[ «МЕНЕДЖЕР ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ Учебно-методическое пособие Под общей редакцией профессора В.К. Клюева Рекомендовано Учебно-методическим объединением по образованию в области народной художественной культуры, ...»
Многолетний опыт использования линейно-функцио-нальных структур управления показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства отчетливо проявлялись, когда библиотека действовала в стабильной среде и изменения по всем структурным подразделениям проходили равномерно. В нынешних условиях резко ощущается неадекватность реакции такой системы управления на требования внешней среды.
2.2. Линейно-штабная структура управления библиотекой ский совет Данная структура во многом аналогична линейно-функциональной, но дополнена так называемыми штабами — комиссиями, советами, группами. Они создаются для освоения нового направления, для решения неординарной проблемы и т.п. На штабной орган возлагаются дополнительные управленческие функции и он наделяется определенными полномочиями, которые, как правило, ниже полномочий руководителя библиотеки.
Основные достоинства:
1) эффективное использование управленческого и функционального персонала библиотеки для решения экстренных и сложных проблем;
2) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур.
Основные недостатки:
1) нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативной деятельностью;
2) сложность согласования оперативных задач с программами штаба;
3) сложности стабилизации психологического климата в коллективе;
4) неизбежное преобладание административных методов над социальнопсихологическими и экономическими.
2.3. Матричная структура управления библиотекой программы Руководитель программы Матричное управление обычно рассматривается как дополнение к имеющейся (линейно-функциональной, линейно-штабной) структуре управления библиотекой, например, для инновационных разработок. Любое новшество может быть апробировано путем создания творческой или рабочей группы, будь то новая библиотечная услуга, автоматизированное рабочее место, бригадная форма организации труда или экономическая управленческая методика. Если средние и небольшие библиотеки слишком малы для создания самостоятельной проектной организации, то матричная структура открывает перспективы для освоения новшеств без нарушения функциональной деятельности.
Среди других достоинств:
1) эффективное использование кадрового потенциала;
2) широкие возможности формировать рабочие группы, подбирая их с учетом профессионально-квалификационных и личностных качеств;
3) реализация программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;
4) динамичная перестройка структуры при возникновении и решении новых задач.
Основные недостатки:
1) необходимость периодических организационных изменений внутри подразделений библиотеки;
2) конфликтные ситуации в коллективе, связанные с этими изменениями;
3) концентрация специалистов на самостоятельной групповой деятельности, имеющей ограниченную продолжительность;
4) необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.
3. М Е Н Е Д Ж Е Р Б И Б Л И О Т Е К И. УПРАВЛЕНИЕ
БИБЛИОТЕЧНЫМ П Е Р С О Н А Л О М
3.1. Принципиальная модель современного менеджера развития менедМЕНЕДЖЕР Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности.Термин "менеджер" может употребляться применительно к:
• руководителю библиотеки любого уровня управления, если административные функции осуществляются им современными методами;
• директору библиотеки или заведующим структурными подразделениями (филиалами);
• организатору конкретного вида работ (например, методической помощи, маркетинговых исследований);
• руководителю по отношению к подчиненным.
Современный менеджер должен обладать следующими качествами:
• уметь управлять собой (быть энергичным, жизнестойким, оптимистичным), уметь справляться со стрессами и жизненными трудностями;
• иметь личные установки, характеризующие ответственность и принципиальность руководителя, его авторитет и влиятельность;
• определять цели, обуславливающие последовательность действий руководителя, разумное распределение сил, объективность оценки деятельности коллег и подчиненных;
• иметь способность к саморазвитию и обучению как осознанной потребности, отраженной в процессе непрерывного профессионального и личностного самосовершенствования;
• уметь решать проблемы, актуальные в нынешних условиях постоянного обновления, выбрать подходящую методику, использовать комплексный подход;
• обладать творческими способностями, выраженными в адекватном поведении при нестандартных ситуациях, настроенности на инновации, умении руководить инициативными людьми;
• оказывать влияние на людей посредством уверенности, убедительности изложения своих доводов, настойчивости в достижении намеченных целей;
• понимать особенности управленческого труда, то есть владеть различными стилями руководства, искренне общаться с подчиненными, создавать в коллективе позитивный рабочий климат;
• иметь педагогические способности для создания в коллективе обучающей среды, в целях решения сложных задач точно оценивать потенциал своих сотрудников;
• уметь правильно подобрать коллектив сотрудников, заботиться об удовлетворении их потребностей, строить деловые межгрупповые отношения, нивелировать конфликтные ситуации.
3.2. Краткий обзор функций менеджера библиотеки П л а н и р о в а н и е. Функция планирования предполагает решения о целях библиотеки и действиях сотрудников для их достижения. В процессе планирования оценивается состояние библиотеки, уровень ее развития, устанавливаются ориентиры будущего с учетом сильных сторон библиотеки и ограничений, внутренних и внешних факторов; намечаются мероприятия по реализации целей, решению задач. Другими словами, планирование обеспечивает единство усилий всего коллектива в направлении достижения целей. Планирование представляет собой не одноразовое действие, проводимое руководителем библиотеки в конце текущего года, а непрерывный процесс, когда имеет место определение новых целей по достижении уже поставленных. Например, если проведение маркетинговых исследований имело целью изучение потребностей и запросов, то очевидно, что следующей целевой установкой будет удовлетворение этих потребностей. Вторая причина, предопределяющая непрерывность планирования, — это неопределенность будущего, что вызывает необходимость корректировки и постоянного пересмотра планов.
О р г а н и з а ц и я. Каждая деятельность требует упорядочения и систематизации. Действительно, от уровня взаимодействия различных элементов библиотечной работы, например, комплектования и обслуживания, хранения и гигиены фонда, зависит в целом функционирование библиотеки.
Следовательно, организовать означает провести четкое разделение труда, установить взаимосвязи и иерархию уровней управления, т. е. создать определенную структуру. Наличие в каждой структуре человеческого фактора делает необходимым решение вопроса о том, кто конкретно будет осуществлять обработку фонда, систематизацию документов, обслуживание читателей. Средство, с помощью которого руководство разделяет работу среди своих сотрудников, называется делегированием полномочий. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им полномочия или права использовать ресурсы библиотеки. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение работы. Поступая таким образом, они признают себя подчиненными по отношению к руководителю.
К о о р д и н а ц и я — это объединение всех видов библиотечной деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур (отделам, секторам, группам, сотрудникам) придается необходимый статус, а ресурсы приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру использовать ресурсы в соответствии с поставленными целями.
М о т и в а ц и я. Данная функция для отечественной теории управления сравнительно новая, хотя руководители библиотеки всегда осознавали необходимость создания моральных и материальных стимулов для того, чтобы сотрудники выполняли библиотечную работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Современный менеджмент значительно расширил представления о мотивации. Многочисленными исследованиями было доказано, что создание внутреннего побуждения к выполнению работы, т. е. мотивация, — результат сложной совокупности человеческих потребностей, (физиологических, социальных, власти, самовыражения, уважения и т. п.), которые постоянно меняются. В настоящее время отчетливо осознается, что для эффективной мотивации руководителю необходимо установить эти потребности и обеспечить их реализацию.
К о н т р о л ь. В общей совокупности управленческих функций контроль выполняет важную прагматическую задачу, обеспечивая реальное выполнение поставленных целей. Запланированные цели — это будущее, а в настоящем могут существенно измениться обстоятельства, и не в лучшую сторону. Например, изменение политики финансирования, кад-ровые неурядицы, трудности комплектования и т. п. Случаются и ошибки при выполнении людьми своих обязанностей. Контроль направлен на то, чтобы найти и вовремя отреагировать на отклонения от нормального функционирования прежде, чем возникнут кризисные явления или будет нанесен серьезный ущерб деятельности библиотеки. Выделяют три аспекта контроля, которые менеджер реализует в своей деятельности: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами; осуществление необходимых корректирующих действий.
П р и н я т и е р е ш е н и й. Эта управленческая функция указывает на преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, когда на основе анализа многочисленных комбинаций потенциальных действий руководитель выбирает оптимальный вариант для данной ситуации. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, какая организационная структура станет эффективной для разработки инновационного проекта, чем мотивировать сотрудников на результативный труд, какие формы контроля предотвратят сбои в работе.
К о м м у н и к а ц и я. Для объективного и обоснованного решения, для выверенного анализа проблемной ситуации необходимо наличие адекватной, точной информации. Единственным способом получения такой информации, составляющей особый предмет труда руководителя, является коммуникация — процесс обмена информацией между руководителем и подчиненными, руководителями одного уровня, руководителями и вышестоящим начальством. В функции руководителя входит организация каналов обратной связи, а также определенное внимание к каналам неформальной связи.
Все они оказывают серьезное воздействие на жизнь библиотечного коллектива.
3.3. Э т а л о н н ы й а л г о р и т м (последовательность) решения управленческих проблем 1. Наличие отклонения фактического состояния системы управления от желаемого.
2. Определение существования проблемы.
3. Формулирование проблемы.
4. Построение проблемы.
5. Оценка новизны проблемы.
6. Определение причин возникновения проблемы.
7. Установление взаимосвязи с другим проблемами.
8. Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме.
9. Определение разрешимости проблемы.
10. Разработка вариантов решения проблемы.
11. Выбор критерия оценки вариантов решения.
12. Оценка вариантов решения.
14. Оформление решения.
15. Постановка задач исполнителям.
16. Документальное оформление задач.
17. Организация выполнения решения.
18. Контроль за выполнением решения.
3.4. Методы оценки управленческого персонала I II III
15. Метод свободного или В свободное форме или по заранее составструктурированного обсужде- ленной программе проводится обсуждение с оцения ниванием планов и практических результатов работы 3.5. Общая характеристика сотрудников библиотеки по особенностям и содержанию деятельности Р у к о в о д и т е л и библиотеки и ее структурных подразделений определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию основных звеньев и исполнителей, создают условия для согласованного, слаженного и эффективного труда всего коллектива.
С п е ц и а л и с т ы (библиотекари, библиографы, комплектаторы, методисты, систематизаторы и др.) обеспечивают процессы комплектования и обработки литературы, удовлетворения читательских запросов, хранения фондов, разрабатывают и внедряют новые формы и методы библиотечной работы.
Т е х н и ч е с к и е и с п о л н и т е л и (секретари, машинистки, переплетчики и др.) выполняют разнообразные операции, связанные с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. При компьютеризации управления процессы переработки и использования информации, подготовка документации требуют специального среднего и высшего образования, что дает основание относить соответствующих работников к специалистам.
3.6. Система стимулирующих выплат работникам библиотеки Мобильная система стимулирующих выплат работникам библиотек включает:
надбавки, доплаты, премии, материальную помощь, компенсации.
Надбавки — персонально устанавливаемое по величине и срокам систематическое дополнительное материальное вознаграждение. Основанием для выплаты надбавок могут стать:
• высокие качественные и количественные трудовые достижения по основной работе;
• выполнение особых (важных, сложных, срочных и пр.) заданий в специальном режиме;
• работа с нетрадиционным контингентом пользователей (в частности, с инвалидами);
• повышенный уровень профессиональной квалификации (например, ученая степень, звание заслуженного работника отрасли, знание необходимого по работе иностранного языка и т. п.);
• непрерывный библиотечный трудовой стаж (выслуга лет);
• осуществление методических и координационных функций по отношению к другим библиотекам.
Условиями для доплат — ситуационно варьируемых периодических выплат — являются:
• совмещение профессий (должностей);
• расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ в рамках одной и той же профессии (должности), в том числе оказание платных услуг и иная сверхнормативная деятельность;
• исполнение обязанностей временно отсутствующего коллеги;
• особые (неблагоприятные, тяжелые, вредные) условия труда.
Достаточно часто понятия “надбавки” и “доплаты” используются как синонимы, хотя каждое из них имеет экономическую специфику и целевую ориентацию. Абсолютная величина надбавок и доплат в настоящее время предельными размерами не ограничивается, но не должна по совокупности превышать средства фонда оплаты труда, аккумулирующего бюджетные и внебюджетные целевые отчисления.
Надбавки и доплаты можно уменьшать или полностью снимать на определенный период:
• за несоблюдение установленных требований к срокам, объемам и качеству выполняемых работ/услуг;
• неисполнение конкретных заданий;
• недобросовестность и небрежность;
• нарушение трудовой и производственно-технологи-ческой дисциплины;
• несоблюдение техники безопасности.
Премии в виде единовременных эпизодических денежных сумм выдаются администрацией библиотеки при согласовании с профсоюзной организацией и/или советом трудового коллектива дифференцированно по совокупным итогам деятельности (творческо-производственным достижениям) наиболее отличившимся работникам:
• в установленные календарные отрезки времени (обычно в конце квартала, по итогам года);
• к определенным событиям (очередным отпускам, праздникам);
• как единовременное поощрение в связи с юбилейными и памятными датами (библиотек или их подразделений, отдельных сотрудников);
• после завершения коллективом конкретного объема сверхнормативных платных работ.
Премиальный фонд формируется частично за счет экономии зарплаты, но преимущественно из поступлений от инициативной деятельности библиотеки. Премии обычно выплачиваются:
• за особые производственные успехи;
• инновационно-творческую, рационализаторскую деятельность, внедрение новых технологий, форм и методов библиотечно-информационной работы;
• умелую организацию и эффективное управление коллективом библиотечного учреждения или его подразделений;
• развитие и совершенствование нетрадиционного обслуживания пользователей, обеспечение сопутствующего сервиса;
• эффективное применение маркетингового инструментария с целью повышения результативности основной и сверхнормативной (инициативной) деятельности библиотеки;
• профильную научно-исследовательскую работу (в том числе историкофактографические, социологические, аналитические разработки);
• благожелательность, внимание и отзывчивость к просьбам читателей;
• обеспечение сохранности фондовых материалов, оборудования и оргтехники, образцовое содержание служебных помещений.
Возможно также назначение малообеспеченным или остронуждающимся сотрудникам так называемых премий социальной поддержки.
В качестве причин депремирования выступают:
• невыполнение плановых заданий или показателей;
• нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
• наличие дисциплинарных взысканий;
• обоснованные жалобы пользователей на низкую культуру обслуживания, ненадлежащее качество выполненной работы/услуги;
• неудовлетворительное содержание служебного помещения или рабочего места;
• продолжительная болезнь.
Материальная помощь выплачивается сотрудникам библиотеки как единовременное денежное пособие размером до месячного должностного оклада (тарифной ставки) в случае:
• тяжелого финансового положения;
• необходимости санаторно-курортного лечения (лечебное пособие);
• длительной болезни;
• бракосочетания;
• рождения ребенка;
• смерти близких родственников.
При наличии денежных ресурсов библиотека может предоставлять сотрудникам беспроцентные краткосрочные (максимально —шесть месяцев) ссуды на неотложные нужды.
Компенсационные выплаты позволяют в пределах свободных финансовых средств библиотеки эпизодически оказывать социальную поддержку работникам в связи с инфляционными процессами (целевые выплаты на питание, транспортные расходы, организацию отдыха детей, лечение и т. п.).
4. РАСЧЕТНЫЕ ФОРМУЛЫ И МЕТОДИКИ
4.1. Формулы определения основных относительных показателей библиотечной работы 1. Читаемость (интенсивность чтения) Показатель читаемости — это отношение книговыдачи к числу пользователей библиотеки:Ч — читаемость;
В — книговыдача;
А — число пользователей (абонентов).
2. Посещаемость (активность посещения Посещаемость — это среднее число посещений библиотеки, приходящихся на одного пользователя:
Пос — посещаемость;
П — общее количество посещений за год;
А – число пользователей (абонентов).
3. Обращаемость (степень использования) фонда Обращаемость – это отношение книговыдачи к объему библиотечного фонда:
Об — обращаемость фонда;
В — книговыдача;
Ф — объем фонда.
4. Книгообеспеченность (достаточность книжного Книгообеспеченность — это среднее число книг, приходящихся на одного пользователя библиотеки:
К — книгообеспеченность;
Ф — объем фонда;
А — число пользователей (абонентов).
4.2. Формулы расчета стоимости 1. Обслуживание одного пользователя (абонента):
Р — суммарные расходы (руб.);
А — количество пользователей (абонентов).
2. Обслуживание одного посещения:
П — количество посещений (раз) 3. Осуществление одной книговыдачи:
В — количество выданных книг (экз.).
4.3. Калькуляция (калькуляционный лист) себестоимости, проектируемой цены Наименование услуги/продукции _ Единица измерения _ 1 Прямые затраты на единицу выработки (всего) 1.1 Основная заработная плата привлекаемых к исполнению работы штатных сотрудников 1.2 Дополнительная заработная плата штатных сотрудников (включая отпускные) 1.3 Заработная плата нештатных исполнителей (в т. ч. по 1.4 Начисления на заработную плату 1.5 Технические и материальные затраты (расходные материалы и др.) 2.1 Хозяйственные затраты (производственные расходы на электроэнергию, топливо, транспорт, связь; канцелярские и др.) 2.2 Административно-управленческие расходы (в частности доля косвенных расходов на планирование, организацию, бухгалтерский учет, контроль; доля зарплаты административно-хозяйственного персонала 3 Амортизационные отчисления (за используемые основные производственные фонды —оборудование, Итоговая себестоимость единицы выработки (вида работ) 4 Плановые накопления (увеличение на коэффициент Проектируемая цена за единицу выработки Сметная (суммарная) стоимость (цена) полной услуги/продукции 4.4. Формулы расчета цены дополнительных услуг и продукции библиотеки В библиотечно-информационных учреждениях, реализующих ограниченный перечень платных форм обслуживания, логично применять облегченную методику установления цен: без учета сложно рассчитываемых величин, приходящихся на данную услугу дополнительной зарплаты и начислений на зарплату исполнителей, а также трудно выделяемой из общих хозяйственных и административно-управленческих расходов библиотеки доли конкретных косвенных затрат. При необходимости компенсацию отдельных накладных и иных неучтенных в калькуляции расходов можно предусмотреть, определяя величину повышающего коэффициента рентабельности.
Упрощенный вариант формул расчета цены услуг и продукции библиотеки:
Спл — плановая себестоимость единицы выработки;
Зд — средняя дневная зарплата исполнителя;
Нв — средняя дневная норма выработки (на одного сотрудника);
Ст — средние материальные затраты на техническое оформление единицы выработки;
Цед — устанавливаемая (проектируемая) библиотекой цена за единицу выработки;
К — повышающий коэффициент (%), коэффициент рентабельности;
Цсум — сметная (суммарная) цена полного продукта;
Ин — итоговое наполнение услуги или продукции (объем работ).
4.5. Методика определения показателей рядов динамики библиотечной статистики Абсолютный прирост определяется как разность между данным и начальным уровнем ряда. Он показывает, на сколько единиц в абсолютном выражении уровень данного периода больше или меньше начального уровня и, следовательно, может иметь знак (+) при увеличении уровней или (-) при уменьшении уровней.
Темп роста (или снижения) – относительный показатель, получающийся в результате деления двух уровней и выраженный в процентах. В качестве постоянного (базисного) уровня, с которым производится сравнение, принимается начальный уровень ряда.
Темп прироста — относительный показатель, выражающий, на сколько процентов данный уровень больше (или меньше) начального уровня, т.е. постоянного базисного уровня. Этот показатель можно рассчитать как процентное отношение абсолютВ абсолютных показателях, исчисленных от плановой себестоимости (Спл).
ного прироста к начальному уровню или путем вычитания 100 % из показателя темпа роста.
Динамика числа пользователей отраслевой сети библиотек 1. Столбиковая диаграмма Каждый годовой уровень однородного показателя изображается столбиком (прямоугольником), причем столбики всех лет располагаются на одинаковом расстоянии друг от друга, имеют равные основания, но различные высоты. Высота каждого столбика соответствует величине изображаемого показателя. Для наглядности сверху каждого столбика указываются проценты (%), а внутри — количественные показатели.
2. Линейная диаграмма На линейной диаграмме изменения величин однородных показателей за разные годы изображаются при помощи линий. Последовательность построения линейной диаграммы может быть следующая: 1) определяются соответствующие точки, месторасположение которых образуется от пересечения двух прямых, исходящих от данного года и числа процентов, указанного на шкале; 2) затем точки соединяются между собой условными линиями. В результате получается линия (как правило, кривая). На одной линейной диаграмме может проводиться несколько кривых.
3. Секторная диаграмма Для построения секторной диаграммы на поверхности круга определяются секторы с числом градусов, пропорциональным удельным весам отдельных частей изображаемой совокупности. Поэтому для определения величины дуги сектора каждой части библиотечного фонда и книговыдачи, выраженной в процентах, нужно 360 разделить на 100, затем умножить результат — 3,6 на удельные веса (%) отдельных частей фонда (или книговыдачи).
В середине каждого сектора проставляется число процентов. В случае, если площадь сектора не позволяет проставить в нем число, оно выносится за линию окружности и ставится напротив сектора.
Круг делят на секторы при помощи транспортира. Для большей наглядности каждого сектора диаграммы делают особую штриховку, соответствующую условному обозначению. Секторная диаграмма воспринимается зрительно лучше, если ее секторы имеют разноцветное оформление.
РУКОВОДИТЕЛЬ БИБЛИОТЕКИ: ПРОБЛЕМНО-СИТУАТИВНЫЙ
ПОДХОД
(из практики директора Белгородской ОГУНБ) 1. О взаимосвязи теории и практики менеджмента в управлении библиотекой Роль теории менеджмента в практической работе заключается в том, что, владея ею, менеджер просчитывает ситуацию и принимает адекватные решения. Менеджер несет ответственность за свои действия, поэтому обязан предвидеть возможные последствия от них, анализировать варианты развития событий при выборе средств достижения поставленных управленческих целей.То, что я являюсь менеджером, не означает, что я “лучше” других людей. Это означает лишь то, что у меня и у них разные обязанности. Менеджер должен управлять различиями, уметь находить компромиссы, добиваться взаимопонимания и согласия.
При использовании теории менеджмента на практике необходимо оценивать условия ее применения. В моей практике теория менеджмента используется часто, однако в повседневной работе я обычно не задумывалась о том, что мои действия теоретически обоснованы и поддаются систематизации.
Теперь у меня есть возможность соотнести свои действия с теоретическими положениями менеджмента. Однако практика очень разнообразна и зачастую мои действия не могут быть аргументированы какой-либо одной теоретической концепцией, а нуждаются в комплексном проблемно-ситуативном осмыслении.
Считаю, что главное в работе менеджера не просто действовать правильно, а получить “правильный” результат. То есть стать эффективным менеджером возможно, лишь используя эффективные методы управления, чему способствует изучение соответствующего профилированного курса.
2. Директор библиотеки как менеджер Моя должность — директор государственной универсальной научной библиотеки. Являясь руководителем этого учреждения, представляю его интересы в органах власти и управления, а также осуществляю контакты с общественностью. Я подотчетна начальнику управления культуры администрации области и его заместителям.
В моем подчинении 170 человек персонала библиотеки, из них 112 — библиотечных специалистов, 10 — инженеров, 48 — технических сотрудников. Кроме того, на мне лежит ответственность за читателей, которых более 46 тысяч человек. Я отвечаю за создание безопасных и, по возможности, комфортных условий для их работы в стенах библиотеки.
В мои обязанности входит постановка целей библиотеки, определение приоритетов в ее работе, принятие текущих управленческих решений, составление бюджета библиотеки, обеспечение ее необходимыми ресурсами, подбор персонала, формирование команд, контроль за исполнением планов, анализ развития библиотеки, стимулирование профессионального роста сотрудников.
Как директор я обязана не допускать противоречий между интересами населения, учредителя и библиотеки; заботиться об улучшении производственных и бытовых условий персонала.
В работе директора необходимо постоянно владеть ситуацией, уметь анализировать, ставить цели и определять приоритеты деятельности, уметь своевременно принимать решения, быть коммуникабельным, использовать психологические приемы.
В структуре нашей библиотеки 20 отделов, которые можно условно разделить на три группы, представленные на схеме:
1. Отделы обслуживания, занятые поиском и выдачей информации по запросам пользователей.
2. Отделы, организующие информационные ресурсы и их продвижение к отделам обслуживания.
3. Отделы, обеспечивающие материально-техническую базу библиотеки.
Структура библиотеки динамична и постоянно претерпевает объективные изменения. Стало очевидным, что действовавшая схема, построенная по функциональному признаку, односторонняя и не позволяет в полной мере эффективно управлять инновационными процессами в библиотеке. К первой общероссийской Школе библиотечной инноватики (Белгород, 2000) была разработана иная схема, в основе которой были вложены функционально-ролевые признаки. Новый иерархический уровень (вслед за администрацией) составили подразделения, обеспечивающие интеллектуально-творческую деятельность, коммулирующие информацию из различных служб библиотеки и помогающие осуществлять библиотечную политику в региональном масштабе. Это, прежде всего, научно-методический отдел, а также сектор по развитию библиотеки и связям с общественностью. Появились новые структурные звенья — временные рабочие группы, формируемые под конкретные задания. Одновременно логично обозначились горизонтальные (внутренние) связи между функциональными отделами и отделами обслуживания; четко проявились такие характеристики деятельности последних, как технологические особенности, учет специфики читательского поведения, комфортность.
Систематизируя и анализируя свою работу за день с помощью теории менеджмента я пришла к выводу, что в течение дня выступаю в самых разных ролях и использую все области деятельности — межличностной, информационной и принятия решений. Приведу хронологию событий с комментариями к ним:
1. 9.00—9.20. Собеседование с кандидатом на должность бухгалтера. (Выступала в роли лидера).
2. 9.20—10.00. Посещение отделов библиотеки. (Исполняла роль получателя информации).
3. 10.00—11.00. Встреча с директором ЦНТИ по вопросу передачи фонда патентов из ЦНТИ в библиотеку. (Работала как связующее звено и как инициатор принятия решения).
4. 11.00—11.30. Обсуждение вопроса размещения фонда патентов с заведующими отделами (производственной литературы, краеведения, научнометодического) и заместителем директора по хозяйственной части. (Выступала как инициатор принятия решения).
5. 11.30—12.15. По телефону от управления культуры получено задание подготовить справку о работе библиотек области по написанию летописи населенных пунктов. С заведующей отделом краеведения обсуждена структура, объем справки, дано задание. (Работала в области принятия решения как устранитель проблемы).
6. 12.15—13.00. Посещение финансового управления по вопросу финансирования комплектования библиотечных фондов. (Выполняла межличностную роль связующего звена).
7. 14.00—15.00. Встреча с начальником муниципального предприятия “Жилищник” по вопросу предоставления комнаты в семейном общежитии сотруднице библиотеки. (Выполняла роль связующего звена и роль лидера, отстаивающего интересы работника).
8. 15.00—15.30. Работа по уточнению и корректировке программы семинара. (Выполняла роль принимающего решения по планированию работы).
9. 15.30—16.30. Планерка с заведующими отделами библиотеки по вопросу подготовки и проведения международного семинара на базе библиотеки. (Работала в информационной роли как получатель информации, принимала решения по распределению работы).
10. 16.30—16.40. Телефонный разговор с главой администрации Чернянского района по вопросу сокращения штата районной библиотеки. (Выполняла роль связующего звена).
11. 16.40—17.00. Беседа с сотрудницей книжного хранилища по вопросу ее поступления в институт. (Выступала в роли лидера).
12. 17.00—17.15. Обсуждение с главным бухгалтером исполнения бюджета за I квартал. (Выполняла роль распределителя работы в области принятия решений).
13. 17.15.—17.50. Работа с документами. (Выступала в роли распределителя работы в области принятия решений).
14. 17.50—18.00. Планирование работы на следующий день.
Можно констатировать, что поведение руководителя библиотеки реально соотносится с деятельностью менеджера и обуславливается разноплановой, не всегда зависящей от него самого работой. Выделим основные менеджерские функции директора библиотеки, который должен:
1. Прогнозировать и планировать, видеть цели и миссию библиотеки, предусматривать возможные варианты развития, быть готовым к успехам и неудачам на пути достижения целей. Планирование заключается в концептуальном представлении организации, составлении перспективных и текущих планов библиотеки, целевых программ.
2. Организовывать — необходимо выстраивать структуру библиотеки в соответствии с ее целями, подбирать персонал, формировать команду, уметь рационально использовать профессиональный потенциал специалистов библиотеки.
3. Руководить — уметь доводить цели до каждого сотрудника библиотеки, требовательно относиться к себе, показывать пример в работе, предусмотреть и использовать систему мотивации и поощрения.
4. Координировать — обеспечивать согласованную работу всех структурных подразделений, соответствие их действий планам и целям библиотеки.
5. Контролировать — анализировать полученные результаты в контексте поставленных целей и планов библиотеки.
Я исполняю в своей должности все эти функции. Считаю, что в достаточной степени работаю во всех направлениях, но вероятно, с разной эффективностью. Примеры и записи одного дня вряд ли могут это проиллюстрировать. Если же оценивать работу не на примере одного дня, а исходя из более длительного периода, то, наиболее эффективной считаю свою работу в области прогнозирования и планирования. Так, определив в качестве цели создание библиотеки качественно нового уровня — информационного центра на базе компьютерных технологий, был предусмотрен планом и уже выделен зал открытого доступа в Интернет. В соответствии с этой целью в библиотеке также расширен штат отдела автоматизации, введена должность заместителя директора по автоматизации.
Как руководителю мне необходимо больше внимания уделять непосредственному общению с рядовыми сотрудниками, ибо заведующие отделами не всегда вовремя и правильно доводят информацию до конкретных специалистов структурных подразделений. Следует регулярно проводить собрания коллектива.
Аналогичная ситуация наблюдается и в моей работе как координатора. Целесообразно через собрания коллектива давать возможность обмениваться информацией, регулярно во время посещения отделов получать от сотрудников информацию и/или доводить ее до них.
В области контроля работаю неровно — контроль либо бывает зачастую делегирован нижестоящим руководителям подразделений, что не всегда оправдано, либо веду контроль каждодневно, включая детали работы, что не всегда нужно.
Оценивая свою деятельность в течение одного дня, считаю наиболее эффективной работу в области прогнозирования и планирования. Например, встреча с директором ЦНТИ и решение о приеме в фонд библиотеки 1400000 экз. патентов было правильным, так как в настоящее время спрос на патентную информацию возрастает, а библиотека стала единственным держателем фонда патентов в области.
3. Руководство изменениями в контексте управления персоналом библиотеки (на примере ситуации с введением дополнительных платных услуг) Чтобы выжить в трудных условиях любая организация должна адаптироваться к ним. А чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо осуществить ситуационные изменения в своей деятельности. Что является вектором этих изменений?
Наша областная библиотека как часть системы массовых коммуникаций тесно связана с социальной средой и должна адекватно реагировать на все изменения этой среды. В последние годы значительно выросла востребованность библиотеки — увеличилось число читателей, усложнились их запросы, многие хотели бы воспользоваться в библиотеке электронными базами данных и компьютерной техникой. В то же время, финансируемая областным бюджетом библиотека, из-за его дефицита перестала получать средства на приобретение новой литературы.
В сложившейся ситуации надо было либо ждать, когда библиотека постепенно перестанет функционировать, либо искать дополнительные источники финансирования. Мы выбрали второй вариант и я предложила внедрить в библиотеке (наряду с традиционными бесплатными) дополнительные платные услуги. Это изменение было вызвано одновременно как внутренними, так и внешними факторами. С одной стороны, под влиянием читательских потребностей мы должны были улучшить качество информации и уровень обслуживания (внутренние факторы), с другой стороны, и это был основной фактор — экономический (внешний фактор).
Данное изменение сказалось на организации и культуре библиотечного производства. Наряду с возможностью пополнить бюджет библиотеки, появился стимул для более качественного обслуживания пользователей. Мы стали выступать в роли не просто библиотекарей, а “решателей читательских проблем”. Кроме того, была создана ситуация практического риска и внутренней конкуренции, что согласно теории менеджмента активизирует персонал библиотеки и ее пользователей.
Сотрудникам библиотеки пришлось обучаться работать в условиях изменений, в том числе осваивать маркетинг. Пользователи библиотеки стали за дополнительные услуги платить деньги. Эти перемены потребовали изменить психологию библиотекарей и читателей.
Изменение было инициировано руководителем и происходило по схеме “сверху— вниз”. Первоначально инициатива активно отрицалась практически всем персоналом библиотеки. Основным аргументом было “безнравственность” такой инновации, противопоставление традиционно бесплатных услуг (как символа высокой духовности) услугам платным (как грубому нарушению привычного образа библиотеки). Однако эти аргументы не могли меня убедить, потому что предлагалось получать деньги не за традиционные услуги, а только за новые, дополнительные, так называемые “сверхуслуги”, выходящие за рамки обычного ассортимента. К тому же полученные средства предполагалось использовать, в первую очередь, на развитие библиотеки, на приобретение необходимых книг.
Главное, что меня как менеджера побудило настаивать на вводимом изменении, — это четкое представление о его последствиях для библиотеки. Если же библиотека не будет развиваться — наступит стагнация.
Любые изменения, как правило, связаны с определенными неудобствами, так как сопровождаются неизвестностью и перемещениями. Поэтому многие воспринимают изменение как угрозу будущему, как зло, как негативный период, который нужно пережить. Другие считают, что изменение — это новая возможность развития. В библиотеке обычно присутствуют оба этих типа людей: они взаимно дополняют друг друга и нужны организации. Самым сложным в нашем случае было просчитать реакцию различных сотрудников, сделав акцент на позитивном потенциале одних и постепенно превратить в своих союзников тех, кто к нововведению отнесся негативно.
Основной движущей силой инновационного процесса становятся те сотрудники, которые поддерживают изменения. В то же время те, кто убежденно сопротивляются изменениям столь же необходимы, т.к. объективно привносят элемент равновесия.
Они трезво рассматривают предлагаемые проекты, аргументированно выступают против неправильных или недостаточно проработанных предложений, что позволяет совершенствовать первоначальную идею.
В рассматриваемой ситуации с введением платных услуг в нашей библиотеке основными движущими силами стали инициатива и убежденность директора и двух отделов, которые эту инициативу поддержали. Кроме того, к движущей силе можно было отнести неиспользованный потенциал внешней среды — возможные партнеры или спонсоры наших новых проектов. Сюда же относится небольшая часть читателей, готовых платить деньги за комфортные условия и дополнительные услуги.
Сдерживающие силы были представлены значительной частью коллектива. Сопротивление внедрению платных услуг оказалось довольно сильным, так как библиотеки долго работали в условиях полного государственного ресурсного обеспечения и сложился соответствующий устойчивый профессиональный менталитет. Сдерживающий потенциал имелся и у многих читателей, не разобравшихся в смысле нововведения.
Проведенный анализ позволяет заключить, что основной причиной сопротивления библиотечного коллектива была низкая терпимость к изменениям. Кроме того, была различная оценка ситуации, так как информация об изменении доводилась до каждого сотрудника через низовых руководителей и часть сведений терялась, либо изменялась в условиях недостаточной информированности; присутствовало также корпоративное давление со стороны коллег.
В соответствии с положениями зарубежных специалистов по управлению персоналом, описываемая ситуация прошла четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение, поддержание.
Прежде чем добиться исполнения и поддержания, мне как менеджеру пришлось использовать ряд подходов, которые вписываются в теорию “преодоления сопротивления” и включают такие блоки: образование и предоставление информации, участие и вовлечение, помощь и поддержка.
Первоначально мною был выбран принцип “участия и вовлечения”. Руководители структурных подразделений несколько раз собирались, высказывались всевозможные сомнения, советы, критиковалась сама идея платных услуг в библиотеке. На это ушло много времени, желаемый результат достигнут не был.
Тогда стал делаться акцент на “образование и предоставление информации”, чтобы дать коллегам и потенциальным пользователям понять, зачем нужно изменение. В библиотеке был создан сектор по развитию библиотеки и связям с общественностью.
Наряду с другими, его задачами стали — профессиональное развитие персонала, адаптация библиотекарей к рыночным условиям, маркетинговые исследования и реклама услуг библиотеки. Такой подход оказался эффективным.
Что касается “помощи и поддержки”, то в нашем случае они обеспечивались отделами, которые в числе первых начали осуществлять платные услуги. Результаты их работы стали моральной поддержкой сомневающимся, а возможность получения дополнительного заработка — материальным стимулом для развития платных услуг в других отделах.
Фактически внедрение услуг в нашей библиотеке прошло три основных этапа:
• так называемое “размораживание”, когда персонал убеждают отказаться от старых способов работы и попробовать новые;
• изменение, когда осуществляется реализация новых способов деятельности;
• “замораживание”, когда новые способы работы закрепляются в действующей системе.
Отметим, что этап “размораживания” у нас отличался от классических теоретических положений тем, что он не распространялся на изменяющийся опыт. Мы не отменили традиционные бесплатные услуги, добавив к ним новые платные формы обслуживания. Этап непосредственного изменения происходил достаточно быстро.
Пользуясь полномочиями менеджера, после этапа “размораживания” я подписала приказ о внедрении дополнительных услуг, и уже в течение нескольких лет это нововведение стабильно приносит нам реальные средства, позволяющие приобретать новые книги, обучать персонал, осваивать современные технологии. Этап “замораживания” логично завершил введение инновации, которая теперь адекватно воспринимается сотрудниками библиотеки и востребована пользователями.
Итак, наше изменение было удачным.
«