«М.Г. ГИЛЬДИНГЕРШ В.К. ПОТЕМКИН О.Г. ПОСКОЧИНОВА ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 65.290-2 Г 47 Гильдингерш М.Г., ...»

2. Изменение (центральная стадия, когда и руководство, и сотрудники пробуют практически новые методы работы и поведения).

Геллер Ф. Левин, Курт (1890-1947) / Классики менеджмента.– СПб., 2001.

Это процесс «пилотного запуска» в целях перехода идеальной модели к модели реальной и возможной в рамках предприятия. При этом происходит переход общих целей в специфические личные цели и нормы.

На данной стадии важно учитывать возможные системные последствия изменений в различных частях организации.

Например, незначительное изменение политики организации в отношении отпусков может отразиться на практике увольнения (начальник не может более отдавать предпочтение каким-то конкретным работникам); лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое); климате в подразделении (может стать более позитивным); «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

3. Повторное замораживание (участники внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для данного предприятия).

Процессы, протекающие на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды. Очень важно здесь одобрение руководства.

Успех инновационного поведения сотрудников во многом зависит от мотивации, отношения высшего руководства к осуществляемым изменениям и от общего социально-психологического климата в организации. Замораживание может потребовать посторонней помощи, иначе ситуация может вернуться к прежнему состоянию или стать еще менее желательной, чем в начале процесса изменений. Существует несколько приемов замораживания изменений:

• регулярное распространение информации о причинах введения изменений;

• меры по адаптации нынешних и будущих работников к изменениям;

• создание механизмов и каналов обратной связи от отдельных людей и групп.

Для руководителя важно представлять эти фазы процесса изменений и действовать в соответствии с особенностями и задачами каждого из них, не пытаясь смешать их либо «перескочить» какие-то стадии.

От успешного и полного завершения каждого этапа зависит успешность перехода к следующему и его реализация, а значит, общая глубина, качество и эффективность внедряемых изменений, что, в свою очередь, послужит стратегическим целям успешного управления изменениями. Таковых выделяют две:

• побороть страх сотрудников перед изменениями;

• показать, что изменения измеримы, продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на результат.

Таким образом, на основе данной теории успешное управление нововведениями зависит от таких факторов, как:

• культура реагирования на ошибки;

• умение работать в команде;

• личная ответственность;

• готовность к инновациям и креативности.

Лэрри Грейнер (автор модели жизненного цикла организации) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая, по сути, детализирует этапы модели Левина и включает в себя 6 этапов1:

1. Давление на высшее руководство со стороны как внутренних (снижение производительности, рост затрат, текучесть кадров, трудовые конфликты и др.), так и внешних (усиление конкуренции, изменение законодательства и др.) факторов.

2. Посредничество на высшем уровне руководства конкретизируется в умении точно проанализировать проблему, возможно и за счет привлечения внешнего консультанта, способного оценить ситуацию.

3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению, то есть «отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

5. Эксперимент с новым решением. Организация планирует ряд изменений и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

6. Подкрепление на основе положительных результатов. Усиление мотивации персонала, что, по мнению Грейнера, особенно важно на последнем этапе, «для того, чтобы прошли изменения успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».

Данная модель определяет степень участия работников в проведении организационных изменений посредством партисипативного управления, которое может осуществляться следующими способами:

• разделение полномочий;

• делегирование полномочий;

• односторонние действия, которые в некоторых случаях будут эффективнее и исключают участие всего персонала в изменениях.

Сопротивление переменам должно быть преодолено, его основными причинами называют мысли о том, что они приведут к личным потерям, неопределенности результата и др. Современные советы экспертов по преодолению сопротивления во многом совпадают с основными идеями Грейнера.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.– М., 2004.– С. 540-543.

Анализ биполярных концепций, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, теории Е и теории О (Майкл Бир и Нитин Нориа), показал, что руководители, базирующиеся на доминанте финансовых целей, и приверженцы теории Е используют, как правило, жесткие методы, осуществляя перемены сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Теория О в большей степени ориентирована на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Опыт многих российских компаний подтверждает применимость интегрального подхода, объединяющего характеристики этих двух теорий1.

Еще одна оригинальная модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, как и все предыдущие, включает набор последовательных шагов в определенной логике. Некоторая уникальность данной модели заключается в том, что она в большей степени подходит организациям адаптивным, с органическим типом оргструктуры и в меньшей степени – организациям с механистическим типом. Несмотря на это, она характеризуется некоторой универсальностью. Четыре этапа преобразования бизнеса также включают «четыре R преобразования»:

• осознание необходимости перемен, рефрейминг (reframe), • рестркутуризация (restructure), • рост, оживление (revitalize), • обновление (renew).

Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа преобразвания организации.

Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений. Проводя сравнительный анализ предлагаемой модели, нетрудно заметить, что в данной модели авторы не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. Тем не менее в данной теории рассматриваются конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. Модель включает систему сбалансированных показателей, разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном, как основу для материализации стратегического намерения. Несмотря на то что модель используется западными компаниями, следует отметить, что применение этих идей требует системной диагностики организации и разработки адекватных системных воздействий.

Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дж. Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимание не меньше, чем производственным.

Широкова Г.В. Управление организационными изменениями.– СПб., 2005.– С. 113.

Главным объединяющим признаком разных, на первый взгляд, моделей является то, что все они относятся к одному уровню анализа, а именно ключевой роли персонала при проведении и реализации организационных изменений. В свою очередь, на сам инновационный потенциал персонала и динамику его развития оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов (система повышения квалификации, материальное стимулирование, демографическая ситуация, развитие информационных технологий, уровень конкуренции и множество других), часть из которых обеспечивает быстрый эффект, часть – эффект в перспективе, который во многом обусловливается стратегией развития персонала организации.

Рассмотрим данные группы факторов через призму уже проанализированных современных моделей организационных изменений. В каждой модели можно выделить свои группы факторов, которые позволяют повысить уровень реализации организационных изменений.

Сравнительная характеристика факторов, вызывающих инновационную активность персонала в моделях организационных изменений, представлена ниже (см. табл. 4).

изменений управления организации- организаци- преобразования «кривой 1) Культура • Разделение • Финансовые • Развитие • Мобилизация • Стратегия:

реагирова- полномочий стимулы; организаци- умственной вера в конечния на (баланс меж- • автократич- онных спо- энергии по- ную цель преошибки; ду высшим ный стиль собностей; средством мо- образований ответствен- степень уча- • использова- различных чувство цели; управления, К настоящему моменту можно полагать, что большое количество различных моделей управления изменениями по существу позволяют вырабатывать общую идеологию и концепцию управления персоналом в период изменений и являются хорошим практическим руководством, однако поскольку она не может являться универсальной для всех организаций, то и представляет самостоятельный маршрут создания той или иной концепции, с учетом специфических особенностей конкретной организации. Таким образом, на данный момент к основным факторам, обусловливающим инновационную активность персонала, можно отнести эффективность управления знаниями в организации, адекватные организационные формы и организационные структуры управления, наличие внутреннего предпринимательства, использование новых информационных технологий, мотивационные механизмы, эффективность систем подготовки и переподготовки кадров, наличие эффективного лидерства и командного подхода в управлении, а также развитие инновационной корпоративной культуры в целом.

Условия, требующие организационных изменений Попытка перехвата Текучесть кадров. Новые программы.

власти.

Сложная финансовая Частые межличностные Переезд на новое место.

Выход на пенсию Ухудшение отношений Грядущее расширение / специалистов.

Типичные цели организационных изменений:

- создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп;

- создать во всей организации открытый климат, направленный на решение проблем;

- связать обязанности по принятию решений с соответствующими ресурсами информации;

- добиться, чтобы работники ощущали соответствие организационных целей своим собственным;

- добиться более тесного сотрудничества между разными группами сотрудников (например, между теми, кто «зарабатывает», и теми, кто «тратит» деньги);

- помочь отдельным сотрудникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую, как коммуникативные схемы и конфликты и т. п.) и то, как она отражается на выполнении рабочих задач.

Организационная сфера Ориентированные на структуру;

Масштаб изменений Влияющие на отдельных сотрудников;

Степень влияния на положение Сильные;

Чувство страха; мысли осторожные; поведение парализовано. Вы замечаете, что вне зависимости от того, воспринимаете ли вы это изменение как «хорошее» или «плохое», все равно будет чувство потери того, что «было».

Стадия 2 – Сомнение Чувство возмущения; мысли скептические; поведение защищающееся. Вы ставите под сомнение факты, сомневаетесь в своих же сомнениях и боретесь, чтобы раздобыть информацию об изменении, которую вы считали бы веской (обоснованной).

Стадия 3 – Дискомфорт Чувство тревоги; мысли спутаны; поведение непродуктивное. Вы узнаете стадию 3 по тому дискомфорту, который приходит вместе с ней.

Изменение и все, что оно означает, сейчас становится для вас ясным, и вы учитесь усваивать эту новую информацию значимым путем.

Зона опасности представляет собой основное (решающее) место, где вы делаете выбор, переходить ли на стадию 4 и открывать для себя возможности, которые несет в себе изменение, или выбрать страх и вернуться на стадию 1.

Стадия 4 – Открытие Чувство ожидания; мысли креативные; поведение возбужденное.

Стадию 4 можно назвать «свет в конце тоннеля». На этой стадии вашему взору открываются выбор и те возможности, которые дает вам это изменение. Вы становитесь оптимистичны по отношению к результату, т. к.

теперь вы видите несколько вариантов.

Стадия 5 – Понимание Чувство уверенности; мысли практичные; поведение продуктивное.

Вы понимаете изменение и уже вовлечены в него. Вы можете определить его выгоды и осознать его пользу.

Стадия 6 – Интеграция Чувство удовлетворения; мысли сфокусированы; поведение благородное. К тому времени, как вы подберетесь к стадии 6, вы остановитесь, увидев это изменение совсем по-другому, так как вы уже интегрировали его трудности и победы в свою жизнь.

Фазы переживаний людей, сопротивляющихся переменам.

1. Отрицание.

3. Взвешенный подход к ситуации.

4. Компромисс с руководителем-инноватором.

5. При отсутствии приемлемого варианта – депрессия.

Поведение людей в производственной ситуации представляет собой баланс динамических сил, направленных в противоположные стороны. В табл. приведены примеры движущих и сдерживающих сил (Л. Джоуэлл).

Индивидуальный Рабочая Подсистема или Организационная Внешнее Установки Сплочен- Пространство Положение Группы Мотивация Ценности Ресурсы Экономическое Доступность

ГЛАВА 10. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ

РОЛЕВЫХ ФУНКЦИЙ В ПРОЦЕССЕ НОВОВВЕДЕНИЙ

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления.

Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для «антрепренера»

характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. «Антрепренер» ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому «антрепренер» занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом.

«Антрепренеров» в организации немного.

«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. «Интрапренеров» в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми вторичными инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных качествах.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах.

Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников.

Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

Готовность сотрудников к изменениям Концепция пяти сообщений была разработана в 1999 году. Суть метода заключается в том, что изменения рассматриваются как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному:

1. Готовность принятия и осуществления.

2. Размораживание, движение, замораживание.

3. Окончание, переходы, новые начала.

Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является поворотным моментом, который сообщает успех всему нововведению. До того, как принять компоненты методики, человек должен осознать, что нововведение не механическое действие, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, необходимо учитывать факт готовности к изменениям. Успешность изменений зависит от эффективности коммуникаций между членами коллектива, а также от адекватности сообщений, которые доводятся до коллектива, и честности, с которой все это осуществляется.

Модель предполагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации:

1. Уверенность в своих силах.

2. Принципиальная поддержка.

3. Разногласия.

4. Соответствия.

5. Личная привлекательность.

Первый компонент означает убежденность в способности всех и каждого сделать изменения успешными. «Принципиальная поддержка» означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь преобразований. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех в любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями.

Компонент «разногласия» – попытка инноватора продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением дел и желаемой ситуацией. Коллектив не может поддержать руководителя, если он не видит проблемы. Компонент «соответствия» означает правильную реакцию понимания разницы между реальным и идеальным состоянием. И наконец «личная привлекательность» – определение внешней и внутренней выгоды от изменений. Модель пяти сообщений призвана для того, чтобы продемонстрировать, что предложенное изменение является наилучшим выходом из сложившейся проблемы. Цель сообщений – создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований. Когда сотрудники готовы к изменениям, они включены в процесс, а их сопротивление сводится к минимуму. Сопротивление может возникнуть в случае, если у персонала создается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.

ГЛАВА 11. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Организация изменения – переход структуры, процесса и отношений из текущего состояния в желаемое. Субъектами любых организационных изменений становятся люди, группы людей. Организационные преобразования становятся подчас единственным способом выживания. Генри Минцберг разбил процесс преобразований на 4 последовательных шага:

1. Размораживание – мероприятия, ориентированные на формировании убежденности в необходимости перемен.

2. Чистка – работа по упрощению деятельности, удаления устаревшего и мало нужного в организации.

3. Построение – создание возможностей и стратегических преимуществ.

Преобразование в такой модели может охватить все параметры деятельности организации, начиная с технологии разделения труда, организационной структуры, методов управления изменениями, а также поведения людей. Руководитель, приступая к процессу трансформации, прогнозирует сопротивления.

Различают два вида сопротивлений:

• индивидуальное;

• групповое.

Именно от руководителя зависит, какой тип сопротивления наступает. Любое изменение усиливает неопределенность, отсюда возникает различное поведение у сотрудников, склонных к индивидуальному сопротивлению:

1. Безоговорочное принятие установленных форм. Работник, демонстрируя такие действия, может стать проводником изменений в организации. Результат его деятельности зависит от его личных возможностей и способностей.

2. Приспособление к новым требованиям и нормам при общем неприятии новых ценностей. Такой работник преодолевает неопределенность, демонстрируя лишь внешнее согласие.

3. Принятие организационных ценностей при условии, что нормы и требования оказываются неприемлемыми для индивида. Его реакция на неопределенность состоит в постоянном приспособлении правил под себя.

Такие правила могут быть опасными, но многие из них полезны в своей лояльности. Если найти способ грамотно влиять на нововведения, они принесут пользу.

4. Открытое сопротивление, борьба и с ценностями, и с нормами. Такие люди всегда спорят с инициаторами, но неправильно считать такой тип поведения неприемлемым, так как такую открытую позицию можно использовать как информационный ресурс. Одной из задач процесса управления преобразованиями становится диагностика индивидуальных форм сопротивления изменениям. Ее инструментом может стать так называемая обратная связь. В качестве механизма обратной связи можно использовать анкетирование персонала, поощрение за высказывание критических замечаний, а также различные обучающие системы.

Групповое сопротивление – самый опасный вид сопротивления.

Опасность заключается в том, что могут быть нарушены групповые нормы, сплоченность, появляются неформальные группы. Социальные исследования показывают, если принять персонал за 100%, первые 20% – ярые сторонники; следующие 20% – верные; 40% – выжидающие. Руководитель должен понимать, что все группы не могут изменить свое восприятие и отношение к изменениям одновременно. Третья группа изменит отношение, как увидит, что сторонники начинают позитивно воспринимать изменения. Ценности, стратегия и нормы управленческой команды могут быть освоены в рамках технологического бизнес-тренинга, мозговых штурмов и различных деловых игр.

Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т. д.

2. Разработать стратегию достижения поставленной цели.

3. Определить альтернативные стратегии.

4. Окончательно выбрать стратегию действия.

5. Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т. д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

1. Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем).

2. Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы).

3. Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т. д.).

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющий такие крутые повороты, – сопротивление изменениям. Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных. Причины, по которым сопротивление изменениям проявляется в организациях, американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура».

Технические причины сопротивления изменениям Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказывать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это, в свою очередь, ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров в прошлых проблемах. Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям 1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной сфере.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ведения дел.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата. Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены.

Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

• психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента);

• подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.);

• реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Отношение отдельных типов людей к нововведениям Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

3. Рационалисты – люди, которые принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению.

5. Скептики –люди, которые могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения.

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз: никаких новинок, никаких изменений, никакого риска.

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Основные силы сопротивления изменению:

Узкособственнический интерес – ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т. п.) в результате изменений.

Неправильное понимание ситуации связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством обычно основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.

Причины сопротивления переменам (П. Кросби):

1. Сотрудники не понимают цели перемен.

2. Сотрудники не видят смысла изменений.

3. Сотрудники не вовлечены в процесс планирования.

4. Плохое взаимопонимание между людьми, обеспечивающими понимание сути перемен.

5. Сотрудники считают физическую, умственную и эмоциональную цену перемен слишком высокой.

6. Сотрудники считают, что награда, ожидающая их в результате изменений, недостаточна.

7. Сотрудники считают, что перемена находится в прямом несоответствии с основными моральными ценностями организации.

8. Авторитетные представители организации недостаточно поддерживают перемену.

9. Сотрудники считают, что изменения отрицательно скажутся на их отношениях с важными людьми.

10. Люди считают, что организация не обладает достаточными ресурсами для проведения перемен.

11. Люди считают, что перемены отрицательно отразятся на их производственном бюджете.

12. Перемена осуществляется слишком медленно или слишком быстро.

13. Руководитель в процессе перемен пренебрегает привычками сотрудников.

14. Перемены изменяют основные ключевые характеристики сотрудников.

15. Сотрудники считают, что организация проводит еще одну из плохо продуманных перемен.

16. Страх перед неудачей. Сотрудники опасаются своих ошибок.

17. Люди стремятся к стабильности прошлого.

18. У сотрудников отсутствует уверенность в своих способностях осуществить перемену.

19. У сотрудников не хватает уважения и доверия к руководителю.

20. У сотрудников не хватает уважения и доверия к людям, которые проводят в жизнь перемены.

21. В случае большой загруженности перемены будут восприниматься как избыточное давление.

22. Перемена составляет угрозу таким личным интересам, как зарплата и престиж.

23. Перемена ограничивает достижение личных замыслов и перспективы продвижения и успеха.

24. Ощущение, что перемены будут иметь необратимые последствия.

25. Сотрудники считают, что перемены заставят признать их прошлые ошибки или породят сомнения в прошлых решениях и действиях.

Причины появления сопротивления изменениям:

• Не объяснены цели.

• Радикальность изменений.

• Неучастие сотрудников.

• Игнорирование традиций.

• Мнение «все и так хорошо».

• В подготовке изменений допущена ошибка.

• Изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

• Инициатор изменения не пользуется уважением и доверием.

Методы преодоления сопротивления изменению:

• предоставление информации; коммуникации и образование;

• вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации;

• помощь и поддержка со стороны менеджера;

• переговоры и заключение соглашений с отдельными сотрудниками и их группами;

Манипулятивные методы преодоления сопротивления изменению (при возможной краткосрочной эффективности приводят к большим проблемам в долгосрочной перспективе):

• избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке;

• «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, директора) или групп (например, правления) достигается их лжеучастием в проектировании нововведения;

• обычай начинать собрания с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др., у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается собрание;

• метод явного или неявного принуждения, • метод «разделяй и властвуй»;

Рассмотрим в табл. 6 – методы преодоления сопротивления изменениям (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури).

Образование При сопротивлении, Может помочь полу- Может потребовать и передача основанном на чить согласие при много времени, есинформации отсутствии или недос- убеждении людей ли в процесс вовлетатке информации чено множество Вовлечение В ситуациях, где ини- Может помочь лю- Может потребовать работников циаторы не обладают дям осознать необ- много времени и в принятие всей необходимой ин- ходимость проведе- привести к ошибрешений формацией для разра- ния перемен и их кам при проведеботки новшеств участия в этом, ин- нии перемен Облегчение Когда приходится Оптимальная такти- Может отнять мнои поддержка иметь дело с людьми, ка для решения лич- го времени, дорого Переговоры В ситуациях, где кто- Может быть сравни- Во многих случаях то один или группа тельно легким спо- может быть слишявно проигрывают при собом избежать ос- ком дорогим: может Кооптация Для специфических Может оказать под- Может создать ситуаций, в которых держку в проведении проблемы, если другая тактика связана перемен (но мень- люди распознают Маневри- В ситуациях, где дру- Может оказаться бы- Инициаторы могут рование гая тактика связана со стродействующим и лишиться доли дослишком большими недорогим решением верия к себе, что Принуж- Для ситуации, где не- Может быстро пре- Рискованная; модение обходима быстрота и одолеть любой вид жет вызвать у люинициаторы перемен сопротивления дей возмущение Этапы и действия при проведении изменения Подготовка:

- определите основное содержание и уровень изменения;

- составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

- проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

- определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

- решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

- выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

- постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

- составьте реальный план осуществления изменения и определите критерии контроля и оценки изменения;

- определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.) «Размораживание»:

- дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

- выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

- контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

Изменения:

- меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

- имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

- будьте готовы изменить стратегию, если это будет способствовать успеху инновации;

- информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

«Замораживание»:

- выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения»

проведенных на этапе изменения действий;

- рассмотрите вопросы последующего обучения сотрудников (для работы в новых условиях);

- осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

- проводите последующие исследования;

- поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

- информируйте (сотрудников, руководство фирмы, окружение и др.) о результатах проведенной инновации.

Мероприятия, способствующие успеху изменений Информирование сотрудников.

1. Постепенность изменений.

2. Привлечение сотрудников к выявлению проблем.

3. Признание руководством существования проблемы.

4. Привлечение внешних консультантов.

5. Обучение руководителей методам организационного развития.

6. Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации.

7. Учет привычек и ожиданий сотрудников.

Условия успешных изменений • Руководство заинтересовано в улучшении деятельности предприятия.

• Руководители предприятия и консультанты работают совместно.

• Руководители и сотрудники работают над поиском решений самостоятельно.

• Консультанты участвуют во внедрении рекомендаций и осуществляют сопровождение изменений.

• Наделение людей в основном положительными качествами.

• Отношение к работникам как к самобытным личностям и целостным людям.

• Взгляд на человека как на постоянно развивающуюся личность.

• Признание и позитивное использование индивидуальных различий.

• Адекватное выражение и использование чувств.

• Использование статуса только для организационно релевантных целей.

• Готовность отстаивать свое мнение.

• Готовность идти на риск.

• Признание важности изменений.

• Акцент на сотрудничество, а не на конкуренцию.

КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

Придерживайтесь системного подхода к изменениям. Помните, что изменения в одной части организации влияют на другие ее части.

Проведите анализ сопротивления изменению. Постарайтесь предугадать, какими могут быть основные помехи на пути внедрения изменений, и составьте план их устранения.

Определите основные движущие и сдерживающие силы изменения. Это поможет облегчить процесс размораживания.

Примите меры к размораживанию ситуации до того, как осуществлять изменения.

Точно определите цели изменений и сообщите их тем, кого изменения затронут.

Заинтересуйте людей в успехе программы. Крайне необходимы решительная поддержка со стороны высшего руководства и его верность выбранному курсу.

Способствуйте участию тех, кого изменение затронет, в его планировании и осуществлении – в той мере, в какой это возможно.

Осуществите замораживание успешно осуществленных изменений. Не забудьте об этом важном шаге, установите вознаграждение и обеспечьте структурную поддержку изменения. Устраните все, что способствует сохранению прежнего порядка вещей.

Измерьте «пульс организации» после осуществления изменения.

Определите, насколько успешно были достигнуты цели, как идут дела сейчас и какие дальнейшие действия необходимы.

Помните о значимых ценностях, нормах и культурных факторах на протяжении любого процесса изменения.

ГЛАВА 12. НОВОВВЕДЕНИЯ В СЛУЖБЕ ПЕРСОНАЛА

Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы, в первую очередь, говорим о некоем процессе изменения организации вообще, поскольку служба персонала – это один из «строительных блоков»

организации. При этом мы намеренно избегаем столь часто употребляемого в настоящее время термина «технология осуществления изменений», поскольку в нем есть нечто сугубо механическое, нивелирующее многообразие и тонкость граней живого процесса. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой-либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно. Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы управления персоналом.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную «концентрацию на вчерашнем дне». Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности, гораздо легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений. Основой такого выбора является видение будущего организации и службы персонала, коль скоро речь идет именно об этой службе. Известно, что видение – это «воспоминание о будущем». Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание на человеке, на возможностях и шансах, которые дает ему будущее. Существует только один способ сформировать видение службы персонала – сессия по стратегическому планированию с топ-менеджерами организации. Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущей организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: «Каким должен быть работник организации-лидера?» Именно этот вопрос закладывает первый блок «Фундамента службы персонала», ибо общее осмысление и формулирование качеств «идеального работника организации» определяет в конечном итоге предназначение службы персонала «создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе».

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений.

Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

- Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать?

- Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?

- Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?

- Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование или утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопросы: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников? При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов.

Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении. Для проектирования новых процессов можно использовать «пошаговое проектирование». Схема шагов следующая:

- определение цели проектируемого процесса;

- определение всех действий (подпроцесса);

- определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

Главное предназначение инструментария – создавать некие обобщенные нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации. Мы рекомендуем иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это «Кадровая политика» как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала. О примерной структуре «Кадровой политики»

уже говорилось выше, поэтому остановимся более подробно на структуре и содержании Положения по работе с персоналом и Положения о службе персонала. Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе. Третий документ – Положение о службе персонала – является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как:

• информационное и организационное взаимодействие;

• оценка и стимулирование работников службы;

• финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала нами был положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями. Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованные группы. Во-первых, это все работники предприятия. Вовторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания. Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом, в отличие от управления функциями, заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в «создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации».

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Инновационный менеджмент в кадровой работе – это ограниченная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития потребностей; параметры кадров и кадровая система предприятий и других структур. Субъект – инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур.

Кадровый менеджмент – менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

- тактический уровень, на котором доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

- политический уровень – разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

Методы инновационного менеджмента – совокупность приемов, используемых в области подготовки кадров, комплектации и использования персонала, а также его сокращения.

Функции инновационного менеджмента в кадровой работе:

- организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровых работ;

- организация подготовки персонала, повышение его квалификации;

- поиск, набор, отбор персонала в организации;

- деловая оценка персонала;

- передвижение персонала внутри организации.

Кадровая реформа – крупное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социальноэкономических структур.

Критерии оценки кадровых нововведений – признаки, на основании которых происходит отбор кадровых нововведений, финансовое, социологическое и общественное обоснование.

Мотивация кадровых инноваций – система экономических и социальных рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при котором исполнитель заинтересован как в собственных, так и в предмиссионных в организацию новшеств.

Организация кадровых инноваций – совокупность структурных подразделений, групп, лиц, постоянно или временно входящих в систему кадрового управления, а также способов и норм, их взаимодействие при разработке и внедрении кадровых нововведений.

Оценка проектов кадровых нововведений – установление значимости или результативности кадровых нововведений.

Различают 2 подхода к оценке проектов:

1. Основан на том, что человеческие ресурсы рассматриваются как текущие затраты на производство продукции.

2. Характерен тем, что человеческие ресурсы рассматриваются как активы организации.

Сопротивление кадровым инновациям – противодействие кадровой системе нововведений в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность. В кадровой работе различают сопротивление индивидуальное и оказываемое группой работников.

Социальная эффективность кадровых нововведений – показатель, свидетельствующий о социальном результате. Социальную эффективность можно оценить качественно, опосредованно.

Управление инновациями в кадровой работе – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными условиями организации, с требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной работе.

Функции инновационного менеджмента в социальной кадровой работе:

• по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений);

• по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений).

Инновационная деятельность связана с трансформацией идей в определенный продукт. При осуществлении различают ее объекты и субъекты.

Объекты – разработки, которые мы пытаемся внедрить.

Субъекты – юридические или физические лица, которые осуществляют процесс.

Под инфраструктурой понимают весь цикл исследования по реализации инновации в этой деятельности.

Эффективность кадровых нововведений – система показателей, отражающих соотношение затрат применительно к интересам его участников.

Различают эффективность:

• коммерческую;

• бюджетную;

• социальную;

• экономическую.

Цель инновационного менеджмента – построение эффективной системы инновационного управления кадрами для более эффективного и успешного функционирования организации.

Кадровое нововведение – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений.

ТЕСТЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ СТУДЕНТОВ

1. Инновационный менеджмент в кадровой работе – пограничная область инновационным менеджментом и управлением персоналом:

2. Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур:

3. Субъектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий:

4. Кадровые инновации – целевая деятельность по внедрению новшеств, направленных на повышение уровня и способности персонала решать задачи эффективного функционирования и развития предприятия:

5. Мотивация кадровых инноваций – система экономических, моральных и социальных рычагов и стимулов, механизм их действия, при котором исполнитель не заинтересован в кадровых новациях:

6. Инновационно-кадровый маркетинг – комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой, биржами труда и фирмами по подбору кадров:

7. Кадровая реформа – незначительное кадровое нововведение, направленное на кардинальное улучшение кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития предприятия:

8. Критерии оценки кадровых нововведений – признаки, на основании которых происходит отбор кадровых нововведений; финансовое, социологическое и общественное обоснование:

9. Организация кадровых нововведений – совокупность структурных подразделений, групп и лиц, постоянно или временно входящих в систему кадрового управления, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации кадровых инноваций:

10. При оценке проектов кадровых инноваций человеческие ресурсы рассматриваются как:

А) текущие затраты на производство продукции;

Б) активы организации.

11. Методы инновационного менеджмента в кадровой работе – совокупность приемов, используемых:

А) в области подготовки кадров;

Б) в области комплектации и использования персонала;

В) в области сокращения персонала.

12. Функции инновационного менеджмента в кадровой работе:

А) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы организации;

Б) организация подготовки персонала, повышение его квалификации;

В) поиск, набор, отбор кадров для организации;

Г) деловая оценка персонала;

Д) передвижение персонала внутри организации;

Е) создание инновационного климата;

Ж) развитие инновационных коммуникаций.

13. Цель инновационного менеджмента в кадровой работе:

А) построение эффективной системы инновационного управления кадрами на предприятии для формирования и эффективного функционирования инновационно активного кадрового потенциала;

Б) улучшение положения дел в организации посредством вмешательства в какой-либо аспект функционирования системы.

14. Причины внедрения инновационного управления персоналом:

Б) симптомы повседневного неблагополучия;

В) требования развития;

Г) успешная деятельность организации.

15. Сопротивление кадровым нововведениям – противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации:

16. Сопротивление изменениям – это:

А) случайное явление;

Б) фундаментальная проблема.

17. Эффективность кадровых нововведений – система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов на внедрение новшества:

18. Последовательность фаз переживания людей, сопротивляющихся изменениям:

- депрессия (при отсутствии – компромисс варианта) 19. Модель процесса изменений Курта Левина:

А) анализ – подготовка – изменение – оценка;

Б) размораживание – изменение – замораживание.

20. Теория изменений поведения человека была разработана социологом Куртом Левиным:

(Kirton Adaptation-Innovation Inventory - KAI).

для определения типа инновационного мышления Оцените по пятибалльной шкале (минимум – 1, максимум – 5) степень соответствия ваших предпочтений приведенным ниже суждениям.

1. Мне симпатичны люди, сменившие за свою жизнь несколько профессий.

2. Я не боюсь встреч и контактов с незнакомыми мне ранее людьми.

3. Генерирование идей является одним из моих природных качеств.

4. Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову.

5. Мне комфортно работать в коллективе с людьми, готовыми принимать и доводить мои идеи.

6. Я живо интересуюсь результатами новой деятельности моих коллег.

7. Я готов взяться за выполнение новой работы, показавшейся мне интересной, невзирая на опасность неудачи.

8. Я готов поступиться интересами моей карьеры ради участия в новой интересной деятельности.

9. Я готов вложить личные деньги в рисковое мероприятие.

10. Мне симпатичны люди, склонные к риску.

11. Я часто удивляю коллег неординарными предложениями.

12. Многие считают меня недостаточно дисциплинированным человеком.

13. Я часто ставлю под сомнение общепринятые постулаты.

14. Получая задачу от руководства, я часто сомневаюсь в ее корректности и целесообразности.

15. Многие считают меня нарушителем спокойствия в коллективе.

16. Я способен «заразить» своими идеями окружающих.

17. Я генерирую много новых идей, некоторые из которых впоследствии сам признаю неразумными.

18. Многие из моих предложений окружающие считают неприемлемыми.

19. Часто мои предложения, встречавшие вначале протест, впоследствии признавались большинством связанных с ними людей.

20. Я считаю, что наилучшее решение любой проблемы – в радикальной перестройке системы.

21. Меня раздражают излишне педантичные люди.

22. Я готов противостоять большинству окружающих в отстаивании моих идей.

23. Я люблю изучать новые области знаний.

24. Совершая прогулки, я предпочитаю ходить разными маршрутами.

25. Я не боюсь поступить на работу в организацию, находящуюся в стадии становления.

26. Я с интересом отправляюсь в поездки в новые, не известные мне места.

27. Если бы позволяли средства, я менял бы автомобили как можно чаще.

28. Я готов вкладывать личные сбережения в создание венчурного предприятия.

29. Я готов выступить инициатором создания и руководителем венчурного предприятия.

30. Я высоко ценю личную свободу и возможность инициативной деятельности (даже в ущерб собственному комфорту).

31. Мне несимпатичны излишне осторожные люди.

32. Я ценю автономность в работе.

Сумма:

Индикатор Киртона рассчитывается как сумма выставленных по всем пунктам баллов. Согласно теории Киртона, каждая личность имеет свой предпочитаемый стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, решению задач и творчеству вообще. Он также характеризует производственную среду, в которой каждый из нас работал бы наилучшим образом. Стиль мышления каждого человека расположен между двумя крайними точками единой шкалы. Люди чье поведение близко к одному краю, называются «инноваторами», те, чье поведение близко к противоположному полюсу, – «адапторами».

«Адапторы» предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они работают, совершенствуя существующие методы и практику, предлагая такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию.

Инноваторы предпочитают часто меняющиеся условия работы, их подход состоит в переоценке и новом определении проблем и условий.

Инноватры не всегда доводят до конца начатые ими проекты. У некоторых стиль мышления лежит особенно близко к одной или другой точке.

Таких людей можно назвать суперадапторами или суперинноваторами.

Точны, надежны, методичны, Выглядит как недисциплинированный Решает проблемы проверенными Ставит под сомнения базовые и понятными путями положения, включая общепринятые Решает проблемы путем внесения Решает задачи, заново определяя улучшений и повышения их или изменяя их условия эффективности Редко вступает в конфликт Часто бросает вызов правилам с правилами, обеспечивает стабильность в группе Изредка генерирует безопасные Генерирует множество идей, Предлагает решения, которые Предлагает решения, которые не всеприемлемы для большинства гда приемлемы для большинства Теоретические пределы шкалы – от 32 до 160 при среднем значении, равном 96. Практически же анализ большой выборки (больше 500 измерений) дает пределы 45-146 при нормальном распределении и среднем значении, равном 95 (98 – для мужчин и 91 – для женщин). В этом континууме не может быть «плохого» или «хорошего» места; каждый способен представить творческие решения, но различия в предложениях разных людей являются отражением различий в стилях их мышления. Тем не менее, как следует из таблицы, получив одно и то же задание, «адапторы»

и инноваторы предпочитают выполнять его по-разному.

ЗАДАНИЯ

Задание 1. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях потенциальные 1. Выберите реальную ситуацию необходимых изменений вашей организации.

2. Опишите ситуацию так, 3. Постарайтесь как можно точнее и полнее описать все действующие силы.

Опишите силы «за», т. е. те Определите силы «против», т. е.

факторы, которые помогают перевес- те факторы, которые удерживают сити ситуацию в желательное состояние туацию от перевода ее в желательное 4. Определите действия по увеличению сил «за» изменения. по уменьшению сил «против» изменения.

(Оцените возможность осуществления каждого из действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.) 5. Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения изменений в организации.

Подготовьте список из 10 слов, которые вы связываете с нововведениями, теперь классифицируйте слова, которые у вас записаны, в зависимости от того, какими вы их видите – «положительными» или «отрицательными» (результаты внесите в таблицу). Это позволит вам интуитивно представить суть вашего подхода к нововведениям. Сделайте выводы.

Характеристика нововведений «положительные» «отрицательные»

Перечислите 10 факторов, внешних по отношению к вашей организации, которые могли бы заставить ее изменить обычную форму деятельности.

Определите влияние этих факторов по 5-балльной шкале (1 – наименьшее влияние, 5 – наиболее сильное влияние фактора) и результаты влияния этих факторов. Определите, как они повлияют на изменение стиля работы вашей организации. Выберете те факторы, которые повлекут за собой изменения в кадровой работе. Оформите результаты в виде таблицы Опишите одно кадровое нововведение в вашей организации, которое было вызвано внутренними процессами. Укажите, какие внутренние процессы повлияли на необходимость кадрового нововведения.

Опишите кадровое нововведение, которое произошло в вашей организации в результате изменения внешних факторов.

Вернитесь к анализу вашей ситуации, описанной в задании 5. Зная причины возникновения сопротивления кадровому нововведению, укажите, какой подход из представленных в таблице является наиболее подходящим для преодоления сопротивления в вашей ситуации. Опишите те мероприятия, которые будет включать выбранный вами подход для снижения сопротивления кадровому нововведению.

Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям Проведение разъяснительных мероприятий, предоставление информации о методике обучения и цели проведения Образование + мероприятий, предоставление информации о том, какие предоставление преимущества получат сотрудники (рост профессиональных знаний, повышение конкурентоспособности как проинформации фессионала на рынке труда, рост заработный платы, снижение вероятности ошибок в работе и т. д.) Участие + Вовлечение на основе интереса в ходе проводимых мерововлечение приятий Моральное поощрение всех инициатив сотрудников в ходе Помощь + обучения, рассмотрение их предложений по улучшению поддержка Переговоры + Разъяснение причин и целей обучения, как оно будет просоглашения водиться и как оно повлияет на работу сотрудников Проводимые мероприятия носили оттенок обязательности Манипулирование

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент.– СПб.: Питер, 2001.

2. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала: Учеб. пос.– СПб.: ООО «Валери СПД», 1999.

3. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации.– М.: Информ-Знание, 1999.

4. Гаджиев М.М. Управление инновационным процессом на предприятии в условиях рыночной экономики.– СПб., 1992.

5. Горелов Н.А., Синов В.В. Инновационное управление трудом:

Учеб. пос.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.

6. Дизель П.М., Мак-Кингли У. Поведение человека в организации.– М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

7. Завлин П.Н. Инновационная деятельность в условиях рынка.– СПб., 1994.

8. Инновационный менеджмент: Справочное пособие.– СПб.:

Наука, 1997.

9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие.– М., 1998.

10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.

С.Д. Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2001.

11. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) / Под ред. И.Е. Рудаковой.– М.: Изд-во.

МГУ, 1991.

12. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации.– СПб.:

ИВЭСЭП, Знание, 2000.

13. Концепция государственной инновационной политики Российской Федерации на 2001-2005 гг. // Инновации.– 2000.– № 3-4.

14. Маневич В.М., Синов В.В., Тучков А.И. Управление человеческими ресурсами в инновационной сфере.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

15. Маусов П., Ненадышин В. Персонал в обеспечении инновационной стратегии предприятия // Проблема теории и практики управления.– 1994.– № 5.

16. Молчанов Н.И. Инновационный процесс: организация и маркетинг: Учеб. пос.– СПб.: Изд-во СПбГУ, 1994.

17. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ.– М.: Питер, 2000.

18. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика.– М.:

Экономика, 2000.

19. Парсаданян С.А., Потемкин В.К. Инновационная деятельность:

организация, технологии, проектирование.– СПб.: ИРЭ РАН, 2001.

20. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики).– М.: Политиздат, 1989.

21. Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб.

пос.– СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

22. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями:

Пер. с англ.– М.: Экономика, 1989.

23. Титов А.Б. Организационные методы управления нововведениями: Препринт.– СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

24. Титов А.Б. Системный подход в управлении инновационной деятельностью: Препринт.– СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

25. Тюрина В.Ю. Инновационная способность и инновационная восприимчивость.– Саратов, 1994.

26. Уотерман Р. Фактор обновления: Пер. с англ.– М.: Дело, ЛТД, 1995.

27. Управление инновациями: Модульная программа для менеджеров.– М.: ИНФРА-М, 1999.

28. Управление исследованиями и инновациями.– М.: Наука, 1993.

29. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами.– СПб.: СПбГУ, 1995.

30. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент.– М, 1996.

31. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.– М., 1998.

32. Шевченко С.Ю. Стратегия инновационного развития предприятия: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

Гильдингерш Марина Григорьевна Потемкин Валерий Константинович Поскочинова Олеся Григорьевна

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Подписано в печать 15.04.09. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 5,25. Тираж 150 экз. Заказ 255. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.