«УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Санкт-Петербург 2010 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ М.К. Санин УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ...»

М.К. САНИН

 

 

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Санкт-Петербург

2010

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ

М.К. Санин

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Учебное пособие             Санкт-Петербург 2010 ББК 65.290я7 Санин М.К.

Управленческий учет: Учебное пособие. — СПб : СПбГУ ИТМО, 2010. — 80 с.

Материалы учебного пособия позволяют студентам получить необходимые знания об одной из важнейших операционных функций системы управления и учета организацией – управленческом учете.

Учебное пособие предназначено для использования в учебном процессе студентами, обучающимися по специальности 080700 «Бизнесинформатика» и разработано в соответствие с требованиями действующих учебных планов.

Рекомендовано к печати Ученым советом Гуманитарного факультета декабря 2010 года, протокол № 12.

  Рецензент: д.э.н., профессор Войтоловский В.Н.

          В 2009 году Университет стал победителем многоэтапного конкурса, в результате которого определены 12 ведущих университетов России, которым присвоена категория «Национальный исследовательский университет». Министерством образования и науки Российской Федерации была утверждена Программа развития государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «СанктПетербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики» на 2009–2018 годы.

© Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики, © Санин М.К.,

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….. 1. Сущность и основные положения управленческого учета и контроллинга …………………………………………………………....... 2. Классификация и анализ затрат…………………………………………. 3. Управление затратами и стоимостью продукции………………............ 3.1. Полная себестоимость единицы продукции……………………... 3.2. Попроцессный, попередельный и позаказный методы калькулирования………………………………………………….... 3.3. Учет фактической себестоимости и нормативных затрат………. 4. Анализ безубыточности………………………………………………….. 5. Оперативное финансовое планирование (бюджетирование)………….. 5.1. Классификация бюджетов………………………………………… 5.2. Генеральный бюджет и этапы его разработки, выделение центров затрат и ответственности………………………………………….. 5.3. Целевые показатели и целевые нормативы бюджетов………….. 5.4. Бюджетный регламент…………………………………………….. 5.5. Моделирование показателей бюджета …………………………... 5.6. Контроль реализации бюджета. Анализ отклонений……………. 6. Стратегический управленческий учет и контроллинг…………………. 6.1. Показатели контроллинга…………………………………………. 6.2. Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии…………………………………….. Литература…………………………………………………………………..… Развитие любой компании связано с прохождением через определенные стадии жизненного цикла (см. рис. 1). На первой стадии создания компании, стадии становления, ее структура достаточно проста, денежные, информационные и материальные потоки невелики и просты по структуре. Основные риски, которые испытывает компания на данной стадии, связаны, как правило, с нехваткой денежных средств для реализации целей учредителей. Если бы компания имела опыт работы на рынке, то у нее существовали бы наработанные механизмы привлечения финансовых средств. Но на стадии «становления» отсутствует кредитная история, оборотные средства невелики, что делает невозможным получение под них необходимых для компании кредитов. Зато бизнес на данной стадии в силу своей простоты является прозрачным для собственника, он (собственник) может самостоятельно спрогнозировать потребность в ресурсах на ближайшую перспективу, рассчитать доходы и расходы. Безусловно, в этот момент самое главное – идея бизнеса, ее уникальность, восприимчивость рынком, финансовые вопросы ограничиваются обеспечением достаточного уровня ликвидности.

Если компания успешно пережила кризисы, свойственные стадии становления, то начинается новый виток в ее истории – стадия роста, обладающая своими плюсами и минусами. С развитием бизнеса усложняется структура организации, возникает диверсификация продуктов и услуг, увеличиваются объемы денежных потоков, становится более сложным определение доходов и расходов по отдельным направлениям бизнеса и т.д. Все это ведет к возникновению ряда управленческих проблем. Сам собственник уже не может решать самостоятельно финансовые, управленческие, маркетинговые вопросы. Возникает необходимость в передаче полномочий наемным сотрудникам – профессионалам функциональных областей. Однако собственник должен иметь точную и актуальную информацию о результатах принимаемых сотрудниками решений, о рентабельности подразделений, продуктов, групп клиентов. Инструментарием, позволяющим получить такую информацию, является управленческий учет. Управленческий учет жизненно необходим компании, так как финансовый (бухгалтерский) учет дает представление о результатах деятельности компании в целом, но не позволяет найти точки роста организации, выявить подразделения с избыточными затратами, оценить эффективность управленческих решений.

Уже на стадии роста и далее, на стадии зрелости, успешность бизнеса во многом зависит от четкости формулирования целей и задач, миссии компании, стратегии, от объективности комплекса контрольных показателей, отражающих эффективность каждого человека и Рис. 1. Жизненный цикл компании подразделения в организации, целесообразность принимаемых решений. В этот период компания должна внедрить контроллинг, нацеленный не только на корректный учет затрат и доходов, анализ управленческих решений, но и позволяющий оценить эффективность стратегии компании, построить систему показателей оценки деятельности всей компании, ее подразделений и каждого отдельного сотрудника с учетом всех функциональных стратегий (маркетинговой, финансовой, производственной и т.д.). Таким образом, стратегии и миссия организации проецируются на все нижестоящие уровни и работники самых нижней уровней понимают, какой вклад они вносят в достижение целей компании, что от них требуется и как оценивается их работа. Таким образом, контроллинг не означает тотальный контроль, а ведет к тому, что компания становится самоконтролируемой, проблема разрешается на том уровне, где она возникла, вовлечение вышестоящих сотрудников или специалистов других подразделений происходит только в критических ситуациях. Например, кто должен контролировать просроченную дебиторскую задолженность бухгалтерия или отдел продаж? Еще несколько лет назад большинство ответило бы – бухгалтерия. Но просроченная задолженность возникает в результате некорректной оценки покупателей сотрудниками отдела продаж, а, следовательно, в первую очередь они должны решать эту проблему, регулируя последующие отношения с этим клиентом и всей группой клиентов данного уровня риска. Следовательно, бухгалтерия может является источником информации о действительном положении дел, руководитель отдела продаж – лицом, принимающим на ее основе управленческое решение и, если ситуация не разрешается, юридическая служба компании разрабатывает решения по взысканию долгов.

1. Сущность и основные положения управленческого учета и Управленческий учет – отрасль знаний, охватывающая вопросы расчета себестоимости продукции (товаров и услуг), выявления финансового результата отдельного подразделения, определения перспективности работы с клиентами компании и иной информации о деятельности предприятия, создающая комплексную систему поддержки принятия управленческих решений. При этом управленческий учет не являются частью бухгалтерского учета, он является самостоятельным направлением информационного обеспечения управления, использующим в равной мере методы и принципы стратегического и оперативного менеджмента, реинжиниринга бизнес-процессов, бухгалтерского учета.

Современный управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Цель управленческого учета – ориентация управленческого процесса на достижение основных целей, стоящих перед предприятием.

Для этого управленческий учет обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

информационной системы управления предприятием;

• обеспечение рационального управленческого процесса.

На основе исследования, проведенного сотрудниками Манчестерского Университета при поддержке CIMA (The Chartered Institute of Management Accounts – Институт профессиональных бухгалтеров по управленческому учету) были сформулированы самые важные цели управленческого учета, определены перспективы их изменения в дальнейшем, выявлены наиболее востребованные технологии, применяемые специалистами по управленческому учету и оценена их значимость (табл. 1.1), и сделан прогноз их развития на будущее. В следующей таблице отражены результаты проведенного исследования.

В зависимости от поставленных целей и решаемых задач управленческий учет подразделяется на стратегический и оперативный. В таблице 1.2 представлены основные характеристики стратегического и оперативного управленческого учета.

Технологические составляющие управленческого учета Интерпретация и представление результатов деятельности 35% управленческого учета Стратегическое планирование и принятие управленческих решений 32% Внедрение и разработка новых информационных систем 25% Интерпретация информации об операционной деятельности 23% Цели и Стратегический управленческий Оперативный Ориентация Внешняя и внутренняя среда Экономическая управления Цели Обеспечение выживаемости. Обеспечение прибыльности и Проведение антикризисной политики. ликвидности предприятия Поддержание потенциала успеха.

задачи количественных и качественных целей планировании и разработке • Ответственность за стратегическое оперативное планирование) основе стратегических планов • Сравнение плановых (нормативных) подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений эффективности (особенно инноваций и Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Объектами управленческого учета являются издержки (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений – центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутренние цены, предполагающее использование трансфертного ценообразования, бюджеты и внутренняя отчетность.

В последнее время для предприятий актуальной становится не столько задача точного и полного определения себестоимости, сколько предотвращения неоправданных затрат, которых можно было бы избежать.

Решением этой задачи стало появление системы «стандарт-кост», сравнивающей фактические затраты с нормированными. Учет затрат стал развиваться таким образом, чтобы руководство не только определяло затраты, но и более полно контролировала использование ресурсов, предупреждала возникновение неоправданных затрат. Решением этой проблемы стала реализация концепции центров ответственности, в соответствии с которой затраты не только рассматриваются в рамках всего предприятия, но и дифференцируются по центрам ответственности с назначением ответственных лиц. В дальнейшем система «стандарт-кост» и учет по центрам ответственности трансформировались в метод «System in time» (точно во времени), где в основе анализа лежат отклонения от графика работ и стандартов (норм).Таким образом, учет затрат сосредоточился не на конечном продукте производства, а непосредственно на производственном процессе.

Как выше было сказано, с развитием компании происходит усложнение бизнес-процессов, увеличение всех видов потоков ресурсов (материальных, человеческих, денежных и т.д.), что приводит к необходимости создания комплексной системы управления компанией – контроллингу.

Контроллинг – это управленческая концепция, которая интегрирует все сферы информационной деятельности организации (финансы и учет, менеджмент и маркетинг) и на основе объективных данных о фактическом положении дел координирует деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей организации.

Базовые положения концепции контроллинга:

• организация представляется как «сложная открытая социальнотехническая система», имеющая определенные цели;

• обязательные фазы контроллинга – постановка проблемы, поиск альтернатив, оценка, принятие решений, реализация и контроль;

• с помощью контроллинга обеспечивается интеграция и координация системы планирования и контроля хозяйственной деятельности;

саморегулирования организации, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления; при этом интеграционная и объединяющая роль контроллинга состоит не только в интеграции фаз принятия решений, но и в объединении и координации планов различных функциональных направлений, структурных единиц и проектов;

• контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления и основными его направлениями являются формирование и совершенствование структуры системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения.

Таким образом, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов организации.

Существуют принципиальные отличия бухгалтерского учета от управленческого (табл. 1.3).

Сравнительная характеристика управленческого и бухгалтерского Показатели Бухгалтерский финансовый Управленческий учет (УУ) 1.Обязательность БФУ ведется по требуемой УУ ведется по необходимости ведения учета форме и с требуемой степенью (желанию) руководства 2. Цель ведения Составление финансовых Обеспечение внутреннего 3. Пользователи Внешние пользователи Внутренние пользователи информации 4. Методы Важнейшими элементами УУ пользуется этими приемами, но ведения учета метода БФУ являются счета и не всегда. Запись информации не двойная запись, документация обязательно ведется по двойной 5.Свобода БФУ основан на общепринятых УУ организуется исходя из целей и надежности подтвержден, но, несмотря на информация, поэтому используется информации это, его оценки не могут быть приближенная, прогнозируемая информации 9.Периодичность Устанавливается Отчеты составляются по мере 10. Объект учета Все предприятие Отдельные центры ответственности Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать затраты организации и, в первую очередь, разбираться в информации об операционных затратах. Анализ затрат позволяет оценить их эффективность, установить, не являются ли они чрезмерными, выявить уровень качественных показателей работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, обоснованно планировать уровень прибыли и рентабельности своей деятельности.

Информация об издержках и затратах является существенным фактором для всех стадий управления хозяйственным объектом - анализа, планирования и контроля принятия решений.

Смысл терминов «затраты», «расходы» может быть различным в зависимости от целей и функций управления.

Часто в экономической литературе термин «затраты» (costs) отождествляется с понятием расходы. Однако более внимательное изучение этих категорий свидетельствует об их серьезном различии. В соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета расходы (expenses) включают в себя убытки и затраты, которые возникают в ходе основной деятельности предприятия. Они, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы признаются в отчете о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесенными затратами и поступлениями по определенным статьям дохода. Такой подход называется соответствием расходов и доходов.

Таким образом, в учете все доходы должны соотноситься с затратами на их получение, называемыми расходами (принцип соотнесения доходов).

Соответственно понесенные или истекшие затраты, которые не принесли ожидаемых или требуемых доходов в течение определенного периода, будут считаться убытками (losses).

Очевидно, что срок действия не всех затрат заканчивается с истечением некоторого учетного периода. Затраты, которые призваны обеспечивать получение доходов и после истечения конкретного периода/периодов, представляют собой активы.

Правила и процедуры отражения затрат предприятиями в бухгалтерской отчетности (т.е. отчетности для внешних пользователей) определяются и регулируются действующим законодательством (В РФ – 25 глава НК РФ). Государство устанавливает определенные принципы и стандарты, по которым налогоплательщики обязаны вести учет затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), регламентирует порядок их начисления и списания.

Бухгалтерский учет затрат в РФ регулируется ПБУ 10/06 "О расходах организации". В целом, согласно нормативным актам затраты, включаемые в себестоимость продукции, учитываются по пяти основным признакам:

• материальным затратам (за вычетом стоимости возвратных отходов);

• затратам на оплату труда.

• отчислениям на социальные нужды.

• амортизации основных фондов.

Следует отметить, что информация о затратах и издержках, подготавливаемая и отражаемая в стандартной отчетности согласно установленным правилам и процедурам, мало полезна для принятия большинства управленческих решений. Например, она не является адекватной базой для определения рентабельности и убыточности продукции, оценки конкурентоспособности, рыночного ценообразования, анализа затрат и т.д.

Как правило, в процессе принятия перечисленных и других решений используются данные управленческого учета, ориентированного на обеспечение менеджеров необходимой информацией.

В общем случае, управление затратами – это умение экономить ресурсы, добиваться максимальной отдачи от их использования.

Управление затратами предполагает:

• знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

• прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

• принятие мер для оптимизации их структуры;

• умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Эффективное управление затратами позволяет:

• повысить конкурентоспособность продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

• иметь реальную информацию о себестоимости отдельных видов продукции;

• использовать гибкие подходы к ценообразованию;

• получать объективные данные для составления бюджета предприятия;

• осуществить оценку деятельности каждого подразделения предприятия;

• принимать обоснованные и эффективные управленческие решения Важнейшая задача любой организации - увеличение сбыта - связано с рядом ограничений, как внешнего, так и внутреннего характера. К первым относится величина рыночного спроса на товары. Внутренние ограничения связаны с объемами дополнительного финансирования, необходимыми для расширения производства, а также ростом издержек на сбыт. В то же время снижение затрат дает конкурентные преимущества, связанные с возможностью осуществления более гибкой ценовой политики.

Отсутствие эффективной системы управления затратами, как правило, влечет за собой негативные последствия. Наиболее существенными из них являются:

• дополнительный (излишний) расход денежных средств;

• установление необоснованных цен на продукцию;

• ресурсы направляются на «не те» продукты, деятельность или покупателей;

• рост издержек вследствие неэффективного управления;

• падение рентабельности.

Неэффективное управление затратами часто бывает в числе основных причин банкротства предприятия.

В дальнейшем под затратами мы будем понимать потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за ресурсы, товары или услуги. При этом термины затраты и издержки, за исключением особых случаев, будут рассматриваться как синонимы.

В управленческом учете классификация затрат весьма разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить (табл.

2.1).

Классификация затрат в управленческом учете Расчет себестоимости Входящие и истекшие произведенной продукции, Прямые и косвенные оценка стоимости запасов и Основные и накладные полученной прибыли Входящие в себестоимость (производственные) Контроль и регулирование Регулируемые и нерегулируемые Оптимальное решение задачи расчета себестоимости, оценки запасов и получения прибыли требует распределения затрат по следующим группам:

Входящие и истекшие затраты Входящие затраты – это те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доходы в будущем.

Если эти средства (ресурсы) были в течение отчетного периода израсходованы для получения доходов и потеряли способность приносить доход в дальнейшем, то они переходят в разряд истекших.

Так, стоимость сырья и материалов, отнесенная к реализованной продукции, относится к истекшим затратам, а амортизация оборудования, вошедшая в себестоимость выпущенной, но еще не реализованной продукции, относится к входящим затратам.

Прямые и косвенные затраты Прямые затраты – затраты, которые можно непосредственно отнести на некоторый продукт. Если компания прекращает выпуск данного продукта, то и прямые затраты также исчезают. К прямым затратам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда.

Косвенные затраты – затраты, которые нельзя непосредственно связать с данным продуктом.

Примеры прямых затрат: заработная плата рабочих, выпускающих только один вид продукции, или определяемая сдельным методом:

стоимость основных видов сырья и материалов. Примеры косвенных затрат: заработная плата вспомогательных рабочих, амортизация оборудования, используемого для выпуска нескольких видов продукции.

Основные и накладные затраты Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им.

Основные затраты: стоимость основных материалов, заработная плата основных рабочих, амортизация оборудования основных производственных цехов. Накладные затраты: затраты на содержание склада, котельной.

Производственные и внепроизводственные затраты Производственные затраты - входящие в себестоимость продукции – это материализованные затраты, и поэтому их можно инвентаризировать;

они состоят из трех элементов: прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные затраты.

Внепроизводственные затраты, или затраты отчетного периода (периодические затраты), – это издержки, которые нельзя проинвентаризировать. В управленческом учете данные затраты иногда называются издержками определенного периода, так как их размер зависит не от объемов производства, а от длительности периода.

Одноэлементные и комплексные затраты Одноэлементными называют затраты, которые на данном предприятии не могут быть разложены на слагаемые.

Комплексные затраты состоят из нескольких экономических элементов. (Наиболее ярким примером являются цеховые (общепроизводственные) затраты, в которые входят практически все элементы).

Для принятия решений и планирования необходимо различать следующие группы затрат.

Постоянные, переменные и полупеременные затраты Переменные затраты в сумме изменяются в прямой пропорции по отношению к изменению объема производства, но рассчитанные на единицу продукции, являются постоянными. Примеры: стоимость основных материалов, сдельная оплата труда.

Постоянные затраты в сумме не изменяются при изменении объема производства, относительно постоянны, рассчитанные на единицу зависят от изменения объема производства. Примеры: амортизация, оклады сотрудников.

Полупеременные затраты имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Часть этих затрат изменяется при изменении объема производства, а часть остается фиксированной в течение периода.

Пример: заработная плата продавцов, включающая оклад и процент от выручки.

Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой несколько альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, которые от варианта к варианту меняются.

Например, необходимо проанализировать какие виды продукции компании будет более выгодно реализовать. Понятно, что затраты делятся на те, которые будут изменяться в зависимости от принимаемого решения и те, которые остаются постоянными для всех вариантов. То есть они являются постоянными, не зависящими от выбранного варианта. Как правило, стоимость закупаемых товаров для перепродажи будет изменяться в зависимости от выбранного варианта, а затраты на работу отдела логистики, аренду магазинов, оклады сотрудников останутся постоянными. В данном случае постоянные/переменные затраты определяются как функция выбранного варианта. Такой подход позволяет в аналитических таблицах скрыть для анализа постоянные затраты и основное внимание сконцентрировать на тех затратах, которые зависят от выбранного варианта, а значит на которые можно влиять. Использование описанного принципа позволит сэкономить время, особенно в тех ситуациях, когда анализ проводится сотрудниками различных отделов, которым нужно быстро вникнуть в ситуацию.

Безвозвратные затраты Безвозвратные затраты – это истекшие затраты, которые ни один альтернативный вариант не способен откорректировать.

Вмененные (воображаемые) затраты Вмененные затраты – это по существу упущенная выгода предприятия. Это возможность, которая потеряна или которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.

Если у компании существует некоторое помещение, которое она использует под склад, то доходы, которые можно было бы получить в случае сдачи помещения в аренду, являются вмененными затратами компании.

Приростные и предельные затраты Приростные затраты являются дополнительными и появляются в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции.

В приростные затраты могут включаться, а могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю.

Приростные затраты определяются на весь дополнительный объем производства (продаж).

Предельные затраты – дополнительные затраты в расчете на единицу продукции.

Планируемые и непланируемые затраты Планируемые – это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами они включаются в плановую себестоимость продукции.

Непланируемые – затраты, которые отражаются только в фактической себестоимости.

Для контроля и регулирования следует выделять регулируемые и нерегулируемые затраты: регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может.

3. Управление затратами и стоимостью продукции Основой управления затратами является калькулирование.

Калькулирование определяется как система экономических расчетов себестоимости единицы отдельных видов продукции (работ, услуг), методы которых могут быть различны (рис. 3.1). Калькулирование - это способ учета затрат.

Рис. 3.1. Классификационная схема методов учета затрат и калькулирования Методы калькулирования различаются, во-первых, по полноте затрат, входящих в себестоимость. В полную себестоимость включаются прямые и косвенные (накладные) затраты. Метод калькулирования затрат по полной себестоимости (absorption costing) предполагает разнесение всех затрат по видам выпущенной продукции. При этом сумма прямых затрат, относимых на конкретный товар, определяется однозначно, так как она (сумма) полностью зависит от технологии выпуска продукта. Косвенные (накладные) затраты необходимы для выпуска нескольких видов продукции (услуг), поэтому требуется разработка специального метода перераспределения этих затрат между продуктами (услугами). От точности выбранного метода будет зависеть корректность себестоимости продукта, а значит и грамотность управленческих решений, принятых на основе полученной себестоимости, о целесообразности дальнейшего выпуска продукта или снятии его с производства. Существует ряд различных методов отнесения и распределения накладных расходов, на которых мы остановимся чуть позже (раздел 3.1 и 3.2). А пока компания не внедрила методику точного расчета полной себестоимости практическое применение находит неполная себестоимость, или учет затрат с калькулированием усеченной себестоимости (direct costing), который предполагает разделение всех затрат на постоянные и переменные. При этом постоянные расходы учитываются как затраты периода и не включаются в себестоимость продукции. Эта методика расчета себестоимости используется для принятия краткосрочных оперативных решений (например, о выпуске дополнительной единицы продукции), расчета прибыльности продукции, проведения анализа «затраты–выпуск– прибыль», определения цены на дополнительные партии продукции и анализа решений по краткосрочному изменению отпускных цен. Такая «усеченная» себестоимость стала базой для проведения маржинального анализа, то есть анализа при котором постоянные затраты вообще не рассматриваются, а оценивается только переменная часть затрат.

При методе учета полных затрат себестоимость реализованной продукции будет, как правило, больше, чем при методе переменных затрат, потому что в этом случае все производственные затраты как переменные, так и постоянные, включаются в производственную себестоимость. Все производственные затраты такие, как прямые материальные, прямые трудовые, так и общепроизводственные расходы распределяются между остатками незавершенного производства, остатками готовой продукции и себестоимостью реализованной продукции.

При методе учета усеченных затрат при расчете себестоимости единицы продукции учитывают только переменную часть производственных расходов, а все постоянные расходы рассматривают как затраты, относимые на период времени. Следовательно, постоянные затраты не относятся к остаткам незавершенного производства, остаткам готовой продукции на складе и себестоимости реализованной продукции, а полностью списываются на уменьшение операционной прибыли (выручки).

Во-вторых, методы расчета себестоимости подразделяются в зависимости от объекта учета затрат. Если рассматривается продукт серийного производства, все выпущенные единицы однотипны, то для калькулирования себестоимости используется попроцессный или попередельный метод (для компаний с простой технологией производства – попроцессный метод; а в случаях, когда производственный процесс состоит из нескольких технологических переделов, – попередельный).

Например, нефтедобывающие компании используют попроцессный метод;

а нефтеперерабатывающие, у которых в процессе переработки появляется сложная цепочка продуктов, – попередельный. Если компания производит продукцию с индивидуальными характеристиками, каждый продукт имеет свои особенности, то затраты должны аккумулироваться по каждому конкретному продукту-заказу. И метод называется позаказный. В качестве примеров можно назвать компании, занимающиеся разработкой web-сайтов, производством товаров класса «люкс» (яхты, машины).

(Подробно эти три метода рассматриваются в разделе 3.3.) В-третьих, учет затрат может осуществляться исходя из понимания сроков и возможности регулирования и коррекции в течение планового периода, то есть, с точки зрения оперативности учета и контроля. В этой связи себестоимость товаров (услуг) подразделяется на фактическую, рассчитанную на основе возникших в течение отчетного периода затрат на сырье, материалы, оплату труда, электроэнергию и т. д.;

и себестоимость плановую ту, которую компания определяет на основе нормативов по всем видам затрат и отражает в планах и бюджетах.

Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции – один из важнейших разделов управленческого анализа. Именно себестоимость производства единицы продукции является основой для принятия большого числа управленческих решений, например:

• выпуск какой продукции продолжать или прекратить;

• производить или покупать комплектующие изделия;

• какую установить цену на продукцию;

• покупать ли новое оборудование;

• менять ли технологию и организацию производства.

3.1. Полная себестоимость единицы продукции Вернемся к способам отнесения накладных расходов при калькулировании затрат по полной себестоимости, но прежде разберём само понятие полной себестоимости и ее элементов.

Полная себестоимость единицы продукции – это ее прямая себестоимость плюс перераспределенные на нее косвенные затраты.

При этом полная себестоимость состоит, как правило, из производственной себестоимости, коммерческих расходов и административных расходов.

Производственная себестоимость используется для оценки производства и покупки запасов. Может включать в себя прямые и косвенные производственные затраты, но не включает затраты на административные и коммерческие расходы.

Как видно из рис. 3.2., полная себестоимость включает производственные (стоимость приобретенных товаров для торговых компаний), коммерческие и административные затраты.

Производственные затраты делятся на прямые материальные затраты (стоимость сырья, материалов, полуфабрикатов, закупаемых компанией у внешних производителей) и добавленные затраты (заработная плата сотрудников компании, затраты на электроэнергию, амортизация оборудования и т.д.). Таким образом, прямые материальные затраты – стоимость будущего продукта, произведенная компаниями-поставщиками, а добавленные затраты – стоимость, созданная самой компанией.

Рис. 3.2. Структура полной себестоимости Как уже выше отмечалось, корректность рассчитанной себестоимости зависит от того, насколько экономически грамотно были перераспределены косвенные (накладные) затраты между продуктами, выпускаемыми компанией. Сложности при определении суммы затрат, относимой на конкретный продукт, возникают при распределении:

• общепроизводственных затрат;

• косвенных коммерческих затрат;

• административных затрат.

Для перераспределения накладных расходов при калькулировании полной себестоимости применяют следующие методы.

Учет накладных расходов «котловым» методом При «котловом» методе все накладные расходы предприятия распределяются на произведенный продукт (подразделение, клиента) в соответствии с единой базой распределения. Название метода полностью себя оправдывает: все накладные затраты суммируются («валятся в один котел») и делятся на количество единиц, соответствующих отчетному периоду, выбранной базы распределения. При этом специфика накладных затрат, присущих различным подразделениям, не учитывается. В качестве базы распределения можно выбрать стоимость прямых материалов, фонд оплаты труда основных производственных рабочий (прямая заработная плата), общую величину прямой себестоимости, время работы основных производственных рабочих или время работы станков (машино-часы), выручку от реализации по группам товаров и т.д.

Учет накладных расходов традиционным методом Само название «традиционный» говорит о том, что сегодня 90% компаний должны использовать данный метод в своих расчетах. Однако, как показывает практика, несмотря на наличие средств вычислительной техники и в бухгалтерии, и в планово-экономическом отделе данный метод либо не применяется, либо находится на стадии внедрения в большинстве российский компаний. Объясняется это, прежде всего, тем, что системы принятия управленческих решений стали создаваться в последние годы, до этого под словом «учет» понимался только бухгалтерский учет. Движение вперед стало обеспечиваться и достаточно большим кругом программным продуктов, предлагаемых российскими и зарубежными компаниями, разработавшими функцию распределения накладных расходов в блоках управленческого учета и контроллинга.

Процедура исчисления ставок распределения накладных расходов для отдельных центров затрат:

• распределить все общезаводские накладные расходы по центрам затрат производства и обслуживания;

• перераспределить накладные расходы центров затрат обслуживания на центры затрат производства;

• рассчитать соответствующие ставки распределения накладных расходов для каждого центра;

• отнести накладные расходы центров затрат на продукты.

Учет взаимных услуг обслуживающих подразделений Обслуживающие подразделения помимо услуг производственным подразделениям оказывают услуги и друг другу. Например, отдел кадров оказывает услуги электростанции, отделу технического обслуживания и складу. При таком взаимодействии процесс распределения затрат усложняется, так как каждое обслуживающее подразделение начинает накапливать затраты других подразделений.

Применяются два основных метода распределения расходов обслуживающих подразделений: метод повторного распределения и метод системы уравнений.

Учет затрат по функциям (по видам деятельности) Данный метод учета затрат основан на стратегическом анализе издержек и построении цепочки ценностей.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всему бизнес-процессу от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющих деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

При этом к основной деятельности относят следующие ее виды.

1. Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и отсортировка продукции поставщиков; контроль; управление материальнотехническими запасами.

2. Изготовление – виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя – виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажа и маркетинг – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке лидеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) – виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность включает:

1. Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Общее управление – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности, информационной системе управления, другие функции высшего руководства.

Пример, отражающий принципиальные отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности приведен в табл. 3.1.

Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по себестоимости по статьям бюджета деятельности Электроэнергия на технологические 3000 Оформление заказов нужды Командировочные затраты 2000 Контроль качества выпускаемой Другие общепроизводственные 15000 Проведение НИОКР постоянные затраты Прочие операционные затраты 25000 Внутреннее управление При учете затрат по функциям или видам деятельности важным является понимание и распределение этих видов деятельности в иерархической последовательности от участия в производстве конкретной единицы продукции, до обеспечения функционирования всей производственной структуры и предприятия в целом.

Рассмотрим подробно классификацию производственных видов деятельности (функций) в иерархической последовательности:

1. Виды деятельности на уровне единицы продукции.

2. Виды деятельности на уровне партии продукции.

3. Виды деятельности на уровне обеспечения выпуска продукта.

4. Виды деятельности на уровне обеспечения функционирования производственной структуры.

осуществляются каждый раз, когда выпускается единица продукта или услуги. Расходы в этой категории включают затраты на труд основных работников, основные производственные материалы, энергию и другие расходы, которые осуществляются пропорционально времени машинной обработки (например, при техническом обслуживании). Виды деятельности на уровне единицы продукции потребляют ресурсы пропорционально числу единиц выпущенной продукции или объему реализации. Например, если компания выпустит на 10% больше единиц продукции, она использует больше на 10% труда основных работников, часов работы оборудования и энергии. Типичные факторы затрат для этого уровня – час труда производственных работников, час работы оборудования и количество обработанного материала. Эти факторы издержек также применяются и в традиционных системах калькуляции себестоимости. Поэтому традиционные системы также хорошо подходят для распределения затрат на виды деятельности на уровне единицы продукции по целевым затратам.

Виды деятельности на уровне партии продукции – такие, как наладка оборудования или обработка заказа на закупку материалов, осуществляются каждый раз, когда выпускается партия продукции.

Затраты на виды деятельности на уровне партии продукции зависят от числа выпущенных партий, но являются общими (или постоянными) для всех единиц продукции, входящих в партию. Например, закупка сырья и материалов потребляет ресурсы каждый раз, когда осуществляется обработка заказа о закупке. Однако используемые при этом ресурсы не зависят от числа единиц, включаемых в заказ о закупке. Другие примеры видов деятельности на уровне партии продукции – планирование производственных работ, контроль выпускаемой продукции и перемещение материалов. Традиционные системы калькуляции себестоимости трактуют расходы, связанные с партиями, как постоянные издержки. К сожалению, традиционные системы не позволяют контролировать рост затрат, относимых на партию. Учет затрат по функциям направлен на распределение затрат, связанных со сложностью производственных процессов (наладка, обработка заказов потребителей и т.д.), по видам продукции или услуг, для которых требуется анализируемый вид деятельности.

Виды деятельности на уровне обеспечения выпуска продукта или предоставления услуги выполняются для того, чтобы обеспечить производство и реализацию отдельных продуктов и услуг. Другими примерами этого рода являются ресурсы на подготовку уведомлений о необходимости проведения инженерных доработок и непосредственное выполнение этих доработок, на проектирование и тестирование отдельных продуктов, а также на совершенствование выпускаемых моделей. Затраты на виды деятельности на уровне обеспечения выпуска продукта осуществляются независимо от числа выпускаемой продукции или числа обрабатываемых партий, но расходы на них, как правило, с увеличением числа выпускаемой продукции возрастают. В функциональных системах как база учета на этом уровне обеспечения используется, например, число обрабатываемых уведомлений о необходимости проведения инженерных доработок, затраты на которые распределяются по выпускаемым видам продукции. Каплан и Купер расширили свои идеи до ситуаций, в которых целевыми затратами с эквивалентной продолжительностью обеспечения выпуска продукции являются заказчики, т.е. ввели категорию видов деятельности по обеспечению взаимодействия с заказчиками. Пример такой деятельности – проведение рыночного исследования заказчиков (как отдельных, так и их групп), если они представляют собой целевую затрату.

Виды деятельности на уровне обеспечения функционирования производственной структуры – это последняя категория в данной классификации. Эти виды используются для поддержания базового производственного процесса на предприятии, они включают деятельность административного персонала, менеджеров производственного уровня и управление собственностью. Все эти виды осуществляются для поддержки функционирования организации в целом и являются общими для всей выпускаемой в организации продукции. На затраты на эти виды деятельности в значительной степени оказывает влияние уровень активности (увеличение или снижение объема производства и реализации).

Поэтому эти затраты не распределяются по выпускаемой продукции, так как в отношении большинства принимаемых решений они являются неустранимыми и нерелевантными. Вместо этого они рассматриваются как общие затраты, понесенные в организации на выпуск всей продукции, и вычитаются единой составляющей из общей операционной маржи, получаемой от реализации всей этой продукции.

3.2. Попроцессный, попередельный и позаказный методы Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности, которые характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В таком случае может применяться метод простой калькуляции.

Если запасов готовой продукции у предприятия нет, используется простая одноступенчатая калькуляция. Себестоимость единицы продукции определяется делением суммарных издержек за отчетный период на количество произведенной за этот период продукции:

Себестоимость единицы Совокупные затраты за отчетный период (в рублях) продукции = Количество произведенной за отчетный период В тех случаях, когда не вся произведенная за период продукция была реализована, на предприятии формируются запасы готовой продукции и себестоимость единицы продукции находится методом двухступенчатой простой калькуляции:

Зпр – совокупные производственные затраты отчетного периода, руб;

Зупр – управленческие и сбытовые издержки отчетного периода;

Хпр – количество единиц продукции, произведенной в данном отчетном периоде;

Хупр – количество единиц продукции, реализованной в отчетном периоде.

Часто попроцессный метод рассматривается как упрощенная разновидность попередельного калькулирования. Действительно, между – ними весьма условная грань.

Попередельное калькулирование используется в отраслях промышленности с серийным и поточным производством, когда одинаковые изделия проходят в определенной последовательности через все этапы, называемые переделами.

Сущность попередельного метода состоит в том, что прямые затраты отражаются в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям производства), даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов.

Себестоимость единицы продукции определяют делением общей суммы производственных затрат, понесенных определенным подразделением за исследуемый промежуток времени, на количество единиц готовой продукции, произведенных за этот же промежуток времени.

Особенности:

аккумулирование производственных затрат по подразделениям безотносительно к отдельным заказам;

списание затрат за календарный период, а не за время, необходимое для выполнения заказа.

Позаказный метод калькулирования себестоимости – метод, используемый при изготовлении уникальной или выполняемой по специальному заказу продукции.

При этом методе затраты на производственные материалы, оплату труда производственных рабочих и общепроизводственные (косвенные) расходы относят на каждый индивидуальный заказ или партию продукции.

При определении себестоимости изделия общие производственные затраты на каждый заказ делят на количество единиц продукции, изготовленных по данному заказу.

Особенности метода:

аккумулирование данных обо всех понесенных затратах и отнесение их на отдельные виды работ или партии готовой продукции;

аккумулирование затрат по каждой завершенной партии, а не за промежуток времени.

3.3 Учет фактической себестоимости и нормативных затрат Учет фактических затрат на производство строится на таких принципах, как полное и документально оформленное отражение первичных затрат на производство в системе учета предприятия; учетная регистрация их в момент возникновения в процессе производства.

Таким образом, учет «исторических» затрат исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устранения причин перерасхода и недостатков в организации производства, нарушений технологических процессов, изыскания и мобилизации внутрихозяйственных ресурсов.

Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости характеризуется тем, что на предприятии по каждому виду изделия составляется предварительная нормативная калькуляция, то есть калькуляция себестоимости, исчисленная по действующим на начало месяца нормам расхода материалов и трудовых затрат.

Основные принципы нормативного учета затрат:

1. Предварительное составление нормативной калькуляции себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет.

2. Ведение в течение месяца учета изменений действующих норм для корректировки нормативной себестоимости, определения влияния этих изменений на себестоимость продукции и эффективности мероприятий, послуживших причиной изменений норм.

3. Учет фактических затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонения от норм.

4. Установление и анализ причин, а также условий появления отклонений от норм по местам их возникновения.

5. Определение фактической себестоимости выпущенной продукции как суммы нормативной себестоимости, отклонений от норм и изменений норм.

Прообразом отечественной системы нормативного учета является метод «стандарт-кост».

Смысл системы «стандарт-кост» заключается в том, что в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло. Основная задача, которую ставит перед собой данная система, – учет потерь и отклонений в прибыли предприятия. В ее основе лежат четкое установление норм затрат материалов, энергии, рабочего времени, труда, зарплаты и других расходов, связанных с изготовлением какой-либо продукции.

предопределенные затраты, которые обычно выражаются в расчете на единицу готовой продукции. Нормативные затраты включают три элемента производственных затрат: прямые материальные затраты, прямые затраты труда, общепроизводственные расходы.

Для расчета применяются два подхода:

1) Записи прошлых лет.

2) На основании инженерного исследования.

Рассмотрим способы расчета нормативов по различным видам затрат.

Нормативы по материалам Нормативы прямых материальных затрат определяются на основе товарных спецификаций, которые получаются после интенсивного изучения количества материалов, необходимых для каждой операции.

Информацию о нормативных ценах дает отдел снабжения.

Нормативы прямых затрат труда проанализировать деятельность по различным операциям. После проведения тщательного хронометрирования устраняются все нежелательные действия и выявляется наиболее эффективный способ производства. Потом производится определение количества нормо-часов, необходимых среднему работнику для выполнения задания. Неизбежные издержки, такие как поломка оборудования и техническое обслуживание, включаются в нормативное время.

Нормативы ставок заработной платы, как правило, являются результатом политики, проводимой компанией.

Нормативы накладных расходов В той части, где накладные расходы зависят от объемов производства, необходимо определить нормативную ставку переменных накладных расходов на единицу продукции. Не существует видимой прямой связи между объемом переменных накладных расходов и количеством произведенных товаров. Поэтому ставки переменных накладных расходов определяются путем изучения прошлой взаимосвязи и степенью активности подразделений. Для выяснения взаимосвязи между различными показателями и переменными накладными расходами следует выбрать тот показатель, который наилучшим образом объясняет непостоянство затрат. Наиболее часто в качестве базы распределения переменных накладных расходов выбираются затраты рабочего или машинного времени.

Нормативный коэффициент общепроизводственных расходов (ОПР) Постоянные накладные расходы не зависят от изменения уровня активности в течение длительного периода. Поэтому для целей контроля за издержками бесполезно вычислять ставку постоянных накладных расходов на единицу базы распределения. Однако ее необходимо рассчитать, чтобы обеспечить перенесение постоянных накладных расходов на конечную продукцию. Наиболее часто используемые базы распределения – это рабочее и машинное время.

В зависимости от уровня трудности нормативы подразделяются на:

1. Базовые нормативы затрат;

2. Идеальные нормативы;

3. Достижимые в настоящее время нормативы.

Анализ безубыточности (break-even point – BEP) является основным инструментом принятия управленческих решений и позволяет определить объем продаж или выпуска, соответствующий безубыточной деятельности.

Другими словами, он призван определить минимально допустимый объем производства или продаж продукта, при котором покрываются все расходы на его выпуск.

Для расчета точки безубыточности необходимо провести деление затрат на постоянные и переменные (данный вид классификации затрат изложен в разделе 2). При этом вначале целесообразно провести деление затрат на постоянные и переменные на основе экспертного подхода.

Под экспертным подходом понимается классификация затрат на основе имеющегося опыта, знаний, логических размышлений относительно динамики затрат, но при этом отсутствуют какие-либо вычислительные процедуры.

В случае возникновения трудностей по отнесению затрат к той или иной группе или необходимости количественной оценки величины постоянных или переменных затрат следует провести анализ статистических данных.

При нахождении точки безубыточности величина постоянных затрат должна быть скорректирована на величину инфляции, чтобы все затраты были максимально приближены к ожидаемым фактическим значениям расчетного периода. (Можно выбрать и другой подход:

произвести расчет в текущих ценах, а затем сделать поправку на инфляцию для полученных итоговых значений).

Следует заметить, что большую долю затрат составляют полупеременные затраты, имеющие одновременно постоянный и переменный элементы. До начала анализа их так же необходимо разделить экспертным или статистическим методом к одному из видов затрат – постоянному или переменному.

В качестве инструментария на втором этапе можно использовать стандартные функции программного продукта Excel.

Расчет точки безубыточности Анализ «затраты–объем–производство» – анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли может быть представлен графически (см. рис. 4).

На рисунке 4.1 по оси Х показан объем продаж или объем производства продукции (иногда для простоты анализа считают эти показатели равными, хотя на практике такое случается редко и стоит использовать именно объем производства), а по оси Y стоимостная величина выручки или затрат. При этом объем производства/продаж в натуральных единицах, а выручка (затраты) в денежных.

График постоянных затрат представляет собой прямую линию параллельную оси Х, что означает неизменность величины данного вида затрат в зависимости от объема производства. И даже при полном отсутствие производства данные затраты имеют место быть. Переменные затраты начинаются в точке пересечения осей, что означает отсутствие затрат, при отсутствие производства и далее растут по мере роста объема производства, увеличиваясь пропорционально.

График общих затрат – показывает сумму значений переменных и постоянных затрат.

График выручки – отражает сумму выручки при стопроцентной реализации продукции при каждом из заданных объемов производства.

Критическая точка (ВЕР) – точка пересечения графика выручки и общих затрат и является точкой безубыточности. Она показывает тот объем производства, при котором предприятие еще не будет иметь прибыль, но уже не будет иметь убытка. Все значения объема производства правее от данной точки будут прибыльными, слева – убыточными.

Рис. 4.1. Анализ «затраты-объем-производства»

Теперь рассмотрим несколько формул позволяющих рассчитать важные значения, с помощью данного вида анализа:

Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль (EBIT) где Sales – выручка Variable_Cost – переменные затраты, Variable_Cost_per_unit – переменные затраты на единицу продукции, Fixed_Cost – постоянные затраты Quantity – количество произведенной продукции MP_per_unit – маржинальная прибыль (то есть прибыль без учета переменных затрат) на единицу продукции.

Коэффициент MPR Коэффициент MPR показывает долю маржинальной прибыли в выручке от реализации На основе расчета этого коэффициента строится маржинальный анализ. Основной постулат данного вида анализа – так как постоянные затраты не изменяются, то нет смысла их рассматривать. Другими словами единственным объектом маржинального анализа являются переменные затраты.

Ключевые положения маржинального анализа:

1. Предприятие должно продать по крайне мере столько единиц продукции, чтобы покрыть полностью постоянные затраты (МРQ=Fixed_Costs).

2. Каждая дополнительная проданная продукция (после покрытия всех постоянных затрат) увеличивает прибыль на величину маржинальной прибыли на единицу продукции.

3. Показатель маржинальной прибыли не зависит от изменений объема выпуска продукции (другими словами, доля маржинальной прибыли в единице и во всем объеме реализованного продукта будет одинаковой). Следовательно, он может быть использован для анализа издержек при различных объемах производства.

Рассмотрим другие ключевые показатели маржинального анализа и понятие операционного рычага Запас прочности (предел прочности) в стоимостном (натуральном) выражении показывает, насколько денежных единиц (единиц продукции) может упасть выручка от реализации, чтобы предприятие оказалось в точке безубыточности:

где Sale – текущий объем производства/выручки, Sale* - объем производства/выручки в точке безубыточности Запас прочности в процентном выражении показывает, насколько процентов может снизиться уровень продаж, чтобы предприятие оказалось в точке безубыточности.

где BEPq – объем производства в точке безубыточности, BEPSales – объем выручки/продаж в точке безубыточности.

Одним из важнейших понятий анализа безубыточности является «операционный рычаг (operating leverage)».

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

Если доля постоянных затрат велика, говорят, что предприятие имеет высокий уровень производственного рычага, а, следовательно, и высокий операционный риск. Для такого предприятия даже незначительное изменение объемов производства может привести к существенному изменению прибыли, поскольку постоянные расходы приходится нести в любом случае – производится продукция или нет.

Рассмотрим формулы расчета уровня операционного рычага (DOL):

Уровень операционного рычага позволяет определить величину процентного изменения прибыли в зависимости от изменения продаж на 1%.

В связи с тем, что в основном предприятия выпускают несколько видов различной продукции, на практике чаще используется расчет операционного рычага в стоимостном выражении:

1. При одинаковых суммарных затратах чем выше доля постоянных (ниже доля переменных) затрат, тем выше (ниже) уровень операционного рычага.

2. Чем ближе (дальше) расположен плановый уровень продаж по отношению к точке безубыточности, тем выше (ниже) будет операционного рычага, а, следовательно, и производственный риск предприятия.

3. Рост доли постоянных затрат даже при снижении переменных затрат на единицу продукции всегда ведет к необходимости выбора стратегии, нацеленной на рост объема реализации.

Определение искомого объема продаж для получения планируемой прибыли:

5. Оперативное финансовое планирование (бюджетирование) Финансовое планирование на предприятии представляет собой процесс определения и нормативного установления показателей поступления и расходования денежных средств и эффективности их использования в плановом периоде. В зависимости от периода планирования различают:

• стратегическое финансовое планирование, определяющее финансовые показатели предприятия на период, в течение которого предполагается использовать определенную рыночную и производственную стратегию;

• тактическое финансовое планирование, которое, исходя из параметров стратегического плана, устанавливает финансовые показатели, как правило, на плановый год и которое является завершающей фазой регулярного бизнес-планирования;

• оперативное финансовое планирование, целью которого является распределение финансовых показателей тактического плана по внутригодовым периодам – кварталам и месяцам.

Стратегические, тактические и оперативные финансовые планы предприятия являются элементами как общей системы планирования его производственно-хозяйственной деятельности, так и ее подсистемы – финансового планирования. Эти планы связаны между собой и имеют локальные цели, состоящие в обеспечении бесперебойного финансирования в течение данного периода. Комплексная реализация всей совокупности финансовых планов создает объективные условия для достижения общей цели – устойчивого рыночного, экономического и финансового положения и развития предприятия.

Основой финансового планирования, независимо от того периода, на который рассчитан финансовый план, является бюджетирование.

Бюджетирование – это система управления ресурсами предприятия, основанная на системе локальных планов (бюджетов), каждый из которых представляет собой комплекс финансовых показателей деятельности конкретного структурного подразделения или направления деятельности.

В результате применения бюджетирования разрабатывается бюджет – план формирования доходов и расходов предприятия в целом (бюджет предприятия), отдельной структурной единицы (бюджет подразделения) или направления деятельности (функциональный бюджет).

Основным принципом бюджетирования является иерархичность:

сумма расходов и доходов локальных бюджетов (подразделений, направлений деятельности) должна быть равна расходам и доходам общего бюджета предприятия.

принципиально важных для предприятия задач:

1. Точно определить величину затрат и результатов деятельности предприятия в разрезе отдельных подразделений и направлений деятельности и, следовательно, величины всех основных показателей финансового эффекта и финансовой эффективности.

2. Повысить оперативную самостоятельность подразделений в рамках утвержденных бюджетов, результат исполнения которых является одним из основных критериев их деятельности, а определение способов его достижения – их внутренней задачей.

3. Создать ясную и объективную систему контроля деятельности подразделений, объектом которой являются показатели бюджетов и, следовательно, сформировать условия для своевременного и результативного регулирования деятельности подразделений.

4. Снизить расход ресурсов на основе точного определения структуры и объемов строго необходимых для достижения целей подразделений затрат.

5. Создать условия, стимулирующие персонал предприятия к экономии ресурсов, включив в систему мотивации предприятия возможность получения дополнительного вознаграждения за сокращение расходной части бюджета.

Основная методическая идея бюджетирования состоит в том, что первичным является планирование общих финансовых потоков предприятия (входящих и исходящих). Исходя из этого строятся планы движения выручки от реализации продукции, текущих материальных ресурсов (закупок оборотных средств), капитальных затрат (закупок и расходов на создание основных фондов), средств на оплату труда, налоговых платежей и других финансовых операций предприятия.

Реализация этой идеи позволяет предприятию сохранить баланс между поступлением и расходованием денежных средств, поскольку финансовое планирование отталкивается от сбыта продукции, дополняет выручку от реализации иными поступлениями финансовых ресурсов (заимствования, внереализационные доходы) и распределяет их по локальным бюджетам.

Такое планирование, направленное сверху вниз (от предприятия в целом к отдельным подразделениям), является эффективным только в том случае, если бюджет предприятия точно согласован с его производственной программой, выполнение которой является главным фактором формирования финансовых ресурсов. Это означает, что неотъемлемым базовым элементом бюджетирования является и обратный процесс (снизу вверх): определение объема всех необходимых для выполнения производственной программы затрат и их сравнение с предполагаемой выручкой.

По существу процесс бюджетирования представляет собой итеративное согласование (балансировку) финансовых потребностей предприятия и возможностей их удовлетворения.

1. По сферам деятельности:

Бюджет по инвестиционной деятельности 2. По видам затрат:

Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) 3. По широте номенклатуры затрат:

4. По методам разработки:

Классификация бюджетов по сферам деятельности Бюджет по операционной деятельности или операционный бюджет определяет величину доходов и расходов, связанных с основной регулярной деятельностью предприятия и включают в себя:

• бюджет продаж – это баланс между валовой выручкой предприятия, включающий все виды поступлений, и расходами, которые представляются укрупнено, в виде издержек и его прибыли. Бюджет • производственный бюджет – это затраты предприятия на ведение производственного процесса, которые включают, например, амортизацию оборудования, расходы на техническое оснащение (оснастку, инструмент) и другие;

продаж представляет собой единственный бюджет реальных доходов предприятия, в то время, как остальные определяют его расходы, которые балансируются доходами этого бюджета и бюджета кредитов;

• бюджет прямых материальных затрат – это затраты на приобретение, например, сырья, материалов, комплектующих, технологической электроэнергии и других материальных ресурсов;

• бюджет производственных запасов – это затраты предприятия на ведение запасов сырья, материалов, комплектующих и т.п., которые возникают в ходе их складирования и транспортировки (складской бюджет);

• бюджет прямых затрат труда – это затраты на заработную плату той части персонала, которая работает на условиях оплаты труда непосредственно по его результатам;

• бюджет коммерческих расходов – это затраты предприятия на сбыт продукции (ведение запасов готовой продукции, ее транспортировка, продвижение товара и т.п.);

• бюджет управленческих расходов – это затраты на содержание аппарата управления, включая материально-техническое оснащение труда управленческого персонала и его заработную плату;

• бюджет накладных расходов – это затраты, не связанные прямо с основным производственным процессом и включающий как материальные затраты (осветительная электроэнергия, амортизация непроизводственной части основных фондов) и заработную плату определенных категорий работников (обслуживающий персонал, охрана).

На основе операционных бюджетов могут быть построены бюджеты структурных подразделений, которые должны включать в себя элементы операционных бюджетов в различных сочетаниях, которые определяются содержанием деятельности конкретной структурной единицы. (Так, например, бюджет отдела сбыта должен включать в себя доходы, определенные бюджетом продаж (основная функция отдела), расходы, предусмотренные бюджетом коммерческих расходов, а также часть бюджета управленческих расходов в размере стоимости используемых основных и оборотных фондов и средств на оплату труда персонала данного отдела и часть бюджета накладных расходов в размере, который определяется принятым на предприятии способом их распределения). Порядок составления и более подробно о назначении бюджетов составляющих бюджет по операционной деятельности рассмотрим в разделе 5.4.

инвестиционный бюджет (инвестиционный план или план капитальных затрат) и формирования источников его финансирования.

До формирования инвестиционного бюджета должен быть проведен экономический анализ каждого инвестиционного проекта.

Затраты по проектам, имеющим удовлетворительные показатели эффективности, включаются в инвестиционный бюджет.

При этом целесообразно распределить затраты по структурным подразделениям (видам бизнеса) компании. Необходимо определить, какие виды затрат будут финансироваться за счет компании (централизованно), а какие – в рамках отдельного подразделения или за счет взносов учредителей.

Данные из бюджета капитальных затрат поступают в инвестиционную часть бюджета о движении денежных средств, в котором указываются суммы оттоков и сроки платежей. После этого формируется кредитный план, в котором указываются суммы необходимые не только для финансирования инвестиционной деятельности, но и пополнения оборотных средств.

Инвестиционный бюджет имеет тесную взаимосвязь с операционным бюджетом. Расширение производственных мощностей компании влияет и на объемы производства, и на объемы реализации, а также на все бюджеты затрат.

Бюджет по финансовой деятельности или финансовый бюджет отражает финансовый план компании относительно получения и выдачи кредитов и займов, осуществления выпуска ценных бумаг, как для пополнения оборотных средств в виде облигаций, так и дополнительную эмиссию акций.

Классификация бюджетов по видам затрат Текущий бюджет или бюджет текущих затрат составляется для затрат, которые несет предприятие в ходе производственной деятельности, непосредственно связанные с производством продуктов, покупка материалов, текущий ремонт, заработная плата.

Капитальный бюджет или бюджет капитальных затрат это бюджет затраты по долгосрочному инвестированию в оборудование, строительство производственных и непроизводственных объектов и другие, освоение которых требует длительных (более одного года) сроков.

Классификация бюджетов по широте номенклатуры затрат Функциональные и комплексные бюджеты. Функциональные бюджеты определяют затраты связанные с осуществлением какой-то одной функции, например маркетинг, то есть бюджет службы маркетинга будет функциональным. В то же время бюджет объединяющий в себе несколько функций будет являться комплексным.

Классификация бюджетов по методам разработки Жесткие и гибкие бюджеты Контроль за издержками осуществляется через отчеты о разнице между фактическими и плановыми затратами, изучение отклонений и принятие корректирующих мер, чтобы в будущем фактические результаты совпали с планируемыми.

Жесткая бюджет (или смета) – это бюджет на планируемый объем производства и сметные издержки не пересматриваются в зависимости от фактического объема производства.

Составление гибкого бюджета (или гибкой сметы) заключается в адаптировании первоначального бюджета к реальному объему производства.

Формула гибкого бюджета = Переменные затраты на единицу продукции количество произведенных единиц + Постоянные бюджетные затраты.

Если систему «стандарт-кост» используют в полном объеме, то все данные о фактических производственных затратах замещаются нормативными значениями. Разница между нормативными и фактическими затратами называется отклонением.

5.2. Генеральный бюджет и этапы его разработки, выделение количественно определенное выражение планов производства и сбыта продукции (услуг), необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет является связующим звеном, объединяющим планы различных видов деятельности компании. Как правило, бюджет составляется на ближайший или текущий год. По сути, он представляет собой детализированную количественную оценку потребности компании в различных ресурсах.

Основные этапы разработки генерального бюджета:

Подготовка прогноза продаж.

Определение объемов производства продуктов и услуг.

Определение производственных и операционных затрат.

Вычисление потоков платежей и финансовых потребностей.

Подготовка базовых документов прогнозной финансовой отчетности.

Генеральный бюджет состоит из трех основных финансовых планов или бюджетов, которые показаны на рисунке 5.1.

Рис. 5.1. Виды финансовых планов составляющих генеральный бюджет Если для бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень, различных. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования.

Если у какого-то подразделения нет бизнеса (например, у бухгалтерии или отдела кадров), то бюджетирование может помочь руководству предприятия или фирмы лучше определить, насколько эффективными являются затраты на данную производственную или функциональную службу.

По сути дела выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит:

Какие виды бюджетов будут использоваться.

Какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять.

Какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования.

Каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Центры ответственности бывают трех типов:

Центр затрат, в рамках которого менеджер (управляющий) несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем.

Центр прибыли, в рамках которого управляющий ответственен за поступления от реализации и расходы, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции.

Центр инвестирования, в рамках которого управляющие обычно ответственны за поступления от реализации и расходы, но кроме того, несут ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, могут влиять на размер инвестиций.

Типизация центров ответственности (вариант 2) ответственности Бюджетные затратного Утверждается бюджет, за превышение которого идут Производственные с лицевым Выпущенная продукция оплачивается по счетом в бухгалтерии внутризаводским ценам центральным офисом, затратная компании часть определяется в регистрах бухгалтерского учета Производственные с лицевым Дополнительно ко 2-му варианту есть субсчет в банке, с счетом в бухгалтерии и которого также осуществляются платежи субсчетом в банке Бизнес-единицы – обособлены Дополнительно к 3-му варианту появляются платежи по затраты и доходы по налогам, часть общезаводских расходов, в доходной определенным видам части – процент от прибылей; отслеживается движение продукции/услуг по продаже продукта, имеется более детализированный ЦО затратного типа Доход в виде отчислений от какого-либо вида Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении).

Места возникновения затрат (МВЗ) – как отдельные штабные службы, так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для администрации, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т.п.). Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них так называемых регулируемых затрат.

Центры финансового учета (ЦФУ) – переходная структура от МВЗ к ЦФО. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях.

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ 1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

а) Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга, филиалы без права юридического лица).

б) Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная, линейно-функциональная и т.д.

3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО 1. Региональная и (или) продуктовая, и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).

2. Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл., свыше 10000 шт. изделий и т.п.).

3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Дочерние фирмы холдингов.

Обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний.

Крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений.

Производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления.

Вспомогательные цехи производственных объединений.

Регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом.

Выпускающие (сборочные) цехи.

Сбытовые службы и подразделения.

Функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм).

Основные и вспомогательные цехи.

Для ЦФО должны составляться все три основных бюджета (БДДС – бюджет движения денежных средств, БДиР – бюджет доходов и расходов, расчетный баланс). Для ЦФУ составляются БДиР, операционные и вспомогательные бюджеты, а для МВЗ – некоторые операционные бюджеты.

При анализе финансовой структуры необходимо отчетливо представлять себе, для чего нужно выделять ЦФО. В России выделение ЦФО – это своего рода переходный этап к построению того, что принять называть дивизиональными организационными структурами управления.

При этом следует отличать компании с дивизиональной оргструктурой управления и холдинги.

В холдинг входят формально самостоятельные во всех отношениях предприятия, которые принято называть дочерними фирмами. Последние имеют не только собственное юридическое лицо (со своим балансом, акционерами, советом директоров и прочими атрибутами), но и полную (во всяком случае, формально) хозяйственную самостоятельность, особенно в решении всех оперативных вопросов. Процесс управления со стороны руководства холдинга дочерними структурами сводится по сути дела лишь к управлению капитализацией, т.е. стоимостью акционерного капитала и других активов, принадлежащих владельцам холдинга через так называемую систему участия.

Компании с дивизиональными организационными структурами управления чисто внешне похожи на холдинг. Каждое производственное подразделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких искать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом, со своими акционерами-собственниками дивизионы не являются. В сущности, они – филиалы, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (включая многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных подразделений. Многие, но не все. Наиболее важные в финансовом отношении решения принимаются в центре. Сочетание полной хозяйственной свободы и жесточайшей финансовой удавки – принцип функционирования производственных отделений.

5.3. Целевые показатели и целевые нормативы бюджетов Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений; во-вторых, предоставить руководству компании возможность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических корректировок.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и т д.) и относительными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть также директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемым (которые подлежат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей). К числу директивных показателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лимиты общеорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уровня этих показателей может потребоваться корректировка (экономия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-постоянных затрат, например накладных расходов.

Главной проблемой при определении целевых показателей процессе бюджетирования является обеспечение их должной взаимосвязи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финансовые цели компании; во-вторых, определенный уровень директивных показателей должен быть обеспечен соответствующими корректируемым показателями. Например, если одними из главных целевых показателей является масса и норма чистой прибыли (директивные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Следование принципу системности предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдельными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь прослеживаться как на уровне одного структурного подразделения, так и между показателями различных ЦФО, ЦФУ или МВЗ.

Для ЦФО система целевых показателей может выглядеть следующим образом:

общеорганизационных расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и ROA (за год).

Корректируемые целевые нормативы – норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя – чистой прибыли), коэффициент оборачиваемости активов.

Основные лимиты – уровень накладных расходов и первоначальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или величина ее прироста, максимальный размер внешних заемных средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов.

Для ЦФУ набор целевых показателей может быть существенно уже:

Главные директивные показатели – масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам).

Корректируемые целевые нормативы – норма валовой прибыли (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя – чистой прибыли).

Основные лимиты – уровень накладных расходов и первоначальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств.

Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования). В таблице 5.2 приведен перечень целевых показателей и нормативов применяемых при разработке бюджетов.

Количественная оценка структурных подразделений Коэффициент Кцф = Чцц/(Чцц + Чцц – численность работников по централизации Чцп) централизованной функции в центральном Коэффициент Кц = Тт/(Тт + Тц) Тт – затраты труда работников аппарата То же, в среднем по всем функциям (средняя) (абсолютная) резервов То же, обобщающий Коэффициент Купр = Чф/Чн Чф, Чн – соответственно фактическая и Коэффициент Ксд = Чс/Чау Чс – численность работников аппарата Существенной характеристикой учета по центрам ответственности является то, что он концентрируется на центрах ответственности. Учет же полных затрат концентрируется на товарах и услугах.

Бюджетный регламент – это перечень норм, правил и порядок составления бюджетов. Включает себя такие основные элементы как:

бюджетный период, график бюджетирования, бюджетный цикл, бюджетный контроллинг.

Для управления бюджетом необходимо:

Определить службы и должностные лица различного уровня управления, ответственные за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании.

Распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности.

Определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов.

Установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота.

Закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкций) распределение функций, обязанностей и полномочий.

Пример порядка распределения функций управления бюджетом для финансовой структуры с ЦФО приведен в таблице 5.3.

Распределение функций в бюджетировании для финансовой Планово- Подготовка сводных основных бюджетов компании экономический Сбор и обработка данных для проверки точности (надежности) отдел данных бюджетов доходов и расходов ЦФО Подготовка сводного бюджета первоначальных капитальных затрат Составление операционных бюджетов (прямых материальных и трудовых затрат, бюджет запасов, бюджет общезаводских Финансовый Подготовка кредитного плана и инвестиционного бюджета отдел Бухгалтерия Сбор и обработка исходных данных для составления бюджетов Отдел маркетинга Составление прогноза продаж и продаж Составление бюджета продаж Экономист- Разработка бюджетов ЦФО согласно принятой технологической плановик ЦФО схеме Рассмотрим бюджетный регламент для различных видов бюджетов.

Разработка операционного бюджета Основное назначение операционного бюджета: определить производственную программу (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период (например, один календарный год).

Важно знать не стоимость произведенной продукции, а издержки ее производства.

Основные целевые нормативы на начало и конец каждого бюджетного периода (и подпериодов):

Упрощенный порядок составления операционного бюджета 1. Определить стоимость запасов готовой продукции по каждому изделию (в стоимостном выражении) в первый и последний месяцы бюджетного периода и, просуммировав их, получить общую стоимость запасов на начало и конец бюджетного периода.

2. Определить месяцы бюджетного периода, в которые планируется изменить уровень запасов готовой продукции.

3. В соответствии с ранее составленным бюджетом продаж рассчитать ежемесячные объемы производства каждого продукта с учетом помесячного изменения уровня запасов.

Разработка бюджета продаж Данные о прогнозе объема продаж формируются в отделе маркетинга. Качество прогноза зависит от реализации отделом маркетинга следующих функций: