«Е.А. СМИРНОВА УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 65.40 С 50 Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное ...»

Рис. 4.3. Пример неэффективного управления связями между фокусной компанией и поставщиками первого уровня Неуправляемые связи между участниками цепей поставок – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать. Например, компании-производителю будет важно, из какого сырья изготовлен упаковочный материал для его продукции, но отслеживать процесс производства упаковки вплоть до начального поставщика будет нецелесообразно. На рис. 4.2 эти связи показаны толстыми сплошными линиями.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок, – это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования. Например, потребитель фокусной компании может также являться потребителем продукции другой компании, не входящей в цепь поставок и являющейся конкурентом фокусной компании. Многие магазины розничной торговли, стремясь расширить свой ассортимент, представляют аналогичную продукцию различных производителей. В этом случае изменение условий договора между магазином розничной торговли и поставщиком-конкурентом может отразиться на условиях объемах поставок фокусной компании.

Поэтому структура цепи поставок этого поставщика может влиять на конфигурацию сетевой структуры фокусной компании, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации.

Таким образом, существуют различные варианты того, насколько жестко компании могут управлять связями с другими участниками цепи поставок. Такой дифференцированный подход позволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между различными объектами цепи поставок, что позволяет повысить эффективность их управления.

1. Что такое сетевая структура цепи поставок?

2. Каким образом конфигурация сетевой структуры может повлиять на процесс управления цепью поставок?

3. На основе каких параметров можно определить формат сетевой структуры?

4. Для чего необходимо определять границы и структурные размерности сети?

5. Какие структурные размерности сети вы знаете?

6. Как определяется положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры?

7. Какие параметры определяют горизонтальную и вертикальную сетевую структуру?

8. Перечислите участников цепей поставок.

9. В чем разница между ключевыми и вспомогательными участниками цепей поставок?

10. Кого можно отнести к вспомогательным участникам цепей поставок?

11. Какие типы связей возникают между участниками цепей поставок?

12. Приведите примеры эффективного и неэффективного управления связями между фокусной компанией и остальными участниками цепей поставок.

Задание 1. На какой стадии процесс управления цепями поставок является наиболее чувствительным?

а) на стадии закупки, т.к. с этого начинается процесс управления цепью поставок;

б) на стадии производства, т.к. именно эта стадия является технически и технологически самой сложной;

в) на стадии продажи, так как стоимость «проявляется»

только при реализации продукции конечному потребителю.

Задание 2. На основе каких параметров можно определить формат сетевой структуры?

а) границы сети, участники цепи поставок, типы связей между участниками цепей поставок;

б) участники цепи поставок, границы и структурные размерности сети;

в) границы и структурные размерности сети, участники цепи поставок, типы связей между участниками цепей поставок.

Задание 3. Какие бывают структурные размерности сети?

а) положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальная и вертикальная сетевая структура;

б) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, структурные составляющие первого и второго уровней;

в) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, структурные составляющие поставщиков и потребителей всех уровней.

Задание 4. Что характеризует горизонтальную сетевую структуру?

а) количество каналов поставки;

б) число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок;

в) положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры.

Задание 5. Чем определяется вертикальная сетевая структура?

а) числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень;

б) числом уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок;

в) положением фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры.

Задание 6. По какому принципу всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых и вспомогательных?

а) в зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам;

б) в зависимости от того, на каком уровне находится тот или иной поставщик или покупатель;

в) в зависимости от того, является ли поставщик или покупатель участником цепи поставок.

Задание 7. Какие типы связей возникают между участниками цепей поставок?

а) управляемые связи, неуправляемые связи, не входящие в цепь поставок;

б) управляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок;

в) управляемые связи, неуправляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Задание 8. Что такое отслеживаемые связи между участниками цепей поставок?

а) это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости;

б) это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними;

в) это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, которые она выделяет для интегрирования и управления.

Задание 9. Для чего фокусной компании необходимо отслеживать связи между участниками цепей поставок?

а) чтобы повышать эффективность их управления;

б) чтобы снижать риски сбоев в продвижении продукции в цепи поставок;

в) чтобы повышать эффективность их управления и снижать риски сбоев в продвижении продукции в цепи поставок.

Задание 10. Могут ли объекты, не входящие в цепь поставок оказать влияние на ее эффективность?

а) не могут, так как они не являются участниками цепи поставок;

б) могут, так как отдельные участники сети могут быть включены в конкурирующие цепи поставок;

в) не могут, так как между такими объектами не установлены партнерские отношения.

ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

5.1. Управление организационными изменениями Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществлять организационные изменения системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень масштабное занятие, требующее детальной проработки, а, значит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Сначала определяется проблема (как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период), затем собирается группа специалистов и в течение одного-двух дней разрабатывает обобщенную блок-схему процесса и план мероприятий, способных улучшить показатели процесса. В случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Другой подход по управлению организационными изменениями – бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений.

Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого оцениваются процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Полученные данные используются для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, при этом часто создаваемые процессы оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании, при реализации которой происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий. Одновременно с этим устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации.

5.2. Цели и задачи планирования цепей поставок Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

1. Стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет).

2. Тактический уровень – среднесрочное пятилетнее планирование.

3. Оперативный уровень – текущее краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график.

Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков.

Схематично подход к планированию цепи поставок можно представить следующим образом:

Бизнес-стратегия Функциональная Логистическая мощностей Обобщенные планы Основной график Краткосрочные графики Рис. 5.1. Подход к планированию логистики [24, с. 207] Например, компания «Балтика» следующим образом планирует свою работу в цепи поставок.

В рамках долгосрочного планирования компания «Балтика»

формулирует собственную миссию, видение и стратегические цели. Миссия компании связана с логистической миссией: эффективное обеспечение доставки продукции компании конечным потребителям. В рамках общей миссии устанавливаются среднесрочные цели на два года. Следующий уровень – это уровень задач, которые можно разделить на две части: внешние и внутренние. Внешние задачи направлены на покупателя: повышение клиентского сервиса, развитие логистики дистрибьюторов, развитие поставщиков услуг и т. д. Среди внутренних задач можно выделить две главные. Первая – повышение профессионализма кадров в логистике. Вторая задача – развитие региональной логистики. Каждая задача каскадируется для каждого конкретного показателя. В качестве примера можно рассмотреть развертывание одной из внешних задач – повышение клиентского сервиса и качества обслуживания потребителей. Эта внешняя задача делится на несколько подзадач. Первая – выйти на уровень 95% обслуживания так называемых непрозрачных дистрибьюторов.

Это те дистрибьюторы, у которых контроль за наличием продукции на складе ведется не прямым образом, а только лишь исполняются их заявки. Вторая – выйти на уровень 95% обслуживания клиентов вторичных продаж прозрачных дистрибьюторов. Это новая технология, при которой производитель определяет, что есть у дистрибьютора на складе. Дальше производитель определяет ассортиментную политику, так как он знает, что должно продаваться. Третья задача – выйти на уровень 98% обслуживания прямых продаж, в том числе торговых сетей.

Модели линейного программирования (ЛП) и методы их оптимизации играют главную роль во всех типах задач управления цепями поставок. В задаче производственного планирования учитывается динамика спроса, производства и хранения продукции. В рамках использования модели линейного программирования, такая задача может быть описана следующим образом [2, с. 35]:

где n – число выпускаемых продуктов;

m – количество используемых производственных ресурсов;

aij – объем затрат ресурса i на выпуск единицы продукта j;

cj – прибыль от выпуска и реализации единицы продукта j;

bi – количество имеющегося ресурса i;

xj – объем выпуска продукта j.

Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных»

условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться. Полностью воплотить «идеальную» модель на практике бывает довольно сложно, если вообще возможно. Это объясняется тем, что невозможно в точности воссоздать все те условия, в которых функционирует уже существующая «идеальная» модель другой цепи поставок, и тем более невозможно воплотить искусственную «идеальную» модель, созданную в лабораторных условиях, так как в таком случае не могут быть учтены все реальные параметры рыночной экономики.

5.3. Логика стратегического планирования и проектирования Специалистами [23] для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рис. 5.2):

1. Определение проблем и планирование проекта.

3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта.

На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:

- происходит технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;

- осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.

Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:

- определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных;

- после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив.

При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации.

Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении.

Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всем этим рисками им нужно дать количественную и качественную оценку.

Этап 1. Определение проблем и планирование проекта Технико-экономическое Планирование проекта:

обоснование проекта - ситуационный анализ; - определение целей;

- выработка концептуальной - определение ограничений;

схемы анализа;

- оценка издержек и выгод; - стандарты оценки результатов;

предпосылок и сбор данных - определение методов и - постановка вопросов;

техники анализа;

- определение и анализ - завершение и проверка доспредпосылок; товерности первичного анализа;

- определение источников - полный анализ альтернатив;

данных;

- сбор данных; - полный анализ чувствительности - сбор контрольных данных Этап 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта - оценка издержек и выгод; - график реализации;

- оценка рисков; - определение критериев приемлемости;

- представление проекта - реализация Рис. 5.2. Этапы планирования и проектирования Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, составления графика реализации проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.

1. Перечислите основные подходы к управлению организационными изменениями в цепях поставок.

2. В чем состоит принцип методики быстрого анализа решения?

3. Сформулируйте особенности применения бенчмаркинга.

4. В чем разница между перепроектированием и реинжинирингом процесса?

5. Сформулируйте цели и задачи планирования цепей поставок.

6. Какие уровни планирования цепей поставок вы знаете?

7. В чем состоит логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок?

8. Перечислите и охарактеризуйте этапы планирования цепей поставок.

Задание 1. Какие существуют методики по управлению организационными изменениями в цепях поставок?

а) методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг, перепроектирование, реинжиниринг;

б) методика мозгового штурма, бенчмаркинг, реинжиниринг;

в) методика быстрого анализа решения, методика мозгового штурма, бенчмаркинг, перепроектирование.

Задание 2. Какие бывают уровни планирования?

а) тактический – долгосрочное планирование (10-15 лет);

стратегический – среднесрочное пятилетнее планирование; оперативный – текущее краткосрочное планирование;

б) стратегический – текущее краткосрочное планирование;

тактический – долгосрочное планирование (10-15 лет); оперативный – среднесрочное пятилетнее планирование;

в) стратегический – долгосрочное планирование (10- лет); тактический – среднесрочное пятилетнее планирование;

оперативный – текущее краткосрочное планирование.

Задание 3. Какие решения соответствуют стратегическому уровню планирования?

а) планы использования мощностей и обобщенные планы, функциональная и логистическая стратегии;

б) миссия компании, корпоративная и бизнес-стратегия;

в) планы использования мощностей и обобщенные планы, миссия компании.

Задание 4. Из каких этапов состоит процесс планирования и проектирования цепей поставок?

а) сбор и анализ данных; рекомендации по внедрению;

реализация проекта;

б) определение проблем; планирование проекта; рекомендации по внедрению и реализация;

в) определение проблем и планирование проекта; сбор и анализ данных; рекомендации по внедрению и реализация.

Задание 5. Какие мероприятия проводятся на первом этапе планирования и проектирования цепей поставок?

а) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; оценка издержек и выгод; стандарты оценки результатов; техника анализа; разработка проектного задания;

б) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; определение ограничений; оценка издержек и выгод; техника анализа; разработка проектного задания;

в) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; определение ограничений; оценка издержек и выгод; стандарты оценки результатов; техника анализа; разработка проектного задания.

Задание 6. Какие действия осуществляются на втором этапе планирования и проектирования цепей поставок?

а) определение методов и техники анализа; постановка вопросов; определение и анализ предпосылок; завершение и проверка достоверности первичного анализа; определение источников данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности; сбор контрольных данных;

б) определение методов и техники анализа; постановка вопросов; определение и анализ предпосылок; определение источников данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности; сбор контрольных данных;

в) определение методов и техники анализа; постановка вопросов; определение и анализ предпосылок; завершение и проверка достоверности первичного анализа; определение источников данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности.

Задание 7. В чем состоит задача третьего этапа планирования и проектирования цепей поставок?

а) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; оценка издержек и выгод; график реализации; оценка рисков; определение критериев приемлемости; представление проекта реализация;

б) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; оценка издержек и выгод; график реализации; оценка чувствительности; определение критериев приемлемости; представление проекта реализация;

в) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; график реализации; оценка рисков; определение критериев приемлемости; представление проекта реализация.

ИНТЕГРАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

6.1. Концепция интегрированного взаимодействия Термин «интеграция» применяется в различных областях знаний и имеет свою специфику. С точки зрения лингвистики, термин «интеграция» происходит от латинского integer – целый, восстановленный. Другими словами, интеграция – это объединение в целое каких-либо частей. В общепринятом смысле интеграция означает либо состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое. Отсюда значение глагола «интегрировать» – производить интеграцию, объединять в одно целое.

В математике интеграл – это величина, получающаяся в результате действия, обратного дифференцированию или посредством суммирования и перехода к пределу. Интегралом также является целая величина, рассматриваемая как сумма своих бесконечно малых частей.

В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Первоначально концепцию Supply Chain Managemen отождествлялась с понятием интегрированной логистики. В процессе эволюции теория Supply Chain Management превращается в самостоятельную науку, происходит смещение и разделение понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов между логистикой и SCM. При этом понятие интеграции на сегодняшний момент является ключевым как в логистике, так и концепции управления цепями поставок. По определению Европейской логистической ассоциации Supply Chain Management – управление цепью поставок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур [20, с. 12].

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. На рис. 6.1 представлена интеграция максимальной цепи поставок в обобщенном виде. Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании (на рисунке – затемненная область).

ВНЕШНЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ

ВНУТРЕННЯЯ

ИНТЕГРАЦИЯ

Рис. 6.1. Интеграция цепи поставок Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика». В.И. Сергеев [9] определяет понятие интегрированной логистики как сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья, что согласуется с ее делением на функциональные области (логистику снабжения, производства и распределения), деятельность которых подчиняется общей цели всей системы в целом. По его мнению, подобное деление «позволяет более точно определять и решать локальные задачи организации и контроля внутри звеньев и элементов логистической системы, поскольку объектами практической логистики могут быть не только потоки, но и единичные трансакции» [9, с. 77]. Таким образом, цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками – можно говорить о внешней интеграции цепи поставок.

Благодаря процессу внутреннего и внешнего интегрирования организации могут сделать свою цепь поставок более совершенной и, таким образом, максимально удовлетворять все возрастающие потребности конечного потребителя. Применение концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок позволяет получать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени исполнения заказа, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логистических издержек, так как за счет сокращения затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т. д.

6.2. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive – двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции.

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов.

2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнеспроцессов.

3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.

4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах.

Ошибкой компании является желание удовлетворить всех покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности.

6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).

2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.

3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели – конечному потребителю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос».

Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от последующего участника цепи поставок.

4. Информационные технологии. Применение информационных технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.

Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

1. Организационная структура. В традиционных организационных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т. д.). Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический подход требует от руководства более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, умения содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом.

2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно возрастают затраты отдельного подразделения.

3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции. Наиболее существенными препятствиями для внешней интеграции являются рыночные и конкурентные барьеры, особенности взаимоотношений с контрагентами и финансовые барьеры.

1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.

2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.

6.3. Типы сотрудничества в цепях поставок Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов, между которыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой.

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений» [24, с. 78].

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться. Помимо этого можно выделить следующие основные характеристики подобных союзов [24, с. 79]:

- организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

- менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

- общие культура бизнеса, задачи и цели;

- открытость и взаимное доверие;

- долгосрочные обязательства;

- обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

- гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

- постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

- совместная разработка продуктов и процессов;

- гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;

- соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

- наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции.

2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортноэкспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

1. Как можно определить интеграцию в теории управления цепями поставок?

2. Какие виды интеграции вы знаете?

3. Что такое внутренняя и внешняя интеграция?

4. Перечислите факторы, которые приводят к повышению неустойчивости цепи поставок, раскройте их содержание. Каким образом можно устранить их влияние?

5. Что такое драйверы цепи поставок?

6. Перечислите и содержательно раскройте основные драйверы цепи поставок для внутренней и внешней интеграции.

7. Что такое препятствия в цепи поставок?

8. Какие основные препятствия в цепи поставок для внутренней и внешней интеграции вы знаете?

9. В чем заключается необходимость сотрудничества между участниками цепи поставок? Каковы особенности этого сотрудничества?

10. Какие типы сотрудничества вы знаете?

11. Что такое стратегические союзы? Каковы основные достоинства и недостатки этого типа сотрудничества?

12. Что такое вертикальная интеграция? Какие варианты вертикальной интеграции вы знаете?

13. В чем выгоды применения вертикальной интеграции?

Задание 1. Что такое интеграция с точки зрения теории управления цепями поставок?

а) процесс взаимного приспособления, расширения экономического и производственного сотрудничества, объединения национальных хозяйств двух и более государств, форма интернационализации хозяйственной жизни;

б) процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое;

в) процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Задание 2. В чем заключается сущность внутренней интеграции?

а) в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации;

б) в формировании функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений и управления ресурсами;

в) в оптимизации взаимодействия между партнерами по цепи поставок с целью сокращения затрат.

Задание 3. Что такое драйверы цепи поставок?

а) это факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок и позволяющие усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую цепь поставок;

б) это совокупность средств и методов, способствующих снижению эффективности цепи поставок;

в) это совокупность средств и методов, препятствующих усилению конкурентных преимуществ фирмы за счет ее интеграции в единую цепь поставок.

Задание 4. Почему координация ключевых бизнеспроцессов фокусной компании способствует ее внутренней интеграции?

а) так как в соответствии с фундаментальной концепцией SCM компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок без интеграции своих собственных процессов;

б) так как существующие системы управления позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов;

в) так как минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы приводит к минимизации общей суммы затрат.

Задание 5. Какие бывают препятствия для внешней интеграции?

а) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры, система оценки результатов;

б) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры, управление запасами;

в) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры.

Задание 6. Почему организационная структура, построенная по функциональному признаку, создает препятствия для внутренней интеграции?

а) потому что полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела, что затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции;

б) потому что полномочия и обязанности разных отделов дублируют друг друга;

в) потому что специализация отдела не позволяет участвовать в общем руководстве компании.

Задание 7. Что такое партнерство в поставках?

а) это разновидность стратегических союзов, предусматривающая долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений;

б) это сотрудничество в течение длительного времени, которое позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций;

в) это разновидность стратегических союзов, предусматривающая совместную работу над планированием, прогнозированием, производством, распространением и доставкой.

Задание 8. Какие существуют варианты вертикальной интеграции?

а) приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, создание совместного предприятия двумя и более организациями, покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок;

б) приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок;

в) приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, создание совместного предприятия двумя и более организациями.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

7.1. Система сбалансированных показателей Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. С целью определения качества управления профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [6] была разработана Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd) – на сегодняшний день наиболее популярная, признанная в мире концепция управления экономической эффективностью. Система сбалансированных показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Разработку системы сбалансированных показателей можно осуществлять на основе следующих этапов:

1. Разработка миссии и стратегической концепции.

2. Создание корпоративной стратегической карты.

3. Создание корпоративной счетной карты.

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.

5. Составление стратегических бюджетов.

6. Разработка счетной карты подразделения.

7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и персонал и системы. В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию клиенты и маркетинг обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих перспектив определяется:

- сферой деятельности компании;

- направлениями развития бизнеса компании;

- структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);

- особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);

- интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, экология или связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании. Ниже приведены пример построения стратегической и счетной карты торгового предприятия (рис. 7.1).

Стратегическая карта представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

C - Клиенты и маркетинг I - Бизнес-процессы L - Персонал и системы Повышение доходности основ- Рентабельность инвестиций F ного капитала Повышение лояльности клиен- Индекс лояльности клиентов Обеспечение своевременности Доля своевременных доставок доставки продукции клиенту продукции клиенту Уменьшение временного цикла Время цикла процесса доставпроцесса доставки продукции ки продукции клиенту I клиенту Повышение качества процесса Индекс выполнения проекта по доставки продукции клиенту повышению качества процесса Рис. 7.1. Пример стратегической и счетной карты В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KPI необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15–20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. При этом правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Помимо этого ССП обеспечивает связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями). Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

ССП обеспечивает взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления предприятием и дает представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

7.2. Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнеспроцессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators ) – ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия.

При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования [4, с. 2]:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить следующие группы показателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

7.3. Характеристика измерителей эффективности Как правило, в практике компаний большинство финансовых показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими структуру формирования и распределения ресурсов, а не процессов.

Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые руководитель может воздействовать непосредственно.

Измерение эффективности бизнес-процессов в цепях поставок необходимо осуществлять для оценки принимаемых логистических решений. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного управления [19, с. 14].

Процесс измерения результатов логистической деятельности зависит:

- от целей управления;

- от выделенных бизнес-процессов;

- от продолжительности контроля и мониторинга за выполнением логистических операций и функций.

Для многих цепей поставок промышленных и торговых компании набор показателей базируется на применении следующих систем KPI:

1) типовые ключевые показатели эффективности – KPI в формате FCIL (Foreign, Comparative, and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries);

2) типовые ключевые показатели эффективности бизнеспроцессов – KPI(bp), утвержденные ENAPS (Ecole nationale d'administration publique);

3) спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (система KPI), предложенная В.И. Сергеевым [31].

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей (ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 7.1.

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL Направление деятельности (перспективы) Клиенты и маркетинг - доля рынка;

Бизнес-процессы - время разработки и вывода на рынок новых продуктов;

Персонал и системы - производительность персонала;

В таблице 7.2 приведены примеры соответствия ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов в формате ENAPS.

Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов Выполнение заказов клиентов - доля коммерческого цикла;

Послепродажное обслужи- - доля возврата продуктов;

вание потребителей - затраты, связанные с возвратом Разработка продукции - время цикла разработки продукта;

Маркетинг клиента - число новых потребителей;

Поддерживающие процессы - доступность системы;

Процессы развития - участие сотрудников в совершенствовании;

ENAPS (Ecole nationale d'administration publique) предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:

- выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);

- послепродажное обслуживание потребителей;

- разработка продукции;

- маркетинг клиента;

- поддерживающие процессы;

- процессы развития.

Характеристика измерителей эффективности Качество логистического сервиса - полнота удовлетворения заказа;

Использование инвестиций в логи- - использование инвестиций в трансстическую инфраструктуру порт;

Общие и операционные логистиче- - общие логистические издержки;

Длительность логистических циклов - время выполнения заказа;

Производительность/ресурсоотдача - количество обработанных заказов в логистической инфраструктуры и единицу времени;

Спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей базируется на системе сбалансированных показателей. Выделяют [19] пять групп основных измерителей:

- степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;

- эффективность использования инвестиции в логистическую инфраструктуру;

- полные и операционные логистические издержки;

- длительность логистических циклов;

- производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

Пример возможной спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей приведен в таблице 7.3.

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направленно на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

1. Кем и для чего была разработана Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd)?

2. Перечислите основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd).

3. По каким направлениям деятельности (перспективам) предполагается разделение ключевых показателей эффективности в соответствие с методологией ССП?

4. Что представляет собой стратегическая и счетная карты предприятия?

5. Дайте определение (Key performance indicators).

6. Что такое финансовые и нефинансовые показатели с точки зрения оценки эффективности деятельности предприятия?

7. Перечислите основные требования к ключевым показателям эффективности?

9. Назовите группы показателей, которые выделяют в рамках разработки концепции управления по KPI?

10. В чем разница между отсроченными и опережающими KPI?

11. Что такое стратегические и нормативные KPI?

12. От чего зависит процесс измерения результатов логистической деятельности?

13. Какие системы KPI вы знаете?

14. По какому принципу происходит разделение типовых ключевых показателей эффективности в формате FCIL?

15. Что лежит в основе измерения эффективности и разделения ключевых показателей по версии ENAPS?

16. Охарактеризуйте спецификацию основных измерителей в системе планово-отчетных показателей.

Задание 1. Кто разработал систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd)?

а) Д. Бауэрсокс и Дж. Клосс;

б) Дж. Сток и Д. Ламберт;

в) Д. Нортон и Р. Каплан.

Задание 2. Перечислите основные направления деятельности (перспективы) в соответствие с методологией ССП?

а) финансы, маркетинг клиента, поддерживающие процессы, персонал и системы;

б) финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы;

в) финансы, клиенты и маркетинг, процессы развития, персонал и системы.

Задание 3. Что такое KPI (Key performance indicators)?

а) ключевые показатели эффективности деятельности предприятия;

б) финансовые показатели эффективности деятельности предприятия;

в) нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия.

Задание 4. Какие группы показателей выделяют в рамках разработки концепции управления по KPI?

а) стратегические и нормативные;

б) отсроченные и опережающие;

в) отсроченные и опережающие, стратегические и нормативные.

Задание 5. Что такое опережающие показатели?

а) показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнеспроцессов;

б) показатели, колебания которых отражают динамику произошедших событий;

в) показатели, колебания которых отражают динамику уже произошедших событий и опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов.

Задание 6. Что такое стратегические показатели?

а) основной инструмент количественного планирования и моделирования в компании;

б) показатели, которые характеризуют систему бюджетирования компании;

в) показатели, которые характеризуют выбранную стратегию развития.

Задание 7. От чего зависит процесс измерения результатов логистической деятельности?

а) от целей управления, от выделенных бизнес-процессов, от продолжительности контроля и мониторинга за выполнением логистических операций и функций;

б) от целей управления, от продолжительности контроля и мониторинга за выполнением логистических операций и функций;

в) от целей управления, от выделенных бизнес-процессов, от мониторинга за выполнением логистических операций и функций.

Задание 8. Какие системы KPI применяются в цепях поставок промышленных и торговых компании?

1) типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL; типовые ключевые показатели эффективности бизнеспроцессов, утвержденные ENAPS;

б) типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL; типовые ключевые показатели эффективности бизнеспроцессов, утвержденные ENAPS; спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей;

в) типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL; спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей.

Задание 9. По какому принципу происходит разделение типовых ключевых показателей эффективности по версии ENAPS?

а) выполнение заказов клиентов, послепродажное обслуживание потребителей, разработка продукции, маркетинг клиента, поддерживающие процессы, процессы развития;

б) выполнение заказов клиентов, послепродажное обслуживание потребителей, маркетинг клиента, поддерживающие процессы, процессы развития;

в) выполнение заказов клиентов, послепродажное обслуживание потребителей, разработка продукции, маркетинг клиента, процессы развития.

Задание 10. Что лежит в основе спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей?

а) качество логистического сервиса, инвестиции в логистическую инфраструктуру, полные и операционные логистические издержки, производительность и ресурсоотдача;

б) качество логистического сервиса, инвестиции в логистическую инфраструктуру, логистические издержки, длительность логистических циклов, производительность персонала;

в) качество логистического сервиса, инвестиции в логистическую инфраструктуру, полные и операционные логистические издержки, длительность логистических циклов, производительность и ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

SCOR-МОДЕЛИ ЦЕПИ ПОСТАВОК

8.1. Принципы построения и структура Международная организация – Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SCM, разработала с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок так называемую SCOR-модель (Supply-Chain Operations Referencemodel) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».

SCOR-модель – это референтная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов.

С помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Использование SCOR-модель позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно.

Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Помимо этого SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

SCOR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. Помимо этого, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, а применение стандартных метрик позволяет измерить и сравнить показатели эффективности процессов;

На рис. 8.1 представлена SCOR-модель в обобщенном виде.

Рис. 8.1. Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель) 8.2. Интеграция в SCOR-модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:

1. Make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

2. Source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.

3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

4. Return («возвращать») – операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.

5. Plan «Планирование» объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR-модели.

Подробная характеристика ключевых бизнеспроцессов/параметров SCOR-модели приведена в табл. 8.1.

Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR модели разработана система метрик, основанная на называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях.

Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а применяются ко всей конфигурации цепи поставок.

В отличие от метрик первого уровня, применимых к предприятию в целом, метрики второго и третьего уровней определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

Характеристика ключевых бизнес-процессов SCOR-модели Бизнес-процессы SCOR-модели Планирование В рамках этого процесса определяются исplan) точники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, а также объемы производства, поставок Снабжать На этом этапе определяются ключевые элеsource) менты управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов:

приобретение, транспортировка, входной Делать К этому процессу относятся производство, (make) выполнение и управление структурными специфические процедуры производства:

производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.

Доставлять Этот процесс состоит из управления заказами, (deliver) управления складом и транспортировкой.

Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область. Также входят в понятие управление складом в рамках «deliver» такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки Возвращать В рамках этого процесса дифференцируются (return) структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make»

к «source», так и от «deliver»: Здесь же определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.

Применение SCOR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнеспроцессов, бенчмаркинга и лучших практик (рис. 8.2).

Реинжиниринг Бенчмаркинг Лучшие практики Референтная модель Описание бизas-is» проектирование женес-процессов «as-is» проекти- Определение рование желае- операционных становка внутсформированных на «bestренних целях, Описание пракin-class» показателях Рис. 8.2. Интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга 8.3. Применение SCOR-модели для измерения SCOR-модель представляет собой некий язык, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок.

Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

Без системы показателей, способной измерить и оценить эффективность процессов SCOR модели в цепях поставок. На сегодняшний момент в практике большинства компаний применяются либо методики общего управленческого учета (такие как система сбалансированных показателей или функциональностоимостной анализ), либо ориентироваться на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок.

Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок.

Оценка эффективности показателей логистических бизнеспроцессов в цепях поставок (контроллинг) основана на использовании показателей функционирования первого уровня модели, т.е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 8.2.).

Указанные в табл. 8.2 измерители и система базовых KPI характеризуют как внешнюю, направленную на потребителя, так и внутреннюю, связанную с логистическими активами, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок.

При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок.

Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели [19, c. 18] Атрибуты функционирования логистики 1. Надежность Функционирование цепи - выполнение графиков доставки в цепи поставок при доставке: пра- доставки;

поставок вильный продукт -в нужное - коэффициент удовлеместо – в заданное время – творенности клиентов;

в требуемом состоянии и - удовлетворение клиупаковке -заданного качест- ента с позиций «соверва и количества – с пра- шенного заказа»

вильно оформленными документами нужному потребителю 2. Быстрота ре- Скорость, с которой логи- - время исполнения акции цепи по- стика доставляет товары заказа;

3. Производи- Способность элементов - производтельность тельность/ ре- транспортной, складской и складского подъемносурсоотдача информационной инфра- транспортного и технологистической структуры логистики обес- логического оборудоваинфраструктуры печивать потребности кли- ния;

4. Затраты в Затраты, связанные с логи- - общие затраты в объцепи поставок стическими операциями в еме продаж товаров;

5. Эффектив- Эффективность логистики в - время цикла оборота ность управле- управлении активами для денежных средств;

ния логистиче- удовлетворения спроса. - запасы, в днях поставки;

скими активами Включает управление всеми - количество оборотов в цепи поставок активами: основным (вло- активов как развитие стандарта SCOR модели С целью развития и совершенствования стандартов SCORмодели Совет по цепям поставок разработал Design Chain Operations Reference model (DCOR рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.

Как и SCOR-модель, DCOR модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование). Характеристика ключевых бизнеспроцессов/параметров DCOR модели приведена в табл. 8.3.

Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DCOR модели, необходимо отметить три типа процессов модели: planing (планирование), execution (исполнение) и enable (обеспечение).

Процессные категории DCOR фокусируются на трех областях – Prodact Refresh (обновление продукта), New Prodact (новый продукт), New Technology (новая технология).

Эти три составные части: обновление продукта, новый продукт и новая технология имеют свои особенности в разных отраслях промышленности.

Как и SCOR, DCOR-модель имеет три уровня детализации процессов.

Метрики первого уровня DCOR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в модели SCOR: надежность цепи, реактивность, гибкость, затраты, активы.

Модель DCOR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SCOR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третей модели – CCOR (Customer Chain Operations Reference model, Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит, так называемую, Integrated Business Reference Framework (IBRF Рекомендованная интегрированная бизнес структура).

Характеристика ключевых бизнес-процессов DCOR модели Бизнес-процессы DCOR модели Планирование Создание и утверждение мероприятий на (plan) определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования Research Идентификация и декомпозиция направлеисследование) ний исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика) Design Процесс управления проектированием пупроектирова- тем обновления, создания, анализа, тестиние) рования и реализации формы продукта или основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов Integrate Процесс управления интеграцией путем выинтеграция) пуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновпенного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций Amend (совер- Процесс управления совершенствованием шенствование) на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и IBRF – это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино все цепочки управления ценностью, т.е.

станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла.

С внедрением этой структуры организации впервые обретут возможность совместить в полной цепи создания ценности продукта цепь проектирования, цепь поставок и цепь потребителей.

Используя интегрированную структуру, компании смогут управлять процессами на протяжении всего жизненного цикла продукта, а не только в части цепей поставок. Объединенная структура позволит сформировать более взвешенную систему KPI с более полным набором метрик, которые могут быть сравнимы с помощью бенчмаркинга.

Несмотря на очевидные преимущества, которые дают рассмотренные модели, следует отметить также и их недостатки.

Говорить об их незамедлительном внедрении в России несколько преждевременно. Существует ряд объективных моментов, которые будут являться препятствиями:

- недобросовестная конкуренция;

- неопределенность экономической ситуации в России;

- нестабильность рынков, трудности планирования;

- изолированность компаний, финансовая и информационная закрытость от контрагентов;

- проблемы информационной интеграции (отсутствие применения электронного документооборота, общих систем кодирования, совместимых корпоративных информационных систем);

- недостаточный уровень знаний персонала компаний.

Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры, налаживая между собой, прежде всего, обмен информацией и тесный контакт в части тех операций, которые непосредственно формируют цепи поставок. Для этого методология SCOR окажет неоспоримую помощь. Модели DCOR и IBRF следует рассматривать как перспективные стратегические возможности сотрудничества между компаниями.

1. В чем заключается цель создания и разработки SCORмодели?

2. Какая организация разработала SCOR-модель?

3. Опишите ключевые бизнес-процессы SCOR-модели и охарактеризуйте их.

4. Для чего необходимы метрики? Что такое «пирамида четырех уровней»?

5. Какие параметры функционирования цепи поставок вы знаете?

6. Опишите показатели первого уровня SCOR модели.

7. В чем заключается интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели?

8. Опишите ключевые бизнес-процессы DCOR модели и охарактеризуйте их.

9. Что такое CCOR-модель?

10. Каким образом SCOR, DCOR и CCOR могут быть интегрированы в единую бизнес структуру?

Задание 1. Что такое SCOR-модель?

а) Рекомендованная модель по цепям потребителей;

б) Рекомендованная модель операций в цепях поставок.

в) Рекомендованная модель операций в цепях проектирования.

Задание 2. Кто разработал SCOR-модель?

а) Европейская логистическая ассоциация.

б) Национальная логистическая ассоциация РФ.

в) Совет по цепям поставок.

Задание 3. Какие ключевые бизнес-процессы выделяются в SCOR-модели?

а) делать, снабжать, доставлять, возвращать, планировать;

б) делать, снабжать, доставлять, интегрировать, планировать;

в) делать, снабжать, доставлять, проектировать, планировать.

Задание 4. Каким образом осуществляется интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели?

а) применение SCOR-модели позволяет дифференцировать структурные элементы возвратов;

б) применение SCOR-модели позволяет связать воедино требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла;

в) применение SCOR-модели позволяет объединить в единую кросс-функциональную структуру наиболее удачно зарекомендовавшие себя концепции.

Задание 5. Какой принцип лежит в основе системы метрик («пирамиде из четырех уровней»)?

а) принцип иерархичности;

б) принцип линейности;

в) принцип дискретности.

Задание 6. Какие параметры функционирования цепи поставок первого уровня вы знаете?

а) надежность доставки, быстрота реакции, производительность инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами;

б) надежность доставки, быстрота реакции, производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами;

в) надежность доставки, быстрота реакции, производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, эффективность управления логистическими активами.

Задание 7. На основе каких базисных бизнес-процессов разработана DCOR модель?

1) планирование, проектирование, интеграция, доставка, совершенствование;

б) планирование, проектирование, интеграция, конфигурация сетевой структуры, совершенствование;

в) планирование, исследование, проектирование, интеграция, совершенствование.

Задание 8. Что такое CCOR-модель?

а) рекомендованная модель по цепям потребителей;

б) рекомендованная модель по цепям поставщиков;

в) рекомендованная модель по глобальным цепям.

Задание 9. Что такое IBRF?

а) это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла;

б) это инструмент для бизнес-планирования, который позволит осуществлять интеграцию концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики;

в) это инструмент для бизнес-планирования, посредством которого можно проводить сравнительный межотраслевой анализ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

На сегодняшний день, по признанию многих ведущих зарубежных и отечественных специалистов, управление цепями поставок, как концепция Supply Chain Management (SCM), является одним из наиболее эффективных способов управления коммерческими структурами, позволяющих существенно повысить конкурентоспособность предприятий.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой.