Главная >> Методички

Pages: |

| 2 | 3 | 4 | 5 | ... | 8 |

«МЕНЕДЖМЕНТ под редакцией доктора экономических наук, профессора М.Л. Разу допущено Минобрнауки российской федерации в качестве учебного пособия для студентов образовательных учреждений среднего профессионального ...»

-- [ Страница 1 ] --

Среднее профеССиональное образование

МЕНЕДЖМЕНТ

под редакцией доктора экономических наук,

профессора М.Л. Разу

допущено Минобрнауки российской федерации

в качестве учебного пособия

для студентов образовательных учреждений

среднего профессионального образования,

обучающихся по группе специальностей

080000 «Экономика и управление»

Второе издание, стереотипное

УДК 65.0(075.32)

ББК 65.2902я723

М50 Рецензенты:

Г.Р. Латфуллин, др экон. наук, проф., С.И. Абрамов, др экон. наук, проф.

Авторский коллектив:

М.Л. Разу, др экон. наук, проф., засл. деятель науки рф, академик, А.М. Лялин, др экон. наук, проф., Т.М. Бронникова, канд. экон. наук, проф., А.В. Гусева, канд. экон. наук, доц., С.А. Титов, канд. экон. наук, доц., Е.А. Выходцева, канд. экон. наук, доц., М.Н. Гусева, канд. экон. наук, доц., Т.Ф. Чернова, канд. экон. наук, доц., О.А. Прилуцкая, канд. психол. наук, доц., И.С. Брикошина, ассистент Менеджмент : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред.

М50 М.л. разу. — 2е изд., стер. — М. : КнорУС, 2012. — 320 с. — (Среднее профессиональное образование).

ISBN 978-5-406-01748- подробно рассматриваются современная концепция менеджмента, сущность и содержание управления, дается представление о системе управления организацией, выделяются принципы управления, цели, задачи и функции управления. на основе ретроспективного анализа развития теории и практики менеджмента рассматриваются типы организационных структур управления, система используемых методов и моделей управления, основные процессы управления организацией. в качестве дополнительного материала излагаются основы проектного управления как современной парадигмы менеджмента организаций.

Для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по группе специальностей 080000 «Экономика и управление», а также для менеджеров, специалистов управления и всех интересующихся подобными вопросами.

УДК 65.0(075.32) ББК 65.2902я

МЕНЕДЖМЕНТ

Санитарноэпидемиологическое заключение № 77.99.60.953.д.006828.04.10 от 28.04.2010 г.

изд. № 4140. подписано в печать 26.04.2011. формат 70100/16.

Гарнитура «PetersburgC». печать офсетная. бумага газетная.

Усл. печ. л. 26,0. Уч.изд. л. 19,0. Тираж 2000 экз. заказ № ооо «Кнорус».

129085, Москва, проспект Мира, д. 105, стр. 1.

Тел.: (495) 741-46-28.

E-mail: [email protected] http://www.knorus.ru отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного издательством электронного оригинал-макета в ГУп «брянское областное полиграфическое объединение».

241019, г. брянск, пр-т Ст. димитрова, 40.

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «менеджмент» относительно недавно вошло в нашу жизнь. Прав да, все мы больше привыкли к слову «управление». Эти два понятия в русском языке означают примерно одно и то же — целенаправленное воздействие на лю дей, т.е. управление людьми для достижения поставленных целей.

Цели, да и методы управленческих действий изменились с переходом к ры ночной экономике. Как мы управляли производством в годы функционирова ния административно командной системы? Попробуем представить это графи чески:

Схема пригодна для рассуждений на любом иерархическом уровне и помо гает выявить присущие этой системе недостатки. Например, управляющая сис тема — министерство, а управляемая — все предприятия и организации, вхо дящие в министерство. Или управляющая система — это дирекция завода, а управляемая — его подразделения. Как осуществляется процесс управления?

Из «1» говорят «надо сделать», из «2» отвечают «будет сделано»... и ничего не делают! Из «1» опять говорят «надо сделать», из «2» снова отвечают «будет сде лано» и опять ничего не делают! И так повторяется многократно, пока «сверху»

(«3») не «врежут»! Тогда все начинают бегать и что то делать! А если «3» забудет «врезать»? Тогда есть «4», который «врежет» «3»!!! Вот вам, образно говоря, суть административно командной системы: все построено на «врезании», т.е. на го лом администрировании. Отсюда у «1» главным всегда было — удовлетворить потребности «3» и «4». Появилось даже крылатое выражение: «Проблема воз никает лишь тогда, когда о ней узнает начальство».

В подобных условиях не было науки управления, не было необходимости готовить на строго научной основе профессиональные кадры для работы в сис темах управления. Первое высшее учебное заведение, готовящее такие кадры управленцев,— Московский институт управления им. С. Орджоникидзе (ныне — Государственный университет управления) — появилось лишь в 1975 г. Таким образом, главным профессиональным багажом руководителей являлся их опыт, который, как известно, включает в себя не только положительное, но и отрица тельное. Для сравнения отметим, что высшие учебные заведения США ежегод но оканчивают около 70 тыс. специалистов по управлению!

Сегодня, в условиях становления рынка, остро встала проблема дефицита профессиональных кадров в области менеджмента. И это понятно. Представим, что вам предложат совершить бесплатно увлекательный круиз на комфортабель ном океанском лайнере, но при входе на трап предупредят, что на корабле нет ни одного человека, который умеет им управлять. Отплыть отплывем, но поста вить корабль носом на волну не сумеем и, естественно, утонем! Вы поплывете?

Конечно, нет! А ведь рынок — это тот же океан, а ваша компания — корабль.

И если он неуправляем, то финал у компании один — разорение. В США, к при меру, ежегодно разоряется до 10 процентов индивидуально партнерских пред приятий. И, как говорят сами американцы, одна из главных причин этого — от сутствие менеджера, способного уверенно вести фирму в условиях рынка, что обычно вызывается недостаточностью капитала для подготовки или найма со ответствующего специалиста.

Но сегодняшний рынок уже не тот, что был вчера. Современные предприя тия и компании существуют ныне в хаотичном переходном периоде, который формируется глобальной конкуренцией, быстрыми переменами, беспрерывны ми потоками новой информации и коммуникаций, увеличивающихся сложно стью бизнеса и всепроникающей глобализацией. Скорость перемен стала на столько высокой, что привела к рождению новой эры бизнеса и, как следствие, новых направлений и концепций менеджмента. В результате этого на сегодняш нем рынке стали доминировать абсолютно новые организации, которые совсем недавно еще даже не существовали, а из старых мировых лидеров гигантов вы жили только те, которые сумели научиться двигаться быстрее. Эта новая эконо мическая и управленческая среда характеризуется частыми технологическими прорывами, быстро меняющими правила игры на рынке, и формированием нового покупателя, который приспособился к этим быстрым переменам и при оритеты которого стали меняться со скоростью показа телевизионной рекла мы. Принципиальные отличия современной бизнес среды настолько разнятся с традиционными подходами к управлению бизнесом в индустриальную эпоху, что общепризнанным является факт рождения новой экономики, основными факторами развития которой являются:

знания — интеллектуальный капитал стал стратегическим фактором; набор понятий, используемых людьми для принятия решения, критичны для компа нии;

ВВЕДЕНИЕ

перемены — непрерывные, быстрые и сложные; создают неопределенность и сокращают предсказуемость;

глобализация — в научно технических разработках, технологиях, произ водстве, торговле, финансах, коммуникациях и информации, которая привела к раскрытию экономик, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнесов.

Общие тенденции повышения интеллектуализации и значимости для менед жмента интеллектуальных процессов услуг сводят к следующему:

— повышение интеллектуальной и информационной насыщенности созда ваемых и продвигаемых товаров и услуг приводит к тому, что в настоящее вре мя большинство товаров становятся «умными вещами», т.е. содержат в себе сложную «умную» технику, позволяющую усложнять и расширять функцио нальные возможности товаров. Понятие высоких технологий проникает во мно гие секторы рынка. До недавнего времени никто и не слышал о высокотехноло гичной мебели, а сегодня производятся и продаются образцы мебели, которые способны самостоятельно принимать форму внешних поверхностей, макси мально подходящую для пользователя. Традиционные объекты, такие как дом или автомобиль, насыщаются интеллектом до такой степени, что берут на себя массу интеллектуальных функций, выполнявшихся (не самым эффективным образом) человеком. На рынке появляются «умные дома» и «умные автомобили»;

— интеллектуализация менеджмента и бизнеса проявляется также в повы шении значения не отдельных товаров, а конкретных решений для данного за казчика, что предполагает приложение дополнительного интеллекта для созда ния такого решения. Вместо типового, массового товара возникает идеальное представление о товаре, как об адаптированной для конкретного (уникального) потребителя комплексной системе товаров и услуг, направленных на решение конкретных задач клиента. Данный процесс может быть назван «кастомизация»;

— другой аспект повышения интеллектуального уровня насыщенности хо зяйственной жизни и менеджмента связан с так называемой виртуализацией экономики. И опять таки это явление никоим образом нельзя сводить к расши рению сферы использования информационных технологий. Товар как предмет экономических отношений все больше и больше «развеществляется», конечно, не в буквальном смысле теряя свою материальную оболочку, но все больше и больше отходя на задний план. Естественно, тенденция «виртуализации» тес но связана с развитием эффективных телекоммуникационных систем, в пер вую очередь — с развитием технологий, использующих сеть Интернет. Но ана лиз технологической составляющей данной тенденции снова показывает ее вторичный характер. На первый план выходят интеллектуальные способности и услуги;

— повышение значимости интеллектуальных активов приводит к их доми нированию над традиционными материальными активами и ценностями.

Ответами на вызовы современных условий ведения бизнеса стали:

— менеджмент знаний как новая парадигма интеллектуального менеджмен та, направленного на приобретение и повышение эффективности использова ния интеллектуального капитала компании;

— менеджмент обучающихся, интеллектуальных организаций, способных развивать не только свои компетенции в области производственно хозяйствен ной деятельности, но и свои способности наращивать интеллектуальный потен циал.

Таким образом, задача профессиональной подготовки эффективных менед жеров, готовых к вызовам современной экономики, чрезвычайно усложняется.

Уменьшить общую неподготовленность и дать системное представление о ме неджменте современной организации, с нашей точки зрения, поможет предла гаемое учебное пособие. Структура учебного пособия вытекает из логики изу чения, содержания науки менеджмент, а также определена Государственным образовательным стандартом.

Авторы учебного пособия будут бесконечно признательны читателям за предложения, советы, рекомендации, конструктивную критику, что окажет им огромную помощь в дальнейшей работе.

СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ

ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

В глубокой древности умные люди полагали, что существует всего две при чины бедственного положения любого общества: либо отсутствует нормальное управление, либо отсутствует уважение к старшинству. В нашей книге мы бу дем рассматривать только первую.

Зачем вообще необходимо управление? Представьте ситуацию, когда его нет: однажды лебедь, рак да щука затеяли сыграть квартет. Мы специально со единили слова этих двух известных басен И.А. Крылова, так как они по своей сути есть отражение одной и той же проблемы — отсутствия управления кол лективом. Да, управление необходимо всегда, когда требуется обеспечить сла женное взаимодействие участников той или иной деятельности. Карл Маркс пи сал, что отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.

Так и на производстве. Если работник один полностью производит продукт, ему не требуется управление. Если он делает это в кооперации с другими людьми, то необходим процесс управления, координация их действий.

По мере усложнения производства происходит развитие процесса управ ления. На первоначальных стадиях капитализма собственник капитала сам мог участвовать в производстве и управлении, но по мере усложнения и увеличения объема производства стал вынужден нанимать специалиста по управлению про изводством. Так начинается процесс отделения собственности от управления.

По мере дальнейшего усложнения и дифференциации процесса управления возрастают роль и значение в обществе людей, владеющих секретами управле ния, знающими менеджмент.

Менеджмент — это прежде всего обширная область знаний, включающая в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мас терства специалистов в этой области, особенностей объекта управления и даже права собственности. В производственной сфере менеджмент в качестве основ ной задачи всегда направлен на то, чтобы добиться запланированного результа та — удовлетворить потребности клиента через рынок. Менеджмент — это дея тельность специалистов менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент — это организация и управление работой людей.

Совершенно очевидно, что, решая указанные задачи, менеджер должен по стоянно руководствоваться экономическими расчетами, поскольку эффектив ность менеджмента проявляется в результатах производства. Здесь следует под черкнуть, что многие годы в отечественной экономической науке главным принципом буржуазного менеджмента провозглашалось максимальное извле чение прибыли. Однако постановка вопроса «с ног на голову» искажает содер жание менеджмента. Прибыль не всегда является самоцелью, а служит обычно лишь средством защиты от риска, так как планирование не в состоянии полно стью снять риск деятельности в условиях рыночной экономики. Отсюда важ нейшей задачей менеджмента является создание такой системы управления, ко торая была бы способна элиминировать влияние различных рискованных операций. Для этого необходимо, чтобы во всех видах менеджмента (маркетин говый, финансово экономический, производственный, транспортный, кадро вый, административный и др.) проводилась глубокая аналитическая работа с по зиций интересов производителя, а не потребителя, с позиций рынка. В этом состоит главное различие прежней отечественной системы управления произ водством и системы менеджмента, направленной на то, чтобы производить лишь нужные людям, имеющие спрос и сбыт товары и услуги.

Любое управление — это не только управление для своего времени, но и управление непосредственно самим процессом времени. Знаменитая фраза Б. Франклина (1748 г.) «Время — деньги» стала настоящим девизом менеджмен та. Если кто то обошел конкурентов во времени, значит, он выиграл и в техно логии, и в экономике, и во многом другом. Решение этой проблемы является величайшим достижением менеджмента. Ведь именно это и привело к высочай шей производительности общественного труда, развитию на этой основе чело веческой личности и гуманизации общества. Исходя из сказанного, менеджмент следует рассматривать как рационально организованное управление фирмой, основанное на социально экономическом механизме экономии живого труда.

В ряде случаев под словом «менеджмент» понимают орган управления, ру ководство конкретной фирмы, т.е. рассматривают менеджмент как группу ме неджеров — людей, которые организуют работу подчиненных им сотрудников.

Бизнесмен — человек дела — тот, кто владеет капиталом и «делает деньги».

Он может не иметь в подчинении никого, не занимать никакой должности на фирме. Менеджер обязательно постоянно занимает должность, может быть предприимчивым человеком и предпринимателем.

Различают три уровня менеджмента: высший, средний и низший (или как его часто называют в США — основной) и соответственно три категории менед жеров.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Руководители низшего уровня — это, как правило, мастера, бригадиры, все те, кто непосредственно организует производственный процесс и несет полную ответственность за выполнение на своем участке плана и за использование вы деленных для этого ресурсов.

Руководители среднего уровня возглавляют отдел, цех на предприятии, под разделение в организации, координируют и контролируют работу руководите лей низшего звена. Руководители этого уровня отвечают за реализацию опера тивных планов соответствующих структурных звеньев и являются как бы буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят ин формацию для принятия решений руководителями высшего уровня — прези дентом компании, фирмы, его заместителями, отвечающими за принятие важ нейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы.

Менеджер не только должен иметь знания менеджмента, но и обладать ря дом необходимых личностных качеств, таких, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми. Ведь менеджер — это руководитель. Конечно, как руководитель он изначально наделен определенной властью. А власть — это воз можность влиять на поведение других. Такая возможность у менеджера возни кает лишь тогда, когда его подчиненные обязаны выполнять сделанные им рас поряжения, зависят от него, например, в вопросах повышения зарплаты, деловой карьеры. Но управление не может держаться только на такой зависимости.

Существуют различные формы власти. Самой распространенной формой в России, например, была законная власть, основанная на иерархии. Тот, кто стоял на ступеньку выше, имел право командовать, а на ступеньку ниже — был обязан подчиняться! Эта форма в сочетании с властью, основанной на принуж дении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эф фект можно получить, используя власть, основанную на вознаграждении, на применении научных методов и, наконец, на воздействии личным примером.

В различные периоды жизненного цикла предприятия «весомость» каждой формы власти различна. Но доминирующее значение должна иметь положитель но ориентированная, научная власть, основанная на личном примере руководи теля, поскольку управление — это прежде всего настраивание людей на работу.

И от того, какими методами будет пользоваться менеджер, зависит настрой на работу трудового коллектива.

Понятно, что каждый менеджер должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Он должен уметь хорошо говорить, владеть ораторским искусством.

Простой способ проверить ораторские способности — попробовать поговорить о совершенно неизвестном в течение 2—5 минут. Менеджер должен также уметь слушать и при этом слышать. Ведь общение — это двухсторонний процесс!

Общение может быть не только устным, но и письменным, осуществляться через различные документы. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел — это первый шаг к их реализации. Руководители же часто предпочи тают выражать свои новые идеи устно, а подчиненных просят изложить их пись менно, что последним не всегда удается. Целесообразнее, чтобы менеджер де лал это сам, так как изложение собственных идей на бумаге заставляет его вникать в конкретные детали. И если изложение идеи вызывает затруднения, значит, идея не продумана до конца. Важно также умело использовать и воз можности подчиненных генерировать идеи. Эффективна, например, система квартальных докладов, умело применявшаяся американским менеджером Ли Якокка. Руководители, начиная с низшего уровня управления, должны были ежеквартально направлять своему непосредственному начальнику доклады, в которых предлагалось изложить ответы на следующие вопросы:

— какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца;

— какова приоритетность этих задач;

— какие результаты вы хотите получить;

— какие средства будут затрачены на эти результаты.

Вышестоящий менеджер, обобщив доклады своих подчиненных, делает соб ственный доклад непосредственному начальнику и т.д. Это позволяет каждому руководителю почувствовать, что он самостоятелен, способен выдвинуть и ре шить конкретные задачи. На основе постоянного диалога между менеджером и его начальником осуществляется продвижение идей до самого верха. При та кой системе виден вклад каждого в общее дело.

Работу менеджера следует оценивать по двум критериям: результативно сти и эффективности. Результативность — это достижение результата с мини мальными затратами. Иными словами, результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но этого еще недостаточно для положительной оценки работы менед жера. Главное — правильно определить цели, на которых необходимо сконцен трировать все усилия, направить деятельность предприятия. Можно работать производительно, однако неэффективно, т.е. выпускать, например, товары, не пользующиеся спросом. Результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи!

Каждый менеджер в своей повседневной работе для достижения поставлен ных целей должен использовать арсенал научных методов менеджмента, чему необходимо основательно учиться.

1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Научный менеджмент, прежде чем превратиться в систематизированную научную дисциплину, прошел большой путь развития. Хотя управление появи лось на заре развития человечества, научное управление возникло в конце XIX — начале XX вв. Именно с этого времени начинается формирование теории ме неджментаИзучение различных школ управленческой мысли помогает глубже разобраться в теории и практике менеджмента, умело использовать в своей ра боте различные подходы и методы, которые выработало человечество.

Первое место по праву (и по хронологии) занимает классическая теория организации управления. Ее выдающийся представитель — Фредерик Уинслоу Тейлор — начинал с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности труда. Он считал, что путем серьезных исследований необходимо выявить оптимальные приемы выполне

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ния рабочими каждого элемента производственного процесса, обеспечить стан дартизацию их деятельности, а затем на основе стандартных приемов работы проводить отбор лучших рабочих. И только после этого можно решать вопросы организации стимулирования, что приведет к сотрудничеству администрации и рабочих в деле внедрения научных методов. Тейлор писал: «Наука вместо тра диционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниче ния производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максималь но доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Чтобы внедрить такую систему, необходимо было серьезно изменить само управление производством. Введением так называемых функциональных мас теров — инспектора, мастера по ремонту и темпу работы, а также по планиро ванию и отчетам — Тейлор, по существу, ввел научное разделение управлен ческого труда. И это, с нашей точки зрения, главное достоинство «тейлоризма»

в формировании теории научного управления.

Тейлор предлагал выделить в самостоятельную управленческую функцию планирование, признавал, что хорошо организовать управление производством могут лишь специально подготовленные люди. Управление вообще рассматри валось им как особая область деятельности. Тейлор считал, что управление бу дет изучаться как искусство и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах.

Научное управление постепенно получило широкое распространение в Ев ропе. Начали формироваться научные принципы организации управления, обес печивающие как формирование ее рациональной системы, так и построение оптимальной структуры управления. Эти принципы имеют практическое зна чение и в наши дни. Большой вклад в их дальнейшую разработку внес выдаю щийся французский инженер Анри Файоль. В 1888 г. его назначили на долж ность генерального директора крупной горно металлургической компании, которая находилась в глубочайшем кризисе, на грани банкротства. Спустя 30 лет, когда Файоль завершал свою деловую карьеру, эта компания процветала, буду чи мощным производственным концерном.

Файоль определил основные функции менеджмента: техническая, коммер ческая, финансовая, правовая, административная (кадровая). Одним из первых он сформулировал и пять основных элементов, составляющих каждую функ цию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Все это позволило ему сформулировать 14 принципов, применимых к любым сферам управления, которые и сегодня имеют большое практическое значение. Рассмотрим эти принципы.

1. Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализация, как считал Файоль, является естественным порядком вещей.

2. Власть, т.е. полномочия и ответственность. Полномочия — это право рас поряжаться, а ответственность, по Файолю, это ее составляющая противополож ность. Отсюда вытекает очень важное правило баланса прав и ответственности.

Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность.

И наоборот, там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие.

3. Дисциплина. Этот принцип для получения результата особенно важен, поскольку дисциплина — это строгое выполнение установленных правил, ре шений властных структур, достигнутых соглашений, за нарушение которых применяются соответствующие санкции.

4. Единство распорядительства, или единоначалие. Файоль рассматривал функциональных мастеров как сотрудников «штаба», штабных специалистов, помогающих руководителю. Распоряжаться может только один начальник. Та ким образом, Файоль наряду с линейной структурой управления ввел «штаб ную» структуру, которая действует и сегодня, получив дальнейшее развитие.

5. Единство руководства. Этот принцип обеспечивается тем, что каждая группа работников должна иметь один план. Файоль считал, что современное общество нуждается в планировании в национальном масштабе.

6. Личные интересы должны подчиняться общим.

7. Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе.

8. Централизация и децентрализация. Это одна из наиболее сложных про блем управления. Здесь не может быть раз и навсегда данных рекомендаций, нужно учитывать все особенности управляемого объекта и существующие ус ловия.

9. Скалярная цепь (линия власти). Это цепь от руководящих лиц сверху донизу. И действенность этой линии зависит от правильного решения пробле мы делегирования полномочий, контроля за подчиненными.

10. Порядок. Файоль считал этот принцип очень важным. Он говорил, что все должно быть всегда на своем месте. Но порядок сам не появляется, его надо установить и осуществить на практике. Система менеджмента должна быть та кой, при которой беспорядок исключается!

11. Равенство и справедливость. Реализация этого принципа должна создать такой настрой, при котором каждый работник будет идти на работу с удоволь ствием, а уходить с удовлетворением, что обеспечит и реализацию следующего принципа.

12. Стабильность кадров. Текучесть кадров — это бич, который снижает качество управленческого труда, а следовательно, и эффективность производ ства. Никогда не следует оставлять на работе менеджера, который безразличен к работе и говорит, что за свое место не держится, каким бы хорошим специа листом он ни был.

13. Инициатива. Менеджеры всех уровней должны постоянно думать и пред лагать различные усовершенствования. Только так вся система менеджмента обеспечит выживаемость конкретной организации.

14. Корпоративный дух — это дух настоящего товарищества, единства. Без этого нет системы менеджмента, что не замедлит сказаться на результатах.

Одним из самых серьезных недостатков классической школы явилось огра ниченное восприятие влияния человеческого фактора на производительность, на конечные результаты производства. Появление школы человеческих отно шений восполнило этот серьезный пробел в теории менеджмента. Основопо ложниками этой школы являются Мэри Фоллет, Элтон Мейо, Фриц Ротлис бергер.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В теории человеческих отношений социально психологическое положение рабочего рассматривается как главный фактор в деле повышения производи тельности. Человек, по мнению сторонников этой школы, всегда стремится к сосуществованию с другими людьми. И здесь крайне важно обеспечить пол ное взаимодействие и взаимопонимание людей в каждой отдельной группе, т.е.

социальную стабильность. А этого, в свою очередь, администрация должна до биваться путем ориентации своей деятельности прежде всего на человека, ре шение его проблем. И хотя строгая формализация организации управления счи тается необходимой, это не ставится во главу угла, что было свойственно классической школе.

Впоследствии проблема мотивации труда в рамках концепции человеческих отношений получила дальнейшее развитие. Профессор Мичиганского универ ситета Дуглас Макгрегор убедительно доказал, что работник, удовлетворив свои насущные материальные потребности, начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, старается проявить себя как личность.

Поэтому, несмотря на необходимость распорядительства, дисциплины и конт роля, следует серьезно относиться к созданию такой окружающей среды, таких взаимоотношений между работниками, при которых обеспечивалась бы макси мальная возможность проявления с их стороны инициативы, рациональности в труде, хозяйского отношения к делам фирмы.

Еще одна школа — школа социальных систем — возникает прежде всего как результат постоянного усложнения промышленного производства, появле ния огромных монополий. Главное направление этой школы заключается в том, что социальная организация рассматривается в качестве комплексной системы, состоящей из ряда взаимосвязанных подсистем: индивид, формальная и нефор мальная структуры, физическое окружение и т.д. Обеспечение систематиче ского взаимодействия этих подсистем на основе проектирования так называ емых связующих процессов и является главным в этой школе. Один из ее крупнейших представителей, Честер Барнард, определил ряд формальных прин ципов установления связей в организационных системах:

— четкое разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате уп равления, что позволяет создать формальную организацию;

— достижение прямоты и краткости связей, что обеспечивает оперативность решений и уменьшает число ошибок. При этом запрещается перескакивать че рез установленные точки обращения должностных лиц друг к другу;

— непрерывность действия установленных связей, несмотря на временное отсутствие того или иного должностного лица;

— обеспечение достаточного уровня компетенции руководящего состава, т.е. профессионализация. Каждое должностное лицо в рамках компетенции дей ствует в пределах своих прав, обязанностей и ответственности.

Реализация указанных принципов позволяет принимать решения, основан ные на системном анализе и системном проектировании.

И, наконец, так называемая новая школа. Организация этой школы связана с развитием кибернетики, метода исследования операций, проникновением в науку и практику управления с помощью математических методов на основе ЭВМ. Считаем, что новая школа — это понятие условное, так как математиче ские методы присущи сегодня не только работе по организации управления.

Как видим, даже краткий обзор различных школ теории менеджмента по казывает, что значительное число его принципов и методов организации мож но и нужно использовать в наши дни. Однако динамизм общества, развитие про изводства, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей разработки теории менеджмента и методик ее практической реализации. Все, что накопило в этой области человечество, должно использоваться новым поколением пред принимателей и стать предметом их обучения.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ,

ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организа ции — формирование рациональной организационной системы управления.

Система управления — это интеграция управляющей и управляемой под систем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответствен ности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания.

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в су щественной степени зависят от научной аргументированности ее организаци онной структуры.

Организационные структуры управления (ОСУ) разнообразны и определя ются многими объективными факторами и условиями: размерами производ ственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производствен ным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характером монополи стического объединения (концерн, финансовая группа) и др.

ОСУ — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элемен тов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организа ции как единого целого. Она отражает форму разделения и кооперации управ ленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных за дач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная струк тура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаи модействия между входящими в ее состав органами управления и работающи ми в них людьми. ОСУ отвечает на вопрос «Кто кому подчинен?». Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых ОСУ. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и покажет себя с лучшей стороны толь ко в конкретном, именно ей подходящем случае. Задача менеджеров — найти и привести в жизнь именно такую ОСУ, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности ОСУ.

Создав подходящую ОСУ, можно спасти, казалось бы, безнадежное пред приятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, — весьма серьезный фактор на сегодняшнем рынке.

Основными понятиями организационных структур управления являются звенья, уровни и связи (отношения). В качестве звеньев могут быть как отдель ные работники (руководители, специалисты, технические исполнители), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное число работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Уро вень складывается из совокупности звеньев, находящихся на одной горизонталь ной ступени управления (строительные участки, цеха, отделы и т.д.).

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются бла годаря иерархическим связям, которые носят характер подчинения. Необходи мость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых пресле дуются свои цели.

При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления (ру ководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредствен но руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организа ционной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функцио нальные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руково дителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями ме неджмента. Между составляющими организационной структуры управления су ществуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномо чий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следу ющие вопросы:

— какие задачи будет решать новый отдел;

— кому он будет непосредственно подчинен;

— какие органы и подразделения организации будут доводить до него необ ходимую информацию;

— на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба;

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

— какими полномочиями наделяются работники нового отдела;

— какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение числа звеньев и уровней в организационной структуре управ ления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Вследствие это го нередко замедляется процесс управления, что в современных условиях тож дественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления, факторах и принципах их формирования.

Требования, предъявляемые к ОСУ:

научность — необходимость применять при формировании ОСУ научные методы анализа и проектирования;

оптимальность — структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются ра циональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативность — за время от принятия решения до его исполнения в уп равляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные измене ния, делающие ненужной реализацию принятых решений;

надежность — структура аппарата управления должна гарантировать до стоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных;

экономичность — нужный эффект от управления достигается при мини мальных затратах на управленческий аппарат;

гибкость — способность изменяться в соответствии с изменениями внеш ней среды.

устойчивость — стабильность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях.

Факторы, влияющие на формирование ОСУ:

— отраслевая принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

— объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

— характер и особенности производственного процесса, уровень его меха низации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необ ходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

— специфика отношений данного предприятия с другими, занимающими ся, в частности, материально техническим снабжением, предоставлением кре дитов, конструкторскими разработками и др.;

— регион и раcсосредоточение производства, состояние внешней среды;

— изменения организационных форм, в которых функционируют предпри ятия, например при вхождении предприятия в состав некоего объединения (кон церна, холдинга и пр.) производства;

— разделение труда и функции управления.

Помимо особенностей территориального размещения производства, объ ема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура управления представляет собой в конечном счете форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям.

Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структу ра оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существу ющим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспе чения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Принципы формирования ОСУ:

— учет норм управляемости;

— учет уровня оптимальной численности персонала управляемой и управ ляющей систем.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны элиминиро вать неожиданное и негативное влияние, которое оно испытывает со стороны внешней среды. Успех на свободном рынке не достижим без совершенствова ния ОСУ.

Потребность в организационных преобразованиях, совершенствовании организационной структуры управления возникает при изменениях, происхо дящих во внешней и внутренней среде предприятий и организаций по причи нам:

— быстрого роста данной фирмы;

— изменения рыночных условий деятельности и других прямых и косвен ных факторов внешней среды (конкуренты, потребители, политическая ситуа ция и т.д.);

— выбора новых стратегических направлений;

— необходимости снижения издержек, других экономических ситуаций;

— смены собственников и изменений правовой формы;

— отставания организационной структуры от стадии жизненного цикла предприятия, который оно проживает по мере своего становления и развития;

— слияния, поглощения, разделения;

— действия нескольких причин одновременно;

Определенные изменения во внутренней среде и в системе управления тре буют адекватной корректировки ОСУ в четырех случаях:

1) изменения принципов управления: периодическое изменение соотноше ния между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с измене нием стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффектив ности взаимодействия между подразделениями; усиление программно целевого и проектного управления для консолидации ресурсов компании на наиболее

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

передовых направлениях научно технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специа листов одного профиля в одном подразделении;

2) изменения аппарата управления: перегруппировка подразделений, изме нение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий; реорганизация систем управления в результате поглощения дру гих фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающих ся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частично го взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интегра ции формально независимых небольших компаний в научно производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации науч но производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — спе циализированных подразделений, курирующих производственные подразделе ния, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых воз никают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами;

3) изменения функций управления: усиление стратегического планирова ния и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономи ческой и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание при оритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всесторонне го применения электронно вычислительной техники, организации контроллин га; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управ ления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы на основе приобретения ими акций; участия в решении вопросов на засе даниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально психологичес ким аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятель ности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производ ственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими под разделениями компании и с функциональными службами; повышение эффек тивности затрат на проведение маркетинговой деятельности;

4) изменения производственной деятельности: изменение технологическо го процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкое использование роботов, станков с числовым программным управлением; углуб ление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совмест ных научно производственных программ и соглашений об экономическом и научно техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но и в осо бенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран; создание и внедрение новых технологий.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень раз вития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децен трализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных ком пьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема ра бот по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде все го к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обоб щению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Сто ит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе по лучили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тес ное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм до стигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной тех нологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Методы разработки организационных структур управления В настоящее время отсутствует единая методика проектирования ОСУ, хотя и есть отдельные методические подходы к выполнению этой работы.

Цель использования имеющихся методов заключается в том, чтобы:

— определить или уточнить социально экономическую роль данной орга низации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных це лей окажется неполным;

— выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

— исследовать и организационно оформить все связи и отношения по гори зонтали управления, т.е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

— обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централиза ции и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно аналитическое моделирование и, наконец, методы, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулиру ющей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости орга низационной структуры с помощью какого либо одного метода не представляет ся возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадап тации.

Метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рацио нальной организационной структурой управления на группы предприятий от расли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преиму щественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров орга низационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэко номить время и средства на формирование оргструктур.

Метод структуризации целей и задач управления позволяет сформировать систему целей для достижения главной цели предприятия (организации), назы ваемой миссией. Применив метод декомпозиции, все цели располагаются по иерархии. Это дает возможность закрепить их выполнение за определенными исполнителями, находящимися на соответствующем уровне управления.

Экспертно аналитическое моделирование предлагает формирование опре деленных критериев и показателей оценки оптимальности и эффективности организационных структур управления. Группа экспертов, используя эту сис тему оценок, на основе анализа различных вариантов ОСУ делает свое заклю чение о целесообразности и применимости той или иной модели организацион ной структуры управления для конкретного предприятия или организации.

Метод, основанный на проектировании потоков информации, складываю щихся в системах управления, предполагает, что потребность в информации возникает именно там, где принимается соответствующее управленческое ре шение. Поэтому содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных управленческих решений, взаимосвязям и субординации в системе управления.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функцио нальное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тен денция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совер шенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельно сти структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуа ции, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

В настоящее время распространено перспективное планирование органи зационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централи зации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разраба тываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций.

Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющи мися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционирова нии структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность орга низационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

— установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объ единением, предприятием и др.);

— разработку, исходя из функций управления, отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник дол жен получать указания только от одного руководителя;

— подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

— создание единой информационной модели (служащей базой информа ционного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматри вающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

— составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих ха рактер деятельности и служебное положение каждого из них;

— расчет численности и определение квалификационного состава работ ников аппарата управления, распределение их по структурным подразделени ям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтер нативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования:

определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

Виды организационных структур управления Существует множество структур управления и их модификаций, адаптиро ванных к конкретным условиям функционирования организаций, — сложных, многофункциональных и динамических. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них четко проглядываются черты линейно функциональных структур. В принципе современные органи зационные структуры управления успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно функциональ ного управления.

Организационная структура управления, представляющая собой определен ную упорядоченность элементов, создает условия для осуществления предпри ятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивает ся и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Диапазон структур про стирается от стабильных монолитных образований до динамичных много гранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур управления связано с различия ми в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении пред

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

приятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мас терской не может иметь ничего общего со структурой крупного машинострои тельного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и обору дования. В свою очередь с ней не сравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово промышленной группы. На ма лых предприятиях не возникает сколько нибудь сложных проблем с организа ционной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются над лежащим образом (без излишнего числа служб иерархических построений), то их выполнение требует такого числа работников, что проблемы структуры от ходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностя ми руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возмож ность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достиже ния экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложив шиеся к настоящему времени основные виды организационных структур.

Линейно функциональные организационные структуры. Функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанно сти. Создание функциональной структуры (рис. 2.1) сводится к группировке пер сонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется ча стично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Рис. 2.1. Функциональная структура управления Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприя тия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организа ции. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого нахо дится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и про низывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансо выми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойст венны конкретному предприятию, осуществляется вице президентами.

Управляющие отчитываются перед ними. И далее вниз по иерархической лест нице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответ ствии с отдельными процессами.

Поддержание взаимодействия между разными функциями — задача слож ная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и прин ципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное пла нирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением от четности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номен клатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребитель скими и технологическими потребностями, а также для организаций, осущест вляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на несколь ких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е.

покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организа ция может давать сбои из за неправильных изменений в продукции предприя тия, поскольку логика этой организации заключается в централизованном кон троле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.2), по строенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком пост роении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с систе мой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Децентрализация управления в рамках линейно функциональной структу ры (рис. 2.3) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закуп кой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество од нородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Од

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Рис. 2.3. Линейно функциональная структура управления ним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью кон центрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств и жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование чисто функциональ ных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенкла туры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функ циям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие реше ний задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осущест вление контрольных функций.

Построение организации по линейно функциональному принципу проис ходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся струк туры, сформированные либо по продуктовому, либо по территориальному прин ципу, — дивизиональные организационные структуры управления Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наи более типичная для них — продуктовая структура управления (рис. 2.4), при которой центральной штаб квартире организации подчиняются специализиро ванные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной дея тельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специали зированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпо рациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по от делениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Выз вано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свобо ды отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руко водство корпораций теряет возможность контролировать производственно хо зяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя от деления, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные по правки в их организационную структуру, подчиняя своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организа ционных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых цент рализованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные формы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подоб ные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в долж ной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Диви зиональные формы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурно го построения, первоначально были функционально организованы. С расшире нием организаций руководители производственных, сбытовых и других подраз делений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диа пазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчинен ных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование выс шим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производ ственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком струк турного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использова ния специализированных средств производства, облегчается координация, до пускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различ ные виды деятельности, связанные с производством какого либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятель ности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобрета ет ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководите ли охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспо могательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных це лей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибы ли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет выс шему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Территориальная структура управления является довольно распростра ненным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обшир ной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 2.5). Терри ториальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверси фицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда ана логичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе при нятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации ком мерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня из держек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение склад ских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немало важным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Рис. 2.5. Территориальная организационная структура С точки зрения местных факторов использование территориальной орга низационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, рен ты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбы товой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, ры ночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наи большие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа сочетающие как продуктовый, так и территори альный принципы построения (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Смешанная дивизиональная структура управления

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятель ности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мо бильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменя ющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс ре ализации продукции. Из производственной и организационной структур многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производ ственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — со храняется целостность производственно технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предпри ятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректиров ки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную си стему в целом.

Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой — деятельность разных функциональных и линейных под разделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную органи зационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три вариан та организации работ.

Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Одна ко опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить за дачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодей ствия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным пробле мам.

Второй вариант — наделить полномочиями за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не сни мая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого голов ного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руковод стве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоян ного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей пол нотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю про екта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с задан ными техническими требованиями и затратами. Этот организационный меха низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Для решения поставленных задач создаются проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реали зации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного про екта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели мате риальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и ре шения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к ра боте по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчи нены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Проект ные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно технических проблем и проблем производства, характеру свя зей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномо чий для взаимодействия с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 2.7), при которой члены проектной коман ды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех фун кциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной струк турой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускае мой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя про екта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координа цию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данно му проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвеча ют за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функцио нальных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразде лениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необ ходимостью использования редких или дорогостоящих ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно за креплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональ ных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эф фективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно функциональ ная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между диффе ренцированными ролями. Поскольку линейно функциональная структура про должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует ско рее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Успех современных организационных структур все в большей мере зави сит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирова ния. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, при обретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим измени лись фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие ус ловиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особен ность которой перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, динамические организационные структуры уп равления (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнк туре), маркетинговая служба и др. В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности.

Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись.

Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого пер сонала с творческим образом мышления, нужны менеджеры, способные пре дупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, со четать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций.

2.2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие среды организации предполагает воздействие совокупности сил, существующих и действующих за пределами организации и не поддающихся ее контролю. Вместе с тем их необходимо учитывать при осуществлении произ водственно хозяйственной деятельности организации. Комплекс и систему внешних воздействий как среду организации можно рассматривать исходя из двух уровней: микро и макросреды.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического ха рактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако каждое из них испытает на себе ее влияние и не может управлять ею (это неконтролируемая организацией среда). Макросреда определяется факторами общего плана, схе матично представленными на рис. 2.8.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Важнейшие характеристики каждого из факторов внешней среды показа ны в табл. 2.1.

Факторы внешней среды организации и их характеристики Демографический Численность населения. Размещение по территории страны (регио на). Плотность населения. Миграционные тенденции. Возрастная структура. Рождаемость. Смертность. Количество браков и разводов.

Экономический Покупательная способность населения. Уровень инфляции. Финан сово кредитное положение в стране. Общехозяйственная конъюнктура.

Система налогообложения. Изменения в структуре потребления Природный Состояние и перспективы использования источников сырья и энерго ресурсов. Уровень загрязнения окружающей среды и степень влияния государственных органов на интенсивность ресурсопотребления Научно технический Темпы технологических изменений в контролируемой и смежных конкурентов. Ужесточение требований к безопасности технологиче Политико правовой Состояние законодательства, регулирующего хозяйственную деятель ность. Государственная экономическая политика. Последствия Социально культурной Особенности культурных и нравственных ценностей сообществ потребителей. Формы культур. Степень подверженности обществен Изучение демографических факторов занимает важное место при анализе рыночных возможностей организации, поскольку дает возможность учесть ди намику рождаемости и возрастной структуры населения. Это обусловлено тем, что производитель, ориентирующийся на потребителя, должен знать, сколько, для кого и каких товаров (продукции, услуг) производить.

Демографические изменения затрагивают и семьи. Следовательно, важно выяснить тенденции современных семей (численность, размер, число детей и т.д.). Для каждой группы семей, классифицированных по тому или иному при знаку, требуется различная строительная продукция, у каждой такой группы — свой бюджет, который также должен изучаться в процессе исследований. К де мографическим факторам относят также изменения образовательного уровня населения. Чем он выше, тем больше спрос на высококачественную продукцию, отвечающую мировым стандартам («умные здания», экологичные материалы, современные информационные технологии).

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у организации имеется потенциальных заказчиков, важно опре делить еще, в состоянии ли они заплатить за выполненные работы.

На платежеспособный спрос населения влияет много факторов, среди ко торых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица, и т.д. Немаловажно знать структуру распре деления доходов между различными группами населения, а также исследовать структуру их расходов на потребление. Это поможет приблизительно опреде лить долю расходов каждой группы населения на приобретение строительной продукции.

Анализ факторов природного характера связан с изучением вопросов ра ционального использования природных ресурсов и необходимости охраны ок ружающей среды. Особенно большие проблемы встают перед организациями в связи с возрастающим дефицитом сырья, энергоресурсов. Так как природо пользование все больше подпадает под контроль государства, то строительные организации в своей деятельности должны учитывать и этот фактор.

Анализ научно технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства продукции, его модернизации, изменений технологии производства и сбыта.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее серь езные угрозы. Любые новшества грозят вытеснением устаревших образцов, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного вни мания к исследованию факторов научно технического характера.

Исследование политико правовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о на мерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений между всеми участниками рынка, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Нецелесообразно ограни чиваться только изучением содержания правовых актов. Важно учесть и такие аспекты, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Большое влияние на предпринимательскую деятельность оказывают различ ного рода общественные формирования. Профсоюзы, объединения предпри нимателей, социальные движения, общества защиты прав потребителей имеют свои интересы, свой вес и роль в рыночном пространстве. Для организации важ на определенная лояльность по отношению к ним и равновесное состояние.

Конфликт, как правило, неразумен и невыгоден.

Среда организации находится также под воздействием социально культур ных факторов. Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений лю дей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально культур ных факторов очень важно, так как они влияют и на другие элементы макросре ды, и на внутреннюю среду организации (например, отношение сотрудников к работе). Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные со циально культурные изменения и использовать их в практике менеджмента. На пример, в настоящее время во многих странах люди стремятся больше свобод

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ного времени уделять занятиям спортом и отдыху, это накладывает определен ные ограничения при выборе системы управления организацией.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодей ствии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать суще ственное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможно стей и предотвращении появления угрозы ее дальнейшему существованию.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей среды, которая нахо дится внутри организации и контролируется ею. Она заключает в себе тот по тенциал, который дает возможность организации функционировать, а следова тельно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда имеет несколько аспектов, включающих набор ключевых про цессов и элементов организации, в совокупности определяющих тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

На первом уровне в качестве основных факторов (элементов) среды орга низации могут выступать заказчики, поставщики, субподрядчики, коммерческие посредники, конкуренты. Этот вид среды рассматривают как микросреду пред приятия в сфере, с которой организация находится в непосредственном кон такте. На рисунке 2.9 схематически представлены основные факторы (элемен ты) микросреды организации, оказывающие воздействие на конкретную организацию.

Рис. 2.9. Основные факторы микросреды организации Каждый из элементов микросреды оказывает непосредственное влияние на выработку и реализацию управленческих решений организации. Так, заказчи ки определяют платежеспособный спрос и образуют рынки готовой продукции;

поставщики создают материально вещественные условия производства, оказы вают влияние на технику и технологию производства; субподрядчики в зна чительной мере определяют рыночные возможности организации, количество и качество производимой продукции; конкуренты своим поведением на рынке предопределяют маркетинговые условия, выбор стратегии и тактики менедж мента организации; коммерческие посредники являются лицом организации, представляя ее продукцию покупателям.

Анализ внутренней среды является самой трудной задачей. Необходимо исследовать все сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу орга низации, а именно провести ситуационный анализ. Цель исследования внутрен ней среды — уяснение сильных и слабых сторон организации. Вскрытые силь ные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Объектом самого при стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо сделать все, чтобы максимально от них избавиться.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного управления и функционирования, но она также может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимых усло вий комплексного использования принципов менеджмента. И если действия различных подразделений организации не объединены единой рыночной стра тегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы не за интересованы в реализации общих целей и миссии компании. Самому серь езному анализу в процессе исследований должна подвергаться культура организации как элемент ее микросреды.

Она складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми орга низация руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существу ющую в организации систему отношений между людьми, распределение вла сти, стиль управления, кадровые вопросы, перспективы развития. Достигнутый уровень культуры может помочь организации грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации ее делового поведения. Все здесь имеет значение, начиная от порядка на территории орга низации и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной вариант стратегии менеджмента.

Так как культура организации не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает организации.

Во первых, для организаций с высокой культурой характерно подчеркива ние значения людей, работающих здесь. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде моральных ценностей.

Во вторых, о культуре организации можно судить по тому, как она строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим заказчикам и потреби телям.

В третьих, представление о культуре организации дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на рабочих местах, как построена система карьеры и ка кие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

В четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существу ют ли в организации устойчивые традиции, неписаные нормы поведения, на сколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они отно сятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то мож но с большой степенью вероятности предположить, что организация обладает высокой культурой.

Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но и оказывает серьез ное влияние на то, как организация строит взаимодействие с внешней средой.

ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Действие экономических законов может использоваться посредством при менения закономерностей и принципов управления. Закономерности имеют абстрактный теоретический характер, а принципы управления имеют более конкретизированное экономическое содержание и всегда конкретную политико организационную направленность. Все принципы в своей совокупности пред ставляют систему, между ними существует определенная связь.

Разнообразие объективных экономических законов обусловливает разли чие в применении принципов для использования действия этих законов.

Использование принципов управления позволяет правильно определять направления повышения эффективности функционирования аппарата управ ления в целом и отдельных исполнителей.

Современной теорией и практикой выработан комплекс принципов управ ления, действие которых многообразно и носит многоцелевой характер.

Принципы управления — это основные правила деятельности людей, орга нов, призванных осуществлять управление экономическими и социальными процессами.

Принципы управления — это конкретизация закономерностей.

Pages: |

| 2 | 3 | 4 | 5 | ... | 8 |

Главная >> Методички

[ СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ ДОКУМЕНТА .pdf ]

Похожие работы:

«Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования Колледж сферы услуг № 10 Согласовано Утверждаю Зам директора по УМР Директор ГБОУ СПО КСУ №10 Л. Э. Кустова _М. Ю. Дерюгина Методические рекомендации по планированию и организации самостоятельной работы обучающихся в ГБОУ СПО КСУ №10 в условиях действия ФГОС HПO и CПO (для преподавателей) Разработчики: методист Большеянов Н.А. методист Самсоненко Т.Ф. Москва 2012г....»

«1 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Липецкий государственный технический университет УТВЕРЖДАЮ Декан экономического факультета _В.В. Московцев 20_ г. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) МАРКЕТИНГ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ наименование дисциплины (модуля) Направление подготовки 080200.62 Менеджмент (код и направление подготовки) Профиль подготовки Маркетинг (наименование профиля подготовки) Квалификация (степень) бакалавр (бакалавр /...»

«Методические рекомендации по организации самоподготовки для учащихся 3-го класса УМК Школа России(ФГОС) - 3 класс В систему учебников Школа России для 3-го класса входят завершенные предметные линии учебников по всем основным предметам начального общего образования: - Русский язык. Авторы: Канакина В.П., Горецкий В.Г. - Литературное чтение. Авторы: Климанова Л.Ф., Горецкий В.Г., Голованова М.В. и др. - Математика. Авторы: Моро М.И., Бантова М.А., Бельтюкова Г.В. и др. - Информатика (3-4...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР) Кафедра автоматизированных систем управления ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ Методические указания по выполнению лабораторных работ по дисциплине Информационная безопасность для специальности 080801.65 Прикладная информатика (в экономике) 2012 2 Горитов А.Н. Информационная...»

«ПЕРЕЧЕНЬ основных законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда (стандарты безопасности труда, правила и типовые инструкции по охране труда; государственные санитарноэпидемиологические правила и нормативы; межотраслевые и отраслевые правила; своды правил промышленной безопасности и другие), действующих (утративших силу) в Российской Федерации. (по состоянию на 28.02.2013г.) Примечания: Охрана труда, как и любая сложная...»

«СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА ГУМАНИТАРНЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ДИСЦИПЛИН ФИЛОСОФИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ Методические указания для подготовки дипломированного специалиста по специальностям: 080109 Бухгалтерский учет, анализ и аудит, 080502 Экономика и управление на предприятии (по отраслям), 080507 Менеджмент организации, 110301 Механизация сельского хозяйства, 110302 Электрификация и автоматизация сельского хозяйства, 150405 Машины и оборудование лесного комплекса, 190601...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОТЧЕТ по результатам самообследования соответствия государственному образовательному стандарту содержания и качества подготовки обучающихся федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования Бирский филиал Башкирский государственный университет по...»

«Международный консорциум Электронный университет Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Евразийский открытый институт В.И. Хабаров Н.Ю. Попова Банковский маркетинг Учебное пособие Руководство по изучению дисциплины Учебная программа Москва 2005 УДК 336.71 ББК 65.262.1 Х 121 Хабаров В.И., Попова Н.Ю. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и...»

«Пивоваров Ю.П. ГИГИЕНА И ЭКОЛОГИЯ ЧЕЛОВЕКА (Курс лекций) Рекомендовано центральными координационно-методическими советами Российского государственного медицинского университета и Московского института медико-социальной реабилитологии в качестве учебного пособия для студентов Издание первое Москва 1999 Курс лекций Гигиена и экология человека подготовлен коллективом кафедры гигиены и основ экологии человека Российского государственного медицинского университета и Московского института...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Национальный исследовательский ядерный университет М ИФИ Северский технологический инст ит ут – филиал НИЯУ МИФИ (СТИ НИЯУ МИФИ) Б.П. Белозеров, Ю.Ф. Кобзарь, О.П. Недоспасова ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Учебное пособие Допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента в качестве...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Гуманитарный факультет Кафедра всеобщей истории Г. Г. Пиков ИЗ ИСТОРИИ ЕВРОПЕЙСКОЙ КУЛЬТУРЫ Учебное пособие Новосибирск 2002 Пиков Г. Г. Из истории европейской культуры: Учебное пособие / Новосибирский государственный университет. Новосибирск, 2002. 255 с. Пособие подготовлено на кафедре всеобщей истории гуманитарного факультета Новосибирского государственного университета в соответствии с программами курсов...»

«ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОРНЫЙ Утверждаю _ Руководитель ООП по направлению 150400 зав.кафедрой металлургии проф. В.М. Сизяков ПРОГРАММА ИТОГОВОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКЗАМЕНА Направление: 150400 Металлургия Программа: Металлургия цветных металлов Квалификация (степень)...»

«База нормативной документации: www.complexdoc.ru ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО Центр научно-методического обеспечения инженерного сопровождения инвестиций в строительстве (ОАО ЦЕНТРИНВЕСТпроект) С Б О Р Н И К Р А З Ъ Я С НЕНИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ СБОРНИКА ЦЕН И СПРАВОЧНИКОВ БАЗОВЫХ ЦЕН НА ПРОЕКТНЫЕ РАБОТЫ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА (Вопросы и ответы) Москва 2010 ВВЕДЕНИЕ Настоящий Сборник является продолжением материалов, изданных в 2002 и 2004-2009 годах, содержащих разъяснения по применению Сборника цен и...»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ ФГБОУ ВПО КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ К. Э. Тюпаков, В. С. Курносов УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭКОНОМИКА Методические рекомендации по выполнению семинарских и практических занятий для студентов по направлению 080200.68 – Менеджмент Краснодар 2013 УДК 338.2(076) ББК 65.05 Т98 Рецензент: А. В. Толмачев – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой управления и маркетинга Кубанского ГАУ Тюпаков К. Э. Управленческая экономика: метод. рекомендации / К. Э....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ СПО ПЕРЕСЛАВСКИЙ КИНОФОТОХИМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ Заочное отделение Методические рекомендации по выполнению и защите дипломных работ Для студентов специальности 030503 – Правоведение 2010 2 Одобрена на заседании Составлена в соответствии Кафедры Экономики и права с государственными требованиями Протокол №_ к минимуму содержания и уровню От 2010г. подготовки выпускников по Заведующий кафедрой специальности 030503 Правоведение _ Г.А. Порошин...»

«1 2 ОСНОВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ по специальности: 070214 Музыкальное искусство эстрады (по видам). (утверждена приказом Министерства образования и науки Российской Федерации 13 июля 2010 г. № 775). Квалификация: Артист, преподаватель, руководитель эстрадного коллектива Нормативный срок освоения программы – 3 года 10 месяцев (на базе основного общего образования) Форма обучения: очная 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Общая характеристика...»

«Список электронных образовательных ресурсов на CD и DVD-дисках школьной библиотеки МБОУ СОШ №23 с УИИЯ ХИМИЯ № Класс Наименование Аннотация Колрег. во (шт.) Химия в школе Химия в школе: Кислоты и основания. - 1 2 8 Екатеринбург : ООО Уральский электроный завод, 2002. - 111,00. На уроках химии по теме и для проектных работ Виртуальная химическая Виртуальная химическая лаборатория : 3,5 лаборатория Лаборатория. Конструктор молекул. Задачи. Тесты. - Екатеринбург : ООО Уральский электронный завод,...»

«СМОЛЕНСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ О.Н. Капиренкова Этнопсихология Учебно-методическое пособие (для студентов заочной формы обучения, обучающихся по специальности 030301.65 (020400)-Психология) Смоленск, 2008 1. СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Р АЗДЕЛ I. ОСНОВЫ ЭТНОПСИХОЛОГИИ КАК НАУКИ Тема 1. Этнопсихология как раздел психологической науки: ее актуальные проблемы и задачи в свете современных требований. Определение этнопсихологии как науки, предмет и задачи. Основные понятия этнопсихологии:...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ШУЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра спортивных дисциплин УЧЕБНО–МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС по дисциплине БИОМЕХАНИКА для специальности 050720.65 - Физическая культура со специализацией Физическое воспитание в дошкольных учреждениях Составитель: Правдов М.А., доктор педагогических наук, профессор Шуя, 2010 Учебно-методический комплекс дисциплины обсужден и...»

«ВВЕДЕНИЕ. ПОНЯТИЕ О ПРЕДМЕТЕ ИСТОРИЯ ПОМЕСТНЫХ ПРАВОСЛАВНЫХ ЦЕРКВЕЙ История Поместных Православных Церквей — учебная дисциплина, выделившаяся из общей церковной истории и изучающая историю и современное состояние автокефальных и автономных Православных Церквей. Как самостоятельная дисциплина она начала формироваться во второй половине XIX века. Это было обусловлено несколькими факторами. Во-первых, в курсе общей церковной истории традиционно изучалась история лишь древних Патриархатов, а...»

наверх

<< ГЛАВНАЯ | КОНТАКТЫ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

МЕНЕДЖМЕНТ

МЕНЕДЖМЕНТ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ

ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ,

ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

2.2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА (Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

МЕНЕДЖМЕНТ

МЕНЕДЖМЕНТ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ

ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ,

ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

2.2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)