«ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ Учебное пособие Екатеринбург 2011 год ББК Ю95 И 87 Исмагилова Ф. С. Профессиональное консультирование: Учеб. пособие. 2010 г. 257 с. В учебном пособии изложены методология и технология ...»

Профессиональная переподготовка специалистов нацелена на получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам прохождения профессиональной переподготовки специалисты получают диплом государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Направление профессиональной переподготовки определяется заказчиком по согласованию с образовательным учреждением повышения квалификации. Профессиональная переподготовка осуществляется также для расширения квалификации специалистов в целях их адаптации к новым экономическим и социальным условиям и ведения новой профессиональной деятельности, в том числе с учетом международных требований и стандартов. В результате профессиональной переподготовки специалисту может быть присвоена дополнительная квалификация на базе полученной специальности. Профессиональная переподготовка для получения дополнительной квалификации проводится путем освоения дополнительных профессиональных образовательных программ.

Отличия бизнес-образования от других видов образования. Бизнесобразование является важной ветвью дополнительного профессионального образования, его рыночным проявлением. Бизнес-образование в России – это порождение рыночной экономики и должно соответствовать требованиям рынка, при этом само являясь важнейшей частью рынка образовательных платных услуг. Бизнес-образование – это дополнительное профессиональное образование и обучение людей, участвующих в выполнении функции управления на предприятиях и в хозяйственных организациях, которые действуют в условиях рынка и ставят своей главной целью получение прибыли.

В условиях новой России в рамках дополнительного профессионального образования важным является и то, что по традиции под бизнес-образованием понимается, прежде всего, платное образование и обучение, являющееся продуктом и предметом конкуренции на зародившемся и быстро развивающемся рынке образовательных услуг. Подготовка руководителей самого разного уровня сегодня осуществляется, прежде всего, на средства предприятий, а образование и обучение людей, стремящихся сделать карьеру, - на их собственные средства. Важной особенностью является также прагматическая направленность бизнес-образования, подразумевающая, что образованный менеджер или бизнесмен будет, так или иначе, прямо или косвенно принимать участие в практической деятельности, направленной на достижение целей предприятия, в том числе инициировать создание и развитие нового бизнеса на основе предпринимательства. Бизнес-образование представляет собой весьма специфическую область образования, в природе которой заложен внутренний конфликт между собственно образовательной функцией (передачей знаний – академических и «ноу-хау») и функцией подготовки к работе, т.е. практическому осуществлению определенных видов деятельности (освоение прагматических методов, приемов, процедур – и умение их применять).

В самом общем виде цель профессионального образования может быть определена как формирование системы знаний, умений и навыков в определенной профессиональной сфере и конкретной профессиональной деятельности.

Сходство целей и ожидаемых результатов в высшем профессиональном образовании и бизнес-образовании проявляется в их направленности на: а) подготовку высококвалифицированных специалистов и руководителей в соответствии с современными требованиями развивающегося общества; б) передачу профессиональных и научных знаний; выработку концептуальных и профессиональных умений и навыков; в) формирование личностных качеств, жизненной позиции и мировоззрения; системного представления о профессиональной деятельности;

социальной ответственности. Основные же отличия в целях и ожидаемых результатах высшего и бизнес-образования представлены в табл. 5.

Отличительные особенности целей и ожидаемых результатов Сходство формальных характеристик высшего профессионального образования и бизнес-образования проявляется в следующем: а) Образовательные услуги являются сертифицируемым видом деятельности; документы об образовании государственного образца можно выдавать только после аккредитации программ; б) в обучении используется дисциплинарный подход, предлагающий общие и специальные дисциплины, обязательные дисциплины и дисциплины по выбору); в) ведутся научно-методические разработки; поддерживаются и развиваются прикладные научные исследования. Основные отличия представлены ниже в табл.6.

Содержательные характеристики высшего профессионального и бизнесобразования связаны концепцией «Образование через всю жизнь», согласно которой высшее образование рассматривается как способ освоения основной специальности, а бизнес-образование – как способ развития карьеры в выбранном профессиональном направлении. Общее в содержательных характеристиках прослеживается в следующем: а) профессиональные знания требуют регулярного обновления; б) большой объем самостоятельной работы у учащихся (студентов и слушателей); в) наличие собственных авторских разработок преподавателей; разработка учебных курсов и их презентаций; г) системный и междисциплинарный подход. Основные отличия представлены ниже в табл.7.

Отличительные особенности формальных характеристик профессионального образования (ПО) Отличительные особенности содержательных характеристик профессионального образования ПРИМЕР. В качестве примера можно обратиться к проблеме трудоустройства молодых специалистов, закончивших факультет психологии. Ниже представлены профессиональный стандарт и сравнительное описание моделей клиенто-ориентированного взаимодействия, которые используются в системе дополнительного профессионального образования (конкретно, бизнес-образования) при профессиональной переподготовке специалистов с высшим психологическим образованием для ведения нового вида профессиональной деятельности «Психолог-тренер профессиональных навыков клиенто-ориентированного общения» (см. табл. 8). После успешного окончания такой программы профпереподготовки у выпускника факультета психологии шансы найти работу по новой деятельности существенно возрастают. Сделав этот выбор, психолог-тренер дальше может специализироваться в разработке и совершенствовании своих авторских тренингов, выбрав для этого одну из многочисленных моделей клиенто-ориентированного общения (см. табл. 9).

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА

Задание: 1. Подготовить протокол профконсультации школьника согласно пятишаговой модели. 2.Используя подготовленные протоколы профконсультаций, провести индивидуальную профконсультацию школьника. 3. Представить результаты письменно. 4. Обсудить допущенные ошибки. 5. Сравнить логику консультаций. 6.Определить фокус в консультации. 7. Предложить рекомендации по улучшению проведенной профконсультационной работы.

«Психолог-тренер профессиональных навыков»

Вид трудовой деятельности ПСИХОЛОГ-ТРЕНЕР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ Квалификационный уровень Возможные наименования должностей СПЕЦИАЛИСТ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБУЧЕНИЮ КАДРОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, МЕНЕДЖЕР ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА Обобщенное описание выполняемой трудовой деятельности Возможные места работы: Торговые компании, Предприятия по оказанию услуг населению, Производственные предприятия, УЦ ДПО Условия труда: Аудиторная работа с группами Требования к профессиональному образованию и обучению работника Высшее образование по гуманитарным специальностям Необходимость сертификатов, подтверждающих квалификацию Диплом о профессиональной переподготовке Свидетельство о повышении квалификации Требования к практическому опыту работы: Желателен опыт личных продаж Особые условия допуска к работе Отсутствие дефектов речи Планиро- Порядок разработки и подготов- Разработка и экономическое обоснование вание и ки экономического обоснования системы тренингов и коучинга на предподго- системы тренингов и коучинга на приятии: выбор и обоснование моделей Порядок разработки и подготов- Разработка и экономическое обоснование ки экономического обоснования системы делегирования полномочий: а) Порядок разработки и подготов- Разработка и экономическое обоснование ки экономического обоснования практики наставничества: а) выбор и Поста- Модели тренингов делового об- Проведение тренинга клиентоориентироновка и щения (2 модели) ванного общения для специалистов отдела тированного общения (2 модели) Модели тренинга делегирования Порядок внедрения системы Внедрение системы тренингов и коучинга тренингов и коучинга на пред- на предприятии согласно утвержденной приятии согласно утвержденной модели. Внедрение системы делегировамодели. ния полномочий: а) нормативной документации и регламентов, б) мотивации к Порядок внедрения системы деделегирования. Внедрение практики легирования полномочий. Порянаставничества согласно утвержденной док внедрения практики наставмодели ничества согласно утвержденной Методика профконсультирова- Коучинг новых работников Оценка и мо- Показатели социаль- Оценка и мониторинг организационной и экониторинг эф- ной, экономической и номической эффективности системы тренингов фектив-ности организационной эф- и коучинга на предприятии фективности. Концепция предотвраще- Оценка и мониторинг организационной и экония ущерба. Техники номической эффективности системы делегирооценки и мониторинга вания полномочий.

эффективности тренингов и коучинга. Оценка и мониторинг организационной и экономической эффективности практики наставничества Само- Положение о струк- Проектирование своей профессиональной деяменеджмент турном подразделе- тельности согласно внутриорганизационным станнии. Штатное распи- дартам инструкция. Бизнес- Составление планов своего профессионального процесс. Рабочие развития и роста. Разработка SWOT-матрицы планы и программы. структурного подразделения Отчетная документация. Система KPI Оформление своих рабочих планов и отчетов согласно внутриорганизационным стандартам Компетентностный Самооценка профессиональных компетенций Сравнительное описание моделей клиенто-ориентированного взаимодействия клиента Обеспечить клиента Удовлетворе- Полнота и своевремен- Справочные «Инфорнеобходимой и до- ние потреб- ность удовлетворения ин- службы, call- мационстаточной информа- ности в ин- формационного запроса центры, ная»

Создать у клиента Интерес к Демонстрация новых кон- При продвиже- «Презенновую потребность новому курентных преимуществ нии, представле- тационтовара/услуги нии нового това- ная»

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Зеер Э. Ф. Психология профессий: учеб. пособие для вузов / Э.Ф. Зеер. е изд., перераб. и доп. - М.: Академический Проект, 2005. - 336с. Gaudeamus).

Земскова А. Молодой специалист глазами работодателя //Журнал "Обучение & Карьера" № 23 (116) 26 июня - 2 июля Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37) (с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.) Климов Е.А. Общая типология ситуаций и структура мыслительных задач, возникающих в практике работы профконсультанта // Вопросы теории и методики индивидуальной профконсультации учащихся / ВНИИ ПТО. Л., 1976.

Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. М.,1996.

Концепция Международного института бизнеса Большого Евразийского университета// Бакунова Т.В., Береснева С.В., Близоруков М.Г., Дружинин А.И. и др. Екатеринбург, Институт управления и предпринимательства УрГУ, 101 с.

На правах рукописи

.

Методика индивидуальной профконсультации / Сост. Н. Ф. Гейжан.

М.,1982.

Практикум по дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности. Под ред. Бодрова В.А. М.: ПЕР СЭ. Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение.

М.,1996.

Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Игры и методики для профессионального самоопределения старшеклассников. – М.: «Первое сентября», 2004.

Сборник учебно-методических материалов по профориентационной работе. Методическое пособие. Самара: Самарский обл. Центр профориентации молодежи и психологической поддержки населения, 2009. – 100 с.

Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1979.

Соломин И.Л. Технология профконсультирования / Школьный психолог, №№ 4(244), 6(246), 7(247), 9(249), 2003.

ГЛАВА 4. ПРОФКОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В СИТУАЦИИ ТРУДОУСТРОЙСТВА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ. ПРОФКОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПРИ УВОЛЬНЕНИИ.

Мониторинг рынка труда. Требования работодателя к специалисту. Анализ пакета заявительных документов. Технология собеседования при приме на работу. Рабочая документация для проведения собеседования Консультирование при подготовке к профессиональному отбору. Виды профессиональных конкурсных отборов. Актуальные проблемы специалистов на этапе профессиональной адаптации. Профконсультирование в ситуации увольнения. Заключительное интервью. Высвобождение в связи с выходом на пенсию.

1. Мониторинг рынка труда. Требования работодателя к специалисту Мониторинг рынка труда и уровня заработных плат на уровне своего региона является обязательным требованием практически для каждого профконсультанта. Источником для него становятся, прежде всего, соответствующие тематические, регулярно обновляющие свою информацию интернет-сайты, а также подписка на рассылки, которые обычно предлагаются кадровыми агентствами. Полезной может оказаться практика эффективного взаимодействия с рекрутинговыми агентствами, профконсультант сможет не только черпать здесь полезную информацию, но и развивать взаимовыгодное сотрудничество: обмен кадровыми ресурсами и вакансиями. На рынке труда чаще всего преобладает дисбаланс между спросом и предложением. В течение последних лет (2008-2010 гг.) 80% заявок от работодателей составляют рабочие специальности, а 75% безработных – это люди с высшим образованием. Наблюдается в целом снижение спроса на кадры из-за сокращений на крупных предприятиях, это также результат целенаправленной работы над повышением производительности труда и снижением затрат. Рынок труда активен в сфере IT, ведут подбор торговые компании. На данный момент из производственных компаний активнее других ведут себя на рынке труда пищевые производства.

Спрос на рабочие строительные специальности начал стабилизироваться.

Топ-5 востребованных профессий в 2010 году выглядит следующим образом: \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Оптимальный уровень соотношения спроса и предложения - это показатель, равный 2. В такой ситуации и у соискателя достаточно шансов, и у работодателя есть выбор. К сожалению, самый высокий показатель (около 5) зафиксирован в профобласти Начало карьеры/студенты. Активно растет конкуренция за эффективного специалиста. Вполне вероятно, что в ближайшей перспективе многие компании вынуждены будут пересмотреть свою кадровую политику в направлении привлечения молодых перспективных специалистов и выращивания собственных кадров – это позволит им сэкономить на зарплатах и повысить лояльность сотрудников.

Профконсультант должен довести до осознания клиента, что в целом конкуренция на рынке труда большая, и, чтобы занять желаемую должность, кандидату необходимо приложить немало усилий. В таких условиях от кандидата требуется активность не только в поиске подходящей вакансии, но и в самом процессе трудоустройства. Работнику необходимо собрать максимально полную информацию о компании, ее возможностях, требованиях к работникам, кадровой политике, прежде чем принимать решение относительно дальнейшего трудоустройства в нее. Работодатели охотно имеют дело с теми, кто не боится учиться новому, готов начинать с предложенных ему позиций и не только стремится использовать любую возможность быть замеченным в организации, но и готов к горизонтальным кадровым перемещениям.

Требования работодателя к специалисту:

определить свои функции, в первую очередь те, которые не отражены по тем или иным причинам в должностной инструкции.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 2. Подготовка и анализ пакета заявительных документов.

Полный пакет заявительных документов, которым должен располагать работник как кандидат на вакансию, включает в себя следующие документы:

Трудовая книжка. Военный билет, приписное свидетельство (для мужчин, по запросу).

Резюме (или анкета).

Документы об образовании – основном, дополнительном, послевузовском.

Результаты тестирования.

Медицинская справка (по запросу).

свидетельства, подтверждения полученных грантов, наград, почетные дипломы, грамоты.

Рекомендательные, сопроводительные письма.

ПРИМЕР. При устройстве на работу лучше иметь не менее 3-х рекомендательных писем. Проблема: не на всех предприятиях готовы доброжелательно расставаться со своими работниками, а на некоторых даже сложилась практика «обзвона» новых работодателей с целью предоставления плохой рекомендации, что в свою очередь приводит к сокрытию нового места работы увольняющимся. Где в таком случае взять хотя бы одно рекомендательное письмо?

ВОЗМОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. Рекомендательное письмо может быть написано не только работодателем или коллегами из этого же отдела, но и кем-либо из руководителей в партнерской фирме, с которой клиенту пришлось сотрудничать длительное время (поставщики, логистическая компания, дилеры, корпоративные клиенты). В этом случае письмо характеризует работника именно как партнера в деловых отношениях. Рекомендательное письмо можно также попросить написать руководителя стажировки, практики, менеджера проекта, в котором клиент принимал участие.

Отзывы работодателей.

3. Подготовка к собеседованию при приме на работу Цель собеседования – выявить, способен ли кандидат выполнять данную работу, действительно ли он является наиболее подходящей кандидатурой ; если да, то – насколько, и заинтересован ли в е получении?

При приеме на работу. Отборочное. Конкурсное (в Программы управленческих кадров, Программа для руководителей МВА- Master of Business administration (Мастер делового администрирования). Аттестационное (оценочное).

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Профконсультанту следует обсудить (и при необходимости, проработать) с клиентом следующие моменты, которые обычно оцениваются в собеседовании: а) самопрезентация кандидата (расскажите о себе); б) основные, дополнительные и косвенные вопросы кандидату и его вероятные ответы; б) вопросы кандидата интервьюерам; г) дополнительные внешние признаки.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Классификация установок Портера по отношению к собеседнику включает следующие установки: а) на принятие решения; б) на оценку; в) на поддержку; г) на истолкование (интерпретацию); д) на опрос; е) на понимание.

4. Консультирование при подготовке к профессиональному отбору Профессиональный отбор это определение соответствия кандидата предъявляемым требованиям. При проведении профессионального отбора принимается во внимание, что возможна определенная компенсация недостающих профессиональных качеств, их шлифовка, дальнейшее развитие до требуемого уровня. Профессиональный отбор может включать: а) психологический отбор по результатам психологических испытаний; б) медицинский отбор по состоянию здоровья; в) физиологический отбор по параметрам и показателям основных физиологических функций (например, цветоразличение, сила и выносливость); г) педагогический отбор по критериям успешности учебной деятельности; д) социальный отбор по критериям уровня социального развития, диагностируемым показателям социального интеллекта. Методы отбора, которыми пользуются для оценки потенциала возможного кандидата, достаточно многообразны и могут быть классифицированы по разным основаниям (см. рис.

4).

ПРИМЕР. Конкурсный отбор в Президентскую программу подготовки управленческих кадров для предприятий РФ включает анализ документов, собеседование (или отборочное интервью), тестирование. По результатам стажировки при проведении «фул-ап» семинара (завершающего стажировку мероприятия) иногда проводится итоговая оценочная деловая игра. Цель тестирования – оценка уровня развития профессионально важных качеств (ПВК) кандидатов. Критерии отбора участников с помощью психологического тестирования: 1.Высокий уровень развития следующих ПВК:

организаторские способности, ориентация на конкретный результат деятельности, способность планировать и проектировать, мотивация к достижению, способность к ведению переговоров; готовность к изменениям; способность к анализу; способность к самообучению; способность к прогнозированию. 2.Показатель социальной Рис. 4. Классификация методов отбора персонала Достаточно распространенным требованием при проведении профессионального отбора кандидатов выступает требование наличия опыта работы в соответствующей области. Заявленное как требуется опыт работы по данной специальности, это требование тем не менее, как правило, весьма расплывчато, и может возникнуть определенная сложность при оценке профконсультантом соответствия кандидатов этому требованию. Наличие записи в трудовой книжке о том, что кандидат действительно занимал данную должность в течение определенного времени, еще не указывает на то, что он обладает нужным опытом. Так, например, запись бухгалтер может быть сделана у такого специалиста, который все время занимался только начислением заработной платы и с остальными сторонами бухгалтерского дела знаком лишь приблизительно. Так возникает проблема описания, оценки и сравнения опыта специалистов, претендующих на конкретное вакантное место. Профессиональный опыт человека можно анализировать с двух позиций:

1 - Как набор профессиональных знаний, умений, навыков. При этом предметом оценки становится содержание, наполнение опыта за счет событий профессионального прошлого. Чтобы оценить профессиональный опыт кандидата с этих позиций, ему можно адресовать следующие вопросы: 1) Что именно Вы умеете делать? Какие профессиональные действия и операции Вам приходилось осуществлять и как часто? 2) В какой профессиональной области Вы достаточно осведомлены? Какова степень Вашей осведомленности? Какие знания Вам приходилось применять на практике, т.е. использовать в собственном опыте? 3) Что еще Вы умеете делать, но не имели возможности применить на практике (знаете, но не имеете соответствующего опыта)?

2 - Как некую профессиональную целостность, обладающую вполне конкретными характеристиками (свойствами профессионального опыта). Чтобы оценить профессиональный опыт с таких позиций, кандидату можно задать следующие вопросы: 1) Какова степень разнообразия задач, которые Вам приходилось решать в Вашей профессиональной деятельности? 2) Как часто и быстро Вам приходилось переключаться с задач одного типа на задачи совершенно иного типа? 3) В какой степени Вы привыкли придерживаться четких последовательных технологий, инструкций, предписаний? 4) Как часто Вам приходилось доверять своей интуиции, насколько это было оправданно, помогало ли в решении профессиональных задач? Считаете ли Вы, что Ваша профессиональная интуиция развивалась с опытом работы? 5) Считаете ли Вы свой профессиональный опыт в чем-то уникальным, обладающим неповторимостью, индивидуальным своеобразием? 6) В какой степени Ваш опыт соответствует Вашим индивидуальным особенностям, а в какой противоречит им? 7) Чего не хватает Вашему опыту, в чем он соответствует и не соответствует Вашим профессиональным и личностным потребностям? 8) Как связаны между собой Ваш жизненный и профессиональный опыт? Что из жизненного опыта помогало Вам в решении профессиональных задач, и наоборот? 9) Чем Ваш профессиональный опыт отличается от опыта Ваших коллег, проработавших столько же, сколько и Вы? Можно использовать в этих целях анкету Ваш профессиональный опыт, представленную в Приложении. По результатам такого опроса можно детально описать уровень профессиональной компетентности кандидата, составив: индивидуальную карту профессиональной компетентности и графический профиль профессионального опыта. Форма графического профиля профессионального опыта представлена на рис. 5.

Рис.5. Графический профиль профессионального опыта 5.Актуальные проблемы специалистов на этапе профессиональной Под адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и организации, в результате которого сотрудник осваивается в данной организации, а именно: учится жить в относительно новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях; находит свое место в структуре организации как специалист, способный решать задачи определенного класса; осваивает организационную культуру; включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений. Большинству руководителей хорошо известно, что адаптационный период – это время наибольшей вероятности того, что работник примет решение об уходе из организации в силу разных причин. Именно на адаптационный период сотрудников (от 1 месяца до 1 года) приходится самый высокий уровень текучести кадров.

Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу новичкам, плохо сориентированным в сложившейся организационной ситуации. Адаптация является многогранным процессом, различают ее основные виды: психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную адаптацию. Каждый из перечисленных видов может вызвать у вновь пришедшего в организацию специалиста свои сложности, затруднения, проблемы.

Причинами затруднений, как правило, выступают следующие:

а) недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей сориентироваться в новой ситуации и найти правильное решение;

б) избыток информации, с одной стороны, требующий предельного внимания и запоминания, а с другой мешающий выбрать именно ту информацию, которая позволит эффективно действовать в новой ситуации;

в) необходимость решать одновременно несколько задач: изучать ситуацию, принимать решения, выполнять свои новые обязанности, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы деятельности;

г) необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания, иногда необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе, появившееся как следствие эффекта ореола либо определенных социальных установок и стереотипов, характерных для данной организации.

Психофизиологическая адаптация – это привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха. Человек, решающий задачу адаптации к новым для себя условиям, по сути, активизирует защитные механизмы, и, чем сложнее протекает адаптация, тем ближе он к состоянию стресса.

Г. Селье выделял три фазы развития адаптационного синдрома: 1) возникновение тревоги, 2) развитие сопротивления организма, 3) истощение приспособительных возможностей. В первой фазе происходит мобилизация сил для оказания сопротивления стрессогенному фактору. В исследовании Г.Селье показано, что непредсказуемые и неуправляемые события более стрессогенны, чем предсказуемые и управляемые. Особенно ощутим отрицательный результат неуправляемых событий или кажущихся таковыми. Если человек считает, что он в состоянии справиться с трудностями, его самообладание и внутренняя позиция нейтрализуют действие стрессора. Такой же позитивный эффект дает уверенность в том, что есть возможность обратиться за поддержкой и получить ее.

Задачи профконсультанта на 1-й фазе: \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Во второй фазе развиваются поведенческие реакции, направленные на то, чтобы справиться с задачей. Стресс не обязательно должен ассоциироваться с тяжелыми переживаниями, он имеет положительное значение в жизни человека. Решение любой проблемы требует физических или умственных усилий, тем самым сбивая организм человека с привычного для него ритма. При этом нередко человек открывает для себя новые возможности, осваивает не использовавшиеся ранее способы адаптивного поведения, благодаря которым его деятельность становится эффективной в новой для него ситуации.

Задачи профконсультанта на 2-й фазе: \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Третья фаза – это либо выход из состояния стресса, либо потеря сил и отказ от борьбы. Реакция людей на стрессоры в значительной мере зависит от их чувствительности, толерантности, устойчивости к воздействиям и потребности в сильных ощущениях. Этим определяется длительность 2-й фазы и переход к 3-й. Резервные возможности человека во всех случаях ограничены, поэтому очень важно своевременно войти в нормальный для себя рабочий ритм. Затянувшаяся 2-я фаза приведет к перегоранию работника и может завершиться разнообразными физиологическими сдвигами (например, обострением имеющихся хронических заболеваний).

Задачи профконсультанта на 3-ей фазе: \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Организационная адаптация – это адаптация к своему организационному статусу, месту и роли в общей структуре организации, усвоение организационных норм и традиций, углубление понимания организационного и экономического механизма функционирования организации и управления ею, осознание ее миссии и основных факторов конкурентоспособности на внешнем рынке.

Пример проблемы организационной адаптации и модель консультирования представлены на рис.6.

Организационная (корпоративная) культура это образ жизни, мышления, поведения людей в организации, основа которого общность профессиональных и социальных целей и ценностей. Организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в одной организации, она формируется в процессе их совместной деятельности. Организационная культура есть результат внешней адаптации (выживания организации, определения ее рыночной ниши, установления отношений с властями и конкурентами) и внутренней интеграции (развития и преобразования формальной социальной группы работников организации в команду единомышленников).

Слагаемые организационной культуры как результата внешней адаптации это согласованные представления сотрудников организации о ее миссии, целях, средствах их достижения, критериях достижения, стратегии развития организации, средствах корректировки направлений этого развития. Слагаемые организационной культуры как результата внутренней интеграции это формирование общих для всех языка общения, критериев наш не наш, критериев и правил распределения власти и статуса, правил неформальных отношений внутри организации, критериев и способов поощрений и наказаний, внутренней идеологии, традиций, ритуалов, уклада жизни в организации.

В организационную (корпоративную) культуру входят следующие структуры: 1) ценностно-нормативная; 2) организационная; 3) коммуникативная; 4) социальных отношений в коллективе; 5) игровая (мифы, легенды, обычаи, традиции и т.п.); 6) внешней идентификации организации, или фирменный стиль (герб, символика). Для того чтобы адаптация новых сотрудников в организации проходила быстро, эффективно и приводила к оперативному включению новичка в жизнедеятельность организации, некоторые организации разрабатывают и реализуют специальную программу по адаптации сотрудника в организации. Такая программа может включать:

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Клиент: «Я - новый сотрудник отдела. Мой единственно возможный наставник ведет себя так, что я не только имею минимум информации о своей деятельности, но и ориентировка в производственной среде в целом, благодаря участию наставника, становится крайне затруднительной. Таким образом, большая часть айсберга профессиональных знаний, особенностей и возможностей общения остается для меня недоступной. Наиболее значимые дела, в которых можно себя проявить, наставник оставляет за собой, так как, судя по всему, опасается конкуренции с моей стороны (должность наставника чуть выше, чем у меня). Проблема в том, чтобы «конкуренты» стали единомышленниками.»

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. ПРОБЛЕМА Межличностные отношения как препятствие к доступу Шаг 3. ЦЕЛЬ Получить/обеспечить доступ к необходимой информации по вопросам профессиональной деятельности и Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ:

Выявить другие ис- Использовать «закон Обратиться к руководителю с точники информации услуги» - оказать ряд предложением поручить сови пользоваться ими услуг наставнику, местное с наставником задание Шаг 5. ОБОБЩЕНИЕ Сравнить варианты, выявить их преимущества и ограничения, обсудить выбор клиента и возможные риски.

Рис.6. Модель профконсультирования по проблеме организационной адаптации \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. К нормам первого уровня могут быть отнесены следующие: запрет на применение ненормативной лексики; высокая социальная ответственность за результаты своего труда; соблюдение границ своей профессиональной компетенции; запрет на опоздание.

ПРИМЕР. К нарушениям норм второго уровня можно отнести следующие: продолжительный разговор личного характера по служебному телефону; обращение на “ты” к сотруднику без его согласия; отказ от участия в каком-либо традиционном для данной группы мероприятии неслужебного характера; отказ заменить отсутствующего сотрудника или выполнить его функции;проявление инициативы вопреки сложившейся традиции работать только по указанию руководителя.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Задача профконсультанта: 1) познакомить нового сотрудника с нормами, 2) предупредить его о возможных последствиях их нарушения, 3) рассказать о типичных случаях нарушения норм новичками в данной организации и способах предотвращения подобных ситуаций; 4) помочь привести к взаимному соответствию позицию нового сотрудника и интересы группы.

ПРИМЕР. Клиент - директор филиала, молодой (27 лет) человек, присланный на должность из Москвы (из головного офиса). Многие сотрудники намного старше его по возрасту и достаточно долго работают в компании. Поскольку он работает в компании недавно, статус "новичок" просто «прилип» к нему.

Сотрудники не обращают на него внимания, потому что есть более статусные сотрудники -"аборигены". Как повысить статус молодого директора?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. Несовпадение формального (руководитель) и фактического (нереферентное лицо) статуса директора в группе подчиненПРОБЛЕМА ных Шаг 3. ЦЕЛЬ Высокая/удовлетворительная исполнительская дисциплина сотрудников, их готовность выполнять распоряжения нового директора и обсуждать с ним ключевые организационные Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ:

Полная формализация Выявление круга работни- Проведение нефоротношений, эффектив- ков с высокими статусны- мальных встреч с раная система контроля и ми позициями и формиро- ботниками и испольобратной связи в произ- вание своей команды с ис- зование приемов неводственных процессах пользованием методов формального лидертимбилдинга» ства Шаг 5. ОБОБЩЕНИЕ Сравнить варианты, выявить их преимущества и Рис. 7. Модель профконсультации нового руководителя Профессиональная адаптация это приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности. Если выше речь шла о поведении человека в организации, то здесь имеется в виду реальное наполнение его профессиональной деятельности.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Проблемами, с которыми в этом случае специалист может обратиться к профконсультанту, могут быть: а) «шок от реальности», вызванный несоответствием реальной и требуемой компетентности; б) неадекватная оценка своей компетентности (завышенная или заниженная). Соответствующие модели консультирования представлены на рис. 8 и 9.

Проблема клиента – «Шок от реальности», вызванный несоответствием реальной и требуемой компетентности Цель: обеспечить соответствие реальной и требуемой компетентности Задачи профконсультанта:

Если это возможно в данных организационных условиях - обсудить и решить вопрос о кадровом перемещении на другую должность Если это не возможно в данных организационных условиях, то:

в ситуации, когда реальная компетентность в ситуации, когда требуемая совместно с клиентом проработать план 3)подготовить специалиста к возможного должностного роста и продви- принятию участия в аттестажения, карьерный путь в организации, ции и оценке его профессиональных возможностей с попроанализировать возможности использова- мощью специальных экспертния избытка профессионального потенциала ных процедур, клиента в интересах организации и его самого 4) психологическая поддержка, так как вероятна фрустрапровести поиск и продумать использование ция клиента, всех возможностей «быть замеченным» в Рис. 8. Модель профконсультации по проблеме «Шок от реальности»

Проблема клиента - неадекватная оценка своей компетентности (завышенная или заниженная) Цель: обеспечить соответствие профессиональной самооценки клиента его реальной компетентности Задачи профконсультанта:

диагностика самооценки «я - профессионал»

экспертная оценка компетентности клиента (с привлечением 2-3 экспертов) сравнение самооценки с экспертным заключением коррекция профессиональной самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке объективных критериев своего профессионализма, совместный с клиентом анализ содержания и задач деятельности и сопоставление ее требований с возможностями клиента если в самооценке реальная компе- если в самооценке реальная компетенттентность завышена: ность занижена:

сформулировать с клиентом его 5)обсудить с клиентом возможность запрофессиональные цели и задачи в проса у непосредственного руководитетерминах продукта ля использовать прием «требовательный Рис. 9. Модель профконсультации в связи с неадекватной самооценкой Профессиональное консультирование по развитию карьеры в начале профессиональной деятельности сотрудника в организации. Прежде всего, профконсультант совместно с сотрудником определяет характеристики карьеры, которые станут предметом развития. Значительная часть консультации посвящена информированию относительно видов карьеры и возможностей сочетать эти виды в данной организации.

Предметом обсуждения могут стать следующие вопросы:

1. Планирует ли сотрудник профессиональную или должностную карьеру? Связывает ли он свою карьеру с данной организацией? Профессиональное продвижение предполагает достижение признанного высоким профессионального статуса, профессионализацию, рост профессиональной компетентности.

Должностное продвижение предполагает занятие определенных должностей, в соответствии с должностной иерархией в данной организации.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Содержание консультации может быть отражено в форме табл. 10.

Факторы развития карьеры сотрудника в организации Факторы среды:

Внутриорганизационные факторы:

Субъективные факторы, относительно не зависящие от усилий сотрудника:

Субъективные факторы, зависящие от самого сотрудника:

по вопросам увольнения работника. Заключительное интервью Расторжение (прекращение) трудового договора или увольнение работника предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке увольняемого работника, оказываемой работодателем. Основания увольнения перечислены в Трудовом кодексе РФ. В частности, увольнение может осуществляться как по соглашению сторон, так и по инициативе одной из сторон: работодателя или работника.

Увольнение как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: профессиональная деятельность является главным источником дохода; в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; в организации удовлетворяются многие потребности человека; профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Существуют объективные причины увольнения работника, которые приводят к расторжению/прекращению трудового договора по инициативе работодателя. Эти причины перечислены в Трудовом Кодексе РФ и работодатель обязан руководствоваться данным законодательным актом. Такими причинами, в частности, могут быть: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неоднократное неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех часов подряд в течение рабочего дня; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения чужого имущества; однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих трудовых обязанностей;

совершение виновных действий работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя; совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка (ст.81 ТК РФ).

В зависимости от вида увольнения работодателем предпринимаются определенные меры, позволяющие управлять процессом увольнения работника, а также фиксировать и учитывать полезные информативные стороны процесса, с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации. Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника. Как правило, в организациях эти функции закреплены за работниками отдела кадров, специалистами службы управления персоналом или же осуществляются непосредственно самим руководителем или собственником. Профконсультанту не следует брать на себя функции приведения решения об увольнении работников в соответствие с правовыми нормами, если он не имеет для этого специальной юридической подготовки. Однако существует достаточное число профконсультационных проблем, где услуги консультанта могут оказаться весьма полезными.

К подобным проблемным ситуациям можно отнести обращения работодателя со следующими проблемами: а) уволить работника или оставить?; б) как смягчить факт увольнения для работника? На рис. 10 представлены возможные вопросы профконсультанта работодателю при обсуждении дилеммы:

уволить или оставить работника. Соответствующие модели консультирования представлены на рис. 11 и 12.

ПРИМЕР. Увольнение неспециалиста чаще не вызывает сложностей у руководства, но если сотрудник, как специалист отвечает всем требованиям, должностной инструкции, а как человек не вписывается в коллектив, не умеет строить коммуникаций, постоянно находится в конфронтации с частью коллектива, держа в напряжении сотрудников, выполняя при этом свои профессиональные обязанности на отлично. Чем же руководствоваться директору?

Вопросы работодателю для самоанализа: Уволить, если …вы чувствуете, что у этого подчиненного возникла острая потребность в вашем непосредственном руководстве … бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого работника (а не решить, «должен ли этот работник уйти»), вы бы не наняли его снова …бы этот работник пришел к вам и сказал, что уходит, вы не стали бы его удерживать и втайне почувствовали облегчение Рис.10. Вопросы профконсультанта работодателю при обсуждении дилеммы: уволить или оставить работника \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Клиент: В моем отделе есть сотрудник предпенсионного возраста.

Без энтузиазма воспринимает внедрение новых технологий и методов работы, также относится к своим обязанностям в новых условиях. В связи с предстоящим сокращением штата появилась возможность его уволить. С уважением и терпением относиться к возрасту сотрудника или все-таки расставаться?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. Противоречие интересов клиента, с одной стороны, как руковоПРОБЛЕ- дителя, ориентированного на эффективность работы подраздеМА ления, и, с другой, как социально ответственного работодателя Шаг 3. Решение работодателя относительно дальнейших трудовых отЦЕЛЬ ношений с работником: продолжить их или прекратить Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ:

Вариант 1: Уволить Вариант 2: Оставить на Вариант 3: Предоставить выв связи с сокраще- прежней позиции бор работнику: кадровое пением численности ремещение как альтернатива Достоинства: По- Достоинства: Сохране- Достоинства: Баланс в совышение эффектив- ние позитивных отно- блюдении трудовых интерености работы отде- шений в отделе. Соци- сов работника и производла. Недостатки: альная защищенность ственных интересов отдела.

Конфликтные от- работников. Недостат- Недостатки: Конфликтные ношения с работни- ки: Низкая эффектив- отношения с работником ком. Чувство вины. ность работы отдела.

Шаг 5. ОБОБЩЕ- Сравнить варианты, оценить их достоинства и недоНИЕ статки, обсудить выбор клиента и возможные риски.

Рис.11. Модель профконсультации по проблеме клиента – работодателя: «уволить работника или оставить»?

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Клиент: В течение всего времени работы в моем отделе я наблюдаю у регионального менеджера полное отсутствие активности в профессиональной деятельности (он привык работать, не выходя из офиса, ждт, когда клиенты сами приедут или позвонят). Считаю необходимым уволить его по результатам испытательного срока. Как это сделать, чтобы избежать лишних эмоций?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. ПРО- Нет умения настоять на своем или отказать, демонстрируя при БЛЕМА этом позитивное отношение к собеседнику Шаг 3. ЦЕЛЬ Освоить эмпатичное, но настойчивое поведение для ситуации расторжения трудового договора с работником по инициативе работодателя. Критерии эффективности: а) эмоциональное благополучие клиента, б) минимизация конфликтогенных поводов Шаг 4. 1.Помощь профконсультанта в освоении: а) настойчивого поведения (рис.13); б) умения отказать, минимизируя конфликтогенРЕШЕНИЕ ные поводы Шаг 5. ОБОБЩЕ- Обсудить возможные риски. Продумать способы их преНИЕ дупреждения или минимизации.

Рис.12. Модель профконсультации по проблеме клиента – работодателя: «как смягчить факт увольнения для работника»?

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Руководитель предприятия, исполняя роль наставника, вырастил высококвалифицированного работника. Данный сотрудник по истечению некоторого времени ставит в известность руководство о желании уйти. Понимая проблему, руководитель не имеет возможности повысить работника, в данный момент, в силу отсутствия необходимой должности. Отпустить опытного сотрудника? Все результаты наставничества уйдут в конкурирующее предприятие! Какие условия необходимо создать, чтобы не упустить работника?

ПРИМЕР. Сотрудник предприятия обладает хорошим творческим мышлением и с этой стороны выполняет свою работу добросовестно, но он занимает должность, где необходимы навыки руководителя, с которыми он справляется не в полной мере для эффективной организации работы предприятия. Предприятие не может отказаться от сотрудничества с ним. Снять с данного сотрудника обязанности руководителя и делегировать их другому, соответственно с изменением заработной платы одного – в меньшую сторону, а другого – в сторону увеличения? Существует опасность:

первое – потерять сотрудника с творческим мышлением; второе – получить разногласия внутри коллектива «Кому подчиняться?».

Или же руководителю предприятия взять на себя часть обязанностей по организации производства и исполняя роль наставника, постепенно делегировать полномочия данному сотруднику?

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Проблема клиента – работодателя: «Как отпустить работника с наименьшими потерями для организации»?

Цель: Оптимизация затрат организации, сопровождающих данное увольнение Задача профконсультанта: Провести профессиональное интервью работника, позволяющее решить следующие вопросы:

1.Определение потерь организации в случае ухода работника. Иногда значимость для организации имеет не сам работник, а те потери, которые неизбежно влечет за собой его уход, например: а) средства, вложенные в профессиональное переобучение данного работника: б) время для поиска на освободившееся место нужного специалиста с требуемым уровнем компетентности; в) снижение престижа организации на внешнем рынке труда.

2.Поиск и достижение компромиссного решения, возможно обсуждение компенсаций за отсрочку времени увольнения, устраивающего обе стороны. Неудовлетворенный работник после увольнения будет, по сути, создавать определенное мнение об организации, в которой работал, и важно, чтобы оно не подрывало престижа организации.

3.Выявление узких мест в поиске, подборе, найме и подготовке сотрудников: не допускаются ли какие-либо просчеты в механизме формирования персонала организации, если да, то в каком звене и что следует при этом изменить?

4.Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала: следует ли процессу увольнения придать гласность в целях предупреждения подобных эксцессов в будущем, снятия напряженности в коллективе работников, предотвращения слухов, домыслов и пр.? Или целесообразно не делать процесс увольнения столь демонстративным, например, когда это может спровоцировать сбой в рабочем ритме, будет способствовать снижению рабочего настроения?

5.Необходимы ли юридические консультации по поводу взаимных претензий?

6.Сбор и подготовка достоверной информации о работнике для будущих работодателей.

7.Психологическая поддержка работника, особенно в связи с вынужденным высвобождением персонала вследствие сокращения численности или смены собственника: формирование у работника новых планов профессионального роста и карьеры; совместно с работником проводится ревизия его профессионального опыта, разрабатывается новый профессиональный план.

8.Подготовка сообщения об увольнении и передача его работнику. Информирование по возникающим у него вопросам.

Рис. 14. Модель профконсультации по проблеме клиента – работодателя: «Как отпустить работника с наименьшими потерями для организации»?

Проблема клиента – работодателя: «Использование в интересах организации увольнения работника по собственному желанию»

Цели: а) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации; б) частично или полностью снять различные претензии двух сторон друг к другу; в) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного сотрудника; г) в особых ситуациях сохранить реноме организации, заручившись лояльным отношением увольняющегося работника Задача профконсультанта: Провести заключительное интервью, позволяющее решить следующие вопросы:

1)Определение причины увольнения работника: разделение причины и повода.

Есть вероятность, что ценный для организации работник принимает решение об увольнении на основе эмоциональных разногласий с непосредственным руководителем; деструкции ожиданий; стремления выйти из ситуации межличностного конфликта; сложившихся личных обстоятельств.

2)В случае нецелесообразности для организации увольнения данного работника вообще или в данное время попытка повлиять на его решение и изменить его.

3)Прояснение обстоятельств, под влиянием которых сложилось решение об увольнении, и предложить работнику вместо увольнения другие варианты решения его проблемы.

4)Анализ узких мест в организации: подразумевается перечень проблем, которые не решаются в организации по разным причинам и служат источниками неудовлетворенности работников. На основе этой информации может быть разработан определенный круг мероприятий, направленных на развитие организации, персонала, улучшение отношений администрации с работниками, руководителя — с подчиненными, межличностных отношений в подразделении и т.п.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Пример. В крупном производственном авиационном объединении из одного из слесарных цехов в основном увольнялись те, кто проработал от нескольких месяцев до полугода. Заключительные интервью позволили выявить причину высокой текучести в период адаптации. Ею оказались плохие организационные условия для новичков: отсутствие собственного шкафчика для хранения сменной одежды, инструмента, технологических карт и пр.; отсутствие специально закрепленного постоянного рабочего места и обязанность работать на случайных рабочих местах, оказавшихся в этот день свободными; необходимость выполнять задания, которые в этот день требовались для устранения узких мест в работе цеха. В результате новый работник много времени затрачивал на решение организационных вопросов в начале и конце рабочего дня, наблюдались многократные случаи утери и пропажи личных вещей и инструментов. Выработка в этих случаях падала, соответственно существенно ниже оказывалась заработная плата. Если работник получал, наконец, свое рабочее место и определенный постоянный тип заданий, которые закреплялись только за ним, то он оставался в цехе на длительное время.

ПРИМЕР. Т.к. мы компания производитель, то большую роль в структуре работы компании играет производство. А в нем очень большой процент ручного труда. Это представляет стратегический интерес, т.к. мы можем делать продукт, который крупные компании со «штампованной» продукцией не могут повторить. И за счет того, что особых конкурентов не имеем и держимся на рынке, а также ищем незаполненные ниши. Но специалисты, долго работающие не производстве (более 5 лет), которые обеспечивают наибольшую выработку, начинают уходить. А для того чтобы обучить нового сотрудника выполнять работу в том же объеме необходимо не менее 4 мес. И сейчас остро возникает проблема удержания компетентных сотрудников на производстве.

ПРИМЕР. Человека приняли на работу, казалось бы, он полностью соответствует той должности, которую занимает (секретарь начальника) - работу выполняет, на столе порядок, правда постоянно задерживается на работе (не успевает), дополнительную работу уже не поручить - основную сделать не успеет, в коллективе ни с кем не общается, не дружит, общественной работы (организовать поздравление коллеги, принять участие в подготовке выступления на Новый Год и т.д.) избегает. Во время ее отпуска работала девушка-практикантка - споро, всегда улыбается, все успевала сделать в рабочее время, и еще спрашивала - чем я могу быть полезна еще? в работу вникла быстро, все схватывала на лету, коллеги и посетители были от нее в восторге. Хотели ее оставить, но "бывшая" уходить не хочет, на другую работу не соглашается. Как разрешить такую ситуацию, когда видимых причин для увольнения нет, просто один работает на 4, а другой на 5 с 7. Профконсультирование работника в ситуации увольнения Основная проблема, с которой к профконсультанту обращаются работники, планирующие увольнение о собственному желанию, это проблема конструктивного, не конфликтного прекращения трудовых отношений с работодателем. Чем ценнее работник для организации, тем не охотнее его отпускают.

Это грозит работнику не только цепью конфликтов, сопровождающих его уход из организации, но и опасностью удара по его профессиональной репутации (см. рис. 17).

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Примерное содержание вопросов для заключительного интервью:

1. Каковы истинные, а не декларируемые причины увольнения сотрудника?

2. В чем преимущества нового места его работы, если таковое уже имеется?

3. Каким был психологический климат в коллективе, из которого уходит работник?

4. Как сотрудник оценивает стиль руководства, отношение руководителя к нему и другим подчиненным (положительные и отрицательные стороны, рекомендации непосредственному руководителю)?

5. С какими проблемами связаны ограничения перспектив профессионального роста, в чем основные несоответствия между профессиональными ожиданиями, намерениями и планами в отношении собственного профессионального роста, профессиональной и служебной карьеры работника и реально сложившейся ситуацией?

6. Какова, по мнению сотрудника, степень объективности деловой оценки его работы руководителем и администрацией?

7. Существуют ли нарушенные ожидания в оплате труда, предоставлении льгот, компенсаций, отпусков и пр., какие именно?

8. В какой степени работник осведомлен относительно своих прав и обязанностей при увольнении?

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Есть профессии, в которых рутинный, однообразный труд неизбежен, поэтому наступают моменты, когда даже у хорошего работника, знающего дело, может возникнуть кризис, связанный с неудовлетворенностью трудом. Как поступить в такой ситуации, в особенности, что ротация не всегда является возможной, кроме того, не стоит задача уволить такого специалиста и найти ему замену.

8. Профконсультирование перед выходом на пенсию \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Клиент: Как только я объявил о своем увольнении, сразу же возникли конфликты с работодателем, т.к. он воспринимает мой уход как предательство. Как действовать в такой ситуации? И стоит ли при устройстве на следующую работу говорить об этом новому работодателю или нет? Ведь объективно моей вины здесь нет. Однако что говорить, если попросят рекомендации с прошлой работы?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. Противоречие интересов работодателя (сохранение работника в прежней должностной позиции) и интересов работника (развитие карьеры в другой организации)

ПРОБЛЕМА

Шаг 3. Разработка эффективной стратегии поведения в ситуации увольнения по собственному желанию. Критерии эффективности: а) сохранение позитивных отношений с работодателем, б) соблюдение своих трудовых инЦЕЛЬ тересов; в) сохранение своей профессиональной репутации Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ Вариант 1: Выяснить и вы- Вариант 2: Торг по принци- Вариант 3: Открытое отстаполнить все условия, по- пу «если вы…, то я…» ивание и защита своих труставленные работодателем довых интересов Достоинства: сохранение Достоинства: частичное со- Достоинства: Полное сопозитивных отношений с блюдение своих трудовых блюдение своих трудовых работодателем. Недостатки: интересов; сохранение пози- интересов. Недостатки: а) придется поступиться свои- тивных отношений с работо- конфликтные отношения с ми трудовыми интересами дателем. Недостатки: Неясно, работодателем; б) неясно, Шаг 5. ОБОБЩЕНИЕ Сравнить варианты, оценить их достоинства и недостатки, Рис. 17.Модель профконсультирования работника

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Примеры затруднений, возникающих у новых сотрудников в ходе Вид адаптации Затруднения в процессе Затруднения в процессе Практическое занятие «Анализ практических ситуаций»

Задание: Проанализировать представленную ниже ситуацию и разработать схему индивидуальной профконсультации Марины.

7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию Тойс Дистрибьюшн на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение трех лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания Тойс Дистрибьюшн была клиентом агентства, и Марину пригласили не случайно: она успешно нашла сотрудников на несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в новую структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать с нуля отдел персонала. Тойс Дистрибьюшн работает на рынке с 1999 года и является дистрибутером игрушек нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в организации работают около 200 человек. До прихода Марины в компании управлением персоналом занимались руководители отделов, они самостоятельно подбирали сотрудников. Кадровое делопроизводство вела помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, поставленными перед Мариной, стали подбор и обучение персонала, а также формирование корпоративной культуры. Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее.

Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании. Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это обстоятельство в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел. Разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирование плана обучения персонала, как и многое другое, таки оставалось в проекте. Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики (да и политики как таковой нет), что она подчас является просто исполнителем, как, например, в случае, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать. Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала напряженность в общении с ними. Во времена работы в кадровом агентстве должность HR-менеджера представлялась ей в более радужном свете. Марина анализировала события последних месяцев… Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в частной беседе спросил ее о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и провела мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схемы оплаты труда и более сильной ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников… Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании.

Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые выступали на стороне уволенного…После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отдела закупок, который сказал ей, что все недостатки своих подчиненных он знает сам и не хочет, чтобы информация об их слабых сторонах… В чем заключались ошибки Марины? Что она сделала не так и когда потеряла контроль над ситуацией? И самое главное, какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства… САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред.

С.А. Панина.- М.: МЦФЭР, 202. -1056 с.

Лэйхифф Дж.М-.Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации. СПб. :Изд-эо« Питер», 2001.

Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб:Изд-во «Питер»,2000.-448 с Уильям Л. Собеседование без проблем. Антикризисная программа. М.:

ФАИР, 2009 г. - 256 с.

Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М.Пула и М.Уорнера – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.

ГЛАВА 5. ПРОФКОНСУЛЬТИРОВАНИЕ НА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОАКТУАЛИЗАЦИИ

Коучинг. Коучинг карьеры как способ индивидуальной помощи менеджеру. Ключевые элементы коучинга. Направления коучинга на этапе профессионального мастерства и на этапе профессиональной самоактуализации. Стратегическое управление профессиональным опытом. Проблемы профессионального развития и профессиональной деятельности. Актуальные проблемы профессиональной деятельности руководителей, стереотипы профессионального сознания..

1. Коучинг карьеры как способ индивидуальной помощи менеджеру Коучинг карьеры – это способ индивидуальной помощи менеджеру (индивидуальный тренинг), направленный на: а) улучшение взаимодействия с подчиненными и сотрудниками: б) развитие навыков эффективного взаимодействия с VIP-клиентами; в) развитие своих конкурентных преимуществ как профессионала; г) избегание типовых профессиональных ошибок и неэффективных профессиональных стереотипов; д) получение большего удовлетворения от работы за счет новых способов личностной и профессиональной самореализации; е) получение больших выгод, большего вознаграждения и больших возможностей от своей работы за счет освоения эффективных умений; ж) эффективное использование перспектив профессионального развития и служебного роста внутри организации.

Ключевые отличительные характеристики эффективного коучинга:

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Соответствующий пример профконсультирования приведен на рис.18.

ПРИМЕР. Клиент: Бывают ситуации, когда я очень лояльна к клиентам, к высшему руководству, не могу сказать «нет» в некоторых ситуациях. Например, я точно знаю, что финансовый директор не прав и это может привести к негативным последствиям, я высказываю свою точку зрения, обосновывая ее фактами, но сказать «нет», я не буду этого делать, порой не отстаиваю. Может, уже сложилось мнение, что будет так, как хотят они, что бы я ни говорила и чем бы не обосновывала, в конце концов - они собственники. Но с другой стороны понимаю, что можно сделать по-другому, что убережет и их в будущем.

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. ПРО- Нет умения настоять на своем и отказать, демонстрируя при БЛЕМА этом позитивное отношение к собеседнику Шаг 3. ЦЕЛЬ Освоить эмпатичное, но настойчивое поведение в ситуации когда надо сказать «нет» (рис.19 и 20). Критерии эффективности:

а) эмоциональное благополучие клиента, б) минимизация конфликтогенных поводов Шаг 4. РЕ- Помощь профконсультанта в освоении умения отказать, миниШЕНИЕ мизируя конфликтогенные поводы Шаг 5. Обсудить возможные риски. Продумать способы их предупреждения или минимизации.

ОБОБЩЕНИЕ

Рис.18. Модель профконсультирования по проблеме отказа

АЛГОРИТМ ПОВЕДЕНИЯ ПРИ ОТКАЗЕ СОБЕСЕДНИКУ В ЕГО ПРОСЬБЕ

1) Всегда начинать с выражения сожаления в первом лице единственного числа, сам отказ формулируется максимально безразлично 2) При непосредственном общении отказ сопровождается прямым взглядом в глаза на ключевом (негативном, «отказном») слове.

3) По-возможности, следует обратиться к собеседнику по имени.

4) Возможно доброжелательное нейтральное прикосновение к руке собеседника выше локтя за секунду до ключевого сообщения.

5) Немедленно после отказа делается встречное предложение: давайте обсудим другие альтернативы, подумаем о новом решении, найдем возможный компромисс в другой плоскости и т.д.

6) Никогда не следует вовлекаться в обсуждение типа: так, значит, я для тебя, менее важен, чем… 7) Заканчивать разговор нужно либо предложением, обещающим выход из тупика, либо просто вежливым прощанием.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ПРИМЕР. Клиент: На работе человек играет определенную социальную роль, которая может идти вразрез с его характером. Например, на работе это начальник-деспот, которого все боятся, а дома и с друзьями - "добрейшей души человек", или "гаишник" - он может быть прекрасным человеком в жизни, но, сколько негатива выпадает на его долю, если он выписывает штрафы - хотя он просто делает свою работу. Как защитить себя от стресса и от "прилипания рабочей маски" если работа обязывает быть строгой, принципиальной и требовательной, а я по натуре человек мягкий и отзывчивый?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. Профессионально-ролевая экспансия: профессиональная роль

ПРОБЛЕМА

Шаг 3. ЦЕЛЬ Освоить особенности ролевого поведения. Научиться различать ролевое и конгруэнтное поведение. Освоить эффективные приемы выхода из роли и вступления в роль.

Шаг 4. ВЕРО- Обсудить с клиентом наиболее значимые для него социальЯТНОЕ РЕ- ные и профессиональные роли. Обсудить, в каких ситуациШЕНИЕ ях он использует конгруэнтное поведение. Помочь подобрать эффективные приемы выхода из роли и вступления в Шаг 5. ОБОБ- обсудить с клиентом возможные риски. Составить план ЩЕНИЕ действий клиента (стратегию смены одного поведения на Рис. 21. Модель профконсультирования работника \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Актуальные проблемы профессионального развития. Общая схема такой технологии представлена в табл.12.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника 1. Профессиональная адаптация 1. Прохождение профотбора 2.Овладение профессиональным мастер- 2.Выявление уровня профессиоством нальной компетенции 3.Формирование индивидуального стиля 3.Разработка плана должностного 4.Расширение и совершенствование про- 4.Прохождение аттестации фессионального опыта стей 6.Овладение социально-психологической 7.Развитие навыков профессиональной 8.Предупреждение и преодоление проУчастие в подготовке кадрового фессиональных деформаций личности 9.Формирование и сохранение готовно- наставничество сти к освоению новых технологий ПРИМЕР. Клиент: За небольшой временной период я выросла по карьерной лестнице от простого диспетчера до руководителя отдела. Сейчас я хочу развиваться горизонтально по всем направлениям своей деятельности. Компания, в которой я работаю, не дат этой возможности, т.к. мой отдел будет заниматься только подбором персонала. Как мне развиваться (расти) в этих условиях, буду ли я востребованным специалистом на рынке труда?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. ПРО- Карьерный тупик с опасностью профессиональной стагнаБЛЕМА ции Шаг 3. ЦЕЛЬ Разработать план карьерного роста на ближайшие … года.

Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ:

Вариант 1: Поиск Вариант 2: Инициирова- Вариант 3: Подготовка заподходящей вакан- ние проектов согласно мены на данном рабочем сии, увольнение и своим профессиональным месте и поиск своего новоосвоение новых устремлениям. Договор с го места в данной органифункций (професси- руководством о передаче зации. Обсуждение с рукоональный рост) проектов в случае их водством этого плана. Зауспешности в отдел клиен- ключение психологическота. го контракта.

Достоинства: Пере- Достоинства: Возможность Достоинства: Максимальход на новую карь- попробовать себя в новой но возможное соблюдение ерную ступень. роли. Сохранение пози- своих карьерных намеретивных отношений с рабо- ний.

Недостатки: Напря- тодателем женные отношения с Недостатки: Отсроченработодателем. Недостатки: Увеличение ность во времени (требуетпрофессиональной нагруз- ся найти и подготовить Шаг 5. ОБОБЩЕ- Сравнить варианты, оценить их достоинства и недостатНИЕ ки, обсудить выбор клиента и возможные риски. Составить план действий клиента (стратегию поведения) Рис. 22. Модель профконсультирования работника 4. Стратегическое управление профессиональным опытом Для работника его опыт – это выстраданная, заработанная потом и кровью, развитая благодаря огромным усилиям и стараниям важная часть «я», то, что позволяет гордо произносить «Я-профессионал». Конечно, она ему очень дорога и потому его опыт кажется ему если не бесценным, то, по крайней мере, заслуживающим немалого вознаграждения. Но у рынка труда свои законы и самое главное – абсолютно другие принципы измерения стоимости. И опыт оценивается не по затраченному на его формирование усилиям, а исключительно с точки зрения его полезности для решения организационных задач и достижения организационных целей. Это и есть ловушка для человека с богатым профессиональным опытом: человек оценивает свой опыт по затраченным на него усилиям, а рынок – по тому, какой может быть от этого опыта реальная отдача. Нетрудно догадаться, между вложениями в опыт и отдачей от него нет прямой связи. В результате профессионал становится заложником собственных иллюзий по поводу своей профессиональной ценности. А между тем, в условиях столь стремительно меняющихся сегодня требований рынка профессиональный опыт устаревает все быстрее и быстрее. В опыте постепенно накапливаются устаревающие характеристики, и проблема, что именно из опыта можно успешно интегрировать в профессиональную деятельность, а от чего уже давно следовало бы отказаться, собственно и есть проблема конкурентоспособности современного профессионала.

Задача профконсультанта: сформировать у клиента отношение к опыту не как к заведомой ценности, имеющей постоянно высокую стоимость, а как к ценности, стоимость которой непрерывно меняется, но которой можно и нужно управлять.

Матрица КПО: Как содержать в порядке свой «портфолио». Если опыт не пребывает в постоянной динамике, то он становится ригидным негибким образованием и превращается в «бархатные наручники» (именно так называют устаревший опыт в западной литературе). Образно говоря, для того, чтобы для профессионала его опыт не превратился в бархатные наручники, опыт надо все время рассматривать как свой «портфолио», то есть тщательно отобранный материал, позволяющий получить представление о возможностях его владельца.

Но у такого портфолио должна быть структура, позволяющая сделать опыт доступным для управления. В качестве основы такой структуры профконсультант может использовать Матрицу Конкурентоспособности Профессионального Опыта (Матрицу КПО). Эта матрица отражает опыт в динамике и своевременно подает его владельцу сигналы типа «Пора вносить изменения!»

По сути, это отражение того, как постепенно появляются на горизонте, затем проявляют себя во всей своей силе и после этого устаревают конкурентные преимущества владельца профессионального опыта. Для этого надо научить клиента смотреть на свой опыт с точки зрения своего профессионального прошлого, настоящего и будущего, а значит с позиций требований современного рынка труда или стратегических планов организации, в которой он работает (см. рис.23).

В своем известном учебнике маркетинга Филипп Котлер, ссылаясь на Бостонскую консультационную группу (БКГ), ведущую управленческую консультационную компанию, дает описание разработки и реализации самостоятельных стратегий в соответствии с принципами «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых требует определенной стратегии, которые Ф. Котлер называет стратегическими бизнесединицами (СБЕ). Стратегические бизнес-единицы характеризуются единством сферы деятельности и наличием конкурентов. Разные направления деятельности компании (или ее СБЕ) БКГ делит на четыре вида (образно определяя их как вопросительные знаки, звезды, денежные дойные коровы, собаки) и характеризуя каждую в зависимости от ее степени успешности на рынке. В такой матрице собственно и заложен универсальный и такой подходящий для нашего стремительного времени подход к выбору решения проблемы.

Проверенные законами рынка теории конкурентоспособности М. Портера и Ф. Котлера позволяют, допуская определенные аналогии, разработать инструмент управления профессиональным опытом специалиста, рассматривая его как фактор конкурентоспособности. По сути, в этом нет противоречия, так как рынок труда, на котором продается и покупается товар, именуемый «рабочая сила», живет и действует по тем же законам, что и рынок товаров или рынок услуг. В свою очередь, специалист, предлагая рабочую силу как товар, по существу продает свой профессиональный опыт, который выступает в глазах работодателя залогом профессиональной компетентности и подтверждением квалификации.Таким образом, в Матрице КПО удалось связать конкурентную среду (рынок труда или место работы профессионала) с настоящими и будущими конкурентными преимуществами и профессиональными ограничениями профессионала. В результате получилась картинка конкурентоспособности профессионала на сегодня и на завтра.

Общие требования в управлении конкурентоспособностью своего профессионального опыта в целом схожи с требованиями к пользователям матрицы БКГ. Со временем позиции отдельных компетенций опыта в Матрице КПО меняются: профессионально важное качество начинается как вопросительный знак, затем превращается в звезду, после чего становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого, профессионалу и следует отслеживать позицию качества не только в настоящий момент (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа).

в опыт Часть ПО, которая при до- Часть ПО, которая требует дополнительных усилиях субъ- полнительных усилий субъекта и екта, соответствует требуе- соответствует ключевым компемой компетентности: высокая тенциям СБЕ «Вопросительные конкурентоспособность этой знаки»: в ближайшей перспективе части ПО при затраченных высокая конкурентоспособность ПО, или его часть, полностью Весь ПО, или его существенная соответствует требуемой часть, соответствует ключевым компетентности и ключевым компетенциям СБЕ «Cобаки»:

компетенциям СБЕ организа- низкая конкурентоспособность ции: высокая конкурентоспо- этой части ПО Рис. 23.Матрица КПО: Оптимальная структура профессионального Чтобы заполнить эту матрицу, профконсультанту надо помочь клиенту ответить на 4 вопроса о профессиональном опыте:

Cash cows: Какая именно часть моего профессионального опыта позволяет мне зарабатывать большую часть моей зарплаты? За какие именно характеристики моего опыта я получаю свое основное вознаграждение? Варианты:

Моя клиентская база (деловые связи и контакты); Мое имя, репутация; То, что я научился делать безусловно лучше других; Мои авторские ноу-хау Stars: Какая именно часть моего профессионального опыта при моих дополнительных усилиях позволяет мне зарабатывать больше, чем в настоящее время? Чего я сейчас не делаю для этого? Как это изменить? Варианты: расширить деловые связи и контакты; завоевать достаточную известность в деловых кругах; улучшить умения, требующие дополнительной шлифовки или развития;

изменить образ жизни и повысить свое внимание к здоровью Dogs:От чего в моем профессиональном опыте мне уже сейчас стоит постепенно отказываться? Даже если мне это дорого, привычно и очень нравится этим заниматься, на что уже сейчас мне следует посмотреть беспристрастно и более критично? Варианты: моя профессиональная роль; мои принципы, техники и методы; то, что я делаю уже достаточно давно; то, в чем я уступаю другим Question marks: Какая именно часть моего профессионального опыта позволит мне зарабатывать больше в самом ближайшем будущем? В какие именно характеристики моего опыта я должен начать инвестировать уже сейчас? Варианты: Мои возможности по вкладу в развитие ключевых компетенций организации. Новые компетенции, появляющиеся на рынке труда.

Пример заполненной матрицы КПО руководителя среднего звена в обобщенном виде представлен на 24.

Продолжая эту аналогию с матрицей БКГ, легко можно увидеть, что в отношении выбора своих конкурентных стратегий на рынке труда или в организации профессионал решает те же задачи, что и фирмы, конкурирующие на рынке, а следовательно допускает те же ошибки и в результате достигает тех же результатов (см.табл.13).

Высокие Деловые связи и знакомства. Ре- Знание нескольких языков и/или путация. Иностранный язык. языковых штампов и культурных Понимание философии бизнеса. основ (4-5). Опыт международноТайм-менеджмент. Ориентация го бизнеса. Новые компетенции в на стержневые компетенции ком- ИТ. Экологическая грамотность.

пании. Умение пользоваться In- Практика обращения к превенternet - ресурсами. Стратегиче- тивной медицине. Умение рабоское мышление. Делегирование тать в международной команде.

полномочий. Навыки бенчмар- Опыт кросскультурных коммуникинга. Здоровый образ жизни. каций. Компетенции, требуемые Коучинг. Компетентность в де- СБЕ «Question marks» организаловых ценных бумагах. Опыт по- ции, в которой работаешь.

лучения и управления инвестици- Наставничество.

Низкие «Героический» менеджмент вме- Упор на оперативное решение сто системного и регулярного ме- текущих задач, а не стратегиченеджмента Опыт работы в груп- ских. Длительное применение пах и командах. Стрессоустойчи- любимых методов работы. Креавость. Опыт успешного проведе- тив взамен использования технония презентаций. Отсутствие логии (подмена технологий интувредных привычек. Высокая ра- итивным решением): «изобретеботоспособность. Членство в ние велосипеда». Похожесть на профессиональном сообществе. других. Приверженность одному Системность, концептуальность, рабочему месту. Умение пользометодологичность. Ориентация ваться только ссылками типа.ru.

Рис. 24. Пример Матрицы КПО: Обобщенная структура конкурентоспособного профессионального опыта (ПО) российского руководителя Общие ошибки в управлении СБЕ компании и профессиональным СБЕ-компанией профессиональным опытом специалиста Требование одинаковых пока- Отсутствие иерархии профессиональных зателей эффективности работы умений в общей структуре компетентноразличных СБЕ сти и опыте как ее основы Недоинвестирование «дойных Отказ или пренебрежение дополнителькоров» (которые слабеют) ным обучением новому в своей сфере Крупные, всякий раз неудачные Увлеченность обучением принципиально вложения в «собак» новым знаниям, никак не связанным с Чрезмерное количество «во- «Распыление» себя как профессионала по просительных знаков», что разным сферам и вследствие этого недоприводит к недофинансирова- статочно глубокая осведомленность в Конкурентоспособность опыта: Что показывает SWOT-анализ. Там, где речь идет о конкурентной борьбе, неизбежно выходят на разработку стратегии такой борьбы. Стратегия управления профессиональным опытом на современном рынке труда в этом смысле не исключение. А любая стратегия начинается со сбора факторов для SWOT-анализа. Если попробовать собрать хотя бы в самом общем виде основные факторы, то мы получим такую картинку (см.

табл.). Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны Weakness – слабые стороны Opportunities – возможности Threats – угрозы. Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. В стратегическом менеджменте SWOT- анализ применяется при разработке организационной стратегии; «S» и «W» относятся к состоянию, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам такого анализа оценивают, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Сильные стороны – это то, за что мы любим профессионалов с опытом, а слабые – это те ограничения, которые появляются в результате опыта, существенно осложняя жизнь не только самому профессионалу, но иногда и тем, кто рядом с ним работает. Впрочем, границы между силами и слабостями опыта очень уж прозрачные. Отдельные факторы для SWOT-анализа профессионального опыта представлены на табл. 14 и 15.

Стратегии управления опытом: Как выбрать нужную стратегию.

Стратегии управления профессиональным опытом – это стратегии рационального использования профессионалом своих профессиональных ресурсов. По сути, это совокупность решений относительно структуры и содержания профессионального опыта, которые направлены на изменение или сохранение конкурентоспособности профессионала на рынке труда или в организации. Для того, чтобы оставаться востребованным в течение профессионально-трудовой жизни, нужно сделать свой профессиональный опыт объектом своего активного воздействия, то есть выработать и использовать собственные эффективные стратегии управления профессиональным опытом. Если не делать свой профессиональный опыт объектом управления (целенаправленного воздействия), избегая его реорганизации и реконструкции, то опыт приобретает закрытую, жесткую, ригидную структуру.

Факторы для SWOT-анализа профессионального опыта:

Факторы для SWOT-анализа профессионального опыта: характеристики опыта (факторы внутренней среды) Собственно тип отношений «профессионал - профессиональный опыт» и предопределяет конкурентоспособность профессионала в условиях рыночных отношений. Многообразие стратегий бесконечно, но можно использовать общую логику выбора подходящей индивидуальной стратегии управления своим профессиональным опытом на протяжении жизни в профессии (см. таблю16).

5. Актуальные проблемы профессиональной деятельности руководителей в контексте логики принятия управленческого решения Стереотип 1 «Устранение проблемы». Руководитель, анализируя проблемную ситуацию, как правило, начинает сразу искать ответ на вопрос «Что делать?», используя интуитивные или стихийные способы решения управленческих проблем. Начинается перебор возможных вариантов решений. Подобные подходы можно наблюдать на большинстве рабочих совещаний. Стереотип мышления, который мы здесь видим, заключен в том, что решение обсуждается в терминах процесса («Что надо сделать?»), а не в терминах продукта («Какой результат мы рассчитываем получить?»). Возможно, тот факт, что руководители, не сосредотачиваясь на цели, сразу принимаются за поиск решения (стереотип «устранение проблемы»), вызван желанием побыстрее решить задачу и для этого сэкономить время и усилия (см. рис. 25).

Чем руководители «расплачиваются» за этот стереотип: а) Слабый контроль за ситуацией, поскольку нет ясного видения желаемого результата и соответственно точных критериев для сравнения полученных результатов с желаемым; б) Увлеченность процессом «ради процесса».

Задача профконсультанта: 1) разъяснить руководителю, своему клиенту, что первый шаг в любой управленческой ситуации – это определение цели или желаемого результата управленческого вмешательства; 2) проработать вопросы руководителя самому себе: Что я хочу получить в результате своих действий? Когда и при каких условиях и пойму, что получил то, к чему стремился? Словом, за что я себя похвалю и скажу себе: «Это именно то, чего я хотел!»

ПРИМЕР. КЛИЕНТ:.В недавнем прошлом рабочий персонал сетовал на низкую заработную плату, чем объяснял безответственное отношение, к выполнению своих должностных обязанностей. Прошло некоторое время ситуация на предприятии изменилась. Работникам по итогам года увеличивают заработную плату. При этом остаются дополнительные возможности увеличения заработной платы, например, рационализация. В зависимости от суммы экономического эффекта работник получает определенный процент, а за каждое предложение, в котором такой эффект отсутствует — 100 рулей, то есть можно брать количеством. Однако отношение к работе осталось на прежнем уровне, а рационализация не мотивирует работников. Каким образом изменить сознание работников?

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. понять, зачем вообще руководству надо поощрять инициативу сотрудников.

ПРОБЛЕМА

Шаг 3. собрать как можно больше предложений с рабочих мест, ЦЕЛЬ ИЛИ внедрение программы поддержки инициатив, чтобы предоставить всем работникам, которые хотели бы быть замеченными, реальные возможности проявлять свою инициативность Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ Вариант 1: Если цель — со- Вариант 2: Если же цель – внедрение пробрать как можно больше граммы поддержки инициатив, чтобы предложений с рабочих мест, предоставить всем работникам, которые то надо подобрать и исполь- хотели бы быть замеченными, реальные зовать такие стимулы, станут возможности проявлять свою инициативреально действующими для ность, то соответственно должны быть выработников. строены и организационные мероприятия Шаг 5. ОБОБЩЕНИЕ Сравнить варианты, оценить их достоинства и Рис. 25. Модель профконсультирования руководителя в связи со стереотипом Стереотип 2 «Видение только предметного поля». Общеизвестно, что в своей практике руководитель решает задачи, которые можно условно разделить на стратегические, тактические и оперативные. Все эти задачи включены в разной степени в профессиональную деятельность руководителя.

Стратегический подход требует принципиально иных когнитивных схем, чем регулярный менеджмент, который, по сути, и является основной деятельностью большинства менеджеров. Принципиально, что стратегическое мышление руководителя основано не на оценке свойств, характеристик, содержании и структуры объектов, с которыми руководитель взаимодействует непосредственно, а на сопоставлении этих объектов с внешней средой, оценке системных связей между ними и прогнозе развития этих связей. Предмет управленческого мышления – не только объекты и их свойства, а и отношения, связи, взаимодействие этих объектов в их динамике. Перейти от регулярного менеджмента к стратегическому, с психологической точки зрения, означает перейти от рассуждений об объектах и связях между ними к рассуждениям о взаимосвязях и отношениях объектов во внешней среде и динамике изменений этих отношений (см. рис. 26). Что можно наблюдать в результате (или чем руководители «расплачиваются» за этот стереотип): а) Отсутствие политики конкуренции на рынке труда, поскольку рынок труда не рассматривается зачастую как поле для конкуренции даже при разработке стратегических планов развития; б) Организационные изменения вместо изменения отношения людей, даже тогда, когда проще было изменить отношение. Задачи профконсультанта: 1) проработать вопросы руководителя самому себе: не сужаю ли я по собственной инициативе поле поиска допустимых решений? Нет ли возможности задействовать неочевидные ресурсы?; 2) Помочь руководителю сосредоточить свое внимание на отношениях и взаимосвязях как возможных объектах управления.

ПРИМЕР. КЛИЕНТ: «Наслушавшись о пользе регулярных опросов персонала, мы провели анкетирование персонала с целью выявить сильные и слабые стороны системы мотивации в нашей компании. И получили такие ответы, как «увеличьте зарплату», «вознаграждение должно быть увязано с теми усилиями, которые приложены, а не с полученными результатами»… В общем, мы не можем пойти навстречу ожиданиям и запросам наших работников и изменить сложившуюся систему мотивации в соответствии с их ответами. В таком случае, наверное, не стоило проводить этот опрос?…»

Шаг 1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ Шаг 2. Неясно, с чем именно имеет дело руководитель, когда анализирует результаты анкетирования: перед ним результаты опроса, в которых содержатся объективные данные или это, так называемая, социальная информация?

ПРОБЛЕМА

Если данные, полученные в ходе опроса, действительно основаны на объективных данных, на реальных фактах, то необходимо изменение мотивации либо объективных условий работы.

Но если данные опроса основаны на социальной информации, то есть информации, которая отражает не объективные факторы, а то, как к ним относятся и их интерпретируют работники. Если, например, средняя зарплата выше рыночной, развита социальная политика, выработаны и применяются объективные критерии оценки работы как основание для начисления зарплаты, то надо менять не эту систему, а отношение людей к мотивационной Шаг 3. Согласовать систему мотивации с интересами работников ЦЕЛЬ Шаг 4. ВЕРОЯТНОЕ РЕШЕНИЕ Вариант 1, типичный: продумать, что Вариант 2 (не столь очевидный, но не менее помы должны поменять в системе мо- лезный): как поменять отношение персонала к тивации, чтобы она устраивала пер- системе мотивации, чтобы она стала его устраисонал? - стереотип «видения только вать? Здесь объектом управления и будет выступредметного поля». пать отношение!

Рис. 26. Модель профконсультирования руководителя в связи со стереотипом Стереотип 3 «Два в одном». Этот стереотип может быть отнесен скорее к социальному, чем профессиональному. Однако он тесно увязан с очень важной управленческой задачей – определение и расстановка приоритетов в тех управленческих ситуациях, где менеджер имеет дело с ограниченным ресурсом (будь то время, люди, информация, и проч.). В самом запросе руководителя в такой ситуации прослеживается надежда на то, что кто-то подскажет, как можно «убить двух зайцев»: например, и сохранить хорошие отношения, и отстоять свою точку зрения. Такой поиск чудесного эликсира или «волшебной таблетки» приводит руководителей к консультантам в надежде, что те знают особенные рецепты решения таких проблем, где НА САМОМ ДЕЛЕ ради одного результата надо чем-то поступиться В ДРУГОМ. Видоизмененный стереотип мы встречаем, когда ищут решение в тайной надежде, что можно решить проблему, в принципе ничего не делая: в сущности, эта позиция звучит так: «Как бы исхитриться, чтобы и не делать, и весь в шоколаде». Разочарование приходит, когда руководитель понимает, что решение проблемы потребует определенных действий с его стороны, что проблема решается, если руководитель просто будет ее решать (см. рис.27).