«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА ...»

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра «Менеджмента и бизнес-технологий»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики ООО «ф.Локри» г Москва.

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Студент Петряшева Карина Михайловна Руководитель д.э.н., доцент Виноградова Марина Викторовна Москва 2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1.Понятие, сущность и роль ассортиментной политики в деятельности предприятия 1.2. Подходы к организации управления ассортиментной политикой предприятия 1.3. Пути совершенствования ассортиментной политики предприятия индустрии туризма 2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1.Общая характеристика ООО «ф.Локри» 2.2.Анализ организации управления ООО «ф.Локри» 2.3 Анализ ассортиментной политики 2.4. Вывод по аналитической части 3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ мероприятий по совершенствованию ассортиментной 3.1.Разработка политики предприятия 3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления 3.1.2.Мероприятия по развитию нового направления - корпоративного туризма 3.2.Информационное обеспечение проекта 3.3.Правовое обеспечение проекта 4.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4.1.Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий 4.2.Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности ООО «ф.Локри» ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определена стремительным развитием рынка туристских услуг, характерными чертами которого на сегодняшний день являются динамичные изменения туристского спроса и предложения.

Насыщенность рынка туризма разнообразными туристическими услугами, острая конкурентная борьба туристических фирм за предпочтения потребителей, возможность предпринимателей самостоятельно определять цели, стратегии, управленческие структуры обусловили необходимость и возможность использования маркетинга в сфере туризма. Известно, что каждого руководителя, прежде всего, интересует конечный результат деятельности фирмы, т. е. коммерческий успех предприятия. А успех этот напрямую зависит от того, насколько качественно сформирована ассортиментная политика. Ни одна туристская фирма не может пользоваться только имеющимися в ее ассортименте маршрутами. Постоянно изменяются понятия населения о наилучших видах отдыха, меняется мода на престижные места отдыха, появляются новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами по поводу организации деловых или иных туров в ранее не охваченные данным туроператором регионы. Ни одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те или иные услуги, которые требуют туристы, ни одна не может обойтись без спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года.

Коммерческий успех туристской фирмы зависит также от того, какой туристский продукт она предлагает, какие туристские услуги оказывает и насколько качественно все это делается. Успешная туристская фирма, естественно, стремится оказать разнообразные услуги как можно большему количеству клиентов. Эта модель коммерческого успеха характерна для большинства фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги (продукта, товара) и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить как можно больше потребностей клиента. Именно этим в последние годы обусловлено появление наряду с традиционными, совершенно новых, порой экзотических видов туризма.

Цель: исследование ассортимента услуг туристской фирмы «Ф. Локри»

и разработка комплекса мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики данной организации.

- изучить теоретические основы ассортиментной политики в деятельности современного предприятия;

- провести анализ ассортимента и ассортиментной политики турфирмы «ф.Локри»;

разработать комплекса мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики рассматриваемой организации;

- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Предмет исследования: совершенствование ассортиментной политики предприятия туристического бизнеса.

Объект исследования: туристическая фирма «ф.Локри».

Теоретической базой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, таких как:

Багиев Г.Л., Басовский Л.Е., Герчикова И.Н., Гукова О.Н., Дурович А.П., Ильина Е.Н., Исмаев Д.К., Котлер Ф., Лифиц И.М., Парфенов И.А., Скрынникова И.А., Тультаев Т.А., Фомичев А.Н. и др.

Практическая значимость работы обусловлена разработкой рекомендаций по совершенствованию ассортиментной политики туристкой фирмы в современных условиях.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1.Понятие, сущность и роль ассортиментной политики в деятельности Ассортимент - это состав однородной продукции, который разделяется по видам, сортам и маркам. Принято различать ассортимент услуг, ассортимент продукции и торговый ассортимент [40, c.147].

Говоря об ассортименте, необходимо остановиться на его свойствах и показателях, которые позволяют его анализировать.

Так, свойство ассортимента - это его специфическая особенность, проявляющаяся при его формировании, а показатель ассортимента - это количественно измеряемое выражение его свойств. При этом, измерению подлежит не только ассортимент магазина в целом, но также его группы, подгруппы и товарные категории.

шириной. Действительная ширина ассортимента - это фактическое количество товарных групп, подгрупп и категорий, имеющихся в наличии.

Базовая ширина - это ширина, принятая за основу. За основу может быть принята ширина ассортимента наиболее успешного конкурента, максимально возможная ширина или ширина, регламентированная нормативными документами.

товарных категорий, входящих в одну товарную группу и нацеленных на удовлетворение однородных потребностей.

Для наглядности свойства и показатели ассортимента представим в табл.1.1.

Таблица 1.1 - Свойства и показатели ассортимента Глубина действительная; Фактическое количество Кг = Пд/ПБ* 100% Ширина действительная; Количество видов, Кш = Шд/ШБ* 100% базовая Однако в условиях рыночной экономики, когда предложение товаров превышает спрос, широкий ассортимент является одним из факторов конкурентоспособности, так как позволяет удовлетворить разнообразные потребности различных сегментов покупателей.

Отдельно выделяют ассортимент услуг. Его можно разделить на три вида: групповой, видовой и внутривидовой. Групповой ассортимент включает в себя список крупноагрегированных видов услуг (образование, здравоохранение, транспорт, связь, бытовые услуги и др.). Видовой ассортимент представляет собой разделение группового ассортимента на отдельные конкретные виды (школа, поликлиника, стоматология, парикмахерская). Внутривидовой включает перечень конкретных работ, выполняемых в рамках определенного вида услуг. Например, в школе помимо основного обучения могут предлагаться различные развивающие курсы, услуги по индивидуальному обучению, обучению на дому и т. п. [2, с.

77] Ассортиментная политика – это сфера деятельности руководителя и специалистов предприятия, представляющая собой совокупность принципов, стратегий и методик, приводящих к формированию оптимального ассортимента выпускаемой предприятием продукции либо оказываемых услуг, с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятия и удовлетворения потребностей потребителей [23, c.195].

Формирование оптимального ассортимента и успех продукта у потребителя основывается на эффективной работе механизма системы управления ассортиментом, под которым понимается последовательная совокупность мероприятий, форм и методов, с помощью которых обеспечивается основная цель деятельности предприятия в области эффективного управления ассортиментом услуг [10, с.90].

Общий вид системы управления услугами представлен на схеме:

Ответственность руководства Документирование Компетентность и подготовка персонала Планирование и внедрение управления услугами отчетности Управление непрерывностью Управление мощностями Управление релизами В данном параграфе рассмотрим одну из её важнейших составляющих – планирование и внедрение новых услуг.

Главная цель ассортиментной политики для любого предприятия – достижение его конкурентных преимуществ на рынке во всех направлениях:

товарном, финансовом, технико-технологическом и организационноуправленческом [40, c.150].

Придание ассортиментной политике высокой конкурентоспособности, подразумевающей определенный запас прочности на рынке, особенно важно в условиях нестабильного рынка, финансово-экономических потрясений и других кризисных явлений.

Для наглядности построим иерархию элементов рынка:

Фундаментом в данной иерархической схеме, который определяет как конкурентоспособность товара или услуги, так и конкурентоспособность всех других уровней с соответствующими им инструментами, является конкурентоспособная ассортиментная политика предприятия [21, с.76].

Эффективная конкурентоспособная ассортиментная политика предполагает развитие внутрифирменной экономики ассортимента, под которой в целом следует понимать совокупность конкретных инструментов достижения экономической выгоды и целесообразности в производстве конкретных видов продукции и услуг. Экономика ассортимента означает работу с конечными потребителями через посредников, применение гибкой ценовой политики в зависимости от рыночной конъюнктуры [40, c.153].

Особо стоит подчеркнуть, что современная ассортиментная политика – это наукоемкая система, требующая инноваций. Но сказанное означает не столько покупку некоторых технологий, оборудования и разработок, сколько использование своего внутреннего, главным образом корпоративного интеллекта, собственных разработок, адаптированных к особенностям внутреннего и внешнего рынков. Известно, что покупаемые на рынке готовые технологии и технологическое обеспечение, как правило, не конкурентные преимущества.

Основываясь на предложенных выше признаках классификации методов управления ассортиментом на предприятии, можно предложить типологию методов управления ассортиментом, представленную на рисунке 1.3.

рыночной ситуации кривой опыта Тактические методы управления ассортиментом Методы определения Методы экономического Методы разработки плана Рисунок 1.3 – Методы управления ассортиментом продукции на К следующей группе стратегических методов относятся методы, позволяющие сформулировать альтернативы ассортиментной стратегии исходя из целевых установок предприятия. К ним относятся матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Д.Абелем, Е.В. Клавдиевой, М. Ковалевым, матрица родовых стратегий М. Портера [42, с.147].

Достоинство матриц, задающих вектор развития ассортимента, заключается в том, что они упрощают процесс формирования альтернатив ассортиментной стратегии. Однако конструирование стратегий является творческим процессом, который матрицы могут существенно ограничивать из-за рассмотрения ограниченного числа переменных. Поэтому для формирования альтернатив ассортиментной стратегии целесообразно использовать ряд инструментов, которые позволили бы ответить на главные вопросы: что в ассортименте должно быть изменено для обеспечения роста и развития предприятия, а что, наоборот, должно быть сохранено для снижения риска и углубления компетенций предприятия. Далее перейдем к группе методов оптимизации стратегии управления ассортиментом.

Назначение этой группы методов – оптимизировать производимый ассортимент не только по отношении к внешней среде и целям предприятия, но и его ресурсам и возможностям. К данной группе методов можно отнести матрицы BCG, A.D. Little, Hofer/Schendel, GE/McKinsey, Shell/DPM [31].

Общая идея этих моделей – представление продуктового портфеля в виде неоднородных групп, среди которых одни группы продукции (товаров, услуг) могут стать источниками будущего роста компании, но нуждающиеся в дополнительных инвестициях, другие группы обеспечивают стабильность развития компании и являются источниками инвестиций, третьи группы малоперспективны для дальнейшего развития как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.

Однако, несмотря на ряд достоинств, этим моделям присущи и недостатки. Стремясь устранить ограничения матрицы BCG и рассмотреть большее число критериев привлекательности рынка и конкурентной позиции компании, модели привели на практике к субъективности в выборе факторов, назначаемым весам и оценкам, использовании необъективных данных, а интуитивных, «политических» оценок.

Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды. Таким образом, предложенная типология методов управления ассортиментом на предприятии включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления ассортиментом.

Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть взаимосвязь между ними. Алгоритм формирования оптимального ассортимента, на первый взгляд, достаточно прост. Поскольку фактор динамичности внешней среды является одним из основных в системе оперативного управления ассортиментом, соответственно, используемые инструменты должны учитывать этот факт и также быть динамичными.

Одним из ключевых и динамично изменяющихся факторов сбыта продукции является цена. Динамичность ценовых инструментов достигается, в том числе, путем использования системы скидок, которая и позволяет установить баланс между тремя элементами системы – внешней и внутренней средами, а также ассортиментом товаров и услуг предприятия [8, с.122].

1.2. Подходы к организации управления ассортиментной Ассортиментная политика - одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия. Особенно это направление приобретает особую значимость в нынешних условиях, когда к услуге со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия с услугой зависят все экономические показатели организации и рыночная доля. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в ассортиментной политике, владеет методами её реализации и может максимально эффективно ею управлять.

Ответственность за соблюдение ассортиментного перечня организации обычно возлагается на ее руководителя. Дальнейшая реализация ассортиментной политики подразумевает участие других структурных подразделений предприятия, перечень которых, а также взаимосвязь между которыми определяется организационной структурой управления данной фирмы.

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):

обоюдное согласование;

определение стандартов рабочих процессов;

определение стандартов выпуска;

определение стандартов знаний и навыков [23, c.71].

Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.

Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.

Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам:

1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда;

2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;

3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы [9, c.89].

Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.

Основные принципы группирования:

функциональные (функции, знания);

рыночные (клиент, регион, продукт) [23, c.73].

Типы организационных структур управления предприятием На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейнофункциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу [34, c.164].

Рисунок 1.4 – Линейная структура управления предприятием В этом случае руководитель (директор) контролирует ассортиментную политику предприятия через посредство промежуточного руководителя низшего звена, например, коммерческого директора.

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными [34, c.166]. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

В случае функциональной структуры руководитель (директор) контролирует ассортиментную политику предприятия непосредственно, т.к.

напрямую контролирует работу соответствующего структурного подразделения, например, отдела маркетинга или сбыта.

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подразделение деление деление деление деление деление деление деление Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подраз- Подразделение деление деление деление деление деление деление деление В случае дивизиональной структуры ассортиментная политика контролируется руководителем предприятия через ответственных за разрабатывающих отдельные ее части (например, отдельные туристские направления) [23, c.76].

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям [34, c.169]. На схеме ниже представлен матричный тип.

Подраз- Директор по деление направлению В случае матричной структуры ассортиментная политика может контролироваться руководителем предприятия как через ответственных за разрабатывающих отдельные ее части, так и напрямую.

критериям.

Организационная структура оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия.

Организационная структура частично средних, малых и сверхмалых предприятий, к которым, как правило, относятся турфирмы, имеет следующие характеристики:

низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей;

непосредственное участие руководителя в производстве;

практически отсутствует деление на отделы;

имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;

между работниками преобладают неформальные отношения;

работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;

все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения [17, c.192].

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд при создании и управлении туристским продуктом.

1.3. Пути совершенствования ассортиментной политики предприятия Ассортиментная политика туристского предприятия предполагает определение набора ассортиментных групп, наиболее целесообразных с точки зрения повышения экономической эффективности деятельности туристского предприятия, как в тактическом, так и в стратегическом периоде.

Оптимизация ассортимента – это непрерывный процесс реализации товарной политики, и ассортимент не может быть оптимизирован один раз на весь период присутствия фирмы на рынке.

Оптимальный ассортимент обычно содержит товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла товара: стратегические товары (фаза внедрения), наиболее прибыльные (фаза роста), поддерживающие (фаза зрелости), тактические (для стимулирования продаж новинок), планируемые к снятию с производства (фаза спада) и разрабатываемые [26, с. 78].

Коммерческий успех туристской фирмы зависит также от того, какой туристский продукт она предлагает, какие туристские услуги оказывает и насколько качественно все это делается. Успешная туристская фирма, естественно, стремится представить на рынке разнообразные услуги как можно большему количеству клиентов [24, c.77]. Эта модель коммерческого успеха характерна для большинства фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить как можно больше потребностей клиента. Именно этим в последние годы обусловлено появление наряду с традиционными, совершенно новых, порой экзотических видов туризма.

Например, таких, как экстремальный, событийный, ностальгический, деревенский и других. В этой модели коммерческого успеха туристской фирмы в основе стратегии бизнеса лежит анализ ассортимента услуг. При этом задаются вопросы: «Как можно улучшить наш туристский продукт?

Может быть, следует осуществить модернизацию? За счет чего? Каким образом позиционировать свой продукт? Может быть, наконец, предложить новый туристский продукт и найти новый сегмент туристского рынка?» [37, с.86]. Все эти или подобные им вопросы, несомненно, беспокоят руководителей, т. к. конкуренция на туристском рынке достаточно ос трая, а поступательное движение коммерческой деятельности фирмы необходимо.

Потребности туристов, мода и предпочтения на туристском рынке – наиболее действенный фактор ассортиментной политики турфирмы. Модные тенденции, царящие на туристском рынке, определяют не только направления туристских потоков, но и виды туров, политику ценообразования туроператоров, формирующийся ассортимент субъектов туррынка. Турфирма в своей повседневной рыночной активности уделяет огромное внимание изучению существующих тенденций рынка, динамике потребительских предпочтений.

Начальная стадия разработки туристской продукции непосредственно основывается и во многом определяется результатами маркетингового исследования потребностей туристского рынка и предложений основных конкурентов на местном рынке, что объясняется изначально рыночной ориентацией туроператора («продавать то, на что имеется либо может появиться в перспективе устойчивый спрос»).

Туроператору жизненно необходимо иметь представление (причем, как можно более пространное) о потребностях и нуждах существующих на рынке потребителей туристских услуг. Потребности, в свою очередь также существенно меняются с течением времени в силу конъюнктурной динамики туристского рынка, стремительного развития средств связи, изменения международной политики, экологии и прочих факторов. На первый взгляд, малозначительное событие во внешней туристской среде может повлечь неожиданные и порой кардинальные перемены в общественном сознании населения, что, в свою очередь, скажется на содержании их туристских нужд и потребностей, на объеме спроса на тур поездки.

Грамотно проведенное исследование тур-потребностей реально ориентирует проектируемый тур на определенную группу потребителей, позволяет разработать проект, не имеющий аналогов на региональном туристском рынке, занять наиболее выгодную для туроператора позицию среди конкурентных предложений, определяет перспективы роста объема сбыта туроператора.

При проведении исследования «Спектрум» пользуется как первичной (происходящей непосредственно от респондентов, более отвечающей реальности, но требующей максимальных затрат на свое получение), так и вторичной (исходящей из ранее кем-то собранных и классифицированных источников информации – статистическая отчетность, статьи, прогнозы, отчеты) информацией.

Туроператору также необходимо следить за работой конкурирующих туристских компаний. Роль анализа конкурентной среды сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы.

Процесс выявления сильных и слабых сторон позиции конкурентов состоит из:

идентификации конкурентов и анализа их предложений на рынке;

оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента;

оценка степени охвата конкурентами интересующих оператора фокус-групп;

принятия решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы [30, c.90].

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирующих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта.

В результате анализа конкурентной среды турфирма принимает одно из трех следующих решений:

отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей работы с определенной фокус - группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетворения потребностей сегмента, сильная позиция конкурентов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его работу либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не потребует дополнительных затрат и высокого риска оператора);

вступление в конкурентную борьбу.

На туристском рынке постоянно в наличии конкурентные предложения и поэтому турфирма должна стремиться выделить и популяризовать ряд конкурентных преимуществ разрабатываемого туры для того, чтобы выгодно выделяться на фоне конкурентных предложений. Это может быть:

Уникальность маршрута;

Скрытые возможности тура;

Возможности модификации тура;

Уникальная продолжительность тура;

Уникальность предлагаемых экскурсий;

оптимизационных методов планирования ассортимента можно сделать следующие предварительные выводы:

опирается на ряд основных методологических принципов, часто противоречивых и взаимоисключающих. Их взаимное использование предполагает поиск компромиссов;

Применяющиеся сегодня туристскими предприятиями принципы планирования ассортимента дают хотя и полную, но в картину при осуществлении ассортиментного планирования.

Отсутствие научного подхода к формированию ассортиментной ассортиментных решений;

Анализ основных оптимизационных методов планирования выявил основные достоинства и недостатки и позволил вычленить наилучшие научные решения, применяемые в них при планировании Системный анализ некоторых основных методов формирования ассортиментной политикой туристского предприятия. Мы хотим предложить возможный подход к формированию комплексных (то есть, учитывающих все аспекты и факторы принятия решения) методов, только как компилятивный по ряду теорий, соотнесенный по сущности переменных методов и моделей, в целом, выстроенный на методологии, объединяющей ряд экономических знаний и теорий:

состав ассортимента по качественным и количественным налагаемых ограничений внешней среды;

качественная и количественная структура ассортимента изменчива среды; соответственно, процесс оптимизации ассортимента – постоянная функция управления организации;

организация всегда рассматривает структуру сбыта, как вторично формируемую функцию по отношению к структуре ассортимента;

структура организации – всегда зависимая функция по отношению к структуре ассортимента, и его прибыльности; организационные издержки (накладные, постоянные) приспосабливаются под доходность ассортимента;

критерием ситуационной оптимальности отдельных составляющих ассортимента считается прибыльность (реже – рентабельность) с учетом накладных издержек функционирования организации;

качественная структура элементов ассортимента отражает влияние факторов рыночной среды [13, c.102].

В процессе внедрения данного метода в практику хозяйствования доминантная роль при построении организационных процедур метода принадлежит мониторингу экономики жизненного цикла ассортиментного комплекса турфирмы. Первичность в организационном процессе системы мониторинга должна сохраняться при внедрении в практику хозяйствования для предприятий, ранее не имевших системы организации управления ассортиментом. Зачастую туристское предприятие не имеет возможности полностью контролировать процесс формирования ассортимента, либо ассортимент формируется по ситуационному конъюнктурному принципу, обеспечивающему тактическую рентабельность. В таком случае, мониторинг состояния ассортиментного комплекса должен обеспечить задачу вторичного управленческого решения по корректировке структуры и состава ассортимента туристского предприятия.

2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1.Общая характеристика ООО «ф.Локри»

В 2013 году туристской фирме «ф.Локри» исполнилось 15 лет.

«Локри»в центр своей деятельности ставит удовлетворение возрастающих потребностей туристов, в большинстве тех, кто постоянно повышает свой культурный кругозор и, соответственно, нуждается в более качественном обслуживании и персонификации требуемых туруслуг.

Турагентство предоставляет следующие услуги:

- Индивидуальные туры в любую точку мира.

- Разработка любых сложных маршрутов.

- Бронирование мест в лучших отелях мира.

Предприятие оказывает экскурсионные услуги в соответствии с требованиями ГОСТ Р50644 94; ГОСТ Р 50681-94; ГОСТ Р 50690-94.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике.

В связи с большим объёмом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности, «ф.Локри» осуществляет отправку большого количества туристов.

Турфирма позиционирует себя следующим образом: «Отдых на любой вкус». Этот лозунг означает, что выбор места отдыха не ограничен, а также то, что человек с любым достатком, придя в данную турфирму, станет ее клиентом.

Таким образом, данный лозунг основывается на трех основных принципах:

индивидуальный подход к каждому клиенту;

использование высоких технологий с целью наиболее адекватно создать свой продукт по отношению к запросам потребителей;

быстрый и компетентный ответ на все поступающие заявки, без Миссия турфирмы - обеспечение рентабельности компании и сохранение конкурентоспособности на рынке туруслуг региона с помощью:

увеличения потока клиентов, в особенности постоянных;

развития сотрудничества с туроператорами и турагентствами;

сохранения конкурентоспособности;

обеспечение круглогодичности продаж турпродуктов.

Действующие стратегии фирмы: реализация туров по России и зарубеж, обеспечение качественного турпродукта и сохранение конкурентоспособности фирмы.

Благодаря своему опыту в сфере обслуживания, фирма достигла весомых успехов в борьбе за лидирующие позиции в следующих направлениях туристского бизнеса: индивидуальные, семейные туры, организация групповых перевозок (туры для школьников, организаций), пляжные, экскурсионные направления, активный отдых, лечебные туры, речные круизы.

«ф.Локри» в течение нескольких лет сотрудничает с такими туроператорами, как:

Турция: «Пегас», «Tez tour», «Coral travel», «Русская туристская Египет: «Tez tour», «Астэк», «Турэнергосервис»;

Испания: «Пегас», «Арона Тур», «Натали турс»;

Чехия: «Мандарин», «ТурЭенргия», «Нева», «КПМ-турс»;

ОАЭ: «Space Travel», «East Line», «Натали турс»;

Россия: «Локри»является прямым представителем туроператора «РВБ Алеан», сотрудничает с турфирмами «Нева», «Лена-тур», «Визит», «Пальма-турс», «Турист», «Альянс-тур», «Вояж» и дугие.

Для своих партнеров-агентств компания предлагает гибкие вознаграждение, услуги расчета.

«ф.Локри» предоставляет своим клиентам:

полное ведение клиента менеджером фирмы;

систему скидок и специальную бонусную программу по групповому обслуживанию;

бесплатную доставку в указанное клиентом время и место билетов, счетов-фактур, накладных, ваучеров и прочих проездных документов;

организацию деловых поездок за рубеж, по России и СНГ;

бронирование отелей, вилл по всему миру;

бронирование и продажу железнодорожных билетов;

визовую поддержку;

медицинское страхование клиента на время путешествия;

VIP-обслуживание;

оказание санаторно-курортных, лечебно-оздоровительных услуг;

оказание услуг по рекламе и маркетингу продукции;

быстрое и чёткое решение всех проблем клиента.

Кроме того, компания заинтересована в успехах своих клиентов и поэтому старается оптимизировать маршрут и предложить наиболее экономичные варианты поездок.

Среди клиентов фирмы правительственные организации, банки, телекоммуникационные компании, торговые дома, а также большое количество средних и небольших компаний, предприятий и частных лиц.

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «ф.Локри»

приведены в табл.2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансово -экономические показатели деятельности ООО «ф.Локри» за 2012-2013 год Наименование показателя Ед. Величина Отклонение Среднегодовой объем продаж на 1 тыс. 20383 19334 -1049 -5, Прибыль от реализации услуг тыс. 64900 70704 5804 8, На основании представленных в таблице 2.1, данных мы видим, что предприятие работает стабильно, прибыльно, уровень рентабельности предприятия достаточно высокий, в 2013 году по сравнению с 2012 годом он вырос на 0,11% и составил 22,85%.

Объем реализации услуг в 2013 году вырос, при этом себестоимость предоставляемых услуг растет гораздо более низкими темпами, это положительно влияет на деятельность турагентства.

Данные таблицы 2.1 показывают, что чистая прибыль ООО «ф.Локри»

с каждым последующим годом по сравнению с предыдущим увеличивается.

Это говорит об улучшении финансовой ситуации на предприятии.

2.2.Анализ организации управления ООО «ф.Локри»

Организационная структура управления турагентства представляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами организации. Задача организационной структуры – распределение между отдельными подразделениями прав и обязанностей.

Руководство текущей деятельностью ООО «ф.Локри» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

Немаловажную роль в эффективном функционировании предприятия играет персонал турагентства. Персонал представляет собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии. Рассмотрим организационную структуру Туристического агентства «ф.Локри» - представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ф.Локри»

Организационная структура турагентства постоянно совершенствуется адекватно её развитию. В фирме работает 31 человек. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

На предприятии наблюдается линейно-функциональная структура управления. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций. Контроль за безопасностью (платежеспособностью клиентов, благонадежностью контрагентов) выполняется директором туристического агентство "ф.Локри".

рекламы рекламе и маркетингу Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ООО «ф.Локри»

Таблица 2.2 - – Структура руководителей по уровням менеджмента за 2012гг.

Показатели базовый год (2012) отчетный год (2013) Отклонения в менеджмент менеджмент Данные табл. 2.2 позволяют сделать выводы о том, что структура руководящего персонала ООО «ф.Локри» за рассматриваемый период осталась практически без изменений. Небольшое увеличение доли низового менеджмента связано с приемом на работу двух новых сотрудников – менеджеров по работе с клиентами.

В таблице 2.3 рассмотрим более подробно обязанности, возложенные на специалистов ООО «ф.Локри».

единица Заместитель Общее управление - Контроль бухгалтерского учета генерального предприятием - Контроль финансовой работы Отдел маркетинга и Разработка рекламной и - Анализ рынка рекламы маркетинговой политики - Поиск поставщиков Отдел иностранного Работа с клиентами, - Поиск клиентов Так как организационная структура управления представляет собой строгую иерархическую систему с определением ответственности для каждого ее звена, полномочиями и их передачей, то далее необходимо показать делегирование полномочий (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Выполняемые функции и делегирование полномочий руководителями предприятия ООО «ф.Локри»

Наименование Выполняемые Делегирование полномочий Заместитель Общее Главный бухгалтер Контроль финансовой директора предприятием генерального управление маркетинга и рекламы маркетинга и рекламы директора предприятием Заместитель Общее Начальник отдела Непосредственная генерального управление иностранного туризма, организация Качество принятия управленческих решений определяется уровнем профессионального мастерства руководителей анализируемого предприятия и его подразделений, поэтому далее целесообразно проанализировать уровень образования руководителей (табл. 2.5).

Таблица 2.5 – Распределение руководителей ООО «ф.Локри» по уровню образования менеджмента высшим профильным образованием. При этом необходимо отметить, что среди работников со средним образованием трое находятся в процессе обучения в вузах, что в перспективе приведет к дальнейшему увеличению работников с ВПО.

В структурах управления используются разнообразные методы управления организационными системами. Оценка степени использования различных методов управления можно представить в виде табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «ф.Локри»

Группа методов Виды используемых На каком уровне % Организационно- 1.1.Подбор, Высший и средний распорядительные расстановка и работа Группа методов Виды используемых На каком уровне % 3. Социально- 3.1.Обеспечение Средний и низовой психологические единства трудового Т. о., можно сделать вывод о том, что в ООО «ф.Локри» на разных уровнях управления используются все виды методов управления. Меньшее развитие на данном этапе получили социально-психологические методы, в отличие от организационно-распорядительных и экономических, которые используются в полной мере.

Среди своих предложений ООО «ф.Локри» поддерживает баланс пляжных и экскурсионных программ. Приоритетными являются страны массового пляжного отдыха, на которых фирма делает 70–95% от совокупных объемов продаж, экскурсии чаще всего составляют 10–30% ассортимента.

Формированием базового ассортимента агентство начинает заниматься за полгода до очередного сезона. То есть, например, в сентябре – октябре определяют приоритеты на следующее лето. При этом не исключаются корректировки ассортимента в течение сезона. Например, в том случае, если появился спрос на программу, не включенную в ассортимент, или же когда спрос на тот или иной продукт не оправдывает ожиданий. Кроме того, доработка ассортимента может быть вызвана изменением программы базового туроператора, наконец, менеджеры агентства не сбрасывают со счетов форс-мажорные обстоятельства.

Однако даже при наличии базовой выборки предложений турагентство так же старается реализовывать тот продукт, который спрашивает клиент.

ООО «ф.Локри» развивает следующие направления:

Африка: Египет (Шарм-Эль-Шейх, Хургада, Эль Гуна, Сафага).

Азия: ОАЭ (Абу-Даби, Дубаи, Шарджа, РасАльХайм, Оман, Катар).

Рассматривая ассортимент услуг турагентства по географическому охвату можно сделать вывод, что ассортимент не слишком широк, так как фирма сосредоточена на семи направлениях. Глубина ассортимента определяется различными модификациями тура (большой выбор отелей, дополнительных экскурсий, вариантов питания). Рассматривая ассортимент, нужно отметить, что фирма предоставляет достаточно большой выбор клиенту по интересующим его направлениям. На выбор предлагаются различные модификации тура: большой выбор отелей, дополнительных экскурсий, и вариантов питания.

При выборе места проживания туристам предлагаются 3-х, 4-х и 5-ти звездные отели, которые выбираются в зависимости платежеспособности клиента.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике.

В связи с большим объёмом туристского оборота турагентство имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности, «ф.Локри» осуществляет отправку большого количества туристов.

В таблице 2.7 приведены данные об объемах продаж фирмы в стоимостных единицах за 2012-2013 гг.

Таблица 2.7 - Анализ объема продаж турагентства в стоимостных единицах за 2012- Вид услуг Сумма выручки в год Сумма выручки в год Отклонение Португалия и т.д.

Таиланд Болгария, Чехия Германия, США Из представленных данных следует, что наибольший рост объем продаж за последний год дали продажи туров в Турцию, Египет, Болгарию, Чехию, где прирост объемов составил 11222,7 тыс. руб., наименьший прирост дали продажи туров в Китай, Грецию, Испанию, Таиланд.

Основные товарные группы ООО «ф.Локри» представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Основные товарные группы ООО «ф.Локри»

Таким образом, глубина ассортимента ООО «ф.Локри» (фактическое количество подгрупп и товарных категорий в однородной товарной группе) равна 5, а ширина ассортимента (количество видов, разновидностей, наименований, имеющихся в продаже) достигает 48.

Метод ABC-анализа позволит определить те 20% товаров, которые являются приоритетными для турагентства. По сути, данный метод предполагает ранжирование торгового ассортимента по различным параметрам. Традиционно весь ассортимент делят на три группы товаров в зависимости от их вклада в товарооборот и прибыль предприятия:

1) товары группы А — наиболее важные товары, обеспечивающие первые 50% результатов;

обеспечивающие еще 30% результатов;

3) товары группы С — наименее значимые товары, обеспечивающие оставшиеся 20% результатов.

Традиционно ABC-анализ проводится в три этапа.

Этап 1. Определение объекта анализа и параметров его оценки.

Этап 2. Составление списка объектов анализа по убыванию значения выбранного параметра.

Этап 3. Определение групп А, В и С, для чего необходимо рассчитать долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом и распределить в соответствии с полученными значениями объекты анализа по группам.

Рассмотрим ABC-анализ по ассортиментным группам ООО «ф.Локри».

Таблица 2.9 - ABC-анализ ассортимента ООО «ф.Локри»

товарной группы 2013 г., тыс. товарообороте в товарообороте туризм туризм долю товарооборота ООО «ф.Локри» обеспечивает товарная группа «Пляжный отдых», Однако ABC-анализ по товарным группам дает только поверхностное представление о структуре ассортимента ООО «ф.Локри». Для более детального и глубокого анализа целесообразно проводить аналогичный анализ по товарным категориям внутри товарных категорий, так как он является более информативным и позволяет эффективнее управлять ассортиментом.

Для более глубокого исследования ассортимента можно использовать XYZ-анализ. Он позволяет создать более полную картину торгового процесса на предприятии.

XYZ-анализ также предполагает разделение ассортимента на группы X, Y и Z, при этом критерием данного анализа может быть доходность товаров или стабильность их продаж.

Проведение XYZ-анализа. На данном этапе критерием деления товаров на группы выступает доля товарной группы в валовой прибыли предприятия.

Этап 1. В рамках данного анализа объектом исследования выступают товарные категории (подгруппы, направления), в числе которых, например:

Турция, Египет, Греция, Черногория, Болгария, Хорватия, Кипр.

Для проведения анализа необходимо систематизировать информацию о товарообороте каждой товарной группы за определенный период (месяц, квартал, год). После этого необходимо рассчитать долю каждой товарной группы в общем объеме товарооборота предприятия (табл. 2.10).

Этап 2. Отсортировать товарные группы в порядке убывания их доли в товарообороте.

накопительным итогом и на основании этого распределить товары по группам А, В и С (табл.2.10-11).

Таблица 2.10 -Товарооборот товарных подгрупп товарной группы «Пляжный отдых» в 2012-13 гг.

группы Таблица 2.11 – XYZ-анализ по группе «Пляжный отдых»

«Экскурсионный туризм» и «Пляжный туризм» (см. табл. 2.12-13).

Таблица 2.12 – XYZ-анализ по группе «Экскурсионный туризм»

Таблица 2.13 – XYZ-анализ по группе «Паломнический туризм»

Совмещенный анализ (ABC- и XYZ-). Необходимо совместить результаты ABC- и XYZ-анализа, в результате чего весь ассортимент предприятия делится на 9 сегментов исходя из двух критериев — доли товарной группы в товарообороте предприятия и доли каждой товарной подгруппы в товарооюороте ООО «ф.Локри». Результаты совмещенного анализа представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14 - ABC- и XYZ-анализ Турция, Египет, Кипр Черногория (пляж.), Греция Италия (экск.), Франция (экск.), Испания (экск.) Израиль Проведенный анализ позволил выделить наиболее выгодные и наименее прибыльные для предприятия группы продуктов.

Так, наиболее выгодными для предприятия товарными группами являются АХ, ВХ, AY — группы, которые обеспечивают наибольший вклад в товарооборот и формирование прибыли ООО «ф.Локри».

К числу групп, нуждающихся в специальных мероприятиях по повышению их эффективности, относятся BY и CY. Данные группы обладают достаточным потенциалом, но для того, чтобы они перешли в группу выгодных товаров, необходимо оптимизировать ассортиментную и ценовую политику в отношении этих групп.

Наконец, к наименее прибыльным и плохо оборачиваемым относятся сегменты BZ, CZ. Данные товарные группы требуют особого внимания со стороны руководства ООО «ф.Локри».

Основным туристским продуктом турагентства является комплексное обслуживание, то есть стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном "пакете". Туристский пакет оформляется в зависимости от цели путешествия и потребностей клиентов. Он включает обязательные базовые элементы: транспорт, услуги размещения, трансферт. Также в турпакет могут входить дополнительные услуги:

- визовая поддержка (оформление ваучера на группу или виз туристам) и оформление загранпаспортов (при их отсутствии);

- оформление авиабилетов и багажа;

- содействие в оформлении заграничного паспорта.

Турагенство предоставляет клиентам услуги по организации и проведению экскурсий на основании договора.

В стоимость экскурсионного обслуживания включено:

- затраты на транспорт;

- работа водителя;

- работа экскурсовода;

- подготовка текста, составление методических разработок экскурсии;

- соблюдение маршрута экскурсии, информирование экскурсантов о правилах поведения во время экскурсии, принятие мер безопасности во время экскурсии.

Описываемое экскурсионное турагенство работает без посредников и в этом случае товародвижение функционирует по каналу нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга), через который осуществляется непосредственная передача товара (услуги) от производителя (агенства) потребителю (экскурсанту).

Основное усилие по продвижению и сбыту экскурсионного продукта возлагается на организаторов экскурсий и агентов, с которыми агентство заключило агентское соглашение.

Должностная инструкция налагает на организатора тура четко определенные обязанности:

- турагентство организует группы из одиночных участников;

- продает билеты на экскурсии, выписывает счета и квитанции за полученные от покупателя деньги;

- ведет учет проданных билетов на экскурсии;

- накладные расходы;

- страховка;

- дополнительные расходы;

Турагентство «ф.Локри» выдает клиенту экскурсионную путевку, подтверждающую право клиента на получение конкретных услуг по маршруту и в сроки, указанные в путевке. Стоимость маршрута также указана в путевке. Экскурсионный билет представляет собой оформленный бланк строгой отчетности, типовой, утвержденный Минэкономики России и Минюстом России.

На бланке билета указываются: наименование экскурсионного учреждения, тема экскурсии, цена билета, дата проведения экскурсии, место сбора экскурсионной группы. Каждый билет имеет номер и серию.

Реализация экскурсионных билетов может иметь место лишь при условии исчерпывающей и точной информации экскурсантов о содержании мероприятия, характера предоставляемых услуг, условиях обслуживания.

Для реализации экскурсионных билетов используется метод личных продаж, которые предполагает контакт продавца с покупателем. Многое зависит от организатора экскурсий; предлагая товар путем какого-либо вида рекламы, организатор так влияет на покупателя, чтобы тот по окончании рекламных мероприятий самостоятельно принял решение о покупке.

Накануне сезона менеджеры агентства просматривают рекламу туроператоров, отмечают для себя наиболее перспективные предложения.

Также ориентируются на сведения, почерпнутые в ходе рекламных туров и операторских семинаров, а так же крупных отраслевых выставок. Но больше всего доверяют собственному анализу результатов прошлого сезона на основании чего и выбирают приоритетные направления, а также основных поставщиков.

В турагентстве «ф.Локри» успешно выполняется новаторская функция.

Эта функция выражает стремление любой коммерческой организации к выживанию в изменяющихся рыночных условиях, требующее мониторинга конъюнктуры туристского рынка и своевременной модификации существующего или принципиально нового турпродукта, максимально отвечающего существующим потребностям туристов. Так, турагентством «ф.Локри» до начала очередного сезона на выставках заключаются договора с некоторыми крупными туроператорами, такими, как "Мостревел", "Пегас", "Тез-тур" и "Нева-тревел".

В сфере туристического бизнеса, как и в любой другой отрасли, идет острая конкурентная борьба. Сеть Internet предоставляет агентствам и отдельным людям широкие возможности при выборе маршрутов. Агентства авиакомпаний предлагают билеты со скидкой, создавая повышенную конкуренцию цен. Вследствие этого вновь создаваемые компании должны затрачивать на первом этапе все больше денежных средств. Кроме того, обостренная конкуренция вынуждает мелкие туристические агентства искать узкую специализацию, в которой они могли бы извлекать большие доходы, не вступая в борьбу с крупными туристическими фирмами.

В турагентстве «ф.Локри» применяются различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования.

Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет турагентству определиться в выборе маркетинговых воздействий.

Для проведения опроса турагентство приглашает временных работников. Чаще всего приглашаются старшеклассники или студенты, поскольку выполнение этой работы не требует квалификации.

Иногда турагентство приглашает для этой цели квалифицированных специалистов, однако такое привлечение должно быть хорошо продуманно и обоснованно, так как затраты на использование специалиста должны окупиться.

Прежде всего, были проведены исследования, направленные на формирование "портрета" потребителя фирмы. Во-первых, в результате анкетирования была выяснена возрастная структура потребителей. Она представлена на рис 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура клиентов «ф.Локри» (по возрасту) Как видно из диаграммы, представленной на рис. 2.2, наибольший удельный вес в структуре потребителей турагентства занимают люди в возрасте от 19 до 30 лет – 45% от общего количества опрошенных.

Рисунок 2.4 - Структура клиентов «ф.Локри» (по направлению Следующая структура клиентов фирмы построена по признаку – внутренний туризм или выездной туризм, при этом выделяются страны СНГ и другие страны бывшего СССР и дальнее зарубежье (рис. 2.4).

Как видно из данных рис. 2.4, наибольший удельный вес в структуре клиентуры турагентства «ф.Локри» составляют лица, заинтересованные провести свой отдых внутри страны, т.е. то, что относится к внутреннему туризму.

На рис. 2.5, и 2.6, представлено процентное соотношение клиентов по продолжительности отдыха.

Рисунок 2.5 - Структура продолжительность поездок в 2012г.

Рисунок 2.6 - Структура продолжительности поездок в 2013г.

Как видно из диаграмм, представленных на рис. 2.4 и 2.5, доля людей уезжающих в поездки возросла, особенно увеличилось количество людей воспользовавшихся услугами турагентства, выехало на срок от 1 до 5 дней. В тоже время возросло общее количество людей уезжающих на отдых во всех сегментах.

Для анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT анализа:

Таблица 2.15 - SWOT анализ ООО «ф.Локри»

2. Хорошая мотивация персонала большого количества рабочих групп 3. Высокая квалификация персонала 2. Множество внутрифирменных 4. Высокое качество обслуживания функциональных связей 6. Высокий уровень политики по качеству предоставляемых туров 7. Сильный корпоративный дух сознания по отношению к отдыху конкурентов Как видно из SWOT анализа у турагентства достаточно много сильных сторон. Внутри организации действует сильный корпоративный дух, продукция пользуется спросом. При этом обеспечивается высокое качество продукции. Но такой фактор, как насыщение рынка предлагаемыми турами является немаловажным при выборе дальнейшей стратегии организации.

диверсифицированного роста следующие:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Немаловажным фактором является то, что рынки сбыта основно й продукции и планируемой – одни и те же.

С целью определения удовлетворенности клиентов качеством и ассортиментом предоставляемых услуг, работой менеджеров и турфирмы в целом был проведен опрос российских клиентов «ф.Локри» в 2013 году.

Данные массового опроса 1078 клиентов «ф.Локри» позволят выявить недостатки и повысить качество работы. Опрос проводился на сайте компании турагенства «ф.Локри».

1. Является ли удобным для вас расположение турагентства «ф.Локри»

(% от общего числа опрошенных)?

2. Устраивает ли Вас ассортимент продукции (% от общего числа опрошенных)?

3. Устраивают ли Вас цены на предлагаемые нами товары (% от общего числа опрошенных)?

4. Устраивает ли Вас качество предлагаемой нами продукции (% от общего числа опрошенных)?

5. Каких целей Вы хотите достичь отправляясь в путешествие? (% от общего числа опрошенных; здесь и далее сумма процентов может отличаться от 100, поскольку респонденты могли выбирать несколько вариантов ответа одновременно) Познавательные (экскурсии) – 60, Развлечься, сменить обстановку, отдых – 37, Покупки различных товаров –22, Образовательные – 17, Культурные (знакомство с культурой и т.п.) – 16, Деловые – 13, Оздоровительные (снятие стресса), лечебные – 5, Религиозные (паломнические) – 1, 6. Какие из перечисленных жизненных благ представляют для Вас ценность? (% от общего числа опрошенных) Здоровье – 39, Высокий заработок – 37, Счастливый брак, крепкая семья – 33, Благоустроенное жилье – 32, Престижная работа, успешная карьера – 16, Уважение окружающих – 10, Возможность жить весело, развлекаться, путешествовать – 10, Хорошее образование (собственное) – 9, Чистая совесть – 7, Возможность модно одеваться, выглядеть красиво – 6, Затрудняюсь ответить – 2, Нет ответа–0, 7. Какие дополнительные услуги в стране, месте путешествия Вам были бы желательны? (% от общего числа опрошенных):

Личное свободное время – 32, Интересная культурная программа – 22, Разнообразные экскурсии – 15, Прокат автомобиля – 14, Поездки по магазинам – 10, Коммуникации (Интернет и пр.) –8, Ночные развлечения – 7, Эскорт услуги – 3, Бизнес-сервис – 2, Другое – 10,7.

8. Какая дополнительная информация о стране,месте путешествия для Вас необходима? (% от общего числа опрошенных) = Информация о досуге и развлечениях – З1, Справочная информация о магазинах – 21, Информация о предприятиях общественного питания – 17, Каталог туристических туров и экскурсий – 13, Адресный и телефонный справочник – 10, Календарь туристических мероприятий – 7, Адреса гостиниц – 5, Из проведенного опроса можно сделать выводы, что турагентство предоставляет качественные услуги и удовлетворяет большинство потребностей туристов. Также опрос показал, что 30,1% опрошенных не устраивает расположение компании. Чтобы не потерять этот процент клиентов, а наоборот сделать их постоянными, необходимо установить систему Online бронирования, предоставить постоянным клиентам индивидуальный доступ, чтобы каждый мог самостоятельно с домашнего компьютера не только просматривать и выбирать, но и бронировать все сегменты тура (гостиницы, авиабилеты, автомобили, экскурсии, трансферты).

Как видно из опроса приоритетов жизненных благ, группу наиболее значимых благ составляют здоровье, высокий заработок, счастливый брак с крепкой семьей, благоустроенное жилье и дети. Следовательно, именно эти и им подобные блага-ценности целесообразно обыгрывать в рекламных материалах для повышения их действенности. Более того, необходимо не только заложить эти ценности в рекламные тексты, но и сами тексты адаптировать для тех изданий (каналов рекламной коммуникации, СМИ), которые рассчитаны на соответствующие группы потенциальных клиентов (т.е. в чью аудиторию входят и целевые сегменты туроператора).

При участии турагентства в выставках для более обширной информации о представляемых странах, необходимо предоставлять не только каталоги, но и сопутствующие товары, например, карты городов с адресами гостиниц, ресторанов, магазинов, ручки, блокноты и пакеты с логотипами туроператора.

По опросу потребителей выяснилось, что в основном они ассоциируют данную турфирму с отдыхом (87%), со школьными турами (11%), 2% с курортами Краснодарского края.

Услуги, предоставляемые фирмой должны позиционироваться как особенно отличные от конкурентов, для этого позиционирование должно быть направлено на создание образа фирмы, специализирующейся на предоставлении разнообразных туров по России, с высоким качеством обслуживания. «ф.Локри» позиционирует себя лозунгом: «Отдых на любой вкус», но этот лозунг нигде не указывается: ни в визитках, ни в буклетах, ни на вывеске, и он характерен для многих турфирм, поэтому нужно разрабатывать новую позицию турфирмы и указывать этот лозунг в средствах массовой информации. Примером позиционирования может стать лозунг:

«Время отдыхать в России!» или «Солнце, море, пляж - вот подарок наш!», «Крупнейший оператор по России!», «10 лет в туризме!».

Согласно концепции жизненного цикла идет подразделение на:

стадия внедрения - предлагается сотрудничество с гостиницами в Египте (на курортах Тахаба и Таба), по России - заключение договоров с новыми гостиницами на курортах Краснодарского края стадия роста - страны третьего мира (Азия: Израиль, Кипр, ОАЭ, Африка: Египет, Канарские острова, Сейшелы и Латинская Америка:

Аргентина, Бразилия, Перу), по России - курорты Краснодарского края (Адлер, Сочи, Анапа, Геленджик), Санкт-Петербург стадия зрелости - Европа (Чехия, Германия, Испания), по России круизы по Волге, «Золотое Кольцо России», Казань стадия спада - Гаити, Гвинея-Бисау, Ирак, Йемен, Колумбия, Коморские острова, Конго (в основном из-за военных конфликтов и террактов), по России - Пермь, Елабуга, Самара.

С точки зрения принадлежности к различным стадиям жизненного цикла следует постоянно оценивать положение продуктов на рынке. Так, кривая под названием «Бум» характерна для туров в Турцию, Египет, Грецию, Санкт-Петербург, Казань, которые постоянно пользуются популярностью.

Кривая «Сезонность» относится к Черноморскому побережью. Кривая «Возобновление (ностальгия)» Москва, «Золотое Кольцо».

Жизненная стадия товарных групп ООО «ф.Локри» отражены в табл.

2.16.

Таблица 2.16 – Жизненная стадия товарных групп ООО «ф.Локри»

Паломнический туризм Чтобы турфирма преуспевала в условиях быстрых изменений, ассортимент должен меняться с такой же быстротой или даже идти на опережение. Если проанализировать туристский продукт, который предлагается сегодня потребителю различными фирмами, то он окажется очень похожим и большой разницы между ним нет. Сегодня туристскому менеджменту необходимо учитывать, что современный потребитель - это грамотный, хорошо информированный потребитель. Развитие информационных технологий, Интернет и СМИ разрушили монополию производителей на полноту информации: качество, многообразие услуг и товаров стали информационно доступны заинтересованному потребителю.

Поэтому в планировании турбизнеса полагаться только на услугу (продукт) и объем недостаточно.

Можно говорить о том, что:

1)нужно отдавать предпочтение турам, пользующиеся наибольшим спросом, постоянно включать в ассортимент новые туры, которые будут соответствовать моде, совершенствовать имеющиеся туры с учетом предпочтений потребителей, изменения рыночных условий и действий конкурентов, а также обеспечивать постоянный контроль качества;

2)с учетом запросов выбранных сегментов развивать насыщенность ассортимента предлагаемого отдыха на Черноморском побережье:

предложения включенных в стоимость услуг в виде развлекательных программ, экскурсий, спортивных сооружений и т.д.;

3)услуги, предоставляемые фирмой должны позиционироваться как особенно отличные от конкурентов, для этого позиционирование должно быть направлено на создание образа фирмы, специализирующейся на предоставлении разнообразных туров в различные точки мира, с высоким качеством обслуживания. «ф.Локри» позиционирует себя лозунгом: «Отдых на любой вкус», но этот лозунг нигде не указывается: ни в визитках, ни в буклетах, ни на вывеске, и он характерен для многих турфирм, поэтому нужно разрабатывать новую позицию турфирмы. Таким образом, проведя анализ ассортиментной политики турфирмы, мы знаем социальнодемографические факторы, предпочтения туристов, сегментацию рынка и теперь можно грамотно разработать ассортиментную политику за счет постоянного обновления ассортиментного ряда услуг, модификации турпродукта, поиска новых целевых сегментов и позиционирования.

Рассматриваема компания «ф.Локри» является российским турагентством. Деятельность фирмы рентабельна, прибыль увеличивается ежегодно.

Предприятие работает стабильно, прибыльно, уровень рентабельности предприятия достаточно высокий, в 2013 году по сравнению с 2012 годом он вырос на 0,11% и составил 22,85%.

Объем реализации услуг в 2013 году вырос, при этом себестоимость предоставляемых услуг растет гораздо более низкими темпами, это положительно влияет на деятельность турагентства.

Организационная структура турагентства постоянно совершенствуется адекватно её развитию. В фирме работает 16 человек. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

На предприятии наблюдается линейно-функциональная структура управления.

Среди своих предложений ООО «ф.Локри» поддерживает баланс пляжных и экскурсионных программ. Приоритетными являются страны массового пляжного отдыха, на которых фирма делает 70–95% от совокупных объемов продаж, экскурсии чаще всего составляют 10–30% ассортимента.

Глубина ассортимента ООО «ф.Локри» (фактическое количество подгрупп и товарных категорий в однородной товарной группе) равна 5, а ширина ассортимента (количество видов, разновидностей, наименований, имеющихся в продаже) достигает 48.

Основным туристским продуктом турагентства является комплексное обслуживание, то есть стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном "пакете". Туристский пакет оформляется в зависимости от цели путешествия и потребностей клиентов. Он включает обязательные базовые элементы: транспорт, услуги размещения, трансферт. Также в турпакет могут входить дополнительные услуги: визовая поддержка (оформление ваучера на группу или виз туристам) и оформление загранпаспортов (при их отсутствии); оформление авиабилетов; содействие в оформлении заграничного паспорта и др.

Из проведенного нами опроса можно сделать выводы, что турагентство предоставляет качественные услуги и удовлетворяет большинство потребностей туристов. Также опрос показал, что 30,1% опрошенных не устраивает расположение компании. Чтобы не потерять этот процент клиентов, а наоборот сделать их постоянными, необходимо установить систему Online бронирования, предоставить постоянным клиентам индивидуальный доступ, чтобы каждый мог самостоятельно с домашнего компьютера не только просматривать и выбирать, но и бронировать все сегменты тура (гостиницы, авиабилеты, автомобили, экскурсии, трансферты).

Результаты совмещенного ABC- и XYZ-анализа позволили выделить наиболее выгодные и наименее прибыльные для предприятия группы продуктов (направлений).

Так, наиболее выгодными для предприятия товарными группами являются АХ (Турция, Египет, Кипр (пляж.)), ВХ (Италия (экск.), Франция (экск.), Испания (экск.)), AY (Черногория (пляж.), Греция (пляж.)) - группы, которые обеспечивают наибольший вклад в товарооборот и формирование прибыли ООО «ф.Локри».

К числу групп, нуждающихся в специальных мероприятиях по повышению их эффективности, относятся BY (Чехия, Великобритания) и CY (Греция (палом.), Италия (палом.)). Данные группы обладают достаточным потенциалом, но для того, чтобы они перешли в группу выгодных товаров, необходимо оптимизировать ассортиментную и ценовую политику в отношении этих групп.

Наконец, к наименее прибыльным и плохо оборачиваемым относятся сегменты BZ (китай, США), CZ (Черногория (палом.), Кипр (палом.)).

Данные товарные группы требуют особого внимания со стороны руководства ООО «ф.Локри».

Как видно из опроса приоритетов жизненных благ, группу наиболее значимых благ составляют здоровье, высокий заработок, счастливый брак с крепкой семьей, благоустроенное жилье и дети. Следовательно, именно эти и им подобные блага-ценности целесообразно обыгрывать в рекламных материалах для повышения их действенности. Более того, необходимо не только заложить эти ценности в рекламные тексты, но и сами тексты адаптировать для тех изданий (каналов рекламной коммуникации, СМИ), которые рассчитаны на соответствующие группы потенциальных клиентов (т.е. в чью аудиторию входят и целевые сегменты туроператора).

Анализ жизненных стадий товарных групп ООО «ф.Локри» показал, что к «звездам» в частности относятся пляжные туры в Турцию, Египет, Грецию, экскурсионные поездки в Италию и Францию, паломнические туры в Израиль и Грецию. «Дойные коровы» для предприятия – это пляжные туры в Болгарию, Кипр, Мальту и Черногорию, экскурсионные поездки в Испанию, Чехию и Великобританию, паломнические туры в Италию и на Кипр. К «собакам» относятся пляжные туры и экскурсии в США, отдых в Мексике. «Знаки вопросы» для ООО «ф.Локри» - пляжные туры в Тунис, Индию и Китай, экскурсии в Китай, а также паломнические туры в Черногорию.

Недостатки в деятельности предприятия:

1. В связи с невысоким оборотом у сотрудников наблюдается достаточно невысокая заработная плата, что негативно отражается на деятельности предприятия, его коллективного духа, каждый борется за клиента.

2. Рассматривая ассортимент услуг турагентства «ф.Локри» по географическому охвату можно сделать вывод, что ассортимент не слишком широк, так как фирма сосредоточена на семи направлениях.

Для повышения эффективности ассортиментной политики «ф.Локри»

могут быть предложены следующие мероприятия:

- совершенствование организационной структуры предприятия;

- внедрение новых технологий и автоматизация ассортиментной политики;

- разработка и внедрение нового направления в деятельности предприятия.

3.1.Разработка мероприятий по совершенствованию ассортиментной Как показал анализ деятельности турфирмы ООО «ф.Локри», руководству компании необходимо предпринимать меры, направленные на совершенствование ассортиментной политики предприятия.

С этой целью можно предложить следующие мероприятия:

- совершенствование организации управления предприятием;

- внедрение новых технологий и автоматизация ассортиментной политики;

- разработка и внедрение нового направления - корпоративного туризма в ассортиментный комплекс ООО «ф.Локри».

Совершенствование организации управления предприятием будет заключаться во внедрении в структуру предприятия нового подразделения – информационного отдела.

Внедрение новых технологий и автоматизация ассортиментной политики заключается во внедрении программы Marketing GEO Standard и разработки веб-сайта предприятия.

Разработка и внедрение нового направления - корпоративного туризма в ассортиментный комплекс ООО «ф.Локри» - это организация корпоративных праздников, корпоративного туризма, программ тимбилдинга, организация конференций и семинаров.

Совершенствование ассортиментной политики ООО «ф.Локри»

Улучшение показателей деятельности ООО «ф.Локри»

информационного подразделениями и Внедрение программы Marketing GEO Standard Рисунок 3.1 - Дерево мероприятий по совершенствованию ассортиментной На рисунке 3.1 построено дерево мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики ООО «ф.Локри».

3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры На наш взгляд, в структуру ООО «ф.Локри» целесообразно включить отдел информации, который будет являться связующим звеном компании с субъектами экономических связей как внутри города, так и за его пределами.

Это обусловлено тем, что в отделе информации сосредоточится работа по информационному обеспечению деятельности компании и организации его контактов по системе Интернет. Основными задачами отдела информации являются:

— сбор, анализ и распределение информации, направленной на осуществлении учреждениями города, с гостиницами, фирмами, организациями;

— организация работы по созданию банка информационных данных;

— координация и анализ состояния работы с потребителями рекреационных услуг;

— подготовка материалов к различным мероприятиям.

Анализируя деятельность различных подразделений, отдел:

— рекомендует изменения в работе служб;

— осуществляет сбор и обработку информации по основным направлениям деятельности туроператора;

— проводит работу по составлению банка информационных материалов в области экономических связей, для их использования в деятельности различных подразделений;

— осуществляет анализ туристических услуг в городе и зарубежом по направлениям представляющих практический интерес в области В настоящее время перечисленные функции распределены среди менеджеров предприятия. С точки зрения это негативно отражается на эффективности деятельности компании.

По моему мнению, информация по вопросам общего характера способствует адекватным решениям.

информационное наполнение и поддержку сайта предприятия Рисунок 3.2 - Структура управления Информационным отделом информационных материалов для их практического использования в деятельности туроператора.

Экскурсионный отдел:

-наличие мест в гостиницах, -цены, -скидки, -категории номеров -реклама санаториев, пансионатов, -достопримечательности города, -фестивали, конкурсы, концерты Отдел иностранного туризма:

-интересы фирмы, -заключение договоров, -рынок недвижимости, -выставки-продажи Рисунок 3.3 - Управление информационными потоками через веб-узел ООО «ф.Локри»

Специальная информация запрашивается подразделениями и распределяется по структурным подразделениям фирмы. Информация, предназначенная для информационных материалов, например, общая информация о городе, его недвижимости и т.д. Структура управления информационным отделом веб-узла будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 3.1).

принципиальных задачи совершенствования деятельности предприятия:

- внедрение программных средств маркетинговой деятельности;

- автоматизация бизнес-процессов на предприятии;

- создание и поддержка web-сайта предприятия.

Проектируемая организационная структура управления ООО «ф.Локри» с учетом введения в нее информационного отдела представлена на рис. 3.4.

отдела Сетевой менеджер отдела Рисунок 3.4 – Проектируемая организационная структура управления Информационный отдел будет тесно взаимодействовать с другими подразделениями ООО «ф.Локри» (см. рисунок 3.2). На основе табл. 2.4 и рис. 3. составим новую схему выполняемых функций и делегирования полномочий руководителями предприятия ООО «ф.Локри» после внедрения в структуру предприятия информационного отдела (см. табл. 3.1).

В качестве источника набора требуемого персонала планируется подача объявлений о соответствующих вакансиях на специализированные сайты: job.ru, superjob.ru, tourprom.ru и др.

Процедура отбора персонала будет включать несколько этапов:

1. Предварительный отбор претендентов на основе предоставленных резюме;

2.Проведение первичного собеседования;

3.Оценка претендентов;

4.Проведение итогового собеседования по найму;

5.Принятие окончательного решения о найме.

Требования к работникам формируемого информационного отдела подробно изложены в соответствующих должностных инструкциях, приведенных в п.3.3. настоящей работы.

3.1.2.Мероприятия по внедрению и развитию нового направления корпоративного туризма Корпоративный туризм как одно из перспективных направлений, по мнению компании, поможет помочь занять новую нишу на рынке услуг данной категории, а так же увеличить целевую аудиторию, тем самым стать финансово еще стабильнее.

Под корпоративным туризмом понимается вид туризма, который направлен на восстановление духовных, физических, нравственных сфер человека в соответствии с его культурными, познавательными, оздоровительными запросами, осуществляемый корпорациями с целью повышения комфортности условий труда и развития положительной мотивации на эффективный труд.

В дипломном проекте предлагается внедрение и реализация двух основных направлений корпоративного туризма в ООО «ф.Локри»:

1)организация корпоративных праздников;

2) реализация корпоративных туристических программ.

Существует множество форм проведения корпоративных праздников - это и шоу, и просто выступление музыкантов. Могут быть приглашены как звезды, известные широкой публике, так и люди, значимые именно для конкретной компании в силу каких-либо ее особенностей. Выступления звезд обычно сопровождаются банкетом или фуршетом. Место проведения праздника может варьировать от обычного ресторанного зала до загородного дворца или развлекательного комплекса с аквапарком.

Атмосфера праздника должна соответствовать духу и традициям компании.

По этой причине многие компании не хотят работать с внешними организациями, полагая, что последние не смогут понять и учесть все корпоративные особенности. Проблема состоит и в том, что в России рынок корпоративных праздников еще находится на стадии формирования. Когда-то мы по той же причине не доверяли кадровым агентствам - теперь же поняли, что залог успешного сотрудничества с ними - умение точно объяснить, какого именно сотрудника мы ищем. Ведь результат во многом зависит от умения и желания взаимодействовать с партнером.

Корпоративные праздники - важная часть жизни компании, особенно сейчас, когда люди в России так много работают. Сегодня никого не удивишь ни медицинской страховкой, ни другими видами бонусов, а вот праздничные мероприятия побуждают людей быть более лояльными своей компании.

Корпоративные туристические программы это один из тех редких моментов деловой жизни, когда приятное успешно сочетается с полезным.

Подобная программа позволяет объединить в себе и бизнес -составляющую (посещение выставок, семинаров, конференций и т.д.), и культурноразвлекательную программу (познавательные экскурсии и отдых).

Направления корпоративного туризма можно рассматривать с двух сторон:

- оказания услуг в рамках корпоративного обслуживания в России;

- организация услуг по корпоративному туризму туристскими компаниями за рубежом.

Поскольку второе направление в большей степени относится к выездному направлению и следовательно около 70%средств будет оставаться за рубежом, в данной работе это направление специально рассматриваться не будет.

Для реализации этой услуги необходимо решить следующие задачи:

- каковы этапы подготовки продукта;

- какие цели будут преследовать корпоративное мероприятие;

- кто будет непосредственным исполнителем программ.

Что бы начать работу по реализации нового направления нужно:

- выделить средства на проект и подготовку к работе;

- найти и привлечь потенциальных клиентов;

-провести работу с клиентом по подготовке программы (определить преследуемые цели и задачи, список участников, объем денежных средс тв которое предприятие готово потратить, место проведение, продолжительность и т.д.) - создание собственно программы;

При разработке корпоративного тура следует учитывать две составляющие:

деловую (семинары, тренинги, конференции, посещение ярмарок, выставок, обучение и т.д.) и досуговую (программы по командообразованию, соревнования, экстремальные виды спорта, концерты, банкеты и т.д.). В большинстве случаев деловая часть программы остается прерогативой самого заказчика т.к. это часть должна отвечать четко заданным целям, задачам поставленным руководством.

Организация же досуговой составляющей остается за компанией исполнителем, а также соединение этих их в одно целое. Возможны следующие варианты корпоративных туристских программ:

1) программы, во время которых создаются максимально благоприятные условия для развития неформальных отношений:

инсентив программы медитативного отдыха в комфортабельных отелях и SPA, корпоративные поездки в экзотические страны, экскурсионные поощрительные туры в Европу, корпоративные лыжные туры, лыжное сафари, горные лыжи, треккинг и восхождения приключенческий рафтинг, дайвинг, яхтинг и другие водные путешествия, вело-туры, конные и джип и снегоходные туры;

2) для налаживания и поддержания надежных и долгосрочных отношений с партнерами компании можно предложить поощрительные поездки и дилерские программы различной направленности, в которых основной упор делается на эксклюзивные приключенческие туры, нестандартные экскурсионные программы и индивидуальный подход;

3) для корпоративного отдыха и поднятия корпоративного духа стоит обратить внимание на некоторые из направлений экстремального туризма.

Несмотря на весьма экзотичные условия таких корпоративных туров, в настоящее время у компании и ее партнеров есть возможность организовать для участников максимально комфортные условия для отдыха после активного дня и во время самой программы;

4) для оптимизации как рабочего процесса, так и корпоративного туризма необходимо провести предварительное планирование. При организации корпоративных туров и дилерских программ необходимо акцентировать особое внимание на процедуре планирования и индивидуальном подходе;

5) особенностью корпоративных туров для управленческого звена является создание условий, в которых команда постоянно проводит анализ текущей ситуации и прогнозирование;

Развитие нового направления - корпоративного туризма в ООО «ф.Локри»

Рисунок 3.5 – Рекомендуемые мероприятия по развитию корпоративного туризма в 6) для эффективной командной работы в рамках корпоративного туризма необходимо распределение ролей между участниками команды. В корпоративных способствующие обучению в кратчайшие сроки оптимально распределять роли между участниками команды;

7) Опытный руководитель управляет динамикой внутри своей команды, в том числе с помощью корпоративных туров и поездок различной направленности, в частности используя в качестве поощрительных мероприятий корпоративный туризм, включающий в себя командообразовательные тренинги;

8) мероприятия в рамках корпоративного туризма предполагают обучение руководящего звена компаний проведению непрерывного мониторинга эффективности своей команды;

9) при разработке поощрительных дилерских программ особое внимание уделяется организации разнообразного досуга, наполненного местным колоритом и национальным фольклором.

Таблица 3.2 – Календарный план по всему комплексу предложенных мероприятий штатной структуры предприятия – генерального проектируемого современного программного информационного проектируемого обеспечения в области маркетинга отдела совместно с периода Календарный план по всему комплексу предложенных мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики предприятия ООО «ф.Локри»

представлен в табл. 3.2.

Внедрение программных средств в маркетинговой деятельности. Для повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия предлагается приобрести и активно использовать специализированную маркетинговую программу из семейства Marketing Expert. Семейство программ Marketing Expert (будем называть все семейство именем первой программы) состоит из трех независимых программ, каждая из которых решает подмножество задач маркетингового исследования:

- Marketing Expert - набор аналитических инструментов для построения маркетингового плана (BCG, SWOT и т.п.), подготовка финансового плана маркетинговой деятельности компании.

- Marketing GEO - ведение и анализ маркетинговой информации.

Marketing Analytic маркетинговых данных в разрезах рынков, товаров и т.п.

Это семейство программ является, несомненно, наиболее развитым с точки зрения функциональной полноты и единственным, включающим действительно мощный аналитический инструментарий. Основная идея, заложенная в программу, заключается в построении виртуальной модели рынка и компании, действующей на нем. В модель включается и географическое распределение и сегментирование рынка по категориям потребителей и модели поведения конкурентов и многое другое. Принцип работы с программой иногда даже ближе не к обычной работе аналитика, а к деловой игре, т.к. охватить всю картину модели в уме невозможно и ее поведение отслеживает уже сама программа.

Программа является вполне приемлемой как не самая удобная, но самая профессиональная система. Можно рекомендовать познакомится с Marketing Expert'ом даже в том случае, если вы не собираетесь его покупать и использовать это лучший способ понять многие принципы маркетингового анализа, оценить их трудоемкость и применимость для каждого конкретного случая. Отдельно следует сказать несколько слов о системах GEO и Аналитик. Они реализуют набор функционала, который давно существует, но только в рамках крупных систем. В некоторых вопросах (ведение собственных геоинформационных и других данных) переход к легким решениям выглядит совершенно неоправданным и то, что можно доверить сочетанию ArcView + Oracle Express, ни в коем случае не стоит доверять Marketing Analytic'у, но там, где используются готовые информационные базы и нужен быстрый анализ, применение программ серии Marketing Expert будет вполне разумным. Несмотря на то, что программы реализованы как независимые, разделение это довольно условно и вызвано скорее тонкостями юридических взаимоотношений разработчиков, чем реальной необходимостью. В действительности, системы сильно интегрированы между собой, особенно идеологически. Marketing содержит регионально распределенную информацию из Российского статистического, который является наиболее полным ежегодным изданием Государственного комитета Российской Федерации по статистике, отражающим явления и процессы, происходящие в экономической, социальной и политической жизни страны в условиях перехода к рыночной экономике. В системе представлена информация о населении, его занятости и денежных доходах; описание географических и климатических условий Российской Федерации, сведения об окружающей среде; общая характеристика предприятий и организаций. Значительное место в ежегоднике отведено показателям, которые характеризуют положение в отдельных отраслях экономики - промышленности, сельском хозяйстве, транспорте, отраслях, обслуживающих население, строительстве и др. Публикуются данные о научном потенциале Российской Федерации, о финансовом состоянии, инвестициях, ценах и тарифах.

Marketing GEO - это уникальный, не имеющий аналогов программный продукт, представляющий собой информационно-аналитическую систему, предназначенную для хранения, отображения на электронной карте и анализа маркетинговой информации о клиентах, поставщиках, дилерах и конкурентах фирмы.

Достаточно лишь четко определить круг маркетинговых задач и они будут решены программой Marketing GEO, которая является простым, и потому надежным инструментом обработки данных. Marketing GEO содержит базу данных Госкомстата по регионам и предприятиям РФ и поставляется в следующих модификациях: Marketing GEO INFO Ежегодник, Marketing GEO Standard, Marketing GEO INFO.

Содержит регионально распределенную информацию из Российского статистического ежегодника, который является наиболее полным ежегодным изданием Государственного комитета Российской Федерации по статистике, отражающим явления и процессы, происходящие в экономической, социальной и политической жизни страны в условиях перехода к рыночной экономике.

В системе представлена информация о населении, его занятости и денежных доходах; описание географических и климатических условий Российской Федерации, сведения об окружающей среде; общая характеристика предприятий и организаций. Значительное место в ежегоднике отведено показателям, которые характеризуют положение в отдельных отраслях экономики - промышленности, сельском хозяйстве, транспорте, отраслях, обслуживающих население, строительстве и др. Публикуются данные о научном потенциале Российской Федерации, о финансовом состоянии, инвестициях, ценах и тарифах.

Приведены статистические данные по годам с учетом сопоставимости показателей, периода их разработки и начала статистического наблюдения и внешнеэкономической деятельности и включает в себя информацию о платежном балансе Российской Федерации, внешней торговле и деятельности предприятий с участием иностранного капитала, о миграции населения. Представлены данные по международным сравнениям России с зарубежными странами.

В Marketing GEO INFO Ежегодник предусмотрена возможность просмотра данных в графическом виде. Графики строятся по динамическому ряду любого показателя для любой территории. Кроме того, при сравнительном анализе регионов по значениям заданного показателя в выбранном периоде строится круговая диаграмма. Для выбранных показателей проводится статистический анализ. Реализована возможность отображения данных на цифровой географической карте.

Система Marketing GEO Standard предназначена для создания, хранения и анализа собственной базы данных о клиентах, поставщиках, дилерах, конкурентах производства/продаж). Помогает провести маркетинговый анализ:

рассчитать рыночные показатели (объем рынка, темпы роста рынка, уровень конкуренции);

построить конкурентную карту рынка, демонстрирующую позицию каждого конкурента и динамику его развития.

Содержит цифровую электронную карту РФ:

Показ на карте выборки предприятий;

Доступ к информации о предприятии через изображение на карте;

демонстрируют их распределение по любому показателю;

Предприятия, относящиеся к различным категориям участников рынка (клиенты, поставщики) отображаются на карте различными цветами.

Marketing GEO Info включает все функциональные возможности версии Marketing GEO Standard, а также полную базу данных Госкомстата РФ:

адресная часть, включающая наименование предприятия, код ОКПО, адрес, телефон, фамилия директора;

номенклатура выпускаемой предприятиями РПП продукции;

годовые объемы производства предприятий РФ по всей номенклатуре продукции;

финансово-экономические показатели деятельности предприятий с годовым шагом (объем произведенной продукции в фактических отпускных ценах предприятий, численность персонала, средства на оплату труда, прибыль или убыток по балансу, стоимость основных средств, себестоимость реализации продукции и услуг, затраты на 1 рубль продукции).

Технические характеристики: Marketing GEO работает в среде Windows.

Система Marketing GEO полностью автономна и не требует запуска вспомогательных приложений, что обеспечивает высокую надежность и скорость расчетов.

ООО «ф.Локри» видит свою миссию в том, чтобы предлагать клиентам широкий ассортимент качественной продукции по невысоким ценам. Фирма предоставляет продукцию, на уровне ведущих мировых производителей по качеству, и по соответствию последним течениям в моде. Усилия направлены на то, чтобы сделать работу с нами максимально удобной, благодаря знанию потребностей наших клиентов.

Стратегия фирмы - улучшение качества обслуживания По мере роста клиентской базы, фирма будет продолжать развитие ассортимента услуг, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов.

Фирма построена по принципу вертикальной структуры, в которой точно известно, какой сотрудник и к какой информации должен иметь доступ, реализован вариант сети с выделенным сервером. Только в такой сети существует возможность администрирования прав доступа.

Рисунок 3.6 - Топология компьютерной сети «звезда»

В данном случае в организации имеется 8 рабочих станции, которые и требуется объединить в корпоративную сеть. Исходя из структуры предприятия, и использования информации с распределением прав доступа, была выбрана технология клиент-сервер, сеть построена по топологии «звезда».

Описание функций программы: