«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Совершенствование кадрового обеспечения государственных предприятий (на примере обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП Почта России) по специальности: Государственное ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет сервисных технологий

Кафедра управления персоналом и государственного и муниципального

управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Совершенствование кадрового обеспечения государственных предприятий (на примере обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России») по специальности: Государственное и муниципальное управление Пантюхина Оксана Студент Вадимовна к.э.н. Ветрова Екатерина Руководитель Александровна Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

В дипломном проекте использовано 34 таблицы, 16 рисунков, источника литературы. Объем дипломного проекта составил 96 страниц.

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ПЕРСОНАЛ, СИСТЕМА

УПРАВЛЕНИЯ, ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КАДРОВАЯ

ПОЛИТИКА, ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ, ПРЕДПРИЯТИЕ,

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТУКТУРА, КАДРЫ, СОТРУДНИКИ.

Объектом исследования является – обособленное структурное подразделение Подольский почтамт ФГУП «Почта России».

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения обособленного структурного подразделения Подольский почтамт.

В дипломном проекте использовались следующие методы: анализ литературы; сравнение; теоретический анализ; статистический;

аналитический метод.

Результат работы составил разработку следующих мероприятий:

совершенствование сплоченности коллектива обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»; мероприятие по совершенствованию системы отбора и набора персонала; формирование эффективной системы материального стимулирования труда персонала;

разработка мероприятия по снижению текучести кадров; разработка проекта по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала.

Эффективность предлагаемых мероприятий обусловлена совершенствованием кадрового обеспечения, что позволит предприятию более динамично развиваться, улучшит кадровый потенциал предприятия, повысится стремление и заинтересованность сотрудников в достижении корпоративных целей, повлечет снижение текучести кадров.

Abstract In the thesis project used 34 tables, 16 figures, 32 literature sources. Volume was 96 degree project page.

STAFFING, STAFF CONTROL, GOVERNANCE, PERSONNEL

POLICY, LABOR COLLECTIVE, ENTERPRISE, ORGANIZATIONAL

STRUCTURA, FRAMES, EMPLOYEES.

The object of this study is - detached subdivision Podolsk post office FSUE "Russian Post".

The aim of this study is - development of measures to improve staffing separate structural division Podolsk post office.

In the thesis project used following methods: review of the literature;

comparison; theoretical analysis; statistical; analytical method.

The result was the development of the following activities: improving team unity separate structural division Podolsk post office FSUE "Russian Post"; action to improve the selection and recruitment; formation of an effective system of material incentives personnel; development of measures to reduce staff turnover;

development project to improve the education and training of personnel.

The effectiveness of the proposed interventions is due to the improvement of staffing that will allow the company to develop more dynamically, improve human resource capacity of the enterprise, increase employee engagement and commitment to the achievement of corporate goals will entail a decrease turnover.

Оглавление Введение

Раздел 1 Теоретическая часть. Теоретические и методические основы разработки дипломного проекта

1.1 Роль кадрового обеспечения государственных предприятий

1.2 Методы и принципы кадрового обеспечения органов государственного управления

1.3 Зарубежный опыт кадрового обеспечения государственных предприятий

Раздел 2 Аналитическая часть. Характеристика и анализ объекта исследования

2.1 Краткая характеристика, организационная структура и кадровое обеспечение ФГУП «Почта России»

2.1.1 Кратная характеристика ФГУП «Почта России»

2.1.2 Организационная структура ФГУП «Почта России»

2.1.3 Система кадрового обеспечения ФГУП «Почта России»

2.2 Общая характеристика обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»

2.3 Организационная структура обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»

2.4 Анализ кадрового обеспечения и управления персоналом обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России».. 2.4.1 Определение потребности в персонале

2.4.2 Отбор и прием персонала

2.4.3 Обучение, переподготовка и мотивация персонала

2.4.4 Контроль и оценка результативности труда

Выводы по проведенному анализу

Раздел 3 Проектная часть. Разработка проектных мероприятий............ коллектива обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»

3.2 Разработка мероприятия по совершенствованию системы отбора и набора персонала

3.3 Разработка мероприятия по формированию эффективной системы материального стимулирования труда персонала

3.4 Разработка мероприятия по снижению текучески кадров

3.5 Разработка мероприятия по совершенствованию системы обучения и повышению квалификации персонала

Заключение

Список используемой литературы

Приложения Актуальность темы совершенствование кадрового обеспечения обуславливается важностью кадровой работы и места кадрового потенциала в развитии современного предприятия. Решение трудностей управления в современных условиях позволяет целенаправленно сформировывать кадровые ресурсы организаций, обеспечивать их эффективное функционирование. Поэтому кадровое обеспечение системы управления персоналом является важной и необходимой для изучения темой.

Кадровое обеспечение государственного управления реализуется через государственную кадровую политику. Цель государственной кадровой политики – формирование дееспособных трудовых коллективов, рациональное использование человеческих ресурсов страны, создание благоприятных условий для их всестороннего развития. Она охватывает совокупность социально-экономических и политических задач.

Становление правового государства в России напрямую связано с успешностью формирования новой системы кадрового обеспечения государственной службы, которая будет соответствовать демократическим конституционным идеям, новой модели государственного управления, специфике складывающихся позитивных общественных отношений и гарантировать право граждан на равный доступ к государственной службе.

Разрешение проблем кадрового обеспечения государственной службы требует использования современных методик в условиях активного развития рыночной экономики, федеративного устройства государства, духовнонравственной атмосферы в обществе. Необходим поиск оптимальных процедур, способов отбора сотрудников на государственную службу, выработка иных требований к кандидатам, учет и анализ накопленного отечественного и зарубежного опыта в этой сфере, и в целом на базе научных исследований создание принципиально отличной от номенклатурной системы кадрового обеспечения государственной службы. Поэтому актуализируется проблема научных разработок, предметом изучения которых являются вопросы организации, управления и развития кадровой системы.

В наше время преуспевает и выигрывает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого предприятия зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы высококвалифицированного персонала [15, С.370]. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом достаточно актуальна и представляет научный и практический интерес в связи с тем, что роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом. В настоящее время успех любой организации в первую очередь зависит от возможности оперативно и своевременно получать необходимую и актуальную информацию, а, следовательно, от организации работы с документированной информацией внутри организации [32].

Практическая значимость исследования состоит в том, что ряд положений, выводов и рекомендаций, изложенных в дипломном проекте, могут быть использованы в практической деятельности государственных предприятий, направленной на совершенствование кадрового обеспечения.

Объектом исследования является – обособленное структурное подразделение Подольский почтамт ФГУП «Почта России».

Предметом дипломного проекта является – кадровое обеспечение государственного предприятия.

Хронологические рамки исследования составили 5 лет, с 2009 по год.

Географические рамки исследования – город Подольск.

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения обособленного структурного подразделения Подольский почтамт.

В связи с поставленной целью были определены следующие задачи:

предприятий;

государственных предприятий;

государственных предприятий;

провести анализ организационной структуры федерального государственного унитарного предприятия ФГУП «Почта России» и обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»;

персоналом федерального государственного унитарного предприятия ФГУП «Почта России» и обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»;

разработать мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения обособленного структурного обеспечения Подольский почтамт.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды ведущих ученых в области кадрового обеспечения системы управления персоналом. Характеризуя степень научной разработанности данной области, следует учесть, что данная тема анализировалась у различных авторов (Зотов В.Б., Зуб А.Т., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Галанов В.А., Наумов С.Ю., Сильвестров С.Н., Рыконова И.Н., Абзялова Н.О., Портер М.). Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований данной тематики. Тема совершенствования кадрового обеспечения и принятие управленческих решений хорошо представлена в учебном пособии Зуба А.Т.

«Принятие управленческих решений».

В учебно-практическом пособие под ред. Кибанова А. Я. «Кадровая политика и стратегия управления персоналом» Рассматриваются принципы и направления кадровой политики организации, этапы ее формирования, концепции кадровой политики, а также направления реализации кадровой стратегии. Раскрывается сущность стратегического управления персоналом организации как составная часть стратегического управления организации.

Зотов В.Б. в своем учебнике «Система муниципального управления»

дает описание основ местного самоуправления, методологии, принципов, технологии муниципального управления и их применение в отдельных сферах муниципальной деятельности.

На основе поставленных задач использовались следующие методы:

анализ литературы; сравнение; теоретический анализ; статистический;

аналитический метод.

Исследование основывается на следующих данных: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», Федеральный закон Российской Федерации от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Федеральный закон Российской Федерации от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и других законов, постановлениях, материалах по кадровому обеспечению государственных предприятий, статистических материалов, материалов преддипломной практике, уставе отделения почтовой связи Подольский почтамт ФГУП «Почта России», штатном расписание, должностных инструкциях сотрудников предприятия, ресурсов Интернета.

Раздел 1 Теоретическая часть. Теоретические и методические основы 1.1 Роль кадрового обеспечения государственных предприятий Кадровое обеспечение – это активная созидательно-организующая деятельность государства по реализации мер организационного, образовательного, экономического, управленческого характера, направленная на удовлетворение потребности государственных органов в кадрах определенной специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по обновлению и сохранению преемственности государственных служащих, их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и служебного продвижения [10, С.126].

Государственное управление - организованный процесс руководства, государственного регулирования и контроля со стороны государственных органов за развитием экономики и культуры, иных сфер государственной жизни; высшая форма сознательного регулирования процессов функционирования и развития системы [14, С.141]. Государственное управление всегда осуществляется специальными органами, состоящими из штатных профессионалов — государственных служащих и регулируется законами, такими как ФЗ N 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [1], ФЗ N 131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [2], ФЗ N 58 «О системе государственной службы Российской Федерации» [3].

Механизм кадрового обеспечения государственной службы – это и система принципов, форм, методов, нормативно, документально признанных и меры, порядок осуществления кадровой деятельности.

государственном органе, на государственном или частном предприятии может вырабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей, задач и функций соответствующего органа управления. Кадровая политика проводится через аппарат (администрацию), его структуры и персонал. Затрагивая все категории кадров общества, государственная государственных служащих. Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для этой цели могут использоваться различные технологии и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Управление персоналом (практика работы с кадрами) – это организационных структур, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегией, условиями и задачами развития. Сила организации, прежде всего, лежит в человеческом капитале [12, С.50].

собственности, объединенные для совместной деятельности. Кадровое обеспечение государственного управления и его эффективное использование ведется на уровне законодательной и исполнительной власти, которые оказывают влияние на формирование рынка труда страны и регионов, на миграционные процессы через политику занятости населения, организации системы общего и специального образования, профессиональной подготовки кадров и повышения квалификации и т.д. [7, С.153].

государственного служащего.

К числу интеллектуальных ключевых способностей государственного служащего относятся:

способность быстро и легко усваивать информацию;

способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям;

творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере государственного управления.

Среди личностных качеств, необходимых государственным служащим, можно выделить следующие:

морально-психологические качества личности, в том числе:

нравственные качества, волевая сфера личности, эмоциональные свойства личности, мотивационная сфера личности, выражение особенности поведения;

управлением концептуального видения, степенью развития стратегического, аналитического мышления, способностью к обучению и решению проблем;

культурологические черты личности, которые проявляются в культуре речи и общения, умении держаться, степени контактности, образе жизни [26].

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление кадрами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации [6, С.199]. Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы;

формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры;

преодоление конфликтных ситуаций в коллективе. Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией. Эффективная система кадрового обеспечения производительности труда и удовлетворенности работой [18, С. 20]. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда. Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом. Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации. Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его [9, С.111].

Эффективное использование кадрового потенциала предприятия формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей. Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

1.2 Методы и принципы кадрового обеспечения органов В постановке целей, задач, определении приоритетов, в выборе механизмов управления государственными служащими важен учет определенных факторов. Во-первых, управление государственными служащими осуществляется в рамках и на основе государственной кадровой политики, реализации ее целей, приоритетов, принципов и стандартов. Вовторых, управление государственными служащими власти должно осуществляться в рамках единого конституционного и правового поля. Втретьих, необходимо более четкое определение места и роли аппарата в осуществлении функций и компетенции органов власти государственного управления, статуса чиновника в системе взаимоотношений государства и институтов гражданского общества.

Цели любой деятельности должны определяться, исходя из миссии организации, а также с учетом технологического и ресурсного обеспечения.

Для того, чтобы процесс профессионализации был максимально эффективен поставлены следующие кадровые цели:

1 группа целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих;

2 группа целей - повышение престижности государственной службы, формирование в обществе специфической мотивации вступления на государственную службу;

3 группа целей - формирование доверия к государственной службе России в целом и к госслужащим, в частности;

4 группа целей - формирование корпоративной философии госслужбы, предусматривающей, в том числе, осознание глубокой взаимозависимости от общества, конкретных граждан - потребителей услуг госаппарата и госслужащих [8, С. 250].

Рассматривая подробнее вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

По 1 группе целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих действуют следующие принципы:

создание конкурентной среды внутри государственного аппарата может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения;

высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники;

высокий общественный статус государственного служащего, который достигается жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты;

стабильность общественного положения, которая достигается только с помощью реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма;

исключительность карьеры, обеспечивается приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности (например, управление стратегически значимыми областями экономики и предприятиями), спланированностью и предсказуемостью, а также, при желании исполнителя, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы;

открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигается с помощью широкого информирования о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы.

По 3 группе целей - формирование доверия к государственной службе России действуют следующие принципы:

открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих - в частности, это может быть достигнуто введением системы общественного контроля над деятельностью госаппарата, проведением регулярных брифингов по этой теме, созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы («горячей линии» или «открытого телефона»);

демократизация работы госаппарата, а именно разработка строгой нормативной базы, доведение нормативной базы до каждого потребителя услуг госаппарата, строгое соблюдение сформулированных норм и правил, открытость наказаний за их нарушения, влекущее за собой не просто взыскание, а пожизненную потерю гос. должности и даже, поражение в части общественных прав.

По 4 группе целей - формирование корпоративной философии госслужбы, воплощающей представление о глубокой взаимосвязи «философии общей судьбы» государственной службы и потребителей ее услуг действуют следующие принципы:

глубокую включенность, партнеров органов государственной власти и регламентирующих деятельность госслужбы;

конкурсных и оценочных процедур, путем широкого привлечения к работе конкурсных и аттестационных комиссий представителей общественности, партнеров госорганов, введения обязательности внешнего отзыва при оценке индивидуальной деятельности госслужащих [16, С.98].

В постановке методов, в выборе механизмов управления, обеспечением государственной службы сотрудниками важен учет таких факторов, как:

кадровое обеспечение государственного управления осуществляется в рамках и на основе государственной кадровой политики, реализации ее целей, приоритетов, принципов; кадровое обеспечение государственного и муниципального управления осуществляется в рамках единого правового поля.

Методы кадрового обеспечения:

экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы;

социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах;

правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности;

морально-этические методы — это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Морально-этические методы формируют у людей, в том числе у персонала государственной и муниципальной службы, моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на честное и добросовестное выполнение служебного долга;

административных норм принятия решений и распоряжений, контроля над их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала организованности, порядка и исполнительской дисциплины [17, С.261].

Итак, кадровое обеспечение в государственном управлении – это деятельность, направленная на комплектование профессионально подготовленными работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственных органов, предполагающая применение различных, большей частью закрепленных в нормативно-правовых актах механизмов и технологий формирования и использования кадров. Поэтому, приоритетами современного кадрового обеспечения должен стать отказ от старых, чрезмерно централизованных кадровых технологий, авторитарного стиля работы с кадрами, утверждение демократических технологий (применение конкурсов при приеме на службу, квалификационных экзаменов, аттестации, испытательного срока, открытости и объективности в формировании резерва кадров, выдвижении на новую должность и т.д.). Это – эффективное средство гарантирования продвижения чиновников по службе с учетом способностей и эффективности практической деятельности.

1.3 Зарубежный опыт кадрового обеспечения государственных Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а также в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

Опыт, в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами.

Проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились [11, С.120].

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором. В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления. Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих. Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г.

Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики. Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Особенное внимание можно уделить управлению персоналом на предприятиях Японии. Основные характеристики социальнопсихологического стиля управления в японских фирмах — большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива;

инициативность и творческий труд; забота и внимание работников;

совместное владение информацией; трудовая мораль; взаимное доверие;

дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

В Японии не применяются отбор и назначение работников на определенными профессиональными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, поступающий в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей — для каждого работника устанавливается только “ядро” его функций и предоставляется свобода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

Область, не перекрываемая “ядрами” функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместного труда. Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу “команды” предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение — наказание. В японской же системе все работники трудятся сообща, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают отрицательных характеристик, поступая по принципу: “преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо”. Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь. Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы.

Соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”) является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:

избавиться от ненужных предметов на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте; поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ; усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы [25].

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми работниками производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала. Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относительную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы.

доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Как и в других развитых странах, обязательным элементом управления трудом является его нормирование, на основе которого организуются производственные и трудовые процессы, планируются производство, сбыт продукции, необходимые численность и занятость рабочих, рассчитываются производственные мощности, в связи с чем нормирование труда выступает одним из важнейших факторов повышения продуктивности производства. Несмотря на постоянно возрастающий уровень механизации и автоматизации производства, труд как категория производственной деятельности человека продолжает существенно влиять на конечные результаты, а потому актуальным остается и нормирование живого труда.

Итак, исследование зарубежного опыта кадровой работы может помочь в организации современной государственной службы. Использование иностранных методов модернизации государственной службы будет способствовать формированию эффективной системы кадрового обеспечения, преодолению существующих негативных тенденций и традиций. Причем в ходе адаптации рациональных элементов зарубежного опыта нужно учитывать специфику российского общества и государства, особенности культуры, политической расстановки сил.

Раздел 2 Аналитическая часть. Характеристика и анализ объекта 2.1 Краткая характеристика, организационная структура и кадровое 2.1.1 Кратная характеристика ФГУП «Почта России»

Федеральное государственное унитарное предприятие ФГУП «Почта России» создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав. На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Миссия предприятия ФГУП «Почта России» – обеспечение граждан и организаций качественными и доступными почтовыми, финансовыми и подписными услугами на всей территории РФ. Организация стремиться:

улучшить финансовые показатели деятельности сети; повысить качество предоставляемых услуг; сформировать понятия бренда «ПОЧТА РОССИИ»;

сформировать положительный имидж компании у населения; увеличить спрос на традиционные и новые услуги компании; повысить лояльность сотрудников к компании; повысить привлекательность компании как работодателя.

Предприятие ФГУП «Почта России» стремиться улучшить свой имидж и сформировать положительное впечатление об организации. Почта России делает все, чтобы соответствовать ожиданиям населения и корпоративных клиентов. Изменяя уровень концентрации производства, предприятие применяет высокоэффективные технологии, инструменты и оборудования, специализированные и специальные технологические машины, а также уменьшает число управленческих работников. Так за последние несколько лет изменилось количество работников на предприятие, что видно на рис.1.

Рис.1 Количество сотрудников предприятия ФГУП «Почта России» за предприятие. В 2009 году на предприятии работали 411000 человек, в 2010г.

– 375000, 2011г. – 362000, 2012г. – 369000, 2013г.- 380000. Изменения произошли за счет уменьшения количества управленческого персонала, и за последние 2 года ФГУП «Почта России» старается увеличить состав работников за счет специалистов и операторов.

Сегодня ФГУП «Почта России» находится в стадии формирования новой организационной культуры, которая будет способствовать достижению поставленных перед коллективом целей, обеспечение гарантированного предоставления услуг почтовой связи на всей территории Российской Федерации, расширение спектра услуг почтовой связи и создание современной почтовой инфраструктуры. Организационная культура в целого выстраивается из каждого сотрудника. Девиз федерального почтового оператора звучат так: «Почта России: время перемен». Изменения затрагивают все сферы ее деятельности: от предложения новых услуг, до внешнего вида и поведения сотрудников. Эти изменения направлены на то, чтобы обслуживать всех клиентов Почты России наилучшим образом. Для достижения главной цели ФГУП «Почта России» разработала Политику в области качества, где основной слоган «Наше будущее – это наши клиенты»[27].

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников – около 380 000 сотрудников. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд.

писем, 48 млн. посылок и 113 млн. ед. денежных переводов.

Всего Почта предлагает своим клиентам свыше 80 почтовых, финансовых, инфокоммуникационных и прочих услуг, таких как:

почтовые услуги: письменная корреспонденция; посылки и международные почтовые отправления с товарным вложением; поиск отделений почтовой связи; отправления 1 класса; экспресс-доставка EMS Russian Post; расчёт стоимость почтового отправления; SMS-уведомление;

отслеживание почтовых отправлений; печать бланков; контроль качества и розыск почтовых отправлений; предоставление правил оформления почтовых отправлений; предоставление списка предметов, запрещенных к пересылке; предоставление образцов сопроводительных документов и другие;

- финансовые услуги: срочные денежные переводы «Форсаж»; перевод по номеру карты; денежные переводы «КиберДеньги», Western Union;

страховые услуги; вклады/депозиты (открытие и обслуживание);

микрозаймы; погашение кредитов на почте; выплата пенсий и пособий;

прием коммунальных платежей; прием платежей за услуги связи, Интернет и телевидение; прием платежей на терминалах самообслуживания; прием платежей в пользу третьих лиц;

- услуги для населения: КиберПочта@; Подписка на собрания сочинений; подписка на газеты и журналы; реализация лотерей; услуги телефонной связи; прием миграционных уведомлений; продажа билетов;

поздравление от Деда Мороза;

- услуги для юридических лиц: как стать корпоративным клиентом ФГУП «Почта России»; пошаговая инструкция работы с почтой в рамках договора; договоры корпоративного обслуживания; выбор места сдачи почтовых отправлений; таможенное оформление; международные почтовые отправления; работа с претензиями.

Самые популярные услуги представлены на рис. Рис.2 Услуги, предоставляемые ФГУП «Почта России»

Через почтовые отделения осуществляется доставка пенсий, а также пособий и подписных печатных изданий. В отделениях почтовой связи можно оплатить коммунальные услуги, получить и погасить банковский кредит, обналичить денежные средства с пластиковых карт, оформить страховку, приобрести лотерейные, железнодорожные, авиабилеты, товары народного потребления. Кроме того, в Пунктах коллективного доступа желающие могут выйти в Интернет, отправить и получить электронную почту, распечатать документ и т.д. В результате проведения структурных изменений предприятие с каждым годом становиться привлекательным как для физических лиц, которые теперь пользуются широким спектром разнообразных услуг в почтовых отделениях, так и для корпоративных клиентов, которым предлагаются сетевые сервисы Почты.

По уровню качества услуг почтовой связи в части частоты и скорости доставки письменной корреспонденции Россия относится к развивающимся странам. Основная причина низкого качества - слабое развитие почтовой инфраструктуры. Почта России реализует программу создания сети автоматизированных сортировочных центров. Ведь, неравномерность развития экономики, транспортной и рыночной инфраструктуры, а также различия в уровне благосостояния и платежеспособности населения в регионах страны приводят к диспропорциям в отношении привлекательности рынка услуг почтовой связи. Наиболее привлекательными сегментами рынка для предоставления услуг почтовой связи являются города и густонаселенные районы проживания, где высокий процент пользователей составляют коммерческие организации. Менее привлекательными являются сельская местность, отдаленные и труднодоступные районы со сложными климатическими условиями, где основным пользователем услуг является население.

2.1.2 Организационная структура ФГУП «Почта России»

организационная структура управления (рис. 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий организацию. В соответствии с Уставом ФГУП «Почта России» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на эту должность Министерством связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

Генеральный директор действует от имени предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами; действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

У генерального директора есть свой аппарат управления, который представляет собой совокупность органов, служб или подразделений (рис 6), основной задачей которых является помощь руководителю в осуществление управленческих процессов.

России Обособленные структурные подразделения Рис. 3 Организационная структура аппарата управления Почта России В организационной структуре ФГУП «Почта России» (рис. 3) можно выделить следующие уровни управления:

1) Аппарат управления предприятием (АУП);

- Управление федеральной почтовой связи (УФПС)- основной задачей которого, является управление деятельностью организаций.

- Главный центр магистральных перевозок почты (ГЦМПП). Основная задача ГЦМПП - обеспечение обмена почтой и печатной продукцией между филиалами Почты России, также управление обработкой почты в своих структурных подразделениях, экспедирование и доставку печатной продукции в регионы.

- EMS Почта России. Федеральный оператор почтовой связи «Почта России» представляет в России всемирную сеть EMS - Express Mail Service:

EMS «Почта России» обеспечивает доставку по территории России срочных отправлений и грузов.

3) Почтамты, магистральные сортировочные центры (МСЦ);

4) Отделения почтовой связи.

Каждый из этих почтамтов, магистральных сортировочных центров, отделений почтовой связи имеет свою структуру, руководителя, аппарат управления, отделы.

Линейно-функциональная организационная структура на предприятие ФГУП «Почта России» имеет свои недостатки. Низкое качество услуг почтовой связи в России в значительной степени обусловлено существующей организационной структурой сети федеральной почтовой связи. Сегодня структура управления федеральной почтовой связью организована по географическому принципу и включает в себя территориальные управления федеральной почтовой связи, каждое из которых является юридическим лицом с правом ведения хозяйственной деятельности и предоставления услуг почтовой связи только на территории определенного субъекта Российской Федерации, а также специализированные организации федеральной почтовой связи. Управление деятельностью в области почтовой связи и общее регулирование деятельности организаций федеральной почтовой связи осуществляет Министерство Российской Федерации по связи и информатизации. Основным недостатком организации федеральной почтовой связи является большое количество юридических лиц.

Действующая система взаиморасчетов между организациями федеральной почтовой связи ведет к занижению ими собственных доходов, к недобросовестной конкуренции за оказание услуг почтовой связи и не стимулирует снижение непроизводительных расходов, в частности расходов за избыточный пробег и содержание парка почтовых вагонов. Отсутствие эффективного централизованного управления в рамках федеральной почтовой связи в целом не позволяет установить и контролировать единые параметры качества почтовой связи. В сложившейся системе каждая организация федеральной почтовой связи, по существу, предлагает клиентам свой собственный набор услуг, что значительно затрудняет стандартизацию услуг почтовой связи на всей территории страны.

2.1.3 Система кадрового обеспечения ФГУП «Почта России»

Система кадрового обеспечения ФГУП «Почта России» включает в себя следующие этапы:

Определение потребности в персонале Наем, отбор и прием персонала - набор и отбор кадров.

Обучение, переподготовка и мотивация персонала.

Одним из важных направлений деятельности в области кадровой политики ФГУП «Почта России» является развитие персонала с учетом стратегических задач предприятия. Главная роль в данном направлении отводится системному и плановому, а главное, непрерывному обучению работников (рис. 4), в целях повышения профессиональной и личностной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям.

В целях публичного признания трудовых заслуг работников, повышения их заинтересованности в достижении наиболее высоких результатов деятельности, а также создания условий для проявления профессиональной и творческой активности каждого работника, предприятие применяет различные формы морального и материального поощрения - это целый ряд корпоративных наград.

Проводятся конкурсы между филиалами предприятия. Конкурс проводится ежегодно с 1 января по 31 декабря. Отчет о деятельности от филиалов направляется до 1 февраля следующего за отчетным периодом года. Подведение итогов – февраль следующего года. Лучший филиал награждается грамотой и переходящим кубком.

Кроме того Почта России на постоянной основе проводит работу по выдвижению работников на награждение государственными и ведомственными наградами, дающими право на присвоение звания «Ветеран труда», что в свою очередь дает работникам право по достижению ими пенсионного возраста на установление различного рода льгот и каждым годом число награжденных работников растет. Поощрение работников предприятия корпоративными наградами (Таблица 1) производится в основном два раза в год к профессиональным праздникам: День радио и День российской почты - и в отдельных случаях – по решению генерального директора предприятия либо директора филиала предприятия в зависимости от уровня награды. Окончательное решение о награждении работников ведомственными наградами принимает Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, а государственными наградами – Президент Российской Федерации.

Корпоративные награды на предприятие ФГУП «Почта России»

Корпоративные награды 1 уровня Корпоративные награды 2 уровня Знак ФГУП «Почта России» - Занесение на Доску почета За трудовую доблесть» филиала предприятия Звание «Почетный работник - Почетная грамота филиала Почетная грамота ФГУП 1) за особые заслуги в решении производственных показателей;

ФГУП «Почта России»

Благодарность ФГУП «Почта 3) предоставляемых услуг;

России»

Контроль и оценка результативности труда.

На данном этапе кадровое обеспечение па предприятие не идеально.

Руководству необходимо больше значение придавать построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Существует трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала.

Свою работу органы системы кадрового обеспечения предприятия ФГУП «Почта России» строит в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Ведь успешное функционирование организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.

2.2 Общая характеристика обособленного структурного подразделения Полное наименование ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт - Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» обособленное структурное подразделение Подольский почтамт.

Находится в ведомственном подчинении Министерства Российской Федерации по связи информации. Место нахождения Общества: Московская область, город Подольск, проспект Ленина, д.109\61. Климатические условия для работы предприятия благоприятны. Климат умеренно континентальный с относительно мягкой зимой, частыми оттепелями и тёплым влажным летом.

Средне январская температура составляет около 10,6 °C, средне июльская — +17,4 °C. Средняя продолжительность безморозного периода — около дней [30].

Основной задачей отделения почтовой связи является обеспечение бесперебойной работы в целях предоставления населению, органам государственной власти Российской Федерации, органам местного самоуправления, юридическим лицам возможности пользования всеми услугами почтовой связи с минимальными затратами времени и по доступным тарифам при высоком качестве услуг и обслуживания.

Отделение почтовой связи возглавляется начальником, осуществляющим оперативное руководство деятельностью отделения почтовой связи.

Работники отделения почтовой связи в своей работе руководствуются:

1) Действующим законодательством РФ;

2) Приказами и распоряжениями вышестоящих организаций;

3) Методическими и нормативными материалами;

4) Федеральным законом «О почтовой связи»;

5) Федеральным законом «О защите прав потребителей»;

6) Почтовыми правилами, правилами оказания услуг почтовой связи;

7) Положением об отделении почтовой связи;

8) Планом работ, утвержденным начальником почтамта;

9) Правилами внутреннего трудового распорядка, правилами техники безопасности, пожарной защиты, действующими в почтамте;

Политикой Предприятия в области качества;

Основными задачами ОСП Подольский почтамт являются:

Обеспечение бесперебойной работы почтовой связи в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан, органов государственной власти Российской Федерации, органов местного самоуправления, юридических лиц услугами почтовой связи;

письменной корреспонденции (универсальные услуги) по тарифам, регулируемым Министерством Российской Федерации по Антимонопольной политике и поддержке предпринимательства;

Обеспечение своевременной качественной обработки всех видов почтовых отправлений, периодических изданий;

Предоставление на договорной основе услуг (рис. 5) почтовой связи по:

Приему, обработке, доставке периодических изданий и других отправлений, совершенствованию оказываемых и развитию новых услуг;

Приему, обработке и оплате почтовых и ускоренных переводов денежных средств;

Приему, обработке и выдаче посылок, отправлений электронной почты, отправлений EMS, отправлений международной и внутренней ускоренной почты;

Распространению периодических изданий по подписке и рознице, книжной и другой печатной продукции;

Доставке и выплате пенсий, пособий и других выплат целевого назначения;

Приему платы за квартплату, электроэнергию, газ, кабельное телевидение и других видов платежей;

Рассылке рекламной продукции в адреса предприятий, организаций, учреждений, частных лиц, а также безадресной доставке рекламы;

Распространению различного вида лотерей;

Осуществлению продажи знаков почтовой оплаты, филателистской продукции (филателистических и коллекционных материалов и сувениров), немаркированных конвертов и карточек, упаковочной тары, карт экспрессоплаты услуг электросвязи, карт предоплаты услуг сотовой связи;

Розничной торговле товарами народного потребления;

Ксерокопированию;

Предоставлению во временное пользование за соответствующую плату ячеек абонементных шкафов пользователям услуг почтовой связи;

Оказанию услуги «Кодак почтой»;

Выполнению иной деятельности, не запрещенной законодательством Российской Федерации;

Обеспечение сохранности переводных сумм, почтовых отправлений, периодических изданий, условных ценностей и других товаров;

Обеспечение выполнения установленных нормативов, контрольных сроков, расписаний по обмену, обработке периодических изданий, отправлений международной и ускоренной почты;

Обеспечение качества работы.

Рис 5. Услуги, предоставляемые ОСП Подольский почтамт Процентное соотношение потребляемых услуг клиентами на ОСП Подольский почтамт представлены на рис.6.

Рис. 6 Процентное соотношение потребляемых услуг на ОСП Подольский Основная задача почтамта - осуществление почтового обмена между МСЦ и ОПС зоны обслуживания. Помимо этого почтамты через собственные отделения почтовой связи (при почтамтах) предоставляют населению широкий спектр услуг.

2.3 Организационная структура обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП «Почта России»

Возглавляет ОСП Подольский почтамт начальник, работающий по доверенности с УФПС Московской области - филиал ФГУП "Почта России", сроком на 5 лет. Начальник действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствами на счетах.

Отдел кадров Бухгалтерия Рис.7 Организационная структура ОСП Подольский почтамт ФГУП «Почта Из рисунка 7 видно, что единоличным руководителем является начальник почтамта. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает заместитель начальника и специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, управлений, отделов, таких как отдел кадров, плановоэкономический отдел, группа транспорта, бухгалтерия, главный инженер. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя и свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя.

Аппарат управления ФГУП «Почта России» Подольский почтамт, как единая система имеет свои права, обязанности, и функции, с помощью которых он осуществляет управленческий процесс. Функции аппарата управления: управление договорами, управление снабжением, управление сбытом, расчеты с поставщиками и покупателями, управление персоналом, расчет заработной платы, складской учет, кассовые операции, учет валютных операций, финансово-расчетные операции и клиент-банк, бухгалтерская отчетность, бухгалтерский и налоговый учет ОС и НМА, бухгалтерский учет, взаиморасчеты с филиалами, налоговый учет.

Заместитель начальника почтамта занимается организацией работы отделений почтовой связи, порядком перевозки почты, руководит отделами:

отдел информационных технологий, отдел продаж, отдел подписки, отдел производственных технологий, группа эксплуатации, отдел обработки почтовых отправлений, главная касса, отделения связи. Основными обязанностями заместителя начальника является: осуществлять руководство и контроль эксплуатационных процессов почтовой связи; осуществлять контроль за снабжением почтовыми материалами; осуществлять контроль за распространением рекламы, ее внедрением и размещением; координировать деятельность отделений связи; организовать обучение и повышение квалификации рабочих и работников почтамта; создание безопасных условий труда; повышать эффективность производства и производительности труда.

Так как прохождение практики осуществлялось в отделе кадров ОСП Подольский почтамт, хотелось более подробно рассмотреть организационную структуру отдела (рис.8) и основные его задачи.

Руководитель отдела Рис. 8 Организационная структура отдела кадров Отдел кадров возглавляет руководитель отдела, осуществляющий оперативное руководство деятельностью отдела кадров. Руководитель отдела кадров в своей работе непосредственно подчиняется начальнику почтамта, а функционально – заместителю директора. Основными задачами отдела кадров являются: организация учета личного состава и ведение кадрового делопроизводства в почтамте в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации и локальными нормативными актами ФГУП «Почта России» и подразделений; методическое обеспечение и контроль работы структурных подразделений почтамта в области кадрового делопроизводства; обеспечение выполнения работ по подбору и расстановке персонала; адаптация вновь принятого персонала; участие в формировании, обучении и аттестации персонала.

2.4 Анализ кадрового обеспечения и управления персоналом обособленного структурного подразделения Подольский почтамт ФГУП Система кадрового обеспечения ОСП Подольский почтамт включает в себя следующие этапы:

Определение потребности в персонале;

Обучение, переподготовка и мотивация персонала;

Контроль и оценка результативности труда.

Потребность в персонале осуществляется исходя из: профессиональноквалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации (Приложение 1); документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей. Необходимо учитывать количество персонала на предприятие на данный момент (Рис. 9).

Рис 9. Количество сотрудников ОСП Подольский почтамт Из Рис.9 видно, что в 2009 году количество сотрудников на ОСП Подольский почтамт составляло 1090 человек, 2010 г. – 1006, 2011г. – 932, 2012 г. – 942, 2013 г. – 935. Изменения в численности состава предприятия осуществлялось путем сокращения управленческих должностей.

С целью привлечения новых сотрудников ОСП Подольский почтамт размещает рекламные объявления (Таблица 2).

Способы размещения рекламы о вакансиях ОСП Подольский почтамт Еженедельная рекламная газета "Прессраз в неделю Размещение сведений о вакансиях в Подольском центре занятости населения Отбор, прием персонала напрямую зависит от пола (рис. 10), возраста, опыта работы, образования.

Рис.10 Количество мужчин и женщин ОСП Подольский почтамт На предприятии ОСП Подольский почтамт учитывается стаж работы (Таблица 3) для морального и материального стимулирования сотрудников.

Стаж работы сотрудников ОСП Подольский почтамт за 1 квартал 2013 года Руководство производства Вспомогательное производство На предприятии учитывается уровень образования сотрудников (Таблица 4) для последующего обучения и повышении квалификации персонала.

Уровень образования сотрудников за 2009-2013 год Уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работников ОСП Подольский почтамт оцениваются в различных ситуациях.

Необходимость такой оценки возникает уже при приеме кандидата на работу.

В дальнейшем, когда трудовой договор заключен, квалификация работника имеет значение при решении вопроса об успешном прохождении испытания, аттестации, для определения возможности перевода работника на другую работу. Важное значение уровень квалификации работника имеет и при решении вопросов об увольнении по отдельным основаниям.

2.4.3 Обучение, переподготовка и мотивация персонала На предприятие ОСП Подольский почтамт учитывается возрастная структура персонала (Таблица 5), ведь от нее зависит множество факторов, таких как психо-социологический климат в коллективе, мотивация персонала.

Возрастная структура ОСП Подольский почтамт за 2013 год Наименование показателя Всего Возраст сотрудников предприятия можно условно поделить на группы:

- сотрудники до 24 лет. К данной группе относятся студенты, практиканты, молодые специалисты только окончившие учебные заведения;

- сотрудники от 24 до 35 лет. К данной группе относятся специалисты с высшем образованием, опытом работы в различных сферах.

- сотрудники в возрасте от 35 лет. К данной группе относятся опытные, зрелые профессионалы.

У каждой такой группы существуют свои приоритеты, цели, задачи, поэтому мотивация для каждой группы должна быть различна [13, С.282].

Сотрудники первой группы проявляют профессиональный интерес в получение новой информации, необходимой им для выполнения своих должностных обязанностей. Это группа людей заинтересована в работе в стабильной организации. Предприятие должно создать все необходимые условия для обучения и развития такого типа персонала. К этой группе сотрудников лучше прикрепить наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию, создаст все необходимые условия для практических навыков.

На ОСП Подольский почтамт обучение сотрудников предприятия осуществляется по двум направлениям: профессиональная подготовка по профессии (рис. 11) и повышение квалификации сотрудников (рис 12).

Рис 11. Профессиональная подготовка по профессии Профессиональная подготовка по профессии происходит в первые дни работы на предприятии. Нового сотрудника знакомят с коллективом, дают пакет документов, необходимых ему в работе, а также обучает первичным навыкам данной специальности.

Повышение квалификации на предприятии ОСП Подольский почтамт происходит путем направления сотрудников в Московское областное объединение организаций профсоюзов «Битца», расположенной по адресу г.Москва, ул.Земляной вал, д.36 корп.2. Негосударственное учреждение «Учебный центр Московского областного объединения организаций» - одно из образовательных учреждений системы непрерывного профсоюзного образования, в основе деятельности которого лежит реализация программ дополнительного образования по повышению квалификации работников, обучение по охране труда руководителей и специалистов организаций.

Организация проводит обучающие семинары, тренинги, деловые игры, организация круглых столов по обмену опытом работы, консультации специалистов.

Сотрудники второй группы обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная группа сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации, повышением в должности (Таблица 6). Им интересна работа, взаимосвязанная с новыми проектами.

Переводы сотрудников ОСП Подольский почтамт за 2009 - 2013 год Сотрудники второй группы также заинтересованы в материальном стимулировании. На предприятии Подольский почтамт существует Премиальный фонд, который устанавливается в процентном соотношении от фонда оплаты труда по штатному расписанию. Для стимулирования эффективной трудовой деятельности работников ОСП, ориентированной на достижение установленных целей предприятия устанавливаются следующие виды премий работникам:

Ежемесячная премия. Работники ОСП получают ежемесячно премию в размере до 30% должностного оклада при условии выполнения установленных им качественных и индивидуальных показателей. При условии перевыполнения плана доходов премиальный фонд увеличивается перевыполнения, но не более 5%. Ежемесячная премия начисляется пропорционально отработанному в отчетном месяце времени, но не дисциплинарной ответственности и также работникам, допустившим нарушения трудовой дисциплины – прогул.

Годовая премия. Годовая премия предназначена для поощрения работников ОСП за производственные результаты по итогам работы филиала за год и не может превышать 200 % должностного оклада.

Единовременная премия. Единовременная премия предназначена для поощрения работников за выполнение работ, имеющих наиболее важное, принципиальное для ОСП Подольский почтамт значение за выполнение большого объема срочных, незапланированных работ. Единовременная премия выплачивается работникам, проработавшим не менее шести месяцев.

Размер премии не может превышать 100% должностного оклада работника, установленного по штатному расписанию.

Сотрудники третьей категории обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, и сотрудниками, передающие свои знания и умения молодым, начинающим коллегам.

Фонд социальных выплат ОСП Подольский почтамт включает в себя:

Материальная помощь малообеспеченным семьям (оказание материальной помощи малообеспеченным семьям, имеющим одного кормильца, в размере одного оклада 1 раз в год);

Корпоративные новогодние подарки для детей (всем детям сотрудников в возрасте от 1 года до 14 лет предоставляются новогодние подарки с символикой «Почты России»);

Подарок участникам Великой Отечественной войны (выплата работникам и бывшим работникам - участникам Великой Отечественной войны, трудового фронта и узникам концентрационных лагерей по 1000 р.);

Подарок ко Дню российской почты неработающим пенсионерам (неработающие пенсионеры с непрерывным стажем работы в отделении почтовой связи более 15 лет, которые уволились из организаций после достижения пенсионного возраста - награждаются подарком в размере рублей);

Поощрение сотрудников к юбилейным датам (сотрудникам, имеющим стаж работы на предприятии не менее 15 лет, предоставляется подарок в размере не более 1 оклада к юбилейной дате);

Выплата ежемесячного пособия несовершеннолетним детям, при потере кормильца (ежемесячная выплата в размере 1 минимального размера оплаты труда несовершеннолетним детям, потерявших единственного кормильца-работника почтамта, в результате несчастного случая на производстве);

Страхование от несчастных случаев детей работников;

(единовременная выплата в размере 10000 руб.);

(материальная поддержка работников оказавшихся в сложной жизненной необходимых медицинских услуг);

(страхования от несчастных случаев на производстве для категорий работников, находящихся в группе риска: почтальон, водитель, оператор связи, оказывающий услуги, связанные с приемом и выдачей денежных средств).

В общем виде результат труда работника характеризуется степенью достижения цели управления. К показателям, по которым оцениваются работники, относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Поэтому из-за невыполнения своих обязанностей работников увольняют.

Рассмотрим подробнее текучесть кадров на ОСП Подольский почтамт.

Среднесписочность численность сотрудников предприятия за 2010год:

где Чср – среднесписочная численность (чел);

Чнг – среднесписочная численность на начало года (чел);

Чкг – среднесписочная численность персонала на конец года (чел).

Чср 2010 = (1090+1006)/2=1048 чел.

Чср 2011 = (1006+942)/2=974 чел.

Чср 2012 = (942+935)/2=938,5 чел.

Чср 2013 = (935+922)/2=928,5 чел.

Коэффициент текучести кадров за 2010-2013 год:

где Кт – коэффициент текучести кадров (%);

Ус – количество уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (чел.);

Чср – среднесписочная численность персонала (чел.).

Кт 2010 = (483/1048)=0,460=46% Кт 2011 = (379/974)=0,389=38,9% Кт 2012 = (317/938,5)=0,337=33,7% Кт 2013 = (368/928,5)=0,396=39,6% Процент текучести Рис.13 Процент текучести кадров 2010-2013 год На предприятии ОСП Подольский почтамт высокий уровень текучести кадров (рис.13), что ведет к экономическим потерям организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. Рассмотрим подробнее причины увольнений сотрудников (Таблица 7).

Причины увольнения сотрудников ОСП Подольский почтамт ст. 77 п.1 (по соглашению сторон) ст. 77 п.2 (истечение срока трудового договора) ст. 77 п.3 (расторжение трудового договора по инициативе работника) конфликт с коллегами тяжелый психологический климат некомфортные условия труда на рабочем месте недостаточный уровень заработной платы большой объем выполняемой работы несоответствие выполняемых обязанностей полученной специальности отсутствие перспектив роста переход на другую более высокооплачиваемую перемена места жительства по уходу за ребенком до 14 лет по состоянию здоровья режим работы в связи с уходом на пенсию по возрасту другие причины (семейные, личные) ст. 77 п.7 (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением условий трудового договора) ст.81 п.2 (сокращение численности или штата) ст.81 п.6 (однократное грубое нарушение трудовых обязанностей) ст.83 п.1 (призыв на военную службу) ст. 83 п.5 (признание работника неспособным к трудовой деятельности по медицинскому заключению) ст.83 п.6 (смерть работника) При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это приводит к тому, что уровень текучести постоянно растет.

Поэтому необходимо проводить мероприятия по его снижению. Основными причины увольнения персонала на ОСП Подольский почтамт являются:

некачественный подбор персонала, связанный с желанием закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе; плохая адаптация нового сотрудника, приводит к увольнению на испытательном сроке; неудовлетворенность руководством, методами управления; плохой психологический климат, сложившийся в коллективе; неблагоприятные условия труда; отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения; увольнения других сотрудников; перспектива получения более минимизировать риски увольнения сотрудников.

По уровню качества услуг почтовой связи в части частоты и скорости доставки письменной корреспонденции Россия относится к развивающимся странам. Основная причина низкого качества - слабое развитие почтовой инфраструктуры. Неравномерность развития экономики, транспортной и рыночной инфраструктуры, а также различия в уровне благосостояния и платежеспособности населения в регионах страны приводят к диспропорциям в отношении привлекательности рынка услуг почтовой связи.

На предприятии Почта России линейно-штабная организационная структура управления. Но такая организационная структура на предприятие имеет свои недостатки. Низкое качество услуг почтовой связи в России в значительной степени обусловлено существующей организационной структурой сети федеральной почтовой связи. Сегодня структура управления федеральной почтовой связью организована по географическому принципу и включает в себя территориальные управления федеральной почтовой связи, каждое из которых является юридическим лицом с правом ведения хозяйственной деятельности и предоставления услуг почтовой связи только на территории определенного субъекта Российской Федерации, а также специализированные организации федеральной почтовой связи.

Одним из важных направлений деятельности в области кадрового обеспечения ОСП Подольский почтамт является развитие персонала с учетом стратегических задач предприятия. Отбор персонала осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации;

документации, регламентирующей различные организационноуправленческие процессы с выделением требований по профессиональноквалификационному составу исполнителей, но не достаточно совершенна в области персональной подготовки к каждому кандидату, а также последующей его адаптации и сплоченности с новым коллективом.

Предприятие стремиться совершенствовать кадровый состав, путем совершенствование системы обучения, подготовки кадров, мотивации персонала. На ОСП Подольский почтамт обучение сотрудников предприятия осуществляется по двум направлениям: профессиональная подготовка по профессии и повышение квалификации сотрудников. Но обучение проходит очень маленький процент сотрудников, что ведет к не профессионализму и не заинтересованности в работе. А впоследствии к увольнению и сокращению штата. Из-за этого растет процент текучести кадров. В целом в основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией развития ОСП Подольского почтамта. Ведь успешное функционирование организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.

Раздел 3 Проектная часть. Разработка проектных мероприятий 3.1 Разработка мероприятия по совершенствованию сплоченности коллектива обособленного структурного подразделения Подольский почтамт В жизни любого предприятия коллектив играет самую важную роль, так как от его сплочённости зависит успешность организации, её развитие.

От сплочённого коллектива будет больше пользы, ведь он будет работать как единый организм, будет являться залогом процветания всей компании.

Поэтому так важно сплотить коллектив и сделать из них единую команду.

Отличными методами, которые сплачивают коллектив, являются корпоративные праздники, вечеринки, соревнования и другие корпоративные мероприятия. На предприятие ОСП Подольский почтамт необходимо прибегнуть к такому методу сплочения коллектива как спартакиада.

Предлагается провести спартакиаду «Только вперед» между сотрудниками двух подразделений города для сплоченности коллектива на Подольском почтамте. Причём это мероприятие сыграет большую роль не только в сплочение коллектива, но и в раскрытие качеств каждого сотрудника, которые никогда не будут замечены в работе [19, С.469]. На корпоративном отдыхе легко увидеть лидерские черты сотрудников. Кроме этого, имеется еще ряд причин, которые подтверждают, что спартакиада (Таблица 8) действительно необходима для успешного создания дружного коллектива:

Корпоративный отдых развивает между сотрудниками и руководством дружеские отношения. Данное мероприятие будет способствовать снижению конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Именно корпоративный отдых поможет руководству получить авторитет среди подчинённых, так как, организовывая такое мероприятие, начальство проявляет заботу о своих сотрудниках.

Также важной причиной является то, что предприятие поддержит и покажет свой положительный статус сотрудникам организации как нынешним, так и будущим. Организация спартакиады является отличной возможности, отличную корпоративную сплоченность.

месту проведения мероприятия Возможной датой проведения мероприятия является Всероссийский день Почты. В этом году эта дата впадает на 13 июля 2014 года. Погодные условия в это время подходят не только для проведения спортивных предлагается проводить 3 дня, закончив спартакиаду награждением победителей и участников.

Организация мероприятия проводиться за 2-3 месяца до начало его проведения. Необходимо выбрать место, которое способно вместить большое количество человек, в котором можно проводить спортивные соревнования.

Мероприятие будет проходить в доме отдыха «Воздвиженское». Дом отдыха находиться по адресу: Московская область, Серпуховский район, пос.

Авангард. В связи с тем, что дом отдыха «Воздвиженское» находиться в отдаление от города Подольск необходимо заказать автобус Неоплан HD для транспортировки сотрудников к месту проведения мероприятия.

Организация корпоративного мероприятия подразумевает разработку сценария. Дом отдыха «Воздвиженское» предлагает такую услугу, как предоставление ведущего для проведения конкурсной программы.

Контроль за организацию спартакиады возложен на начальника Подольского почтамта. Организацию данного мероприятия осуществляет специалист отдела кадров. Сотрудник отдела кадров объявляет о проведение, времени и месте мероприятия и отборе желающих участвовать в спортивных состязаниях. Мероприятие рекомендуется проводить с пятницы по воскресенье с примерным количеством участников в 45 человек.

Спартакиада «Только вперед» рекомендуется проводить по следующей программе (Таблица 9).

проведения требуется придумать слоган, нарисовать флаг.

3 день Проведение эстафеты, в которой участвует вся 3 часа Для сплочения команды от организации требуется заказать футболки с логотипом отделения почтовой связи [31]. На память участникам остаются футболки, а также фотографии со спартакиады. В качестве призов участники получают медали, а команда, занявшая первое место переходящий кубок.

Затраты на аренду дома отдыха «Воздвиженское» представлены в таблице 10.

Текущие затраты на аренду дома отдыха «Воздвиженское»

отдыха (плюс трех - разовое питание) Текущие данные на проживание и питание взяты с официального сайта дом отдыха «Воздвиженское» [28] и составили 281250 руб.

Текущие затраты на аренды автобуса Неоплан 1216 HD туда-обратно) транспортировки сотрудников предприятия (Таблица 11) составили 8400 руб.

Затраты на услуги по проведению спартакиады «Только вперед»

Затраты на услуги по проведению мероприятия (Таблица 12) составили 46000 руб.

Затраты на покупку спортивного инвентаря (Таблица 13) составили 21954 руб.

Общие затраты на проведение спартакиады «Только вперед»

Текущие затраты на аренду дома отдыха «Воздвиженское»

Текущие затраты на аренды автобуса Неоплан 1216 HD Затраты на услуги по проведению спартакиады «Только вперед»

Затраты на покупку спортивного инвентаря Общие затраты (Таблица 14) на реализацию мероприятия составили 357604 рублей.

Социальная оценка от проведения мероприятия – спартакиады «Только вперед»:

повысит эффективность взаимодействия и общения между сотрудниками разных отделов и подразделений;

повысит приверженность сотрудников компании;

покажет масштаб компании, отношение к сотрудникам, их значимость для фирмы;

ценности, миссию компании;

уверенности и надежности компании.

Характерная черта преуспевающего предприятия, это внимание руководства к сплоченности коллектива, который в итоге работает на благо компании. Вот почему такое мероприятие как корпоративный отдых является важным событием, которое работает на создание имиджа ОСП Подольский почтамт, на сплоченность коллектива, на формирование командного духа.

3.2 Разработка мероприятия по совершенствованию системы отбора и Проведенный анализ системы отбора и набора персонала Подольского почтамта позволяет утверждать, что она неэффективна, из-за не профессионализма сотрудников отдела кадров. На предприятие большая текучесть в основном из-за несовершенной системы отбора кадров.

На предприятии ОСП Подольский почтамт предлагается провести мероприятие по совершенствованию системы отбора и набора персонала путем обучения сотрудников отдела кадров. Начальник предприятия заключает договор с менеджером по персоналу из центра профессиональной подготовки, для проведения обучающих занятий для специалистов отдела кадров (Таблица 15).

Этапы мероприятия по проведению обучения специалистов отдела профессиональной персонала подготовки с центром обучение трудовых отношений программы обучения Подольского почтамта программы Выдача сертификатов Свидетельство государственного 1 день В Подольске обучение сотрудников предприятий проводят 2 центра профессионального образования учебно-консультационный центр сравнительный анализ (Таблица 16).

Сравнительный анализ центров профессионального обучения в Подольске Центры обучения Сравнительный анализ вывел, что Бизнес - школа института экономики существует на рынке оказания услуг более продолжительное время, у нее более привлекательные цены, а лицензии и свидетельства на оказание услуг по обучению сотрудников предприятий свидетельствуют о качественной работе менеджеров по персоналу. Предлагается заключение договора на оказание услуг с Бизнес – школой института экономики.

Обучение сотрудников отдела кадров менеджером по персоналу Бизнес – школой института экономики предлагается проводить 4 дня без отрыва от работы по специальной программе (Приложение 2).

Во время обучение специалистов отдела кадров менеджер по персоналу предложит систему отбора и набора персонала, которая будет включать в себя следующие этапы (рис.14).

1 этап – Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалистом отдела кадров проводиться оценка кандидата, направленная на выяснение образования, опыте работы и оценку внешнего вида претендента.

2 этап – Заполнение кандидатом на должность бланка анкеты. Анкета (Приложение 3) должна быть максимально четкой, а количество пунктов анкеты должно быть минимальным, чтобы оценить качества кандидата.

3 этап – Беседа с кандидатом специалистом отдела кадров. Цель беседы – рассмотреть подходит ли кандидат на предлагаемую должность. Для этого специалист отдела кадров должен заранее подготовить список вопросов. На сегодняшний момент на предприятие Подольский почтамт при приеме на работу задаются только общие вопросы или наводящие вопросы, которые уже содержат намек на ожидаемый ответ (Таблица 17). Предлагается изменить вопросы на так называемые открытые вопросы. Они вызывают собеседника на разговор, заставляют высказать мнение, не ориентируют его на односложные ответы типа «да» или «нет» или простую констатацию факта. Подобные вопросы обычно начинаются словами «как», «почему», «что».

Вопросы для собеседования на Подольском почтамте Вопросы для собеседования на ОСП Предлагаемые вопросы для продолжаете работать? ваши обязанности на прежнем месте Вы ищете новую работу, так работы.

карьерных ожиданий? наихудшие стороны вашей прежней Какой уровень образования? работы.

является физически трудной? (для начальником и коллегами на старой Главная задача собеседования – разговор кандидата, получить от него максимум информации. Необходимо руководствоваться следующими правилами: соискатель должен говорить больше чем сотрудник отдела кадров, его нельзя перебивать, нельзя допускать слишком длинных пауз, необходимо задавать открытые вопросы, необходимо сохранять нейтральность. Начинать собеседование желательно с общих тем. Затем перейти к описанию будущей работы, условиям трудового договора.

Одновременно можно попросить рассказать собеседника о его последнем месте работы. Но при этом нежелательно задавать вопросы, которые подтверждают анкетные данные.

В завершение собеседования следует спросить у кандидата: когда он может приступить к работе; сколько времени ему нужно для принятия решения; есть ли у него предложения по работе. Затем необходимо договориться о том, когда кандидат сможет узнать итоги собеседования. В конце следует обязательно поблагодарить за встречу и уделенное время.

4 этап – Проверка отзывов и рекомендаций. В анкете соискатель оставляет данные о прошлых местах работы, и нынешний работодатель может получить отзыв от предыдущих начальников. Это может стать одним из решающих факторов при приеме кандидата на работу.

Фактор, определяющий практическую ценность методов отбора, является коэффициент отбора. Коэффициент отбора равен соотношению нанятых кандидатов и общего их количества. Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем лучше происходит отбор кандидатов. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. На предприятие Подольский почтамт число принятых на работу за 2013 год - 351 человек, а число кандидатов составило 359. Снижение коэффициента означает, что на предприятии Подольский почтамт допущены ошибки в отборе персонала, что ведет впоследствии к большой текучести кадров.

Для оценки эффективности процесса набора и отбора новых работников предлагается ввести и изучить ряд показателей, характеризующих работу сотрудников, приступившего к работе в ОСП Подольский почтамт:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

- частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Информацию о качестве системы отбора кадров на предприятии Подольский почтамт можно получить: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.

После прохождения обучения специалисты отдела кадров получают Свидетельство государственного образца о повышении квалификации.

Расчет текущих затрат на обучение специалистов отдела кадров представлены в Таблице 18.

Текущие затрат на заключение договора с Бизнес – школой института договора об оказание услуг Единовременные затраты на заказ необходимых материалов у фирмы «Комус [23] представлены в таблице 19.

Единовременные затраты на организацию обучения Общие затраты на проведение мероприятия по совершенствованию системы отбора и набора персонала путем обучения специалистов отдела кадров представлены в таблице 20.

Общие затраты на обучение специалистов отдела кадров Текущие затрат на заключение договора с Единовременные затраты на организацию Общие затраты на реализацию мероприятия по совершенствованию системы отбора и набора персонала составили 12276 руб.

Экономическая оценка состоит в росте производительности труда.

Социальная оценка от реализации данного мероприятия заключается в повышении эффективности в работе специалистов отдела кадров, их профессиональных знаниях и качестве работы. Обучение специалистов отдела кадров улучшит стандарты создания эффективной службы персонала, факторы мотивации сотрудников, методы организации внутренних коммуникаций, построения и поддержки корпоративной культуры компании, благополучно отразиться на качестве отбора и набора на предприятии Подольский почтамт.

3.3 Разработка мероприятия по формированию эффективной системы материального стимулирования труда персонала Прямая зависимость между эффективным трудом каждого работника и воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим на повышение результативности труда, является необходимость выработки эффективных форм мотивации и материального стимулирования сотрудников. Для успешной работы предприятия на ОСП Подольский почтамт предлагается формирование эффективной системы материального стимулирования труда сотрудников.

Проведение мероприятия по формированию эффективной системы материального стимулирования труда персонала включает в себя несколько этапов (Таблица 21).

Этапы проведения мероприятия по формированию системы отношений с медицинским центром Формирование новой системы материального стимулирования труда на ОСП Подольский почтамт необходимо осуществлять в несколько ступеней, первый из которых – оценка сотрудников. Все работники на предприятии, даже имеющие одинаковую квалификацию, благодаря своим личностным качествам, способностям, стажу, опыту, отношению к труду, добиваются различных результатов в работе. И именно эти различия должны найти свое отражение в формировании новой системе материального стимулирования.

Предлагается, чтобы структура заработной платы включала гарантированную часть [4], соответствующая трудовому законодательству, и стимулирующую, зависящую от показателей индивидуальной и общепроизводственной эффективности. Гарантированная часть должна удовлетворять базовые потребности сотрудника, обеспечивать чувство стабильности, защищенности, его материальной независимости. Стимулирующая часть заработной платы должна направлять сотрудника на достижение заданных целей Подольского почтамта, отражать индивидуальный вклад в результаты деятельности предприятия.

Предприятие Подольский почтамт должно для каждой должности выделить ряд показателей, которые будут отражаться на стимулирующей части заработной платы. Эти показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными (Таблица 22).

адаптацию нового сотрудника ая зарплата) На предприятии ОСП Подольский почтамт предлагается ввести надбавку за наставничество и адаптацию нового сотрудника. Период наставничества имеет определенный срок, соответственно и надбавка рассчитывается с учетом этого срока. Результатом наставничества считается качество полученной информации обучаемого сотрудника от наставника, которое по истечению испытательного срока проверяется. Срок испытательного срока нового сотрудника влияет на общую сумму надбавки в зависимости: чем дольше срок, тем больше объем трудовых усилий, тем больше надбавка, и наоборот. Надбавка за наставничество будет состоять из двух частей: первая - текущая выплата, направлена на компенсацию временных и трудовых затрат наставника; вторая - выплата по итогам испытательного срока. Наставником может быть любой член коллектива, но того отдела куда направляется новый сотрудник. Руководитель отдела после испытательного срока проверяет качество усвоения обучаемого материалами.

От этого зависит вторая часть надбавки. Рекомендуется, что сумма за наставничество будет составлять 30% должностного оклада. Эта сумма делится на 2 равные части, первая из которых выплачивается сразу, а вторая часть - по итогам испытательного срока и проверки знаний обучаемого начальником отдела. Если обучаемый получил средний балл 5, то выплачивается вторая часть надбавки полностью, если средний балл 4, то наставнику выплачивается 70 % от второй части и так далее.

Надбавка за стаж работы [5] уже применяется на предприятии Подольский почтамт несколько лет. Но она не носит стимулирующий характер. Рекомендуется сотрудникам не просто начислять некоторую сумму за то, что они отработали в организации определенное количество лет, но и учитывать результаты работы в текущем отчетном году. Это связанно с тем, что многие сотрудники, проработавшие в организации несколько лет, не показывают результатов влияющих на эффективное развитие организации, в то время как некоторые сотрудники, проработавший меньший срок, проявляют инициативу, достигают больших результатов и влияют на результаты структурного подразделения почтамта. Поэтому предлагается по итоговым годовым результатам предприятия, премировать всех сотрудников, опираясь и на результат их деятельности.