нескольких ближайших сотен лет). Однако для производителей автомобилей последствия глобального потепления в виде налогов на бензин и ограничений на сжигание ископаемого топлива делают глобальное потепление жизненно важной проблемой. Чтобы проанализировать стратегическое значение глобального потепления, производители автомобилей должны проследить, как оно влияет на отраслевую окружающую среду.

Правительство и Рисунок 5 – Факторы внешней среды организации Внутренняя среда - обычно включает саму фирму. К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию, как отмечалось ранее, внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение или внешнее макроокружение) и микросреду (ближнее, отраслевое окружение или внешнее микроокружение).

Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Внешняя среда (внешнее макроокружение) включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели PEST-анализа.

Микросреда - это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Микросреда (внешнее микроокружение) включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы).

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Рисунок 6 – Три слоя рыночной среды и основные методы их анализа Многие исследователи проводят анализ всех трех «слоев» с помощью SWOT-анализа, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды (хотя большинство "специалистов" упорно пытаются делать только SWOT, даже не пытаясь предварительно проанализировать три этих среды – в результате получается SWOT-анализа ненадлежащего качества).

SWOT-анализ делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Две первые категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутренней среде, а две вторые — к внешней.

Что лучше – деление на две категории (внешние и внутренние влияния) или на четыре категории (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние факторы — на возможности и угрозы? На практике различить их довольно сложно.

Произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних факторов – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация этих внешних и внутренних факторов с последующей оценкой их использования. Лично я при анализе стратегии отдаю предпочтение простой классификации на внутренние и внешние факторы. Тогда наша стратегическая оценка станет точным и глубоким анализом этих факторов, а не поверхностной классификацией на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Хочется отметить, что проведение SWOT–анализа, который часто рекомендуют как первый этап проведения анализа не возможен без проведения анализа микросреды (мезосреды), и является завершающим этапом стратегического анализа, соединяющего в себе все наработки и исследования. При оценке внутренней среды фирмы возможно лишь частичное проведение SWOT–анализа, а именно SNW–анализа, его более усовершенствованной формы, выделяющей так же нейтральное положение фирмы.

ТЕМА 2. СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ КАК

МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

План занятия:

1. Методология управления 2. Системный и ситуационный подход в стратегическом управлении 3. Отраслевой и конкурентный анализ.

4. Модель пяти конкурентных сил Майкала Портера Методология управления - это логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения. Это еще и умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержание проблем, и подсказывают пути их решения.

Специалисты выделяют следующие компоненты, характеризующие содержание методологии управления: подходы, парадигмы, проблемы, приоритеты, ориентиры, критерии, альтернативы, процедуры выбора, средства и методы управления, а также ограничения. Последние могут входить в ассортимент средств управления, равно как и любой другой компонент методологий может частично входить в состав других: слишком жесткие границы здесь непродуктивны.

определяющий выбор и использование остальных ее компонентов. Среди подходов в управлении особо выделяется системный подход. Весьма популярны в управлении программно-целевой и проектный подходы. В современном менеджменте можно говорить о маркетинговом подходе, ориентированном на потребителя.

Парадигма (от греч. paradeigma - пример, образец) - исходная концептуальная схема, система понятий, отражающая осмысление существенных черт действительности, модель постановки проблем и их решения, выбора соответствующих методов, господствующая в научном сообществе в течение определенного исторического периода и знаменующая собой определенный этап в развитии теории. В современной парадигме управления, несмотря на разнообразие конкретных формулировок, предпочтение отдается человеческой личности с учетом процессов глобализации и с акцентом на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия.

Проблема в управленческой деятельности - это главное противоречие цели и ситуации (условий существования и развития системы), разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели.

Приоритеты (от лат. prior - первый, старший), как правило, характеризуют в управлении акцент на те или иные сферы, с которыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятельности - сферы экономики, социальной жизни. Приоритеты могут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления, благополучие и преобразование которых может быть наиболее существенным для функционирования и перспективного развития управляемой системы в целом.

Ориентиры - в управлении определяются в тех или иных сферах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, позволяющие определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотнесения с перспективой, т.е. прежде всего как стратегические или оперативные. Соответственно речь идет о стратегическом управлении, управлении функционированием или развитием, о решении текущих или перспективных задач.

Критерии (от греч. kriterion - средство для суждения) в методологии управления - это мерила оценки, наиболее существенные, как правило, комплексные показатели, позволяющие определить, классифицировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности. Критерии характеризуют прежде всего то или иное качество управления.

Альтернативы (от лат. alter - одно из двух) представляют собой возможные (обычно взаимоисключающие, противопоставленные друг другу) варианты будущих ситуаций, роли, целей и действий организации, механизмов и процедур управления. Управление может иметь статус авторитетной профессиональной деятельности, только если перед управляющим существуют альтернативы, он видит их и профессионально осуществляет их выбор. Противоположность этому - управление по инструкциям, как строгое однозначное выполнение, трансляция "вниз" приказов вышестоящего начальства и т.п.

Процедуры выбора - это методики и технологии оценки альтернатив.

Методология подсказывает (в том числе на базе применяемых подходов, критериев и т.п.), какие именно процедуры целесообразно задействовать.

Здесь могут использоваться как логические, математические, так и интуитивные процедуры, привлекаться внутриорганизационные или внешние, в том числе независимые эксперты. Выделяются балльная процедура, ранжирование и др. В русле стратегического подхода в маркетинге используются процедуры СВОТ-анализа, реализуются технологии позиционирования товара или фирмы и др.

2. Системный и ситуационный подход в стратегическом управлении Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время.

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

четырехшаговый процесс:

профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

Например, предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.

Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением.

С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей.

(Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.) Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя.

Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

В системном подходе существует два основных типа систем:

закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы.

Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Так же есть и подсистемы. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа (микроокружения). На рисунке 7 представлена структура стратегического стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ Ситуационный анализ компании Определение основных экономических Определение уровня пригодности современной характеристик отраслевого окружения; стратегии;

Идентификация движущих сил; Проведение SWOT-анализа;

Оценка степени конкуренции; Оценка относительного конкурентного статуса Оценка конкурентных позиций компании в фирмы;

привлекательности отрасли. проблем, которые компания должна решать.

Идентификация/оценка стратегического видения компании (улучшение или корректировка стратегии компании) (соответствие стратегии возможностям организации) Рисунок 7 – От стратегического анализа к стратегическому видению Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать.

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик можно провести с помощью данных таблицы 1.

Таблица 1 – Доминирующие в отрасли экономические характеристики Характеристика Стратегическое значение.

Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов.

Избыток или дефицит Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли;

производственных недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам.

мощностей Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих Товар дорог для Большинство покупателей будут покупать другой товар по покупателей наименьшей цене Стандартизированные Покупатели могут легко переключится на другого продавца товары Быстрые изменения Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование технологии могут не окупиться Вертикальная Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная интеграция дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка Быстрое обновление Сокращение ЖЦТ, рост риска товара Обычно к числу основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли относят:

1. Изменения в долговременной скорости роста.

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются.

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

На самом деле существует множество характеристик отрасли, которые определяют интенсивность конкуренции и уровень прибыльности. Очень полезной может оказаться схема классификации и анализа этих факторов, разработанная Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса и получившая широкое распространение.

прибыльность отрасли (определяемая как отношение нормы прибыли на капитал к стоимости капитала) зависит от пяти источников конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают в себя три источника «горизонтальной» конкуренции: конкуренцию со стороны товаровзаменителей, конкуренцию между потенциальными участниками рынка и конкуренцию между существующими участниками рынка, и два источника «вертикальной» конкуренции: рыночную власть поставщиков и рыночную власть покупателей (рисунок 8). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями).

Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

Конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции.

Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е.

конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготения к отрасли;

соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада.

Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

"торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе.

Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, - эти переменные должны носить дискретный характер, - площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Тема 3. ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ

СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

План занятия:

1. Анализ внутренней среды организации.

2. Внешняя среда организации 3. Анализ факторов макросреды.

4. Анализ факторов мезосреды.

5. Анализ неопределенности организационной среды 6. Ключевые факторы успеха.

Исследование результатов, полученных после анализа внешней и внутренней среды организации, позволяет выявить стратегические преимущества организации, ее стержневые компетенции и построить на их основе всю стратегию организации.

Анализ внутренней среды организации проводится всегда. При этом использовался различный инструментарий исследования, начиная от простой инвентаризации имеющихся ресурсов и заканчивая сложным экономикоматематическим аппаратом.

Начать анализ внутренней среды организации нужно с получения данных об основных характеристиках организации. К числу таких характеристик, отраженных в паспорте организации, следует отнести:

1. Наименование предприятия (полное и сокращенное).

2. Юридический, почтовый адреса предприятия.

3. Организационно-правовая форма, форма собственности.

им пакетов акции.

6. Численность основного и вспомогательного персонала.

7. Основные виды деятельности и основные виды выпускаемой продукции.

Общая характеристика ассортимента выпускаемой продукции с указанием основных наименований.

8. Мощности предприятия, их загруженность и объем продаж по продуктовому ассортименту. Мощности предприятия, законсервированные в целях обеспечения мобилизационных заданий.

9. Доля экспорта в общем объеме продаж.

10. Наличие у предприятия объектов интеллектуальной собственности (их основные характеристики).

11. Основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия:

- размер прибыли и его изменение за последний отчетный период;

- показатели на текущую дату и их значения на дату последнего отчета: рентабельности, ликвидности баланса (общие характеристики);

- состояние дебиторской задолженности;

- состояние кредиторской задолженности.

12. Среднемесячная заработная плата (по различным категориям персонала).

13. Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по оплате заработной платы.

14. Введение финансовой отчетности по международным стандартам с указанием сроков ее введения.

15. Проведение рыночной оценки активов.

Данные по общим характеристикам организации являются основой для проведения ее организационно-управленческого анализа. Для ее проведения необходимо выявить, разработана ли на данный момент стратегия организации. В большинстве российских компаний ее, как правило нет. Поэтому приходится начинать сначала, т.е. с разработки видения организации на данный момент по цепочке "Продукт - Технология - Рынок".

На основе этого и с привлечением других данных, полученных от менеджеров организации, постепенно составляется картина современного состояния системы управления организацией.

В процессе проведения этой работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Основные производственные подразделения организации: бизнесединицы, их юридический и организационно-управленческий (внутрихозяйственный) статут; подразделения обслуживающего и вспомогательного производств. На основе данных об этих подразделениях составляется производственная структура организации.

необходимо оценить уровень эффективности применяемых организацией производственных ресурсов (материальных и трудовых) для выпуска и реализации товаров. С этих позиций необходимо провести производственнохозяйственный анализ на уровне организации в целом и его основных производственных структурных подразделений. Цель этого анализа – выявить резервы повышения эффективности использования ресурсов организации. Основными направлениями анализа является:

фондоотдачи, фондоемкости, амортизациоотдачи, оборачиваемости основных производственных факторов;

материалоотдачи и материалоемкости;

производительности труда и доли заработной платы в стоимости продукции.

2. Дальнейший анализ внутренней среды организации необходимо провести по следующим этапам разработки стратегии: разработка краткой (философия) и развернутой миссии, выявление и анализ системы целей организации, определение стратегической концепции и разработка стратегического плана.

3. На базе данных, полученных в результате предыдущего анализа необходимо выявить внутреннее устройство системы управления организации, вертикальных и горизонтальных организационных отношений, по каналам которых происходит передача управленческих команд, исполнительно-распорядительной, расчетной, контрольной и другой информации.

На основе анализа этих отношений выявляется состав и взаимосвязь организационных единиц, упорядоченных в административном пространстве организации.

Имея данные этого анализа, нужно построить графическую модель организационной структуры и выявить ее основные характеристики: тип оргструктуры, количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных, соответствие оргструктуры системе целей, технологии, размерам организации, характеру воздействия факторов внешней среды.

В процессе анализа организационной структуры необходимо также получить ответы на такие вопросы, как нормы, правила, процедуры управления, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения.

организации является исследование ее научно-технического потенциала. Он может быть очень разным в зависимости от многих факторов: размер организации, характер выпускаемой его продукции, состав специалистов и т.д. В результате анализа нужно получить данные о том, каков источник получения организацией результатов фундаментальных исследований, особенностей прикладных исследований, создания опытных образцов, разработка технологических процессов и т.д.

5. Составной частью анализа внутренней среды организации является финансово-экономический анализ. Анализ показателей финансового состояния организации позволяет дать достаточно обоснованную оценку эффективности ее деятельности, составить ее финансовой состоятельности на ближайшее время, выявить существующие финансовые ограничения и возможные источники пополнения финансовых ресурсов. В рамках этого анализа выясняются вопросы эффективности использования денежных средств, поддержки ликвидности и обеспечения прибыльности, рациональности инвестиционных решений и т.д.

6. Кадровый срез внутренней среды организации охватывает выяснение таких вопросов, как оценка персонала, диагностика развития персонала, разработка системы мотивации работников, установка рациональных взаимоотношений менеджеров и рабочих, формальных и неформальных образований и т.д.

7. Вся внутренняя среда организации и все срезы ее деятельности как бы полностью пронизаны организационной культурой и исследование этой среды предполагает анализ жизненных ценностей, психологических установок, выработанных многолетних традиций, которые характерны для каждой организации.

Исследование данных, полученных в результате анализа внутренней среды организации должно выявить эффективность ее действующей стратегии. Оценка этой эффективности проводится по показателям сильных и слабых сторон в конкурентной позиции организации.

Следует отметить, что оценка сильных и слабых сторон в конкурентной позиции может производиться с разных позиций:

• с позиций потенциала организации, опыта ее функционирования, мнений ее специалистов - внутренний подход;

• с позиций конкурентов, в сравнении с их потенциалом - внешний подход;

• с позиций того, как должно быть (оценка экспертов) - нормативный подход.

Определено, что внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Проанализированы типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая – сложная» среда, «стабильная–нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение.

Многие из этих стратегий активно используются организациями.

коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая. Все они представлены на рисунке 9.

Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию.

Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, инвестирования, правовая определенность и т.д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т.д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения.

Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система мониторинга внешней среды.

Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов микросреды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности.

Необходимо иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

Первый шаг анализа мезосреды состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;

• оценка степени конкуренции;

• выявление движущих сил конкуренции;

• определение ключевых факторов успеха;

• заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

- размеры рынка;

- масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застои, спад), - темп технологических изменений и продуктовых инновации;

- степень продуктовой дифференциации;

- величина экономии на масштабе производства, транспортировке;

- наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

- отраслевая капиталоемкость;

- среднеотраслевая прибыль.

стейкхолдеров и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот — благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

В любом бизнесе всегда присутствует множество заинтересованных лиц, и это не только ваша фирма, поставщики, конкуренты и потребители.

Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. На следующем рисунке представлены основные стейкхолдеры и их ожидания.

Рисунок 10 – Заинтересованные стороны и их ожидания Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

5. Анализ неопределенности организационной среды организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.

Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простаясложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная - нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде.

Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоубизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной и нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации.

На основе проведенных исследований макро- и мезосреды организации и оценки потенциала бизнеса можно разработать перечень факторов привлекательности конкретного рынка для компании.

Рыночная привлекательность – это потенциал конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании (таблица 2).

Основываясь на представленном перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где организация уже работает или где планирует работать.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Таблица 2 – Перечень факторов привлекательности рынка Рыночные 1. Размеры рынка в натуральном и/или денежном выражении факторы 2. Размер ключевых сегментов 5. Чувствительность к цене, уровню обслуживания, внешним Конкурентные 1. Типы конкурентов факторы 2. Степень концентрации Финансовые и 1. Маржинальный доход экономические 2. Возможность экономии на масштабе и кривая опыта факторы 3. Барьеры входа и выхода (финансовые и нефинансовые) Технологические 1. Зрелость и уровень развития факторы 2. Сложность технологии Социально- 1. Социальные отношения и тенденции политические 2. Законы и государственное регулирование факторы 3. Влияние групп давления и представителей государства 4. Человеческие факторы – стремление к объединению и приемлемость В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т.п. В таблице 3 приведены ключевые факторы успеха.

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Ключевые факторы успеха – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха.

Таблица 3 – Ключевые факторы успеха (КФУ) 1. КФУ, зависящие от - качество проводимых научных исследований;

технологии - возможность инноваций;

2. КФУ, относящиеся к - низкая себестоимость продукции;

производству - качество продукции;

- высокая степень использования производственных мощностей 3. КФУ, относящиеся к - широкая сеть оптовых дилеров;

реализации продукции - широкий доступ в точках розничной торговли;

- наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

4. КФУ, относящиеся к - высокая квалификация отдела реализации;

маркетингу - доступная для клиентов система технической помощи при 5. КФУ, относящиеся к - особый талант;

профессиональным - ноу-хау в области контроля качества;

навыкам - компетентность в области дизайна;

6. КФУ, связанные с - уровень информационных систем;

организационными - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную возможностями ситуацию;

7. Прочие КФУ - благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

Многие факторы среды и стейкхолдеры (группы поддержки) воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Некоторые из них являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Другие относятся к так называемому «ближнему окружению» — на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса.

При анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные:

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

• стадию жизненного цикла, на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

• экономические тенденции;

• демографическую ситуацию;

• другие социально-культурные условия;

• политические тенденции;

• технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма, например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности;

• степень известности брэнда, используемого фирмой;

• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После того как будут проанализированы факторы, создающие и поддерживающие спрос, необходимо попытаться определить значение для организации перспектив роста отрасли.

Структура отраслевых затрат определяется различными факторами и действиями разных стейкхолдеров, важнейшими из которых являются:

1. Фаза жизненного цикла продукта. На ранних фазах жизненного цикла фирмы осуществляют большие вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются.

2. Капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки.

3. Экономия от масштаба производства.

4. Эффект обучения.

5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа.

6. Влияние других стейкхолдеров, таких как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.

7. Технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевои уровень прибыли, позволяет сделать заключения относительно потенциала прибыльности отрасли.

Следующий шаг — рассмотрение стратегических характеристик отрасли.

1. Движущие силы отрасли, которые являются достаточно мощными, чтобы вызвать в ней фундаментальные изменения (естественно, что каждая отрасль имеет свои собственные движущие силы).

2. Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса, что, вероятно, приведет к снижению прибылей.

3. Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста производства и прибыли.

4. Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли (например, для фармакологии — степень «чистоты продукта»).

Завершив анализ внешнего окружения, можно приступать к более специфическому, индивидуализированному организационному анализу.

Тема 4. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ