«Е.А. СМИРНОВА УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 65.40 С 50 Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ

Е.А. СМИРНОВА

УПРАВЛЕНИЕ

ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Учебное пособие

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

2009 ББК 65. С Смирнова Е.А.

Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 120 с.

Учебное пособие составлено в соответствии с учебным планом специальности «Логистика и управление цепями поставок» и предназначено для студентов 4 курса дневной и вечерней форм обучения.

Оно освещает актуальные вопросы управления цепями поставок, в том числе ознакомление с понятием, сущностью, содержанием и историей развития науки, а также ее задачами и классификацией цепей поставок.

Помимо этого задачами учебного пособия являются изучение объектного и процессного подхода к управлению цепями поставок, освоение принципов интеграции бизнес-процессов в цепях поставок; рассмотрение основ планирования и проектирования цепей поставок, изучение SCOR моделей цепей поставок и установление особенностей оптимизации управления цепями поставок, оценка эффективности цепей поставок.

Рецензенты: д-р экон. наук, проф. Б.К. Плоткин д-р техн. наук, проф. В.С. Лукинский Учебное издание Смирнова Елена Александровна

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Редактор Т.Ф. Морозова Подписано в печать 9.07.09. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 7,5. Тираж 200 экз. Заказ 450. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.

© Издательство СПбГУЭФ,

ВВЕДЕНИЕ

Учебный курс «Управление цепями поставок» предназначен для студентов 4 курса дневной и вечерней форм обучения специальности «Логистика и управление цепями поставок».

Целью преподавания учебной дисциплины «Управление цепями поставок» является изучение сущности и содержания управление цепями поставок как науки, а также областей использования ее концепции в практической деятельности в РФ.

С учетом предметной ориентации специалистов в области логистики и управления цепями поставок основными целями и задачами дисциплины являются:

- определение значения управления цепями поставок в современной экономике;

- ознакомление с понятием, содержанием, историей развития науки, ее задачами и классификацией цепей поставок;

- изучение объектного и процессного подхода к управлению цепями поставок;

- рассмотрение основ планирования и проектирования цепей поставок;

- ознакомление с сетевой структурой цепей поставок и особенностями ее конфигурирования;

- рассмотрение концепций интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок;

- изучение SCOR модели цепи поставок и установление особенностей оптимизации управления цепями поставок на основе концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики;

- изучение DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR модели;

- оценка эффективности цепей поставок на базе системы сбалансированных показателей;

- измерение показателей эффективности функционирования цепей поставок.

В соответствии с поставленными задачами настоящая дисциплина опирается на общеэкономические и специальные знания из области экономической теории, коммерции, логистического менеджмента, макроэкономики и др. Требования к изучению дисциплины определяются критериями, предъявляемыми к специалистам в области логистики.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

1.1. Управление цепями поставок: экономическая сущность, значение и роль в современной экономике Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) – «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок – это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя» [18, c. 14].

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM), приведенного в сборнике «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок».

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей [18, c. 12].

Можно привести множество примеров различного толкования термина «управление цепями поставок» и «логистика». Довольно сложно охватить весь спектр этих трактовок, состоящий из множества разнотипных, изменчивых терминов логистики и управления цепями поставок. Существует ряд причин, которые привели к такому положению дел:

1. Исторически небольшое время развития. И логистика и управление цепями поставок – достаточно молодые и бурно развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием.

2. Наличие различных национальных школ и течений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.), серьезных исследованиях в различных европейских странах, в том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.). Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны признанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии.

3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженернотехнических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся концепций, находящихся на стыке маркетинга, логистики, операционного менеджмента и стратегического управления.

4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также обусловлено тем, что ведущие специалисты в этой области знаний изначально являются специалистами в других областях: менеджмента, маркетинга, коммерции, различных инженерно-технических специальностей.

5. Отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование различной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной логистической школе, а также желанием сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. Например, термин «физическое распределение» использовался в США во второй половине XX столетия как синоним современного понятия логистики, а в настоящее время он обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина «дистрибьюция».

1.2. Эволюция концепции управления цепями поставок Концепция управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий.

Термин «Supply chain management – SCM» – «Управление цепями поставок» – был предложен системным интегратором – компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов [20, c. 1]. Появление концепции управление цепями поставок также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», выпущенной ими в Лондоне в 1982 году.

В процессе эволюции понятийный аппарат концепции управление цепями поставок существенно изменился, т.к. ее терминология находится в постоянном развитии. В 80-х годах прошлого столетия в странах с развитой экономикой во многих отраслях сложилась ситуация, при которой себестоимость производства продукции снизилась настолько, насколько это оказалось практически возможным. Для поддержания конкурентоспособности появилась необходимость в новой концепции управления бизнесом. С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 1980-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Поэтому для многих зарубежных компаний стало ясно, что эффективное управление цепями поставок – следующий шаг, который им необходим для повышения своей конкурентоспособности.

В процессе исследования теории и практики концепции управления цепями поставок, можно выделить четыре основных этапа в ее развитии (табл. 1.1).

Эволюция концепции управления цепями поставок 1 этап. Заро- 1980-е гг. Возникает необходимость в 2 этап. Отде- Первая поло- Происходит обособление отдельных терминов. Возникает необходимость в систематизации применяемых понятий и терминов логистики и 3 этап. Фор- Вторая поло- Четко обозначается различие мирование вина 1990-х – между интегрированной логиклассической начало 2000-х стикой и управлением цепями поставок». Основные направления исследований сосредотачиваются на процессах интеграции и создания стратегических партнерских отношений, а также обеспечению взаимосвязи и контроля товарных потоков и информационной координации по обеспечению коммуникаций между 4 этап. Со- Вторая поло- Происходит еще более углубвременный вина 2000-х гг. ленное исследование теории 1.3. Развитие концепции управления цепями поставок В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association – ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:

- разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;

- устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;

- формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.

Национальный совет по цепям поставок – общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия). Основная цель – распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ.

Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.

Национальная логистическая ассоциация России представляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образование (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга. Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие:

- анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;

- разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;

- координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики;

обмен передовым опытом применения логистических разработок в РФ и за рубежом;

- организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.

Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности завода является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна. При импорте готовых к эксплуатации стиральных машин необходимо уплачивать таможенные платежи по ставке ввозной таможенной пошлины 15% от таможенной стоимости изделия в евро или долларах США. С марта 2005 года постановлением Правительства Российской Федерации от № 125 "О внесении изменений в Таможенный тариф Российской Федерации в отношении комплектующих изделий для стиральных машин" была установлена нулевая ставка пошлины на части стиральных машин (код ТН ВЭД России 8450 90 000 0). Таким образом, часть комплектующих для производства стиральных машин стала импортироваться по нулевой ставке пошлины, что позволило заметно снизить издержки.

Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford. В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. К настоящему моменту инвестиции Ford в российский проект составили около миллионов долларов США. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.

Другим путем вовлечения российского бизнеса в мировые интеграционные процессы стало создание и развитие собственных цепей поставок российских компаний и их включение, таким образом, в глобальные цепи поставок.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании). Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ В 2006 году на принципах логистики и управления цепями поставок были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по оптимизации загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок. В сотрудничестве с компанией JMAC был начат проект по усовершенствованию бизнес-процессов и созданию лучшей в отрасли цепочки поставок.

Таким образом, в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности.

1.4. Классификация цепей поставок Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п. Институциональные контрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники – это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п.

В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

1) прямая цепь поставок;

2) расширенная цепь поставок;

3) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 1.2. Расширенная цепь поставок Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Рис. 1.3. Обобщенный вид максимальной цепи поставок По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материальнотоварную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

1. Что такое «управление цепями поставок»?

2. В чем разница между понятиями «логистика» и «управление цепями поставок»?

3. Назовите причины существования различных трактовок термина «управление цепями поставок».

4. Какие национальные логистические школы вы знаете?

Перечислите их представителей.

5. Перечислите основные этапы эволюции концепции управления цепями поставок. Раскройте их содержание.

6. Когда и кем впервые был предложен термин «управление цепями поставок»?

7. Каковы особенности развития концепции управления цепями поставок в Российской Федерации?

8. Какие типы цепей поставок вы знаете?

9. Перечислите основные звенья цепи поставок.

Задание 1. Когда появился термин «управление цепями поставок»?

Задание 2. Кто впервые предложил использовать термин управление цепями поставок?

а) Д. Бауэрсокс и Дж. Клосс.

б) Дж. Сток и Д. Ламберт.

в) Компании «i2 Technologies» и «Артур Андерсен».

Задание 3. Каково определение понятия «управление цепями поставок» в соответствии с терминологией сборника «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок»?

а) это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам;

б) это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц;

в) это управление взаимоотношениями с находящимися выше и ниже по течению поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при меньших издержках всей цепи поставок в целом.

Задание 4. Перечислите причины различного толкования термина «управление цепями поставок».

а) исторически небольшое время развития, существование различных национальных школ и течений, междисциплинарный характер научной теории;

б) наличие большого количества терминов из разных областей знаний, а также отсутствие некоторых терминов в различных языках, их неточное понимание в разных странах;

в) исторически небольшое время развития, существование различных национальных школ и течений, междисциплинарный характер научной теории, наличие большого количества терминов из разных областей знаний, а также отсутствие некоторых терминов в различных языках, их неточное понимание в разных странах.

Задание 5. Какие другие науки взаимосвязаны с концепцией управления цепями поставок?

а) маркетинг, логистика, операционный менеджмент и стратегическое управление;

б) маркетинг, логистика, инженерно-технические специальности;

в) менеджмент, маркетинг, логистика, бухгалтерский учет.

Задание 6. Исследования каких авторов в области управления цепями поставок относятся к американской школе?

а) Дж. Сток, Дж. Клосс, Д. Ламберт, Дж. Менцер, Д. Уотерс.

б) Д. Бауэрсокс Дж. Клосс, Дж. Сток, Д. Ламберт, Д. Уотерс.

в) М. Кристофер, Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт, Дж. Гаторна.

Задание 7. Перечислите основные этапы эволюции концепции управление цепями поставок.

а) предварительный этап, зарождение теории, этап отделения от логистики, формирование классической концепции управления цепями поставок;

б) зарождение теории, современный этап развития, трансформация концепции логистики в концепцию управления цепями поставок;

в) зарождение теории управления цепями поставок, этап отделения теории управления цепями поставок от логистики, формирование классической концепции, современный этап развития.

Задание 8. Как называются организации, занимающиеся развитием концепции управления цепями поставок в Российской Федерации?

а) Координационный совет по цепям поставок, Единая логистическая ассоциация России;

б) Национальная логистическая ассоциация России, Национальный совет по цепям поставок;

в) Европейская логистическая ассоциация, Национальный совет по цепям поставок.

Задание 9. Какие типы цепей поставок можно выделить в зависимости от уровня их сложности?

а) минимальная, расширенная и укрупненная цепь поставок;

б) минимальная, развернутая и максимальная цепь поставок;

в) минимальная, расширенная и максимальная цепь поставок.

Задание 10. Какие звенья входят в максимальную цепь поставок?

а) фокусная компания, поставщики различного уровня, в том числе поставщики исходного сырья и природных ресурсов, потребители различного уровня, вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, логистические, институциональные и прочие посредники;

б) фокусная компания, поставщики и потребители различного уровня, логистические посредники;

в) фокусная компания, поставщики первого и второго уровня, конечные потребители, логистические, институциональные и прочие посредники.

ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК,

ОБЪЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

2.1. Интеграция бизнес-процессов в цепях поставок Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису [14, с. 16].

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д. [27, с. 203].

Помимо этого, процессы управления удобно делить на стратегические, тактические и оперативные. Из этой классификации следует, что процессы могут отличаться масштабом.

Существуют различные подходы к описанию бизнеспроцессов. Наиболее распространенной является модель, разработанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом [23], в которой управление цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживание потребителей;

3) управление спросом;

4) управление выполнением заказов;

5) управление производством/операциями;

6) управление снабжением;

7) разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.

Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

• тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

• выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

• разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками.

Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.

2.2. Объектная декомпозиция цепи поставок В современной трактовке концепции логистики и управления цепями поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существует два основных подхода к рассмотрению цепи поставок (логистической системы) в разрезе ее структурных составляющих: объектная и процессная декомпозиция [18, с. 14].

Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок (логистической системы) на составляющие:

подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.

Объектная декомпозиция может осуществляться в двух вариантах (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Варианты объектной декомпозиции Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – подсистема – звено – элемент. Все перечисленные элементы взаимосвязаны между собой по принципу вложенности: каждый последующий элемент является совокупным множеством более мелких составляющих.

Второй вариант объектной декомпозиции цепи поставок (рис. 2.1) представляет собой разделение цепи поставок на такие составляющие: логистическая система – сеть – канал – цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отражением логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций управления данной системы. Цепь поставок определяется как сеть связанных и взаимозависимых между собой организаций, осуществляющих совместное управление, контроль и регулирование потоковых процессов, идущих от поставщиков к конечным потребителям через фокусную компанию, находящуюся в центре этой сети.

Разделение цепи поставок на составляющие продиктовано задачами более глубокого и детального рассмотрения логистической системы с целью реализации управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т. п. Объектная декомпозиция цепи поставок позволяет также определить структуру (состав, вид) логистической сети, канала, цепи применительно к проблеме формирования цепи поставок или логистической инфраструктуры, как некоторого набора структурных единиц. В разрезе реализации функций управления важно выделить подсистемы, звенья и элементы цепи поставок, за которыми должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определить состав и полномочия управленческого и рабочего персонала. Кроме того, объектная декомпозиция цепи поставок может быть эффективно использована для применения инструментов объектного моделирования и формирования адекватной информационной поддержки.

2.3. Процессная декомпозиция цепи поставок Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Варианты процессной декомпозиции Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – Функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция. К функциональным областям логистики в настоящее время относят:

• логистику снабжения;

• логистику производства;

• логистику распределения;

• реверсивную логистику (логистику возвратных потоков).

Под логистической функцией понимается обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы.

Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции, связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью цепи поставок. К логистическим функциям, связанным с операционной деятельностью, относятся такие функции, как транспортировка, складирование и грузопереработка, упаковывание, управление возвратом и утилизацией (отходов, брака, тары), управление поставками запасных частей и материалов для ремонта (обслуживания) основных фондов, таможенное оформление грузов (при осуществлении внешнеэкономической деятельности), информационно-компьютерная поддержка.

К логистическим функциям, связанным с координирующей и интегрирующей деятельностью, относятся функции по управлению запасами, по управлению циклом выполнения заказа, интегрированному планированию и прогнозированию, межфункциональной и межорганизационной логистической координацией, управлению логистическими рисками, поддержание стандартов качества логистического сервиса, управлению функциональным жизненным циклом изделия и др.

Под логистической операцией понимается любое действие (или совокупность действий), связанное с реализацией основных (сопутствующих) потоков в рамках существующей цепи поставок.

Второй вариант процессной декомпозиции (рис. 2.2) представляет собой разделение цепи поставок на следующие составляющие: цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.

Ключевые бизнес-процессы – это процессы текущей деятельности компании, переводящие ресурсы компании в результат.

Логистическим бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность логистических операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный логистической стратегией фирмы результат.

На сегодняшний момент процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и оперативных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.

1. Что такое бизнес-процесс?

2. Какие виды бизнес-процессов вы знаете?

3. Какие бизнес-процессы выделяют в модели Дж. Стока и Д. Ламберта? Раскройте их сущность и содержание.

4. Что такое объектная декомпозиция цепи поставок?

5. В каких вариантах осуществляется объектная декомпозиция? Опишите их.

6. Что представляет собой процессная декомпозиция цепи поставок?

7. В каких вариантах строится процессная декомпозиция?

Раскройте их сущность и содержание.

Задание 1. Какие существуют бизнес-процессы в зависимости от масштаба?

а) стратегические, тактические и оперативные;

б) основные и вспомогательные;

в) ключевые и вспомогательные.

Задание 2. Какие бизнес-процессы выделяют в модели Дж.

Стока и Д. Ламберта?

а) управление взаимоотношениями с потребителями, обслуживание потребителей, управление спросом, управление запасами, управление снабжением, управление производством/операциями, управление распределением, управление возвратными материальными потоками;

б) управление взаимоотношениями с потребителями, обслуживание потребителей, управление спросом, управление выполнением заказов, управление снабжением, управление производством/операциями, управление распределением, управление возвратными материальными потоками;

в) управление взаимоотношениями с потребителями, обслуживание потребителей, управление спросом, управление выполнением заказов, управление производством/операциями, управление снабжением, разработка продукта и доведение его до коммерческого использования, управление возвратными материальными потоками.

Задание 3. Что такое управление возвратными материальными потоками?

а) недопущение возврата продукции, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов;

б) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении;

в) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов.

Задание 4. Какие существует подходы к рассмотрению цепи поставок в разрезе ее структурных составляющих?

а) объектная и предметная декомпозиция;

б) объектная и процессная декомпозиция;

в) предметная и процессная декомпозиция.

Задание 5. Что такое объектная декомпозиция?

а) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку;

б) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку, который предполагает ее разделение на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.

в) традиционный подход, который предполагает разделение цепи поставок на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.

Задание 6. В каких вариантах может осуществляться объектная декомпозиция в цепях поставок?

а) логистическая система – подсистема – звено – элемент или логистическая система – сеть – канал – цепь;

б) цепь поставок – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – сеть – канал – цепь;

в) цепь поставок – логистическая система – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – логистическая система – сеть – канал – цепь.

Задание 7. Что такое процессная декомпозиция?

а) подход к управлению цепями поставок по функциональному признаку;

б) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов;

в) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности структурных составляющих: подсистем, звеньев, элементов, каналов, цепей и т. д.

Задание 8. В каких вариантах может осуществляться процессная декомпозиция в цепях поставок?

а) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая цепь или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнеспроцесс – логистическая функция – логистическая операция;

б) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – вспомогательный бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция;

в) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

3.1. Задачи оптимизации в цепях поставок Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных [17, с. 28].

Число задач оптимизации в цепях поставок чрезвычайно велико, их состав многообразен. Однако все задачи в конечном итоге направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.

Например, задача оптимизации планирования позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному критерию. Планирование поставок с учетом функциональной надежности поставщика можно представить в виде последовательности следующих операций [5, с. 197]:

1. Построение функциональной схемы работы сети с указанием всех поставщиков 2-го уровня и их характеристик.

2. Определение понятия отказа и установление значения критерия по функциональным возможностям поставщиков, исходя из требований заказчика.

3. Составление последовательно-параллельной схемы и модели расчета структурной надежности, исходя из требований к безотказности поставки и функциональных возможностей поставщиков.

4. Определение оптимального плана поставок, обеспечивающего минимум издержек при соблюдении требований Обеспечение безотказности в процессных моделях цепей поставок связано с необходимостью резервирования каналов поставок. Для этого требуется функциональная модель сети поставок, эквивалентная ей модель структурной надежности и определение понятия функционального (операционного) отказа.

Существуют различные подходы к планированию поставок.

Например, в модели структурно-функциональной надежности цепи поставок Е.И. Зайцева и А.А. Бочкарева рассмотрен следующий подход к планированию поставок [5, с. 185]: пусть поставки осуществляются консолидированно, в виде одной отправки.

Функциональный отказ определяется как событие, состоящее в превышении планового времени t0 поставки заказа объемом Q0.

При этом F(t > t0) – вероятность превышения планового времени исполнения заказа в полном объеме. Пусть P0(t0) – заданная вероятность безотказной работы. Для обеспечения этого уровня безотказности необходимо сформировать сеть из n – каналов путем анализа рынка поставщиков и оценки их потенциальных функциональных возможностей. Функциональное условие безотказности i-го канала поставок будет определяться выражением где i – потенциальная интенсивность поставок по i-му каналу.

Из (1) следует, что в сети возможны два типа каналов: основные – с возможным объемом поставок qi= it0 Q0 и вспомогательные – не обеспечивающие самостоятельно требуемый объем поставок за плановое время. Вспомогательные каналы можно объединять в цепочки на условии Из основных каналов и цепочек вспомогательных каналов формируется сеть поставок с последовательно-параллельной схемой структурной надежности. Оптимальный план поставок {Zi}n находится в результате решения задачи математического программирования при ограничениях где Ci, qi – себестоимость и возможный объем (мощность) поставок по i-ой цепочке соответственно (qi= it0); P(t t0) – безотказность поставок, определенная по модели структурной надежности.

Таким образом, предложенный подход позволяет решить задачу обеспечения требуемой безотказности поставок с минимальными затратами и является одним из направлений в развитии моделей оптимизации планирования поставок с учетом надежности (безотказности) исполнения этих планов.

Стремясь оптимизировать ресурсы в цепи поставок, фирмы сталкиваются с многочисленными проблемами, определяющими внешнюю и внутреннюю среду компаний цепи поставок.

3.2. Факторы, определяющие внешнюю и внутреннюю среду Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить: сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок, динамичность цепи поставок.

Сложность системы. Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой технологической цепочкой. Проектировать, а затем управлять подобной цепью поставок так, чтобы при этом затраты всей системы были минимальны и сервис оставался на заданном уровне, очень сложно.

Неопределенность и стохастичность параметров. Неопределенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, насколько это возможно, а с другой, – в случае, если эта неопределенность возникает, продолжать эффективно функционировать.

На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в цепи поставок существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т. д.

Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок.

Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок. Например, целью производителя является изготовление и продажа больших партии продукции, так как при этом снижается себестоимость производства, а целью продавца – покупка продукции небольшими партиями и, как следствие этого, сокращение уровня запасов в дистрибутивной сети. Таким образом, цели производителей напрямую входят в конфликт с желаниями продавцов.

Динамичность цепи поставок. Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок, такие как спрос потребителей и возможности поставщиков. Например, увеличение количества альтернативных поставщиков одного и того же ресурса, приводит к снижению стоимости этого ресурса, а, соответственно, и заинтересованности самих поставщиков в его производстве.

3.3. Ключевые элементы оптимизации цепей поставок Для того чтобы определить основные направления оптимизации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые элементы, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок.

Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок. Как было сказано ранее, цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, включающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей различного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. Управление подобной структурой – очень масштабное занятие. Поэтому руководство многих фокусных компаний, вокруг которых и выстраивается сеть, предпочитают управлять своими логистическими цепочками только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с конечным пользователем, играет в цепочках поставок наиболее весомую роль.

Тем не менее, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению эффективности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать отслеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управления. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая включает в себя идентификацию участников цепей поставок, установление связи между ними, выявление бизнеспроцессов, которые нужно связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого необходимо использовать различные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок.

Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть изза изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изменение структуры спроса или ограничение возможностей поставщиков и т.д. Все это может привести к реинжинирингу логистической сети. Вопросы реинжиниринга структуры логистической сети являются комплексной организационной проблемой и требуют для своего решения навыков стратегического управления цепями поставок и применения передовых технологий.

Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Д. Уотерс выделяет следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:

- кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;

- более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые время тратилось зря или которые не добавляли ценности, и т. д.;

- повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;

- совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

- более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

- более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

- использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;

- стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством [24. с. 79].

Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Укрупнено соглашения между ними можно разделить на формальные (соглашения, основанные на составлении письменных договоров, устанавливающих объем обязательств каждой из сторон) и неформальные, не требующие письменных соглашений между партнерами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет партнерам немало преимуществ и способствует повышению конкурентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек.

Управление запасами в цепях поставок. Одним из ключевых элементов оптимизации цепей поставок является процесс управления запасами в рамках всей цепи поставок. Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Высокие уровни запасов на протяжении всей цепи поставок являются симптомом низких показателей функционирования системы. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и, как следствие, может привести к сбоям в работе цепи поставок, а для производственных предприятий – к полной остановке производства, что влечет за собой серьезные убытки. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.

Классическая модель управления запасами является детерминированной моделью и предназначена для оптимизации размера текущей части запаса. В торговых организациях при управлении товарными запасами речь идет об оптимизации размера заказа (партии закупки или поставки), а в управлении товарными (сбытовыми) запасами готовой продукции предприятийпроизводителей – об оптимизации партий отгрузки товара.

Оптимизировать размер заказа (партии поставки) означает, что необходимо найти такое его количественное значение, которое потребует минимальных затрат на формирование и содержание текущего запаса при заданных условиях. Методика решения данной задачи базируется на том, что различные составляющие затрат изменяются разнонаправлено при изменении размера партии поставки и, следовательно, существует такой размер партии закупки, который обеспечивает минимум общих (суммарных) затрат, связанных с формированием и содержанием запаса. Наименьшие затраты будут определять оптимальную стратегию закупки материального ресурса в заданных условиях, т.е. минимум удельных затрат является критерием оптимальности выбора размера заказа (объема партии поставки) и максимального уровня текущего запаса [3, с. 81].

Классическая экономико-математическая модель теории запасов будет иметь следующий вид:

где Q – оптимальный размер партии поставки;

k – условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и поставкой одной партии;

b – среднесуточный расход (продажа) материального ресурса;

h – стоимость содержания единицы запасов в единицу времени.

Эту модель теории управления запасми называют формулой Уилсона (Вилсона) по имени ее автора (R.H. Wilson).

Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется прежде всего на собственную прибыль с минимальным учетом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договоре подробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объемы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаимных обязательств. Установление договорных отношений на длительный срок дает возможность инвестировать средства для совершенствования своих продуктов и операций.

Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергитический подход (получение преимуществ от совместной деятельности) и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками – аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок и создаются условия для эффективного выполнения бизнеспроцессов, протекающих в цепи поставок.

Ниже приведена обобщенная аутсорсинговая модель планирования [5, с. 185]: для заказчика задача формирования сети поставок трансформируется в задачу выбора наиболее экономически выгодных каналов при условии соблюдения требований к функциональным параметрам (например, объему) и безотказности, определяемой по формуле для простой, последовательнопараллельной схемы (рис. 3.1):

где n – количество каналов (поставщиков); m – количество цепочек поставок; Xi, – бинарная переменная (переменная выбора), принимающая значение либо 0, либо 1. Бинарная переменная Xij служит для формирования m цепочек из n каналов.

Рис. 3.1. Последовательно-параллельная модель В частном случае при n=m модель структурной надежности сети поставок состоит из n параллельно соединенных каналов мощностью qjQ0.

Оптимальный план поставок определяется в результате решения задачи математического программирования с целевой функцией и ограничениями:

казности;

одну цепочку;

каналов поставок;

вания цепочки.

Рассмотренная модель ориентирована на аутсорсинговые технологии в управлении цепями поставок и позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному критерию. Для этого необходима информация не только об издержках, но и о функциональных возможностях потенциальных поставщиков, надежности исполнения ими своих функций.

Системы поддержки принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа. В качестве примера можно привести СППР, внедренную на пивоваренной компании «Балтика». В настоящее время в активе компании насчитывается одиннадцать заводов, расположенных в разных регионах, на которых ежедневно производится около двухсот пятидесяти наименований продукции, на каждом заводе есть несколько линий розлива, на которых продукт наливается в бутылки и банки. В каждый момент времени нужно понимать, что делать с произведенной продукцией, чтобы мощности не простаивали и деятельность компании была эффективной. До ввода СППР все заказы собирались по телефону, факсу или по электронной почте. В настоящее время существует единый способ сбора информации – через Интернет. Это наиболее эффективный способ, потому что работа идет с единой базой данных, что позволяет избежать потери заказов. В процессе обработки информации по каждому из заказов автоматически принимается решение, с какого из заводов и каким видом транспорта будет отгружен заказ. Таким образом, покупатель может в режиме реального времени получить информацию о том, когда, в каком виде и каким видом транспорта его заказ будет выполнен.

Потребительская ценность. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конкурентами. При этом удовлетворение потребностей покупателей не должно противоречить достижению максимальной доходности бизнеса в рамках цепи поставок. Таким образом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.

3.4. Глобальная оптимизация цепи поставок Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществляться на разных уровнях иерархии, например в рамках функциональной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т.д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом» [9, с. 78].

Каждый из рассмотренных в предыдущем параграфе элементов является одним из факторов комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поставок, на управлении неопределенностью или на обоих аспектах вместе (табл. 3.1) [20, с. 30].

Глобальную оптимизацию цепи поставок можно определить как интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи, чтобы синхронизировать все виды деятельности, выполняемые в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранить те виды деятельности, которые ценности не добавляют. Управление цепями поставок направлено на оптимизацию всей системы для того, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

Ключевые элементы в управлении цепями поставок Ключевые элементы Конфигурация логистиче- X ской сети, планирование и проектирование цепей поставок вок и стратегическое партнерство ставок закупок и распределения нятия решений ность Можно указать пять основных способов, при помощи которых это можно сделать [20, с. 31]:

- сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;

- улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;

- улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;

- сокращение времени на разработку новой продукции;

- более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

1. Что такое оптимизация?

2. Какие факторы оказывают влияние на формирование и развитие концепции управления цепями поставок?

3. В чем проявляется неопределенность и стохастичность параметров цепей поставок?

4. Назовите ключевые элементы оптимизации цепей поставок?

5. Что такое конфигурация логистической сети?

6. Каким образом интеграция и стратегическое партнерство влияют на процесс оптимизации цепей поставок?

7. Как процесс управления запасами применяется в рамках концепции управления цепями поставок?

8. Для чего необходимо применять аутсорсинг при реализации стратегии закупок и распределения?

9. Что такое система поддержки принятия решений? Для чего необходимо ее применение?

10. Что такое глобальная оптимизация?

11. Каким образом глобальная оптимизация коррелируется с процессом управления неопределенностью?

Задание 1. Что такое оптимизация?

а) это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции;

б) это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных;

в) выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

Задание 2. Назовите факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок?

а) сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок, динамичность цепи поставок;

б) сложность и динамичность системы, связность, интеграция, наглядность, реагирование;

в) сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, связность, интеграция, динамичность цепи поставок.

Задание 3. Перечислите ключевые элементы оптимизации цепей поставок?

а) конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство, управление запасами, контракты и базисы поставок, аутсорсинг, стратегии закупок и распределения, системы поддержки принятия решений, потребительская ценность;

б) конфигурация сети распределения, планирование и проектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство, управление запасами, контракты и базисы поставок, системы поддержки принятия решений, потребительская ценность;

в) конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство, контракты и базисы поставок, аутсорсинг, стратегии закупок и распределения, дизайн продукта, информационные технологии.

Задание 4. На какие типы делятся соглашения, которые заключают между собой участники цепи поставок в рамках стратегического партнерства?

а) формальные и неформальные;

б) экономические и политические;

в) реальные и виртуальные.

Задание 5. Что лежит в основе реализации стратегий закупок и распределения в цепях поставок?

а) принцип эмерджентности;

б) принцип дивиантности;

в) синергитический подход.

Задание 6. Что такое система поддержки принятия решений?

а) это система, помогающая руководству компании принимать правильные решения в интересах всей цепи поставок;

б) это информационно-техническая система, позволяющая прогнозировать варианты развития цепи поставок при принятии того или иного решения;

в) это интерактивная информационная система, позволяющая создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными.

Задание 7. Что такое глобальная оптимизация цепи поставок?

а) это интеграция ключевых бизнес-процессов и координация действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранение тех видов деятельности, которые ценности не добавляют;

б) это тенденция укрупнения масштабов бизнеса в рамках глобальных цепей поставок;

в) это интеграция контрагентов на принципах взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности, в том числе по поводу поставок материально-технических ресурсов, производства и продажи готовой продукции в рамках глобальных цепей поставок.

Задание 8. Перечислите основные способы оптимизации цепей поставок?

а) сокращение всех видов потерь; улучшение обслуживания потребителей; улучшение коммуникаций в цепи поставок; более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок;

б) сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности; улучшение обслуживания потребителей;

улучшение коммуникаций в цепи поставок; сокращение времени на разработку новой продукции; более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок;

в) сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности; улучшение коммуникаций в цепи поставок;

разработка новых информационных технологий; более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

КОНФИГУРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

4.1. Сетевая структура цепей поставок Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепочку целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения.

При построении сетевой структуры (рис. 2.1) необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной, а значит, и более гибкой структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщиками и потребителями первого уровня, может оказаться более удачным вариантом.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании. Поставщики и потребители первого уровня – это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фокусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня – это поставщики поставщиков и потребители потребителей первого уровня и т. д. вплоть до начального поставщика (поставщика природных ресурсов) и конечного потребителя.

Начальные поставщики Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве центральной и поэтому рассматривает потенциальных участников сетевой структуры, исходя в основном из интересов своей компании. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру, в которой центральное место фокусной компании займет именно эта фирма. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. В этой связи важно понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников. Поэтому интеграция и управление бизнеспроцессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. Границы и структурные размерности сети.

2. Участники цепи поставок.

3. Типы связей между участниками цепей поставок.

Таким образом, сетевая структура цепей поставок – это комбинация трех тесно взаимодействующих элементов. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, между которыми необходимо установить связи, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании, а также всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

4.2. Границы и структурные размерности сети Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, и организации приходят к различным вариантам. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не пропущены.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков последующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в процессе управления сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов.

Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Определение границ сетевой структуры цепи поставок часто требует значительного времени и финансовых ресурсов для их уточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры наиболее подходящим решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции. Чтобы достичь ощутимых результатов при определении границ, необходимо выбрать «правильные» бизнес-процессы и воздействовать на них через интегрированных участников цепи поставок таким образом, чтобы повысить их способность создавать ценности.

Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так и вертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепи поставок. Таким образом, можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фокусная компания которой занимается сельскохозяйственной продукции, будет смещен влево (рис. 4.1) и располагаться ближе к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если в качестве фокусной компании рассматривается фирма, занимающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, то центр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к конечному потребителю.

При описании, анализе и управлении цепочками поставок важно учитывать горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е.

чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Например, цепь поставок может состоять из начального поставщика, фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким образом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей нескольких уровней. Например, поставщика фокусной компании и начального поставщика, который является поставщиком поставщика фокусной компании.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е.

цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Таким образом, границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Например, длинная и широкая сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокусной компанией в сторону конечного потребителя может сочетаться с короткой и узкой структурой со стороны потребителя. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок. Например, по мере того как фокусная компания все больше переходит от варианта взаимодействия с большим числом поставщиков к варианту одного поставщика, цепь поставок будет становиться более узкой. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие решения об аутсорсинге., расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее. Решение об аутсорсинге может быть принято, исходя из ограниченных возможностей фокусной компании влиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за ее пределами в рамках цепи поставок. Например, цепь поставок со слишком большим числом потребителей или поставщиков первого уровня ограничивает число процессов, которое центральная компания может интегрировать за пределами первого уровня и которыми может реально управлять. Таким образом, в цепи поставок с широкой вертикальной структурой фокусная компания может активно управлять только некоторыми потребителями или поставщиками второго уровня. Ситуацию можно улучшить, если передать часть работ и услуг на аутсорсинг, переместив тем самым таких потребителей дальше от себя. Этот принцип, известен как функциональное отделение и может применяться как в отношении сети поставщиков центральной компании, так и в отношении ее потребителей.

При конфигурировании сетевой структуры необходимо установить участников цепи поставок, которых по функциональному признаку можно разделить на производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), поставщиков, включая начального поставщика, потребителей, в том числе конечных, и посредников, оказывающих различные вспомогательные услуги.

В их число входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, косвенно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уровней от начального до конечного. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью эффективного управления необходимо установить такие критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнеспроцессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок – это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

Например, компания-перевозчик, предоставившая поставщику транспортное средство для осуществления перевозки грузов, т.е. предоставившая ресурсы для выполнения бизнеспроцесса, является вспомогательным участником цепи поставок, а фирма-поставщик, которая воспользовалась услугами транспортной компании и которая непосредственно осуществляет бизнес-процесс «управление выполнением заказа», является ключевым участником цепи поставок. Таким образом, вспомогательные участники цепи поставок за счет предоставления собственных ресурсов, знаний, возможностей или активов оказывают необходимую поддержку ключевым участникам цепочек. К вспомогательным участникам относятся:

- банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам для ведения предпринимательской деятельности;

- платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

- страховые компании;

- экспедиторские и транспортные организации;

- охранные структуры;

- фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

- лизинговые компании;

- консалтинговые фирмы;

- органы государственной власти в лице налоговых, таможенных и других органов;

- прочие государственные и негосударственные, коммерческие и некоммерческие организации.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Например, компания, предоставляющая в аренду складские или производственные площади, может одновременно выступать в роли поставщика сырья и материалов для фокусной компании или в роли покупателя готовой продукции, т. е. потребителя. Тем не менее, такой дифференцированный подход к определению ключевых и вспомогательных участников позволяет упорядочить, а, значит, и значительно упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

4.4. Типы связей между участниками цепей поставок Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа [5]:

- управляемые связи;

- неуправляемые связи;

- отслеживаемые связи;

- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы эти связи жестко контролировались. В определенных ситуациях, например для достижения бесперебойных поставок сырья и материалов, повышения качества послепродажного обслуживания, сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкретных целей и для эффективного управления цепью поставок часть связей между объектами достаточно отслеживать или даже доверить этот процесс своим контрагентам. Такие ситуации возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не может быть целесообразной и экономически выгодной. Поэтому, как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования между различными участниками цепи поставок будет меняться.

Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции между объектами будет играть временной фактор, так как необходимость контролировать взаимоотношения между участниками цепи поставок в разный период времени может быть различной.

Управляемые связи между участниками цепей поставок – это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рис. 4.2). Также центральная компания может управлять этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепь поставок.

Начальные поставщики Например, пивоваренная компания «Балтика», взаимодействуя с потребителями своей продукции, выделяет «прозрачных»

и «непрозрачных» дистрибьюторов. Под «прозрачными» дистрибьюторами понимаются такие компании, система управления запасами которых в отношении продукции компании «Балтика»

полностью ей контролируется. Это означает, что менеджеры компании «Балтика» решают, какую продукцию, когда и в каких объемах необходимо отгрузить в адрес этой фирмы. Таким образом, зная уровень запасов собственной продукции и контролируя его, «Балтика» через «прозрачных» дистрибьюторов может строить свои взаимоотношения с потребителями второго уровня с более высокой степенью интеграции, чем через «непрозрачных».

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня. На рис. 4.2 эти связи показаны тонкими сплошными линиями.

Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией может иметь важное значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры. Например, у компании-производителя установлены взаимоотношения с пятью поставщиками одного и того же ресурса – закваски для производства йогуртов. В определенный момент времени оказывается, что ни один из поставщиков не может предоставить необходимую продукцию в определенном количестве в установленные сроки. Отслеживая связи между поставщиками первого и второго уровня, фокусная компания обнаруживает, что все они закупают сырье у одного и того же поставщикаимпортера закваски для производства йогуртов. В таком случае фокусной компании нецелесообразно будет в дальнейшем поддерживать связи со всеми своими поставщиками, так как это никак не снижает риски непоставок продукции, достаточно будет оставить одного из них или установить прямые связи с поставщиком второго уровня (рис. 4.3).