«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. Aquilano University of Arizona F. ...»

Размещение оборудования по технологическому принципу При разработке схемы размещения оборудования по технологическому принципу общепринят метод формирования участков, на которых выполняются однородные технологические операции и оптимизируется их взаимное расположение. Например, на фабрике игрушек с небольшим объемом производства, очевидно, могут быть отдел сбыта и снабжения, участок литья и штамповки пластмасс (участок переработки пластмасс), участок металлообработки, швейный участок и участок покраски. Комплектующие для игрушек изготавливают на этих участках, а затем передают на сборочные участки, где из них собирают готовые изделия. Под оптимальным размещением чаще всего понимают такое расположение участков, которое обеспечивает максимально возможное число перемещений предметов труда между примыкающими один к другому участками.

Предположим, что на фабрике игрушек для минимизации затрат на перемещения нужно сформировать восемь участков. Для упрощения примем, что все участки равны по площади (скажем, 12 на 12 метров) и что ширина здания — 24 метра, а длина — (размеры участков должны быть соизмеримы с размерами здания).

Во-первых, следует выяснить структуру потока между участками и способ транспортирования материалов. Если компания имеет аналогичную фабрику, выпускающую такие же изделия, то информацию о структуре потока можно получить из соответствующих отчетов. Но, если речь идет о создании нового производства, такую информацию можно получить из маршрутных технологических карт или от специалистов по организации труда. Конечно, эти данные, независимо от источника, следует представить таким образом, чтобы проектируемое размещение оборудования отражало структуру будущего производственного процесса.

Допустим, что такая информация у нас есть. Будем считать, что все материалы транспортируются в стандартных тарных решетчатых ящиках с помощью автопогрузчика с вилковым захватом, перемещение одного ящика (тарного места) требует одного автопогрузчика, что составляет один лоуд ("лоуд" — мера загрузки). Теперь предположим, что транспортные расходы составляют 1 доллар при перемещении одного лоуда между соседними участками и 1 доллар дополнительно при каждом пересечении границ между несмежными участками. Ожидаемый объем транспортируемого груза в лоудах между участками за единицу времени представлен в виде таблицы на рис. 10.1;

имеющиеся в наличии производственные площади показаны на рис. 10.2. Следует отметить, что в нашем примере допускаются диагональные перемещения, поэтому участки 2 и 3, 3 и 6 считаются смежными.

При наличии такой информации вначале следует графически изобразить материальный поток между участками, например, в виде графа, показанного на рис. 10.3.

Этот граф будет исходным для поиска схемы наилучшего размещения участков.

Во-вторых, нужно определить транспортные затраты при таком размещении участков. Для этого стоимость транспортировки одного лоуда умножают на количество лоудов, перемещаемых между каждой парой участков. На рис. 10.4 представлена информация, полученная следующим образом: годовые транспортные расходы на перемещение между участками 1 и 2 составляют 175 долларов ($1 х 175 перемещений), между участками 1 и 5 — 60 долларов ($2 х 30 перемещений), между участками 1 и 7— долларов ($3 х 20), между участками 2 и 7 — 240 долларов ($3 х 80) и т.д. ("расстояния" между участками берутся из рис. 10.2 или из рис. 10.3, но не из рис. 10.1).

Рис. 10.4. Граф материального потока между участками (над линиями указано количество В-третьих, для снижения затрат нужно проанализировать другие варианты размещения участков. Если исходить из графа и матрицы затрат, то окажется, что с целью уменьшения транспортных затрат желательно участки 1 и 6 разместить поближе. Однако это приведет к необходимости перерасположить другие участки, что вызовет соответствующее изменение транспортных затрат для других перемещенных участков и окажет влияние на общие затраты. На рис. 10.5 показана измененная схема размещения участков, являющаяся результатом перемещения участка 6 и смежного с ним участка (участок 4 выбран произвольно).

Рис. 10.5. Граф измененного материального потока между участками (Показана только та часть материального потока, которая претерпевает изменения) Преобразованная матрица с изменившимися затратами приведена на рис. 10.6.

Заметим, что общие затраты на 262 доллара выше, чем затраты при первоначальном варианте размещения. Понятно, что увеличение издержек произошло в основном за счет удвоения расстояния между участками 6 и 7. Это подтверждает то, что даже в простых случаях редко удается среди "очевидных" быстро выбрать лучшее расположение.

Пока мы показали только один вариант изменения размещения участков среди большого числа возможных изменений, а в действительности для 8 участков существует 8! (или 40320) возможных размещений. Поэтому вышеописанный метод "очевидного" предоставляет нам незначительную возможность найти оптимальное расположение участков. Но на этом проблемы не заканчиваются.

Предположим, что нам удалось найти удачное решение исключительно на основе затрат на транспортировку материалов, как это показано на рис. 10.7, где общие затраты составляют 3244 доллара.

Рис. 10.7. Возможное размещение производственных участков Тогда следует отметить, что при таком размещении участок по сбыту и снабжению находится близко к центру здания, что, вероятно, не очень удачное решение. Швейный участок расположен рядом с участком покраски, что вызывает опасность попадания на окрашенные детали частичек материи, пыли и нитей. Кроме того, линии предварительной и окончательной сборки игрушек расположены в разных концах завода, что увеличит время передвижения рабочих-сборщиков, которым, вероятно, в разное время рабочей смены необходимо находиться на обоих участках, и контролера, который должен следить за качеством одновременно на двух участках. Поэтому при окончательном выборе размещения, помимо транспортных затрат, часто следует рассматривать и другие факторы.

Методы компьютерной разработки схемы размещения оборудования - CRAFT Начиная с 70-х годов разработано много компьютерных программ, предназначенных для поиска оптимального варианта размещения оборудования по технологическому принципу. Среди них наиболее широкое применение получил сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT)1.

Для ознакомления с CRAFT н с другими методами см. работу R.L. Francis and J.A. White, Facility Layout and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974).

Метод CRAFT использует ту же базовую идею, что и метод, рассмотренный нами при выборе размещения производственных участков на фабрике игрушек, но с некоторыми существенными методическими отличиями. Так же как и в примере с фабрикой игрушек, этот метод исходит из построения матрицы лоудов и графа расстояний. Также он требует определения величины транспортных затрат на перемещение единицы продукции, скажем, 10 центов за перемещение единицы продукции на расстояние в 1 метр (не забывайте, что для упрощения мы приняли, что затраты удваиваются, когда материальные потоки пересекают границу одного участка, утраиваются при пересечении границ двух участков и т.д.). Используя исходные данные и первый вариант размещения производственных участков, программа CRAFT пытается улучшить относительное размещение участков, применяя, в качестве критерия, величину транспортных затрат для каждой схемы. (Величина транспортных затрат между участками равна произведению числа лоудов, кратчайшего расстояния между центрами участков и величины транспортных затрат на перемещение единицы продукции.) Программа отыскивает лучшие варианты размещения, заменяя пары участков за несколько итераций до тех пор, пока можно уменьшить издержки. Другими словами, программа рассчитывает влияние перестановок участков на общие транспортные затраты. Если последующий вариант приводит к уменьшению затрат, то проводится замена предыдущего. Как мы убедились при обычном "очевидном" методе, участки являются частью сети материальных потоков, поэтому даже разовое попарное перемещение обычно влияет на все материальные потоки других участков. Следовательно, рассматриваемый метод CRAFT должен перебрать все возможные перестановки участков.

Применение метода CRAFT на фабрике игрушек Результаты использования метода CRAFT для размещения производственных участков на фабрике игрушек показаны на рис. 10.8.

Рис. 10.8. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек, разработанный с Как видно из рис. 10.8 метод CRAFT дает более дорогой вариант размещения, чем при использовании обычного ранее рассмотренного метода (3497 долларов против 3244).

Это объясняется следующим. Полученные при использовании метода CRAFT транспортные затраты нельзя непосредственно сравнивать с затратами, определенными обычным методом. Метод CRAFT основан на том, что расстояния между участками выражаются прямолинейными вертикальными и горизонтальными отрезками и соединяют центры участков, а не "выходы" и "входы" участков как в предыдущем методе. Кроме того, так как в этом примере не представлены транспортные затраты на единицу продукции, при использовании метода CRAFT пришлось просто разделить установленный 1 доллар за перемещение одного лоуда материалов на две части по 50 центов на транспортировку внутри каждого участка. Одновременно добавлены затраты по 50 центов на транспортировку вдоль каждого участка, что привело к увеличению затрат в случае перемещения материала между соседними по диагонали участками. На рис. 10.8 показано два примера вычисления транспортных затрат методом CRAFT. Кстати, в самом начале было принято допущение, что участки на фабрике игрушек имеют квадратную форму. Это делает такой метод вычисления удобным в учебных целях, но в реальности такого может не быть, что существенно усложняет расчеты. И наконец, при решении методом CRAFT мы зафиксировали местоположение участка сбыта и снабжения таким образом, чтобы он был рядом с погрузочной платформой. Все это увеличило общий уровень транспортных затрат по сравнению с предыдущим методом, однако в этих условиях программа CRAFT отыскала наилучший вариант размещения участков.

Ниже перечислены отличительные черты метода CRAFT и связанные с ним проблемы.

1. Метод CRAFT — это эвристическая программа, применяющая для оценки вариантов простое эмпирическое правило: "Сравните затраты транспортировки между двумя участками и измените их расположение, если это уменьшит общие затраты". Такое правило используется при анализе размещения оборудования даже в самом скромном по размеру предприятии.

2. Метод CRAFT не гарантирует выбор оптимального варианта, если накладываются дополнительные ограничения.

3. В методе CRAFT исходный вариант размещения оказывает влияние на получаемый результат.

4. Если исходное (стартовое) размещение удачное, то окончательное решение чаще всего приводит к уменьшению затрат. Это означает, что разумная стратегия использования метода CRAFT заключается в выработке ряда стартовых вариантов размещения производственных объектов для того, чтобы программа могла оперировать большим числом парных замен.

5. Программа CRAFT может оперировать с 40 производственными объектами одновременно, и поиск решения редко требует больше 10 итераций.

6. Участки в этом методе представляются комбинациями квадратных модулей (обычно 3x3 метра). Поэтому можно отобразить многообразие конфигураций участков. Но если участки имеют необычную форму, то для получения наилучшего варианта размещения необходима ручная доработка.

7. Для решения проблем, связанных с применением метода CRAFT, была разработана видоизмененная версия под названием SPACECRAFT.

Roger Johnson, "Spacecraft for Multi-Floor Layout Planning" Management Science, April 1982, p. 407—417.

8. Метод CRAFT предполагает использование специального оборудования для транспортировки материалов, такого, например, как автопогрузчики с вилочным захватом.

Поэтому в случае использования стационарного оборудования, например транспортеров, область применения метода CRAFT резко сокращается.

Размещение оборудования методом системной планировки Для определенных проблем, связанных с организацией производства, часто невозможно получить количественное описание потока деталей или трудно выявить качественные факторы, которые могут оказаться решающими при принятии решения о размещении. В таких ситуациях можно использовать давно испытанный метод, известный как метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning — SLP)3. Метод включает разработку матрицы взаимных связей, отражающую степень предпочтения каждого производственного объекта по отношению ко всем остальным в отдельности. На основе этой матрицы разрабатывают схему взаимных связей (отношений) между отдельными объектами, аналогичную графу материальных потоков, который мы уже использовали для иллюстрации движения материалов между участками.

Затем методом проб и ошибок эту схему корректируют до тех пор, пока не будет получено удовлетворительное взаиморасположение объектов. И наконец, полученную таким образом схему дорабатывают с учетом недостатков в планировке здания. На рис. 10. показан пример использования этого метода для решения задачи размещения в магазине пяти отделов, там же приведен пример планировки этажа магазина.

Richard Muther and John D. Wheeler, "Simplified Systematic Layout Planning", Factory, August, September, October 1962, p. 68—77, 111-119,101-113.

Метод SLP применяют для количественной оценки альтернативных схем размещения производственных участков в тех случаях, когда возможно только качественное описание взаимосвязей объектов. Для этого устанавливаются числовые значения в баллах для степеней (весомости) предпочтений того или иного отдела, а затем опробываются различные варианты размещения. Вариант размещения выбирается по наибольшей сумме баллов, подсчитанной по всем возможным парам отделов. Например, учебная компьютерная программа Lotfi and Pegels 4 имеет такую шкалу оценок предпочтений в баллах: для "А" - 16, для "Е" - 8, для "1" - 4, для "О" - 2, для "U" — 0, для "X" — минус 80. Однако выбор такой шкалы взвешивания предпочтений скорее подходит только для данного конкретного случая. Логика такого выбора состоит в том, что самому нежелательному предпочтению присваивают весовое значение в пять раз ниже (минус — для "X"), чем самому желательному предпочтению (16 — для "А"). Применение такого способа взвешивания предпочтительности совместно с использованием упомянутого программного обеспечения оценивает в 40 баллов окончательную схему размещения отделов, приведенную на рис. 10.9. (Общая сумма баллов получается сложением количества баллов предпочтительности всех пар отделов, в данном случае 10 пар.

Перестановки пар можно осуществлять произвольно по желанию пользователя или с помощью компьютерной программы.) Vahid Lotfi and С. Carl Pegels, Decision Support Systems for Operations Management, 2 ed. (Homewood, IL:

Richard D. Irwin, 1991), глава 8.

планировки. Во врезке "Совершенствование производственного процесса с использованием программного обеспечения" показано, как в настоящее время осуществляется планирование размещения производственных объектов с помощью одного из многочисленных современных пакетов программного обеспечения. Этот пример разительно контрастирует с попытками, предпринятыми в 80-х годах, смоделировать процесс размещения объектов с помощью систем искусственного интеллекта5.

См., например, дискуссию об экспертных системах проектирования (Facilities Design Expert System, FADES) в статье Edward L. Fisher, "An AI Based Methodology for Factory Design", AI Magazine, Fall 1986, p.

72-85.

ориентированного на изделие) и размещением производства по технологическому принципу (т.е. ориентированного на технологию) скрывается в структуре производственного потока. Как мы видели, при организации производства по технологическому принципу структура потока весьма разнородна, и материал в течение своего производственного цикла может проходить через один и тот же технологический участок несколько раз. При организации производственного процесса по предметному принципу оборудование или участки предназначаются для производства совершенно определенных видов продукции, для бесперебойной работы используют резервное оборудование и в целом достигается прямолинейное движение материального потока.

Размещение оборудования по предметному принципу имеет смысл, когда объемы партий конкретных изделий или деталей велики, а ассортимент производимых изделий или деталей ограничен несколькими наименованиями.

Поточные линии Поточные линии (чаще всего это линии сборки изделий) являются примером организации производственного процесса, ориентированного на изделие. Обычно термин "поточная линия" предполагает многократно повторяющийся процесс, отдельные звенья которого связаны между собой устройством для транспортирования материалов.

Поточные линии, как правило, работают с определенным темпом и нормы времени каждой технологической операции одинаковы. В рамках такого широкого определения среди разных типов сборочных линий существуют важные различия. Некоторые поточные линии представляют собой лишь устройство для транспортирования материалов (ленточный или роликовый транспортер, мостовой кран); другие отличаются конфигурацией сборочной линии (конвейер U-образной формы, прямолинейный, "ветвящийся") или ассортиментом продукции (собирается одно изделие или много разных изделий); линии отличаются характеристикой рабочих мест (рабочие могут сидеть, стоять, ходить вдоль сборочной линии или ездить), а также длиной сборочной линии (количеством работающих на конвейере).

А. Матрица взаимных связей (на основе таблиц В и С) "Можно использовать другие Исходная схема взаимосвязей Рис. 10.9. Решение задачи о размещении пяти отделов в магазине методом системной планировки Ассортимент изделий, частично или полностью собираемых на сборочных линиях, включает игрушки, различные приборы, автомобили, самолеты, оружие, садовый инвентарь, одежду, а также разнообразные комплектующие для электронной техники. Не боясь ошибиться, можно утверждать, что, по существу, при производстве любого составного изделия или изделия, выпускаемого в больших объемах, в той или иной степени используют поточные линии. Несомненно, что на поточных линиях осуществляется сложный технологический процесс. Для четкого понимания процесса управления поточными линиями необходимо хорошо уяснить, каким образом линия балансируется во времени.

Балансирование поточной линии Несмотря на то, что календарное планирование имеет первостепенное значение, часто при размещении производственных участков возникает необходимость вначале сбалансировать поточную линию. Необходимость балансирования возникает также, когда размеры или количество рабочих мест на поточной линии нужно изменить. В наиболее общем случае поточная линия представляет собой движущийся конвейер, предметы труда на котором проходят через ряд рабочих мест (станций) через одинаковые временные интервалы, которые называют тактом поточной линии (промежуток времени между изготовлением на поточной линии двух соседних единиц продукции). На каждом рабочем месте выполняется определенная технологическая операция. Операция, выполняемая на каждом рабочем месте, состоит из множества отдельных элементов, действий и движений, объединяемых в рабочие блоки. Обычно рабочие блоки сгруппированы из элементов и движений таким образом, что их трудно подразделить на более мелкие группы действий.

Проблема балансирования поточной линии сводится к проблеме установления продолжительностей всех операций таким образом, чтобы каждый рабочий выполнял столько элементов (рабочих блоков), составляющих операцию, сколько их можно выполнить за такт поточной линии, и чтобы свободное время, не предназначенное для выполнения операций (простой), было минимальным на всех рабочих местах. Проблема может усложняться наличием взаимосвязей между операциями, обусловленными конструкцией изделия и технологическим процессом. Эти взаимосвязи определяют порядок выполнения элементов операций во время сборки. Рассмотрим подробнее балансирование поточной линии.

НОВАЦИЯ

Совершенствование производственного процесса с использованием программного обеспечения Проблема, стоящая сегодня перед МНОГИМИ проектировщиками производственных объектов, заключается в поиске метода быстрой и эффективной оценки предлагаемых изменений в организации производства и системах транспортирования материалов для минимизации расстояний и затрат на транспортировку материалов. Эта проблема выносилась на трехдневную сессию по практическому изучению программного обеспечения, которая проводилась на базе завода, выпускающего электрооборудование. Проектировщиков обучали применению пакета программного обеспечения FactoryFLOW, разработанного корпорацией Cimtechnologies, для проектирования промышленных и иных объектов. Учебная группа оценивала текущие предложения по организации сборочной линии для ее возможного совершенствования.

Пакет программного обеспечения FactoryFLOW позволяет количественно оценивать различные варианты размещения оборудования и системы транспортирования материалов, показывая материальные потоки и затраты как в виде текстовых документов по выпуску продукции (отчетов), так и в виде графического отображения (схемы), выполняемого с помощью программного обеспечения AutoCAD. FactoryFLOW оценивает материальный поток, расстояния и затраты на транспортирование материалов, используя следующую исходную информацию: схему организации производства, выполненную с помощью AutoCAD, данные по движению деталей (например, названия деталей, откуда и куда поступают, перемещаемое количество деталей) и особенности системы транспортирования материалов (например, являются транспортные издержки постоянными или переменными, время погрузки-разгрузки, скорость). У планировщиков была схема расположения объекта, а специалисты по организации труда предоставили им информацию об оборудований и маршрутах движения деталей; поэтому ввод данных и анализ существующего производства занял примерно полдня. Диаграммы и отчеты по выпуску продукции дали возможность подсчитать, что годовые суммарные перемещения деталей составили свыше 125 миллионов метров, а затраты на транспортирование материалов — свыше 900 тысяч долларов.

Вторую половину дня использовали для сравнения альтернативных схем путем анализа отчетов по выпуску продукции и направлений движения материальных потоков. Одна из альтернатив состояла в том, чтобы повернуть линию из 16 пресс-автоматов на 90°, что позволило бы передавать детали с этого участка непосредственно на вспомогательную сборочную линию, и развернуть главные сборочные линии на 90°, тем самым приблизив их к этому же участку. В связи с тем, что в качестве первоначальной транспортной системы использовали подвесной конвейер, главной задачей стала минимизация длины конвейера.

FactoryFLOW объединяет данные о транспортировании материалов со схемой размещения для расчета расстояний транспортировки материалов, затрат и степени использования оборудования.

Для оценки альтернативной схемы применили FactoryFLOW, и отчеты показали уменьшение транспортных расходов на перемещение материалов более чем на 100 тысяч долларов в год, что составило 792 тысяч 265 долларов.

Кроме того, благодаря сокращению расстояния транспортировки деталей длину подвесного конвейера уменьшили с 1080 до 210 метров.

Программное обеспечение FactoryFLOW позволило завершить этот проект за короткое время, и проектировщики производственных объектов этой компании теперь имеют надежное инструментальное средство для дальнейшей оценки размещения производственных объектов и организации систем транспортирования материалов.

Источник. "Factory Planning Software Cimtechnologies Corp. (Ames, IA)", Industrial Engineering, December 1993, p. SS3.

Для балансирования поточной линии необходимо выполнить следующее.

1. Постройте граф последовательности выполнения элементов. Граф состоит из кружков и стрелок. Кружками обозначены элементы операций, а стрелками — очередность их выполнения.

2. Определите такт поточной линии С по формуле:

3. Определите теоретически минимальное количество рабочих мест N,, необходимое для обеспечения заданного такта по формуле (не забудьте, что результат необходимо округлить до следующего наибольшего целого числа) 4. Сформулируйте первое правило, в соответствии с которым следует определять последовательность выполнения элементов на рабочих местах, и второе правило для формирования операций.

5. Определите продолжительность операции для первого рабочего места, добавляя элементы и рабочие блоки по одному до тех пор, пока суммарное время выполнения операции не станет равно такту поточной линии или пока станет невозможно добавить какие-либо элементы из-за ограничения по времени или последовательности выполнения элементов. Повторите эту процедуру для рабочего места 2, 3 и т.д., пока не определите все операции.

6. Оцените эффективность балансирования по формуле:

используя другие правила формирования операций.

Пример 10.1. Балансирование ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ На конвейере собирается модель тележки J. В день необходимо изготовить штук. Суммарное время выполнения операций — 420 минут, элементы сборочных операций и их продолжительности приведены в табл. 10.1.

Задание: по условиям задачи сбалансируйте линию так, чтобы число рабочих мест было минимальным и соответствовало такту конвейера.

Начертите граф последовательности выполнения элементов сборки тележки.

Граф, представленный на рис. 10.10, иллюстрирует последовательность выполнения элементов, заданных в табл. 10.1' Рис. 10.10. Граф последовательности выполнения элементов сборки тележки модели J 2. Определите такт. При определении такта время следует выражать в секундах, так как продолжительность элементов задана в секундах.

3. Рассчитайте теоретически необходимое минимальное i количество рабочих мест (фактическое количество рабочих мест может быть больше):

4. Выберите правило, которым следует руководствоваться при определении состава операции на каждом рабочем месте. Практика показывает, что правило нужно выбирать отдельно в каждом конкретном случае. В общем случае при определении состава операций из всей группы элементов вначале можно последовательно извлекать элементы с наибольшим количеством последующих элементов, ранжируя их по мере убывания числа последующих элементов (пусть это будет правилом "а"). Затем в цепочках с заданной последовательностью выполнения элементов среди ближайших последующих элементов выбирают наиболее продолжительные элементы (правило "Ь"), так как именно они ограничивают возможность достижения баланса. В нашем примере мы используем в качестве исходного правило "а". Ниже представлены все элементы, проранжированные по мере убывания числа последующих элементов.

Таблица 10.1. Элементы операций по сборке тележки модели J и время их выполнения 5. Затем в соответствии с правилом "Ь" нужно последовательно, начиная с элементов А и В, среди элементов с наибольшим числом последующих элементов находить наиболее продолжительный элемент и включать его в состав операции. Такие последовательные манипуляции нужно продолжать до тех пор, пока суммарное время выполнения элементов не станет равным или несколько меньшим длительности такта. Отобранные элементы войдут в рассматриваемую операцию. Затем из оставшихся элементов аналогичным образом формируют последующие операции до полного исчерпания элементов. Эти манипуляции для нашего примера представлены в табл. 10.2 и на рис. 10.11.

Составленные операции представлены в табл. 10.2 и графически на рис. 10.11. Числу сформированных операций (в нашем примере их 5) соответствует количество необходимых рабочих мест, т.е. N a = 5.

6. Определите эффективность балансирования по формуле:

7. Оцените решение. Значение эффективности, равное 77%, указывает на существование простоев, продолжительность которых для всей поточной линии составляет 23% (1,0 - 0,77). Из табл. 10.2 и рис. 10.11 можно найти, что общее время простоев составляет 57 с, причем пятая операция имеет максимальный простой, равный 41,4 с.

Возможна ли лучшая балансировка? В этом случае, да. Попытайтесь сбалансировать линию в обратном порядке, вначале по правилу "Ь", а потом — по правилу "а". Это позволит сбалансировать линию на основе только четырех операций.

Расщепление рабочих операций Часто наибольшая продолжительность элементов или рабочих блоков определяет такт производственной линии. Это время является нижним временным пределом, если только нет возможности расщепить рабочий блок или элемент на две или несколько частей.

Рассмотрим следующий пример. Предположим, поточная линия создается с продолжительностями элементов операций 40, 30, 15, 25, 20, 18, 15 с. Линия работает 7, часов в день и спрос на изделия 750 единиц в день.

Такт поточной линии при выпуске 750 изделий в день составляет (7,5 час х 60 мин х 60 с)/750 = 36 с. При таком такте к элементу с продолжительностью 40 с нельзя добавить какой-либо элемент, т.е. он будет самостоятельной операцией, причем со временем выполнения, превышающим такт. Как сбалансировать линию в таком случае?

Таблица 10.2. Балансирование на основе правила выбора элемента с наибольшим количеством * Огмечеииые элементы выбраны произвольно среди элементов с одинаковым временем выполнения Рис. 10.11. Граф формирования операций сборки тележки модели J Основная проблема балансирования линии в этом примере связана с выполнением операции с 40-секундной продолжительностью. Существует несколько способов выполнения этой операции при требуемом такте, равном 36 с.

1. Расщепление операции. Нужно задаться вопросом: нельзя ли расщепить операцию на две таким образом, чтобы они представляли законченные блоки элементов, раздельно выполняемые на двух рабочих местах?

2. Разделение операции. Нужно проанализировать, нельзя ли каким-то образом разделить операцию так, чтобы часть работы выполнялась на соседнем рабочем месте?

Способ отличается от расщепления тем, что соседнее рабочее место при этом действует как вспомогательная единица и не выполняет некоторые работы, необходимые для завершения операции в целом.

3. Использование параллельных рабочих мест. Можно установить на операции два рабочих места, которые будут работать параллельно.

4. Использование труда более квалифицированных рабочих. Поскольку время выполнения рассматриваемой операции превышает такт лишь на 11%, возможно, более квалифицированный рабочий сможет уложиться в 36 с.

5. Организация сверхурочной работы. При изготовлении одной единицы продукции за 40 с за день будет производиться 675 единиц, т.е. на 75 изделий меньше, чем требуется.

Сверхурочное время, необходимое для изготовления дополнительных 75 единиц, составит (75 х 40 с/60 с) = 50 мин.

6. Изменение конструкции изделия. Для небольшого снижения времени выполнения операции можно попытаться изменить конструкцию изделия.

Другие способы сокращения продолжительности операций включают:

модернизацию оборудования, привлечение вспомогательного рабочего, обслуживающего поточную линию; замену материалов и привлечение рабочих, владеющих разными специальностями.

Гибкая конфигурация сборочной линии Как мы видели в предыдущем примере, при балансировании поточной линии часто возникает проблема обеспечения равномерной загрузки рабочих мест. Общим способом решения подобных проблем являются использование гибких конфигураций сборочных линий, примеры которых показаны на рис. 10.12. В нашем примере с фабрикой игрушек сборочная линия U-образной формы (на рис. 10.12 она находится справа внизу) смогла бы решить проблему неравномерной загрузки рабочих мест.

Компьютерное балансирование сборочной линии Компании, использующие в производстве сборочные линии, для их балансировки часто применяют компьютеры. Большинство компаний разрабатывают свои собственные программы, но довольно широко применяются и коммерческие программные пакеты.

Один из них под названием "Конфигурация сборочной линии" (Assembly-Line Configuration — ASYBL$) применяется компанией General Electric. Здесь при компоновке операций для рабочих мест используется правило "наибольшего позиционного веса". Это правило, в частности, означает, что операции устанавливают поочередно по позиционным весам, которые равны времени, необходимому для выполнения данной операции плюс продолжительность всех операций, следующих за ней. Операцию с наибольшим позиционным весом следует определить как первую (по времени, приоритету и другим ограничениям). Такое программное обеспечение представляет пользователю несколько вариантов решения. В табл. 10.3 приведена часть выходных компьютерных данных, полученных с помощью этой программы для задачи балансировки сборочной линии с операциями (программа может обрабатывать до 450 операций). В качестве критерия использовался заданный уровень эффективности. Обратите внимание на изменение показателей, которое имеет место при увеличении количества рабочих мест. Большее число рабочих мест позволяет лучше сбалансировать работу линии, а значит, и достичь более высокой эффективности.

Таблица 10.3. Пример выходных данных, полученных с помощью компьютерной программы

ВВЕДИТЕ НОМЕР ОПЦИИ?

ВВЕДИТЕ ЗАДАННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? 0. ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 82% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0. МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.

КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ =

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 80% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0. МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.

КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ =

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 7 5% ДИСПЕРСИЯ = 0. ТАКТ = 0. МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.

КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ =

Источник. General Electric Company, Assembly-Line Configuration, ASYBLS User's Guide (Revised, 1985), p. 17.

Балансирование линии смешанной сборки Рассматриваемый ниже способ балансирования поточной линии сборки смешанной последовательности изделий (моделей), сокращенно "линии смешанной сборки", используют многие промышленные компании, внедрившие у себя систему J1T, например Toyota. Цель такой балансировки — удовлетворить изменяющийся спрос на различные изделия и не допустить образования больших запасов. Балансирование линии смешанной сборки включает разработку циклограмм производства различных изделий в течение дня или недели на одной и той же линии.

Пример 10.2. Балансирование линии смешанной сборки Чтобы представить себе, как оно осуществляется, предположим, что у компании по производству игрушек на производственной линии просверливают отверстия в раме тележки модели J и модели К. Время, необходимое для сверления отверстий для каждой модели, разное.

Примем, что последующие операции на линии окончательной сборки требуют одинакового количества рам тележки моделей J и К. Необходимо рассчитать такт производственной линии, обеспечивающий выпуск равного количества рам моделей / и К.

Конечно, можно вначале несколько дней изготавливать рамы только для модели J, а затем — только для модели К, пока их не станет равное количество. Но в таком случае существенно увеличится незавершенное производство.

Если ставится задача снизить объем незавершенного производства, следует составить циклограмму чередования производства моделей J и К при условии изготовления равного количества рам обеих моделей.

Пусть продолжительность изготовления рам составляет для J — 6 минут, для К— минуты.

Рабочий день равен (8 часов х 60 мин) = 480 мин.

Составим уравнение затрат времени для производства рам J и К:

Поскольку необходимо выпускать одинаковые количества J и К, из этого уравнения находим: 48Jи 48К в день или 6J и 6К в час.

Ниже в виде циклограммы приведен один из возможных способов согласования производства рам / и К.

Последовательность изготовления модели Этот способ балансирования линии обеспечивает производство 6 рам каждого типа в час с продолжительностью мини-цикла 12 минут.

Другой вариант балансирования: JKKJKJ с продолжитель-ностями 6, 4,4, 6, 4, 6.

Этот вариант позволяет производить 3J и 3К каждые 30 минут с длительностью миницикла 10 минут.

Простота этого метода видна из примера его описания Яшухиро Мондоном (Yasuhiro Monden) из компании Toyota Motor.

Источник. Robert W. Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood. IL: Dow Jones-Irwin, "Линии окончательной сборки компании Toyota представляют собой линию сборки смешанной последовательности моделей. Ежедневный выпуск продукции рассчитывается путем деления количества автомобилей, предусмотренного месячным графиком производства, на число рабочих дней в месяце. Затем вычисляется такт сборки каждой модели и определяется последовательность их выпуска. Чтобы различные модели автомобилей производились в установленное для них время, на конвейере задается порядок их следования.

Yasuhiro Monden, Toyota Production System: Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA:

Industrial Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, 1983), p. 208.

Современные взгляды на поточное производство Широкое распространение поточных линий в производстве привело к резкому увеличению норм выработки. Исторически сложилось так, что акцент почти всегда делался на полном использовании рабочей силы; т.е. на создание сборочных линий, минимизирующих простои рабочих. Степени использования оборудования и сооружений уделялось меньше внимания, как менее значимым факторам. Предшествующие исследования были, в основном, посвящены поиску оптимальных решений без учета изменений в производственной среде.

Современные взгляды на сборочные линии отражают широкие перспективы их развития, в процессе которого повышается гибкость выпуска собираемых на линиях изделий и маневренность рабочих мест (т.е. возможность изменять их размеры и число рабочих), возрастает надежность за счет повышения качества обычных профилактических ремонтов и обслуживания, а также увеличивается выпуск высококачественной продукции за счет улучшения технической оснащенности и совершенствования обучения рабочих. Во врезке "Как чувствовать себя уверенно на напряженном рынке высоких технологий" о компании Compaq Computer описаны возможности использования сборочных линий в комбинации с производственными ячейками (это тема следующего раздела) при быстрых изменениях спроса на конкретные изделия.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии При размещении оборудования по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек, различное оборудование группируют в ячейки для выполнения операций с несколькими изделиями, однородными по конструктивнотехнологическим признакам. В настоящее время этот принцип широко используется при металлообработке, производстве чипов для компьютеров и на сборочных работах.

Наибольшие преимущества и выгоды от размещения оборудования по принципу формирования технологических ячеек получает производство, работающее по заказам, и мелкосерийное производство. К этим преимуществам относятся следующие.

1. Улучшение человеческих взаимоотношений. В состав ячейки входят несколько рабочих, которые образуют небольшую рабочую бригаду, выполняющую законченный блок работ.

2. Быстрое приобретение и накопление производственного опыта. Рабочие имеют дело с ограниченным числом разнотипных деталей. Поэтому благодаря частому повторению работ с одними и теми же деталями, рабочие быстро обучаются.

3. Уменьшение незавершенного производства и затрат на транспортирование материалов. Ячейка объединяет несколько производственных операций, поэтому детали в ней меньше задерживаются на обработке и не требуется их большого запаса.

4. Быстрая переналадка производства. Ограниченное количество видов выполняемых работ требует относительно небольшого комплекта необходимых инструментов, который можно быстро заменить при переходе на выпуск другой продукции.

Формирование производственных ячеек Переход от организации производства и размещения оборудования, ориентированных на технологический процесс, к организации производства по принципу групповой технологии предполагает три стадии.

1. Группировка компонентов изделия в семейства, имеющие общие этапы обработки.

Эта стадия требует разработки компьютеризированной системы классификации и кодирования деталей. Часто эта стадия самая дорогая, несмотря на то, что многие компании разработали короткие процедуры для идентификации и формирования семейств деталей.

2. Определение структуры доминирующих потоков семейств компонентов, на основе которых размещаются или переразмещаются технологические процессы.

3. Физическая группировка оборудования и технологических процессов в ячейки. На этом этапе иногда некоторые компоненты невозможно включить в какое-либо семейство, а специализированное оборудование нельзя разместить в одной из ячеек из-за того, что оно часто используется для выполнения работ, относящихся к разным ячейкам. Такие негруппируемые компоненты изделия и оборудование размещают в отдельной ячейке "остатков".

Схема на рис. 10.13 иллюстрирует процесс разработки технологических ячеек, который применяют в компании Rockwell Telecommunication Division — производителе компонентов волновода.

На части А рис. 10.13 показано исходное размещение, ориентированное на технологический процесс; на 5-план переразмещения технологических операций, основанный на общности этапов обработки компонентов изделия, объединенных в семейства; на С — размещение оборудования и операций в технологической ячейке, в которой выполняются все операции, за исключением последней. Согласно Р. Дж.

Шонбергеру (R. J. Schonberger), организация технологической ячейки в этом случае наиболее целесообразна, так как • были отдельные семейства компонентов изделия;

• было несколько станков каждого типа, поэтому выведение из ячейки какого-либо станка не уменьшало ее пропускной способности;

• рабочие центры представляли собой легко передвигаемые отдельно стоящие станки, тяжелые, но довольно просто закрепляемые на полу.

Р. Дж. Шонбергер подчеркнул, что этими тремя особенностями производства всегда следует руководствоваться при принятии решения о целесообразности создания ячеек.

Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing (New York: Free Press, 1986), p. 112.

"Виртуальная" технологическая ячейка Если оборудование не так легко передвигается, его не включают в комплект однородных единиц оборудования при формировании технологической ячейки. Если к тому же однородные семейства компонентов производятся непродолжительное время, скажем, два месяца, формируют временные условные ("виртуальные") ячейки групповой технологии, состоящие, например, из одного сверлильного станка на участке сверления, трех фрезерных станков на фрезерном участке и одной сборочной линии на участке сборки. При этом, в соответствии с принципом групповой технологии, в конкретной ячейке должны осуществляться все работы с конкретным семейством компонентов изделия.

Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта используется при относительно небольшом числе единиц выпускаемой продукции, но, как правило, крупногабаритной и сложной. Разрабатывая размещение оборудования для производства неподвиж ного изделия, можно мысленно представить его в виде ступицы колеса с материалами и оборудованием, расположенными концентрически вокруг точки производства в порядке их использования и необходимости их перемещения. Например, в кораблестроении заклепки, использующиеся во всей конструкции изделия, должны размещаться близко к корпусу или прямо в нем. Тяжелые части двигателя, подвозимые к корпусу только один раз, можно разместить на более далеком расстоянии, а подъемные краны, поскольку они постоянно используются, следует располагать рядом с корпусом.

Рис. 10.13. Формирование ячейки для производства компонентов волновода Источник. Напечатано с разрешения The Free Press, an imprint of Simon and Schuster, from World Class Manufacturing by Richard J. Schonberger & Associates.

Для организации производства неподвижного изделия необходимо установить очередность выполнения работ, которая определяется производственными стадиями.

Размещение оборудования и компонентов вокруг неподвижного объекта следует разрабатывать по принципу группирования материалов по их технологическому приоритету. Этот принцип используют при монтаже крупногабаритного оборудования, например штамповочного пресса, выполнение монтажных работ на котором осуществляется в строгой последовательности. Этого же принципа придерживаются при сборке изделий, когда она начинается с самого основания изделия, а потом к нему добавляются компоненты в виде стандартных блоков.

НОВАЦИЯ

Как чувствовать себя уверенно на напряженном рынке высоких технологий В 1998 году с большой помпой Compaq устроила презентацию нового семейства мощных высокоскоростных ноутбуков, имеющих современный дизайн. Названное Armada, оно призвано заменить аналогичную гамму ноутбуков компании Centura, о чем было объявлено в 1997 году.

Compaq возлагает большие надежды на Armada, но, независимо от высокого качества изделия, срок их жизни ограничен.

Быстроразвивающиеся нововведения и резко увеличившаяся конкуренция в Силиконовой Долине способствуют ускорению технологического цикла. Это означает, что для достижения гибкости при вы пуске новых или улучшенных моделей производители компьютеров должны модернизировать оборудование на своих заводах. "Вы вынуждены планировать рождение нового изделия и одновременно его похороны, — объясняет Дэвид By, аналитик по вопросам технологии компании Chicago Corp. — Но если вы не запланируете эти события, то рискуете потерять много денег и большую долю рынка".

Даже при уровне продаж около 15 миллиардов долларов в 1995 году подразделение Compaq в Хьюстоне с трудом осуществляет инвестиции в свои фабрики. Компания разработала систему, которая позволяет ей легко реагировать на запросы розничных торговцев и предприятий розничной торговли вместо простого снабжения их со складских резервов, что всегда создавало проблемы при поддержании стабильной работы предприятий. Ключевым элементом в новой системе являются "производственные ячейки", которые Compaq использует при изготовлении различных моделей компьютеров наряду с традиционными сборочными линиями. В каждой ячейке работают три человека, которые полностью собирают, тестируют и отгружают компьютеры. По иронии судьбы производственные ячейки являются давно забытой старой идеей, состоявшей в том, что еще до индустриальной революции группы людей изготавливали некоторые изделия прямо у себя дома.

Одно из главных преимуществ производственной ячейки заключается в том, что в ней можно ежедневно производить различные модели компьютеров, если в этом возникает необходимость. Для Compaq легче производить сотни различных моделей компьютеров, используя 48 ячеек вместо одной традиционной сборочной линии. "Производство на основе ячеек дает нам возможность вносить изменения в выпускаемую продукцию тогда, когда нам это нужно, — говорит вице-президент Compaq Рос Кулей, — хотя и не всегда". Опыт Compaq показал, что использование производственных ячеек повышает производительность труда на 23%, а качество продукции — на 25%.

Издержки Несмотря на эти преимущества, производство на основе ячеек остается дорогим. Оснащение обычной сборочной линии обходится Compaq в 2,5 миллиона долларов, а для создания ячеек той же производительности необходимо 10 миллионов долларов, так как каждую ячейку необходимо оснастить полным набором инструментов. Кроме того, рабочие производственных ячеек должны быть лучше обучены и получать более высокую заработную плату, чем рабочие сборочной линии.

Рабочие ячеек лучше обучены и получают более высокую заработную плату, чем рабочие Поэтому в настоящее время Compaq использует комбинацию из ячеек и сборочной линии. В первые месяцы выпуска новой модели компьютеров Presario (когда спрос на них был очень высоким) их собирали традиционно — на сборочной линии, что было дешевле. Но когда количество заказов стало сокра щаться, Compaq перешла к сборке в ячейках, а сборочную линию стала готовить для производства следующего поколения компьютеров.

Поскольку Compaq пытается занять лидирующее положение на всех сегментах компьютерного рынка — производстве ноутбуков, серверов, компьютеров для дома и для офиса, она сталкивается с ожесточенной конкуренцией со стороны компаний, специализирующихся в этих направлениях. Компания Gateway, например, производит продукцию без прямого выхода на розничную торговлю. Это оказывает сильное воздействие на эффективность производства и управление материальными запасами. Compaq надеется, что производство на основе ячеек поможет ей эффективно удовлетворять постоянно меняющийся спрос на высокотехнологичные изделия.

Источник. Dan McGraw, "Staying Loose m a Tense Tech Market", U. S. News & World Report, July 8, 1996, p. 46 © U. S. News & World Report.

Что касается использования количественных методов при размещении оборудования вокруг неподвижного объекта, то в соответствующей литературе этой проблеме уделяли мало внимания, хотя сам принцип размещения применяют сотни лет. Однако для конкретных ситуаций можно определить объективные критерии и разработать размещение оборудования вокруг неподвижного объекта с помощью количественных методов. Например, если стоимость транспортирования материалов значительна и строительный участок допускает большее или меньшее передвижение материалов по прямой линии, то можно применить метод CRAFT.

Размещение помещений сервисных предприятий Целью совершенствования размещения (планировки) помещений сервисных предприятий и предприятий розничной торговли (в магазинах, банках и ресторанах) является максимизация чистой прибыли, получаемой с одного квадратного метра занимаемой площади. Компания Тасо Bell Restaurants достигла больших успехов в использовании каждого дюйма полезной площади. Рис. 10.14 иллюстрирует размещение производственных помещений в ресторане Тасо Bell в 1986 году и в 1991 году (последнее сохранилось до настоящего времени).

Характер изменений в размещении производственных помещений отражает действия, необходимые компании для поддержания своей стратегии: высокая скорость обслуживания и низкие цены. Ключевые преобразования касаются исключения многих этапов приготовления пищи в отдельном помещении, что позволяет одновременно увеличить скорость обслуживания и уменьшить необходимое рабочее пространство.

Например, измельчение на мясорубке, упаковка салата-латука, изготовление пищевых полуфабрикатов и приправы к мясу, бобам, а также приготовление трудоемких блюд мексиканской кухни (например, тортилла — плоская маисовая лепешка, заменяющая в Мексике хлеб) теперь осуществляют на централизованных кухнях или поставщики. На кухнях ресторанов только разогревают и собирают блюда из полуфабрикатов. В дополнение к этому внесены изменения в структуру очереди: одинарную очередь, перемещающуюся параллельно прилавку, заменили двойной очередью, движущейся перпендикулярно» прилавку. Такое усовершенствованное движение облегчило обслуживание водителей через окна ресторана, позволило увеличить пропускную способность, а клиентам увидеть лица рабочих-раздатчиков (а не их спины, как это было раньше).

"Сервисный ландшафт" Как отмечалось раньше, целью планировки помещений на сервисных предприятиях и предприятиях розничной торговли является, главным образом, достижение максимальной чистой прибыли на один квадратный метр занимаемой площади.

Практически эта цель часто переводится в русло минимизации транспортных затрат или максимизации выгоды при выборе места представления товара. Хотя, по мнению М. С.

Соммерса и Дж. Б. Кернена (М. S. Sommers and J. В. Kernan), высказанному свыше 30 лет назад, использование этих и аналогичных критериев при размещении помещений в сервисных организациях "приводит к созданию складских помещений, которые выглядят как большие магазины и требуют наличия сотрудника, следящего за ценами и ассортиментом других фирм, например, это может быть сортировщик заказов или оформитель витрин". Существуют и другие аспекты сервиса, которые необходимо принимать во внимание при размещении помещений.

Montrose S. Sommers and Jerome В. Kernan, "A Behavioral Approach to Planning, Layout and Display", Journal of Retailing, Winter 1965-1966, p. 21-27.

Обслуживание;

Рис. 10.14. Размещение производственных помещений в ресторане компании Тасо Bell Источник.

Мэри Джо Битнер (M. J. Bitner) предложила новый термин "сервисный ландшафт" (Servicescape), под которым понимается физическая среда, где предоставляются услуги, которая оказывает влияние на потребителей и обслуживающий персонал. Понимание концепции "сервисного ландшафта" необходимо для выбора удачного размещения помещений сервисной фирмы (или сервисного подразделения промышленной фирмы).

Эта концепция содержит три элемента, которые необходимо рассмотреть отдельно:

окружающая среда; пространственное и функциональное размещение товара, внешние атрибуты9.

Магу Jo Bitner, "Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", Journal of Marketing, April 1992, p. 57-71.

Понятие окружающей среды включает такие факторы, как уровень шума, музыка, освещение, температура и запах, которые могут влиять на работу и моральное состояние работающих, а также восприятие сервиса клиентами, т.е. как долго они ожидают и как много денег тратят на сервис. Несмотря на то, что многие из этих характеристик изначально зависят от дизайна помещений (например, от размещения осветительных приборов, вытяжных вентиляторов и отделки звукопоглощающими плитами), расположение помещений внутри здания также может оказать влияние. Например, вблизи места приготовления пищи обычно стоит запах готовящихся блюд, освещение столиков в вестибюле тусклое, столики возле сцены будут шумными, а столики, расположенные возле входа, будут стоять на сквозняке.

Пространственное и функциональное размещение товара планирование пути движения клиентов и группировку товаров. Целью планирования пути движения является отыскание такого маршрута, который предоставил бы клиентам максимально возможный доступ к товарам и позволил бы разместить вдоль этого маршрута необходимые услуги в последовательности, удобной для клиентов. Ниже в качестве примера показан киоск в приемной банка, который встречает клиента, входящего в банк.

Особенно важны параметры проходов. Помимо определения необходимого количества коридоров, следует рассчитать их ширину, так как она влияет на удобство движения. Ширина прохода влияет также на направление потока, проходящего через данный сервис. Молочный магазин компании Stu Leonard в Норуолке, штат Коннектикут, спланирован таким образом, что практически невозможно развернуть тележку для покупок, если ее уже вкатили в секцию с товарами, т.е. обратный поток невозможен.

Чтобы направить клиентов в желаемое русло, можно при размещении оборудования использовать привлекающие внимание необычные объекты (точки притяжения).

Примером является знаменитый голубой свет в Кмарте.

Для улучшения обзора товаров в магазине самообслуживания вдоль движения покупателей по главному проходу можно спланировать дополнительные и вспомогательные проходы, расположенные под углом к главному. В качестве примера проанализируйте две схемы размещения торговых рядов в магазине, приведенные на рис.

10.15.

Схема прямоугольного размещения, вероятно, потребует менее дорогого оборудования для торгового зала и, кроме того, она предоставляет больше места для товаров. Если при управлении запасами необходимо решать проблему эффективного хранения товаров, то именно эта схема будет наиболее подходящей. С другой стороны, угловое расположение проходов предоставляет покупателю лучший обзор товаров и, при прочих равных условиях, такая схема обеспечивает наиболее благоприятную торговую среду.

В настоящее время общепринятой стала группировка родственных с точки зрения покупателей товаров, в отличие от группировки товаров по физическим характеристикам или исходя из требований обслуживания и размещения витрины. Этот подход, основанный на ассоциативной группировке, можно увидеть в отделах магазинов и в отделах гастрономии супермаркетов.

Необходимо заострить внимание на нескольких положениях, вытекающих из маркетинговых исследований и относящихся к планированию маршрута и группировке товаров.

1. Покупатели в супермаркете, делая покупки, склонны передвигаться по периметру.

Размещение высокоприбыльных товаров вдоль стен магазина увеличивает вероятность их приобретения.

2. Товары, расположенные в супермаркете в конце прохода, почти всегда продаются лучше, чем те же самые товары, но размещенные где-либо посередине прохода.

3. Кредитный и другие не занимающиеся продажей отделы, в которых покупатели ожидают обслуживания, следует размещать на верхних этажах или в "мертвых" зонах.

4. С точки зрения потенциальных продаж наиболее эффективно размещение торговых прилавков непосредственно возле входов в магазин и по соседству с внешними витринами.

Внешние атрибуты К внешним атрибутам относятся вывески, символы и движущаяся реклама, выступающие социально значимыми элементами сервиса. Как и окружающая среда, эти элементы определяются дизайном здания, хотя ориентация, расположение и размер многих объектов и зон может нести определенный смысл.

• В далекие времена служащих, занимающихся выдачей банковских займов, можно было легко найти, так как их столы располагались на подиуме.

• Служащий, сидящий за столом у входа, встречает и провожает посетителей к месту назначения.

• В магазине участки пола, покрытые керамической плиткой, указывают на то, что это проходы, а ковровые покрытия — что это отделы, предназначенные для осмотра товаров.

• У некоторых продавцов автомобилей в офисе повешены школьные доски, так как пишущего на классной доске человека часто отождествляют с учителем, которого следует слушать и кому можно доверять.

Почему улыбаются эти люди? Переносные, магнитные человеческие фигуры в натуральную величину, снабженные надписями с комментариями, помещены на стене за кассовым аппаратом.

На фигурах имеются "ярлыки" с напечатанными на них характеристиками товаров. Эти фигуры присматриваются к товарам, в шутливой манере обсуждая их характеристики.

Из этих примеров видно, что учет поведенческих факторов усложняет планировку сервисных предприятий на основе концепции "сервисного ландшафта" и выбор планировки помещений превращается в проблему выбора между местом представления товаров и удобством обслуживания клиентов.

Планировка офиса Сейчас в планировке офиса появилась тенденция к организации открытых офисов с рабочими местами, отделенными только невысокими перегородками. Чтобы создать благоприятные условия для общения и командной работы компании, удаляют капитальные стены. Вывески, символы и движущаяся реклама, о которых шла речь в разделе, посвященном планировке сервисных предприятий, при планировке офиса еще важнее, чем для предприятия розничной торговли. Например, габариты и ориентация рабочих столов могут указывать на занимаемую должность или на уровень профессионализма служащих, находящихся за ними. (Интересный пример размещения оборудования в японском офисе приведен во врезке "Планировка офиса в Японии".) Центральные административные офисы часто спроектированы и построены таким образом, чтобы создать желаемый имидж компании. Например, административный офисный комплекс скандинавской компании Scandinavian Airlines System недалеко от Стокгольма представляет собой группу двухэтажных зданий со стеклянными стенами, которые наводят на мысли об открытости взаимоотношений и "плоской" иерархии (небольшое количество уровней управления), что является характерной чертой управления данной компании.

Компания Service-Master (высокорентабельная компания) в своей штаб-квартире создала так называемую "комнату ноу-хау". В этой комнате собраны документы, практические руководства и графические материалы, а также различные символы, имеющие отношение к бизнесу, которые все вместе дают целостное представление о путях, ведущих к успеху и созданию карьеры. "Из-за существования этой комнаты саму компанию можно рассматривать как гигантский механизм, несущий знания о рынке своим служащим и потенциальным клиентам.

Richard Norman, Service Management, 2 ed. (New York: John Wiley & Sons, 1991), p. 28.

Резюме Размещение оборудования при проектировании и функционирование производственной системы играет ту же роль сцепления, что и покрышка колеса на дороге. Разумная планировка предприятия (или офиса) предоставляет реальное конкурентное преимущество за счет улучшения движения материальных и информационных потоков. Она также способствует созданию благоприятного производственного климата. В заключение приводим некоторые признаки удачного размещения.

Признаки удачного размещения для выполнения производственных и офисных операций 1. Прямолинейная структура потока.

2. Минимальное время возвращения в исходное положение.

3. Предсказуемость времени производства.

4. Небольшой запас промежуточных материалов.

5. Открытые заводские цеха, что позволяет каждому видеть происходящее внутри.

6. Контроль "узких" мест.

7. Близкое расположение рабочих мест.

8. Четко организованные транспортирование и хранение материалов.

9. Отсутствие ненужных перемещений материалов.

10. Адаптация к изменяющимся условиям.

Признаки удачного размещения сервисных служб "лицом к лицу " 1. Понятная структура сервисного потока.

2. Наличие помещения для ожидания.

3. Удобство общения с клиентами.

4. Легко поддерживаемое наблюдение за клиентом.

5. Свободный вход и выход с соответствующими средствами контроля.

6. Отделы и работа организованы таким образом, что клиенты видят только то, что вы хотите, чтобы они увидели.

7. Равномерное распределение помещений для ожидания и сервиса.

8. Минимум хождений и перемещений материалов.

9. Отсутствие беспорядка.

10. Высокий объем продаж на один квадратный метр площади.

Задачи с решениями Офис консультационной службы университета имеет четыре комнаты, каждая из которых предназначена для определенной цели: для заявлений (комната А), для консультаций по поводу расписания занятий (комната В), для рассмотрения жалоб по поводу отметок за учебу (комната С) и по выдаче рекомендаций студентам (комната D).

Общая длина офиса — 24 метра, ширина — 6. Размер каждой комнаты 6x6 метров.

Комнаты расположены одна за другой в одну линию (А, В, С, D ). Количество контактов, которые каждый консультант имеет с другими консультантами в их кабинетах в порядке обмена информацией, отражает интенсивность взаимосвязей между помещениями.

Примем, что по значимости выполняемых функций все консультанты равны.

Планировка офнса в Японнн Размещение рабочих столов в японских офисах символизирует значимость тех, кто за ними сидит. Рядовые служащие сидят друг напротив друга за сдвинутыми в два ряда столами (как показано на схеме, это основание "колонны").

Служащий, чей стол расположен ближе всего к двери, находится в самом низу иерархической лестницы и в его обязанности входит открывать дверь, приветствуя всех посетителей. На вершине "колонны" находится рабочий стол руководителя офиса, справа и слева от него находятся столы его помощников, занимающих второе и третье место в иерархии. Столы возле окна, места, которые так любят западные менеджеры, зарезервированы для тех, кого обошли с повышением и чьи дни работы в компании сочтены. Эти служащие будут проводить оставшиеся рабочие дни в своей компании, выполняя несущественную работу и поглядывая в окно.

Интенсивность взаимосвязей, выраженная через число контактов взаимообмена, составляет: АВ =10, АС = 20, AD = 30, ВС = 15, BD = 10, CD = 20.

а) Оцените такое расположение кабинетов, определив затраты на перемещение материалов.

b) Улучшите расположение помещений, поменяв назначение комнат. Покажите эффективность перепланировки, используя тот же метод, что и для пункта а).

a) Методом определения затрат на перемещение материалов, который был рассмотрен на примере фабрики игрушек, приняв, что каждое несмежное расположение удваивает начальное значение отношения затраты/единица расстояния, получим следующие затраты:

Общие затраты на перемещения равны 195.

b) Лучшим вариантом будет размещение комнат в порядке BCD А.

Общие затраты на перемещения после перепланировки — 155.

На линии сборки, в установленной последовательности и за определенное время необходимо выполнить следующие элементы операций.

a) Постройте граф последовательности выполнения элементов.

b) Определите теоретическое количество рабочих мест, необходимое для удовлетворения прогнозируемого спроса, равного 400 изделий в день.

c) Исходя из элемента, с которого начинается самая продолжительная последовательностью среди всех цепочек элементов, сбалансируйте поточную линию с минимально возможным количеством рабочих мест для выпуска 400 изделий в день.

Элемент Ь) Теоретическое минимальное количество рабочих мест для производства изделий в день будет Операция Операция Вопросы для контроля и обсуждения 1. Какой вид планировки используют в центре фитнесса?

2. В чем состоит основное различие между SLP и CRAFT?

3. Какова цель балансирования работы сборочной линии? Как вы поступите в ситуации, когда на сборочной линии один рабочий, работая в полную силу, выполняет свою работу на 20% дольше, чем остальные 10 рабочих?

4. Как определить время простоя в процентах, зная эффективность балансирования сборочной линии?

5. Какую важную информацию предоставляют маршрутные листы и карты технологического процесса (рассмотренные в главе 4 "Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере") для планировщика по размещению оборудования?

6. Какое условие необходимо выполнить для практической реализации линии сборки смешанной последовательности изделий?

7. Почему могут возникнуть затруднения при размещении оборудования по принципу групповой технологии?

8. В каком смысле размещение оборудования в сервисном предприятии является маркетинговой проблемой? Приведите пример размещения оборудования в сервисном предприятии, разработанного для максимизации времени пребывания клиента на данном предприятии.

9. Рассмотрите пример с магазином. Какие отделы не следует размещать рядом?

Выиграют ли какие-либо отделы от расположения в непосредственной близости от других отделов?

10. Как поможет схема потока при планировании размещения с учетом "сервисного ландшафта"? Какие элементы сервисного объекта могут служить точками притяжения или, говоря другими словами, вести клиентов в определенном направлении? Какие отделы в супермаркете следует размещать первыми по маршруту движения покупателей? Какие отделы следует располагать последними?

Задачи 1. Кипрская компания Cyprus Citrus Cooperative выполняет большой объем индивидуальных заказов на поставку апельсинов в Северную Европу. Работа по оформлению отгрузочных документов организована в соответствии с размещением служб, указанным на рисунке. Измените размещение служб, чтобы оптимизировать путь оформления документов, сохранив, по возможности, свободное пространство.

2. На сборочной линии собирают две модели грузовых автомобилей: Buster и Duster.

Busters сходит с конвейера каждые 12 минут, Dusters — каждые 8 минут.

Запланированный ежедневный выпуск — 24 штук каждой модели. С помощью циклограммы полностью сбалансируйте работу линии смешанной сборки для удовлетворения требуемого спроса.

3. Сборочная линия должна работать 8 часов в день, производя 240 изделий.

Следующая таблица содержит информацию об элементах сборочных операций, времени их выполнения и их взаимозависимостях.

а) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.

Элемент Продолжительность выполнения Ближайший предшествующий b) Вычислите такт.

c) Сбалансируйте данную сборочную линию, взяв за основу элемент с наибольшей продолжительностью.

d) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?

4. Необходимая ежедневная производительность сборочной линии 360 изделий.

Сборочная линия будет работать 450 минут в день. Информация об элементах сборочных операций, времени их выполнения и их взаимозависимостях приведена в следующей таблице.

Элемент Продолжительность выполнения операции элемента (в секундах) a) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.

b) Вычислите такт.

c) Сбалансируйте сборочную линию, используя в качестве первого правила выбор элемента с наибольшим количеством последующих элементов, а в качестве второго — выбор элемента, требующего самого продолжительного времени.

d) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?

5. В приведенной ниже таблице показаны элементы сборочных операций и порядок их выполнения в соответствии с очередностью сборочных работ. Для организации работы сборочной линии элементы необходимо скомпоновать в рабочие операции. Время работы сборочной линии 7,5 часов в день. Требуемая производительность линии — 1000 изделий в день.

Элемент Блнжайшнй предшествующий Продолжительность элемента (в a) Вычислите такт.

b) Сбалансируйте данную сборочную линию, скомпоновав каждую операцию. За основу компоновки операций примите продолжительность элемента, требующего самого длительного времени, и прогнозируемый спрос в 1000 изделий в день.

c) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии? (Используйте результат, полученный в предыдущем пункте.) d) После запуска производства отдел маркетинга выяснил, что спрос недооценили и производительность необходимо увеличить до 1100 изделий в день. Какие действия следует предпринять в этом случае? При необходимости используйте количественные выкладки.

6. Первоначальный вариант размещения по технологическому принципу представлен на рисунке ниже. Заданы потоки и стоимость перемещения одного изделия на один метр, равная 2 долларам. Вычислите общую стоимость данного размещения. Как показано на рисунке, каждый участок имеет 30 метров в длину и 15 метров в ширину.

Расстояние между участками рассчитывайте как расстояние между их центрами, причем измеряйте эти расстояния прямолинейными отрезками.

7. Необходимо спроектировать сборочную линию, на которой будет выпускаться изделий в день при ежедневной работе 7,5 часов. Ниже приведены элементы операций и время их выполнения.

a) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.

b) Вычислите такт.

c) Определите минимальное теоретическое количество рабочих мест.

d) Скомпонуйте операции, взяв за основу продолжительность элемента, требующего самого длительного времени.

e) Чему равна эффективность сбалансированной вами сборочной линии?

f) Ожидается увеличение спроса на 10%. Какие действия вы предпримете в ответ на это?

8. Компания SLP Craft поможет вам при планировке размещения производственных помещений в новой амбулаторной клинике, которая будет построена в Калифорнии.

Анализ недавно построенной ею клиники позволил получить данные, приведенные в таблице. Данные включают количество переходов, совершаемых пациентами между различными отделениями (цифры над диагональными линиями), и значимость предпочтения (метод вычислений и обозначения использовать те же, что и на рис. 10.9) каждого отделения, определенное с учетом мнения новых врачей клиники (обозначения под диагональными линиями). Новое здание будет иметь размеры 6 на 18 метров.

a) Разработайте график движения потока пациентов между отделениями, который минимизировал бы маршрут пациентов.

b) Разработайте "хорошую" схему взаимосвязей между отделениями, используя для размещения отделений метод системной планировки.

c) Предложите один из вариантов размещения, основанных на результатах пунктов а) и Ь), и набросайте эскиз размещения отделов в масштабе, учитывающем размер здания.

d) Будет ли такое размещение отделений устраивать младший персонал больницы?

Поясните вашу точку зрения.

9. На сборочной линии необходимо выполнить следующие задания.

Рабочий день составляет 7 часов.

Спрос на конечное изделие — 750 штук в день.

a) Вычислите такт.

b) Определите минимальное теоретическое количество рабочих мест.

c) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.

I Приемный покой 4 Пять кабинетов дли 5 Лаборатория Б Пост медсестер d) Сбалансируйте данную сборочную линию с учетом последовательности выполнения элементов операций и правила выбора элемента, требующего самого продолжительного времени выполнения.

e) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?

О Предположите, что спрос увеличился с 750 до 800 изделий в день. Что вы предпримете? Приведите какие-либо цифры или вычисления.

g) Предположите, что спрос увеличился с 750 до 1000 изделий в день. Что вы предпримете в этом случае? Приведите какие-либо цифры или вычисления.

Ректор Дортонского университета попросил отдел операционного менеджмента разместить восемь профессоров биологии (А, В, С, D, Е, F, G и Н) в восьми кабинетах (на схеме пронумерованы от 1 до 8) в новом здании биологического факультета.

Расстояния и двусторонние потоки между кабинетами приведены в таблицах ниже.

a) Если отсутствуют какие-либо дополнительные условия для размещения кабинетов, то сколько существует вариантов размещения?

b) Биологический факультет направил следующую информацию в отдел управления.

Только в кабинетах 1, 4, 5 и 8 есть окна. Профессору А должен быть предоставлен кабинет 1.

Поскольку профессора D и Е являются сопредседателями факультета, в их кабинетах должны быть окна. Кабинет Н должен находиться напротив кабинета D через двор.

Кабинеты A G и Н должны находиться в одном крыле. Кабинет F должен находиться рядом с D или G или напротив G.

Найдите вариант оптимального размещения, который учитывал бы все требования руководства факультета биологии и минимизировал бы общие издержки перемещений.

При вычислениях вы можете использовать следующий маршрутный лист потоков.

Ситуация для анализа № Ресторан Souvlaki мистера Сотерью М-р Сотерью оторвался от мытья пола — загорелся свет. Это означало, что наконец П О Д К Л Ю Ч И Л И электроэнергию и скоро его ресторан опять откроется, но только теперь на новом месте.

Ресторан Souvlaki м-ра Сотерью является типичным среди многих маленьких заведений общественного питания, разбросанных по периметру университета.

Специализация на греческой кухне — сувлаки (жаркое из мяса молодого барашка), джирос, тиропитас (сырное печенье) и баклава (мед и десерт с фисташками) — сделали ресторан очень популярным среди студентов.

Порядок работы в этом ресторане такой же, как и в большинстве ресторанов быстрого питания. Клиенты входят, становятся в очередь к кассе, делают заказ и оплачивают его. Приготовленные блюда подают клиентам через главный прилавок.

Напитки на самообслуживании, а столы убирают сами клиенты после приема пищи. На кухне работает обычно один м-р Сотерью, иногда ему помогает помощник, работающий кассиром.

Еще совсем недавно этот ресторанчик находился в районе, где было много таких местных заведений, но землетрясение, ограниченность площади и ухудшение санитарных условий вынудили м-ра Сотерью перевести свой ресторан на новое место. Теперь ресторан расположен в маленьком отдельно стоящем здании, где прежде находилась гамбургерная закусочная. Хотя бывшие владельцы вывезли все оборудование и столики, остался большой стационарный прилавок, отделяющий кухню от зала (рисунок, приведенный ниже).

Зная о повышенном интересе студентов к своему здоровью (а возможно, слегка опьянев от свободных площадей в новом здании), м-р Сотерью решил дополнительно открыть в новом ресторане закусочную самообслуживания с овощными блюдами. Она будет отличаться от аналогичных закусочных своим оформлением в средиземноморском духе.

Новая кухня ненамного больше старой, но поуже. Чтобы приготовить фирменные греческие блюда на новой кухне, м-ру Сотерью понадобятся СВЧ-печь с грилем, большой холодильник, кухонный стол с емкостями для горячих и холодных приправ, гарнира и лаваша; вертикальная жаровня для приготовления мясного блюда жи-рос и витрины для тиропитас, баклавы и чашек для автоматов, отпускающих напитки.

В зале для посетителей будут столики для курящих и некурящих, закусочная с овощными блюдами, автоматы с напитками, а также зона для заказа и оплаты. Конечно, при планировке кухни и общего зала важно правильно расположить кассовый аппарат.

Опершись на швабру, м-р Сотерью рассматривал чистое, пока еще пустое помещение ресторана. Стремясь быстрее открыть новый ресторан, он уже заказал все необходимое оборудование, но как его разместить? К сожалению, оборудование привезут завтра утром. Его установят представители поставщика и, если впоследствии возникнет необходимость в перестановке оборудования, м-ру Сотерью с помощником будет нелегко сделать это самим.

В табл. 10.4 и 10.5 показаны оценки необходимости в близком расположении кухонного оборудования и элементов общего зала. Используя метод системной планировки, разработайте схему размещения оборудования на кухне и в общем зале для данного ресторана.

Вертикальная жаровня Закусочная с блюдами Источник. Этот материал подготовил Дуглас Стюарт. Он приведен не в качестве примера правильного или неправильного ресторанного обслуживания.

Ситуация для анализа № Продление срока действия водительских орав Генри Коуп, менеджер филиала государственного департамента автомобильного транспорта, попытался проанализировать операции по продлению срока водительских прав. Эта процедура состоит из нескольких этапов. Изучив процедуру продления срока водительских прав, г-н Коуп определил этапы и время, необходимые для выполнения каждого этапа, что показано в табл. 10.6.

Г-н Коуп обнаружил, что каждый этап процедуры предназначен для приема одного человека. Каждое заявление рассматривается отдельно в последовательности, показанной в табл.

10.6. Г-н Коуп определил, что работу офиса следует приспособить для обработки 120 документов в час — максимальный спрос на выдачу водительских прав.

Он заметил, что работа распределена среди служащих неравномерно и служащая, проверяющая нарушения, стремится сократить свое задание, чтобы не отставать от других клерков. Во время периодов максимальной нагрузки создаются длинные очереди.

Г-н Коуп также обнаружил, что операции 1, 2, 3 и 4 выполнялись старшими служащими, которые получали 6 долл. в час. Операция 5 выполнялась фотографом, которому платили 8 долл. в час. Операция 6 — выдача временных водительских прав — должна была, по требованию полиции штата, выполняться должностным лицом автоинспекции, одетым в форму.

Этим должностным лицам платили 9 долл. в час, но им могли поручить выполнять любую работу, кроме обязанностей фотографа.

Таблица 10.6. Продолжительность этапов процедуры продления или возобновления срока Рассмотрение заявления о продлении или возобновлении водительских прав Проверка на наличие нарушений и ограничений Выдача временного водительского удостоверения Анализ работ показывает, что работа 1, т.е. рассмотрение заявления о правомерности, должна предшествовать любой другой операции. Аналогично, работу 6, т.е. выдачу временных прав, нельзя выполнить до завершения других операций. Филиалы обязаны платить 10 долл. за один час работы каждой фотокамеры.

Генри Коуп испытывал серьезное давление со стороны руководства, требующего увеличить производительность и уменьшить издержки, а кроме того, директор регионального управления автоинспекции указал ему на то, что он должен лучше реагировать на изменения спроса на продление водительских прав. В противном случае можно потерять работу.

1. Какое максимальное количество заявлений в час можно обработать при существующей схеме работы?

2. Сколько можно обработать заявлений в час, если для проверки нарушений поставить второго служащего?

3. Какое максимальное количество заявлений можно обработать, если поставить еще одного служащего?

4. Как нужно изменить данную процедуру, чтобы обрабатывать 120 заявлений в час?

Источник. P. R. Olsen, W. Е. Sasser and D. D.Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings, p. 95-96 © 1978. Напечатано с разрешения Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Основная библиография Timothy A. Bachman, "Information and Advice: Innovations and Product Delivery for Financial Service,", Design Management Journal, Winter 1992, p. 103—110.

Mary Jo Biner, "Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", Journal of Marketing, April 1992, p. 57-71.

Douglas G. Bonett and Robert E.D. Woolsey, "Load-Distance Analysis with Variable Loads", Production and Inventory Management Journal, 1st quarter 1993, p. 32—34.

F. Choobineh, "A Framework for the. Design of Cellular Manufacturing Systems", International Journal of Production Research, July 1988,p. 1161-1172.

R.L. Francis and J.A. White, Facility Layout and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992).

Soumen Ghosh and Roger Gagnon, "A Comprehensive Literature Review and Analysis of the Design, Balancing and Scheduling of Assembly Systems", International Journal of Production Research, April 1989, p. 637-670.

Timothy J. Green and Randall P. Sadowski, "A Review of Cellular Manufacturing Assumptions, Advantages and Design Techniques", Journal of Operations Management, February 1984, p. 85-97.

R.E. Gunther, G.D. Johnson and R.S. Peterson. "Currently Practiced formulations for the Assembly Line Balance Problem", Journal of Operations Management, August 1983,p. 209-221.

Sunderesh Heragu,, Facilities Design (Boston, MA: PWS Publishing Company, 1997).

Nancy Lea Hyer, "The Potential of Group Technology for U.S. Manufacturing", Journal of Operations Management, May 1984,p.183-202.

Roger Johnson, "Optimally Balancing Large Assembly Lines with FABLE", Management Science, February 1988, p. 240-253.

John F. Love, McDonald's: Behind the Arches (New York: Bantam, 1986).

Yaushiro Monden, Toyota Production System: Practical Approach to Production Management (Atlanta: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Richard Norman, Service Management, 2 nd ed. (New York: John Wiley & Sons, 1991).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning, and Design (Boston: PWS Publishing Company, 1994).

ГЛАВА 11 Планирование трудового процесса и нормирование труда В этой главе...

Решения, принимаемые при планировании трудового процесса Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса Физиологические аспекты в планировании трудового процесса Методы труда Измерение и нормирование труда Системы финансового стимулирования труда Резюме Ключевые термины Измерение труда (Work Measurement) Метод выборочных наблюдений (Work Sampling) Метод нормирования MOST (Most Work Measurement Systems) Методы измерения рабочего времени (Methods Time Measurement) Микроэлементные нормативы (Elemental Standard-Time Data) Микроэлементные системы нормирования (Predetermined Motion-Time Data Systems — PMTS) Норма времени (Standard Time) Нормальное время (Normal Time) Планирование трудового процесса (Job Design) Системы труда с расширенными обязанностями (Job Enrichment) Системы финансового стимулирования (Financial Incentive Plans) Социотехничсские системы труда (Sociotechnical Systems) Специализация труда (Specialization of Labor) Участие в доходах (Gain Sharing) Участие в прибыли (Profit Sharing) Физиология труда (Work Physiology) Хронометраж (Time Study) The MTM Association (http: //www.mtm.org) Планирование работы раньше Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor) рассказывает, как он мотивировал выполнение работы своим "подопытным" рабочим по фамилии Шмидт (в книге Принципы научного управления, 1910).

— Шмидт, ты высокооплачиваемый рабочий?

— Я не понимаю, что вы имеете в виду.

— Я хочу знать, хочешь ли ты быть высокооплачиваемым рабочим или нет... Я хочу выяснить, хочешь ли ты получать за свою работу один доллар 85 центов в день или ты доволен платой в один доллар 15 центов в день как большинство работающих парней?

— Да, конечно, я хочу получать больше.

— Ты видишь эту кучу железных болванок? -Да.

— Ты видишь ту машину? -Да.

— Тогда, если ты хочешь больше получать, то завтра будешь грузить эти металлические болванки на ту машину за один доллар 85 центов в день.

— Ты видишь того человека?... Если ты хочешь получать больше, то с утра до вечера будешь делать все, что тебе скажет завтра этот человек. Когда он тебе прикажет поднять болванку и идти, ты должен поднять ее и идти, когда он прикажет тебе сесть и отдохнуть, ты должен сесть и отдыхать. Ты должен это делать весь день. И никаких посторонних разговоров.

Исследователь Пол С. Адлер (Paul S. Adler) описывает планирование трудового процесса на заводе компании New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) в Фремонте, штат Калифорния. NUMMI — это совместное предприятие General Motors и Toyota.

Каждый член бригады имеет секундомер и сам нормирует элементы своей работы.

Члены бригады начинают с хронометража друг друга, стремясь найти самый эффективный путь выполнения каждого рабочего задания (операции) в устойчивом темпе.

Они выбирают наилучший вариант выполнения задания, разбивают его на составные элементы и затем ищут способы улучшения выполнения каждого элемента. Затем бригада сравнивает выбранные ею методы с методами, используемыми бригадой, работающей в другой смене на этом же рабочем месте, и составляет подробные инструкции, которые становятся обязательными для всех рабочих обеих бригад.

Источники. Беседы с Полем Адлером; Paul S. Adler, "Time and Motion Regained", Harvard Business Review, January-February 1993, p. 97-110; "Return of the Stopwatch", The Economist, January 23, 1993, p. 69.

По определению работа операционного менеджера заключается в управлении персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. Сказать, что в современных сложных условиях она требует напряжения всех сил — значит не сказать ничего.

Разнообразие качеств рабочей силы по уровню культуры и образования, в сочетании с частой организационной реструктуризацией, требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, что было необходимо еще совсем недавно.

Целью управления персоналом является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует методы планирования трудового процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых норм ее выполнения используют методы нормирования труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них — денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждения не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но также для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Решения, принимаемые при планировании трудового процесса Планирование трудового процесса можно определить как функцию, конкретизирующую трудовую деятельность отдельного работника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является такое совершенствование производственных структур, которое удовлетворяет как требованиям организации и технологического процесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц.

На рис. 11.1 представлены сферы деятельности, затрагиваемые при принятии решений по планированию труда.

На принятие решений при планировании труда оказывают влияние следующие факторы.

1. Контроль качества как часть обязанностей рабочего. Контроль качества, который теперь часто называют "качество у истока" (см. главу 6 "Управление качеством"), связан с концепцией делегирования полномочий. Делегирование полномочий, в свою очередь, дает рабочему возможность останавливать производственную линию при возникновения проблем с качеством или, в случае неудовлетворительного обслуживания, дает право возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредственно на рабочем месте.

2. Многопрофильное обучение рабочих для выполнения работ, требующих высокой квалификации. Необходимость его возникла в связи со стремлением компаний сократить число работающих при условии, что оставшиеся работники смогут выполнять различные задания и в большем количестве.

3. Бригадная организация и привлечение работающих к планированию и организации работы. Этот подход является характерной чертой всеобщего управления качеством (TQM) и непрерывного улучшения производственного процесса. Не будет ошибкой сказать, что все программы TQM основаны на бригадном принципе.

Рис. 11.1. Сферы деятельности, затрагиваемые при планировании трудового процесса 4. "Информирование "рабочих через телекоммуникационные сети и компьютеры с целью расширения функций рабочих и обеспечения возможности их выполнения. В этом контексте информирование означает не просто автоматизацию работы, а пересмотр всей основы трудового процесса. Компьютерная система Northeast Utility может, например, точно определить возникшую в автомобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в непосредственном контакте с клиентом определит характер повреждения. Представитель станции обслуживания автомобилей использует компьютер для выявления серьезных повреждений и оценки вероятности появления других клиентов в данном районе, чтобы успеть отправить ремонтные бригады до поступления других звонков.

5. Широкое использование временных рабочих. Manpower, компания, специализирующаяся на поставке временных рабочих, соперничает с компанией McDonald's как самый большой частный работодатель в США с более чем 500 тысячами списочных рабочих.

6. Автоматизация тяжелого ручного труда. Примеры автоматизации можно найти как в сфере обслуживания (автомашины для сбора мусорных контейнеров, управляемые одним человеком), так и в производстве (покраска автомобилей на линиях сборки с помощью роботов). Такие усовершенствования производственного процесса являются следствием введения новых норм по технике безопасности, а также экономических и кадровых решений.

7. Для всех работодателей наиболее существенное влияние на принятие решения по планированию трудового процесса оказывают организационные меры, гарантирующие значимые стимулы и ощутимое вознаграждение за результаты работы. Объявленные цели фирмы Hewlett-Packard включают три "Задачи, касающиеся всех сотрудников:

• вера в свой персонал;

• акцент на совместной работе и совместном получении вознаграждения (бригадная работа и партнерство);

• комфортная рабочая среда, к которой стремятся многие компании, но редко ее достигают".

Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса Степень специализации труда Специализация труда является обоюдоострым мечом планирования трудового процесса. С одной стороны, специализация способствует достижению высокой производительности и снижению издержек производства. А с другой — чрезмерная специализация (особенно в массовом производстве продукции) часто оказывает серьезное отрицательное воздействие на рабочих, что, в свою очередь, так или иначе сказывается на результатах функционирования производственных систем. По сути, проблема заключается в определении необходимой степени специализации. Преимущества и недостатки специализации приведены в табл. 11.1.