«ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Пенза 2003 ББК 65.290-5-21я73 Д 73 Рецензенты: Доктор технических наук, профессор, и.о. директора филиала Российского государственного университета инновационных технологий и ...»

Для нормирования применяются три основных метода:

1) экспертный;

2) суммарный (опытно-статистический);

3) расчетно-аналитический.

В соответствии с экспертным методом нормативы по труду определяются на основе экспертных оценок. Этот метод применяется при планировании инновационных работ, отличающихся высокой степенью новизны. Он основан на индивидуальных и групповых прогнозах, сделанных высококвалифицированными специалистами, и применяется для оценки отдельных этапов и отдельных видов работ.

При этом целесообразно определить четыре оценки трудоемкости работ – ожидаемая, минимальная, наиболее вероятная, максимальная.

Ожидаемая оценка определяется по формуле:

где Т. – ожидаемая трудоемкость;

Тmin – минимальная трудоемкость;

Т.. – наиболее вероятная трудоемкость;

Тmax – максимальная трудоемкость.

При суммарном методе трудоемкость определяется по отчетностатистическим данным о затратах труда в прошлом (система аналогов) с использованием корректирующих коэффициентов. Этот метод используется для расчета как укрупненных, так и дифференцированных нормативов. Наиболее часто он применяется при нормировании ОКР.

Создаваемые нормативы на базе аналогов должны содержать следующие элементы:

• аналоги с распределением их по группам сложности;

• характеристики каждой группы сложности;

• типовой перечень и удельный вес основных работ на этапе • удельный вес этапов по трудоемкости ОКР в целом;

• данные, характеризующие соотношения по трудоемкости между отдельными профессиями и специальностями работников (исследователи, конструкторы, технологи);

• укрупненные нормативы трудоемкости в табличной форме.

При расчетно-аналитическом методе используются элементы математической статистики и теории вероятности. При этом устанавливаются определенные корреляционные зависимости трудоемкости работы от основных технических параметров разрабатываемых изделий:

где T – трудоемкость работ; a, b, p – технические параметры изделия.

4.3. Управление затратами и ценообразованием в инновационной деятельности 4.3.1. Цели и задачи управления затратами Величина затрат – один из важнейших показателей хозяйственной деятельности предприятия. Однако для инновационной деятельности снижение затрат играет второстепенную роль, так как ее конечный результат – получение повышенной прибыли не за счет экономии на затратах, а за счет новизны.

При этом здесь важнейшую роль играет фактор времени, так как опоздание с инновацией автоматически переводит фирму в категорию имитаторов, лишая ее сверхприбыли. Отсюда менеджерам инновационных проектов приходится вкладывать дополнительные ресурсы для того, чтобы опередить конкурентов.

Тем не менее расчет, прогнозирование и управление затратами является составной частью управления инновационной деятельностью на предприятии, так как умелое управление затратами совместно с новизной дает двойной экономический эффект.

Для управления затратами важно соблюдение принципа эффективности:

При этом возможны три стратегии максимизации эффективности при управлении инновационными проектами:

1) минимизация затрат и ресурсов, использованных для достижения намеченного результата;

2) максимизация результата при соблюдении определенных размеров ресурсов и затрат;

3) максимизация главного отношения без фиксации его составляющих.

С точки зрения управления затратами инновационную деятельность можно разбить на две стадии:

• до внедрения в производство;

• после внедрения в производство.

До внедрения в производство все выполняемые работы – прикладные научные исследования, разработка, изготовление опытных партий рассматриваются как единичное производство.

После внедрения инновации тип производства может быть различным – единичным, серийным, массовым. Но в этом случае инновационная деятельность перестает быть таковой – она становится традиционной (рутинной).

Таким образом, основная особенность управления затратами в инновационной деятельности – это управление затратами на НИОКР, организационно-техническую подготовку производства и внедрение нового изделия в производство. Такие затраты носят название «затраты на инновации».

Статистика предусматривает следующие виды классификации затрат на инновации:

• по виду инновационной деятельности;

В зависимости от вида инновационной деятельности выделяют следующие затраты:

• на внедрение новых изделий и технологий;

• на приобретение неовеществленных технологий – лицензий, патентов, ноу-хау, полезных моделей, промышленных образцов, товарных знаков, программных средств;

• на организационно-техническую подготовку;

• на подготовку и переподготовку персонала;

• на опытное производство и испытания;

• на приобретение машин и оборудования;

• на маркетинговые исследования, адаптацию продукта к различным рынкам и рекламу.

Сюда не включаются расходы на создание систем сбыта инновационной продукции.

По форме участия различают виды затрат:

• первоначальные (инвестиционные);

В инвестиционные включают следующие затраты:

• на приобретение нового оборудования, лицензий, «ноу-хау»;

• на подготовку персонала;

• на создание и прирост оборотных средств для реализации проекта;

Полный перечень инвестиционных издержек приводится в [11, с.57Текущие издержки на реализацию инновационного проекта включают:

• материальные затраты (на приобретение запасных частей, топлива, электроэнергии, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.д.);

• расходы на оплату труда и отчисления на социальное страхование;

• затраты на ремонт и обслуживание оборудования;

• административные накладные расходы;

Полный перечень текущих издержек приводится в [11, c.60-69].

При управлении затратами необходимо знать структуру затрат, которая в большой степени зависит от фазы инновационного процесса.

Так, на стадиях исследования и проектирования доля материальных затрат невелика. Преобладают затраты на приобретение нематериальных активов, заработную плату, командировочные расходы.

На стадии освоения в производство растет доля материальных затрат при относительном сокращении остальных.

4.3.2. Факторы, влияющие на величину затрат На величину затрат влияют несколько взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать при прогнозировании и расчете затрат.

Первым фактором является степень радикальности инновации.

Базовые (радикальные) инновации могут в значительной степени изменить технологии производства, что приводит к необходимости больших инвестиционных затрат. Улучшающие и модификационные инновации на несколько порядков менее затратны.

Кроме того, когда идет речь об освоении выпуска новой модификации уже выпускавшегося фирмой типа товаров и у нее хорошо налажен учет затрат (управленческий учет) и имеется опыт управления ими, то задача расчета затрат решается с высокой степенью точности и достоверности. В случае выпуска радикально нового товара ошибки в оценке затрат могут достигать больших величин Второй фактор – это масштабность решаемых задач. Инновация может затрагивать один участок, цех, предприятие, несколько предприятий. Инновация может требовать создания новых производств и новых предприятий. По мере роста масштабности затратность возрастает на один – два порядка. Если инновация затрагивает один участок или цех, то возместить такие затраты по силам самому предприятию. В остальных случаях обычно требуется привлечение дополнительных инвестиций.

Кроме того, при больших, значительных проектах и ошибки в расчете затрат, по тем или иным причинам, могут достигать огромных величин.

Затраты на строительство нового международного аэропорта "Кансай" на насыпном острове в море около г. Осака (Япония) фактически оказались на сотни миллионов иен выше расчетных.

Причиной тому было плохое исследование морского дна – оно оказалось зыбучим, и по всей 600-гектарной площади рукотворного острова пришлось насыпать дополнительно более 20 м. грунта.

Третий фактор – фактор времени. Чем более долгосрочным является проект, тем труднее прогнозировать затраты. Частично эту проблему снимает процесс расчета будущей стоимости средств – дисконтирование, однако изменчивость и непредсказуемость внешней среды, ее политические, экономические и прочие факторы могут привести к увеличению затрат значительно выше принятого уровня.

Четвертый фактор проявляется зависимостью величины затрат от стадии инновационного процесса. Затраты по каждой последующей стадии растут по сравнению с предыдущей. Однако, как было отмечено выше, целесообразно увеличивать финансовые вложения на стадии исследований и проектирования, так как это позволит уменьшить количество ошибок и недоработок, сократить непредусмотренные затраты на стадиях производства и реализации.

Пятый фактор – это степень использования имеющихся ресурсов, интеллектуальных наработок и опыта. Сюда же относится уровень стандартизации и унификации решений, закладываемых в проект. Чем выше повторяемость проведения тех или иных работ, тем ниже удельные затраты на каждое последующее действие (рис. 4.9.).

тартаз аничилеВ Рис. 4.9. Зависимость затрат от повторяемости работы Шестой фактор – уровень целевых научно-технических показателей создаваемых инновационных изделий. При значительных увеличениях различных характеристик изделия – мощности, производительности, уровня шума, долговечности и других, затраты также значительно возрастают. Причем чем ближе теоретический предел характеристик, тем больше величина затрат (рис. 4.10.).

ытартаЗ уциниде ан оговелец артемарап Рис. 4.10. Зависимость затрат от уровня научно-технических показателей Седьмой фактор – уровень цен, тарифов, ставок используемых в конкретной инновационной деятельности.

Восьмой фактор – уровень управления затратами, который проявляется в наличии технически и экономически обусловленных норм расхода ресурсов, умении прогнозировать, планировать и контролировать затраты. Большое значение здесь имеют информационная составляющая, наличие современных информационных технологий.

Одной из важнейших проблем в управлении инновационными затратами, стоящих перед руководством фирмы, является решение вопроса: какие средства следует выделять на исследования и разработки.

Существует ряд подходов к этой проблеме, которые используют различные методы:

• межфирменных сравнений;

• постоянного отношения к сумме оборота;

• постоянного отношения к прибыли;

• планирования от «базы».

• расчета затрат на согласованную программу.

Метод межфирменных сравнений применяется для грубой прикидки затрат на основе информации о фирмах-конкурентах. Он может применяться фирмой-имитатором, если у нее есть возможность получить сведения об инновационных затратах фирмы-лидера.

Метод постоянного отношения к сумме оборота основан на использовании заданного процента затрат на инновации к сумме оборота.

Поскольку величина оборота не подвержена резким ежегодным колебаниям, использование этого показателя в качестве базы гарантирует обоснованную стабильность средств, выделяемых на НИОКР, и их рост в процессе роста компании.

Метод постоянного отношения к прибыли основан на использовании заданного процента затрат на инновации к прибыли предприятия, хотя не рекомендуют связывать бюджета НИОКР с прибыльностью компании. Сегодняшняя низкая прибыль может быть обусловлена выпуском неконкурентоспособных продуктов, явившихся результатом недостаточных затрат на разработку новой продукции. В этом случае их нужно увеличивать, а не уменьшать.

Метод планирования от «базы» использует как основу величину затрат предшествующего периода с учетом поправок на факторы, влияющие на величину затрат.

Вышеперечисленные методы используются для определения расходов на НИОКР безотносительно к конкретному проекту. Метод расчета затрат на согласованную программу основан на использовании результатов программно-целевого планирования по проекту или портфелю проектов. При этом производится суммирование требуемых для отдельных видов работ затрат. Таким образом, этот метод является расчетноаналитическим.

Для определения затрат на НИОКР по конкретным инновационным проектам могут быть также использованы методы данные ниже в параграфе «Методы прогнозирования себестоимости нового изделия».

4.3.4. Управление инновационными затратами Алгоритм управления инновационными затратами При управлении инновационными затратами проводятся следующие мероприятия:

1. Определяются необходимые для достижения плановых целей размеры затрат по местам их возникновения, по видам продукции, по проектам, закрепляются эти величины в плановых показателях и нормативах.

2. Устанавливаются «контрольные точки» при переходе от одной фазы инновационного процесса к другой, а также внутри фаз. В этих точках будут осуществляться учет фактических затрат и выявление их отклонений от запланированных, нормативных. Внутри фаз периодичность составления контрольной отчетности по инновационным работам не должна превышать некоторой заранее установленной величины (рекомендуется 1/10 плановой длительности работ по проекту) и, во всяком случае, не быть больше одного месяца. Тогда контроль позволит оперативно реагировать на обнаруженные отклонения и принимать меры по улучшению хода работ. Для текущего финансового учета составляются отчеты, содержащие текущую смету по статьям затрат.

3. На основании оценки и анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Следует отметить, что при инновационной деятельности, в отличие от традиционной, приходится менять не только фактические затраты, но и нормативы. Это объясняется тем, что при предварительной оценке и нормировании затрат могут быть допущены неточности как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Необходимо отметить также, что на основании оценки и анализа отклонений могут приниматься решения о преждевременном закрытии проекта.

Управление затратами с использованием внутрифирменного хозрасчета При управлении затратами необходимо также определить отношение к затратам и степень влияния на затраты каждого подразделения.

Прежде всего, следует отметить, что все без исключения подразделения несут ответственность за затраты, необходимые для осуществления своей деятельности. Ответственность несется, как за соблюдение нормативов по затратам, так и за плановое снижение затрат. В этом смысле каждое подразделение является центром затрат.

Затем необходимо определить отношение каждого подразделения к носителю затрат – внедряемой инновационной технологии, инновационному изделию, мероприятию и т.д.

В этом случае каждое подразделение получает статус центра ответственности за результат, которому делегированы соответствующие полномочия. Величина полномочий зависит от степени влияния каждого подразделения на результат. Например, если носителем затрат является инновационное изделие, то статус отдела главного конструктора гораздо выше, чем статус отдела главного механика. Но если носителем затрат является инновационный технологический процесс, в основе которого лежит новое оборудование, то статус отдела главного механика резко возрастает.

Таким образом к каждому подразделению также предъявляются и особые требования в соответствии с его статусом.

Развитие этой концепции управления затратами ведет к внутрифирменному хозрасчету. При этом составляется «цепочка ценностей» и определяется статус каждого подразделения в этой цепочке и связи его с другими подразделениями. В данном случае выделяются связи по промежуточному, внутрифирменному продукту (услуге), который одно подразделение передает (оказывает) другому. Например, отдел главного технолога передает (продает) производственному цеху технологии, производственный цех передает (продает) сборочному цеху детали.

Далее устанавливаются внутрифирменные цены на продукцию (услуги) каждого подразделения в «цепочке ценностей» для другого подразделения. На основе этих цен происходит управление затратами.

Управление потоками денежных средств На протяжении инновационного процесса выделяют три основных этапа, связанных с движением денежных средств – расходов и поступлений (рис.4.11.):

• организационно-техническая подготовка производства (ОТПП), относящаяся к фазе «Производство»;

• потребление (эксплуатация) инновации.

Денежные потоки на этапе НИОКР включают:

• инвестиционные поступления;

• собственные средства организации;

• средства бюджета;

• средства внебюджетных фондов.

В соответствии с "Положением о составе затрат" расходы на подготовку и освоение производства новых видов продукции серийного и массового производства, а также технологических процессов не относятся на себестоимость продукции и возмещаются за счет внебюджетных фондов финансирования отраслевых и межотраслевых НИОКР и мероприятий по освоению новых видов продукции.

Внебюджетные фонды формируются за счет добровольных отчислений предприятий и организаций независимо от форм собственности в размере 1,5% от себестоимости продукции. Отражаются на счете 86 "Целевое финансирование".

• затраты на НИОКР (расходы на вычислительную технику и программное обеспечение; затраты на экспериментальное оборудование, изготовление моделей и образцов, на заработную плату и т.д.);

• расходы на организацию выставок, конкурсов и других мероприятий по маркетингу.

Денежные потоки в период организационно-технической подготовки в этот период имеют те же источники, что и на первом этапе.

При этом нужно помнить, что требуется привязка денежных потоков к определенному моменту времени. Обычно поступления растягиваются на несколько лет, тогда необходимо применить процедуру дисконтирования и привести их к начальному моменту инвестирования. То же касается и затрат, поскольку и они растягиваются на несколько лет. В период приобретения тех реальных активов, которые необходимы для внедрения инновации, приходится финансировать денежные затраты самого различного характера:

• капитальные затраты – затраты на приобретение и монтаж, пуско-наладку основных средств, а также, если в том есть необходимость, на приобретение лицензий, патентов или ноу-хау, обеспечивающих эффективное использование этих основных средств;

• стартовые затраты – затраты на обучение будущего персонала, проведение рекламной кампании, юридическое оформление новой деятельности и т.п. чистый оборотный капитал – затраты на увеличение текущих активов, которые необходимо обеспечить до начала или в самом начале инновационного проекта, минус текущие обязательства (счета кредиторов и накопленные расходы), образовавшиеся в самом начале.

Денежные потоки в период эксплуатации включают:

• денежные эксплуатационные расходы;

• изменения в величине требуемых активов.

Самый надежный способ оценки и управления этими потоками – составление бюджетов, детализованных по месяцам, а то и по дням предстоящего периода эксплуатации вновь созданных реальных активов.

Но этот способ очень трудоемок, поэтому на практике обычно применяют различные упрощенные подходы.

Рис. 4.11. Диаграмма движения денежных потоков в ходе осуществления 4.3.5. Определение цены на инновационную Факторы ценообразования При определении цены продажи инновационной продукции на рынке необходимо учитывать следующие факторы ценообразования:

• уровень радикальности инновации. Если продукт является абсолютно новым на данном рынке, то производитель становится на некоторое время монополистом и имеет возможность устанавливать высокие цены;

• тип рынка сбыта продукции, который во многом определяется видом продукции, может быть олигополией, монополией, но преимущественно относится к рынку монополистической конкуренции;

• уровень риска покупателя и продавца. Если инновационный риск несет покупатель, то фирма-производитель вынуждена снижать цену. Если инновационный риск несет производитель, то он повышает цену, вводя дополнительную плату за риск;

• стратегии фирмы. Например, если фирма придерживается активной наступательной инновационной стратегии, то она стремится установить цену, обеспечивающую наибольшую массу прибыли. Если же она придерживается оборонительной стратегии, то может снижать цену с целью недопустить конкурентов в данный сектор рынка;

инновационный продукт;

• уровень доходов покупателей инновационной продукции;

• изменение цен на дополнительные товары;

• уровень издержек на производство, реализацию, эксплуатацию продукции;

• уровень планируемой рентабельности;

• государственные регуляторы;

• конкретные условия сделки между производителем и покупателем инновационной продукции.

Для инновационной научно-технической продукции в основном применяются договорные цены, условия определения и размеры которых указываются в хозяйственных договорах, контрактах, соглашениях, государственных или муниципальных заказах.

В процессе определения договорной цены на разработку осуществляются следующие действия:

инновационного изделия;

• разработка целевой программы и расчет ожидаемых инновационных затрат;

• оценка ожидаемой эффективности проекта;

• установление допустимых отклонений результатов и затрат от их планируемых значений и согласование соответствующих надбавок и скидок к цене;

• окончательный расчет договорной цены.

Покупатель и продавец, устанавливая договорную цену, руководствуются принципом экономической выгодности для той и другой стороны.

Этот принцип можно выразить следующими формулами:

где Р – договорная цена; С – себестоимость (сметные издержки) производства научно-технической продукции; DN – прибыль, устанавливаемая в процентах к себестоимости продукции; De – прибыль, рассчитываемая в процентах от суммы экономического эффекта (положительного сальдо денежных потоков) заказчика (потребителя), получаемого от применения данной научно-технической продукции за период, согласованный сторонами; К – наибольшая допустимая доля цены научно-технической продукции в сумме экономического эффекта от ее применения у заказчиков; Е – экономический эффект от применения данной научно-технической продукции за расчетный период; Dl – доля экономического эффекта, реализуемого у заказчиков и обеспечивающая сохранение у них прежнего уровня рентабельности производства или достижение целевой рентабельности.

Себестоимость нового изделия может быть определена расчетноаналитическим методом, если для этого имеются все необходимые данные.

Если такой возможности нет, то себестоимость определяется с использованием методов прогнозирования.

При заключении договора возможны различные способы установления цены:

1) с твердой (паушальной) ценой, которая заранее оговорена;

2) с возмещением издержек. Применяется для тех инновационных проектов, в которых трудно спланировать затраты. Выплаты исполнителю производятся по мере выполнения или после выполнения работ, когда произведен расчет фактических затрат;

3) с гарантированными максимальными выплатами. Применяется в аналогичных случаях, но при этом до выполнения инновационного проекта устанавливается его предельная цена;

4) с фиксированной ценой единицы продукции. При этом устанавливается фиксированная величина за единицу материальной продукции и рассчитывается общая стоимость проекта;

инновационной продукции периодически выплачивает продавцу сумму, установленные в твердом проценте от некоторых величин, например, от прибыли, полученной от реализации этой продукции или от суммы продаж продукции;

6) со сложной ценой. Этот вид установления цены совмещает единовременную и периодическую оплату.

4.3.6. Методы прогнозирования себестоимости На первых же фазах инновационного процесса необходимо прогнозировать величину себестоимости серийного изготовления нового изделия. Для этого существуют несколько методов:

1) метод удельных показателей;

2) метод, основанный на данных о структуре себестоимости изготовления изделий определенного класса;

3) балльный метод;

4) метод, основанный на корреляционном анализе.

При методе удельных показателей себестоимость проектируемого изделия определяется на основе какого-то статистического показателя – например, удельной себестоимости единицы массы изделия или единицы производительности.

В случае, если за основу взята удельная себестоимость единицы массы, себестоимость изделия, руб/шт. составит где S – удельная себестоимость, руб/кгс;

G – расчетная масса проектируемого изделия, кг.

Удельная себестоимость 1 кг массы берется как средняя величина для всех выпускаемых изделий, аналогичных по классу.

При методе, основанном на данных о структуре себестоимости изготовления изделий определенного класса, так же как и при предыдущем, используются статистические данные по изделиям-аналогам. В этом случае выявляется структура себестоимости и находится доля каждой статьи калькуляции в полной себестоимости серийно выпускаемого изделия. Далее каким-либо укрупненным методом (например, удельных показателей) рассчитывается для нового изделия та статья калькуляции (например, основная заработная плата или затраты на сырье и материалы), доля которой наиболее высока в структуре себестоимости. Себестоимость в этом случае может быть определена по формуле где – удельный вес данной статьи затрат в калькуляции себестоимости изделия определенного класса, %;

А – рассчитанная величина данной статьи затрат для нового изделия, руб.

При использовании балльного метода основные технические показатели изделия, а также показатели его серийного изготовления (обычно величина годового выпуска) оцениваются экспертным путем условными баллами. По каждому параметру его максимальную для данного статистического ряда величину оценивают предельным количеством баллов. Полученные баллы суммируют. В результате значение себестоимости изделия оказывается оцененным определенным количеством баллов. Такую оценку делают для нового изделия и изделияаналога. Затем делением известной себестоимости изделия-аналога на соответствующую сумму баллов получают стоимость одного балла, так называемый ценностный множитель. Величина себестоимости нового изделия получается в результате ценностного множителя на сумму баллов.

Корреляционный анализ, основанный на использовании методов математической статистики, позволяет выявить комплексное влияние на величину себестоимости ряда основных, наиболее существенных факторов. При использовании этого метода себестоимость серийного изготовления проектируемого изделия рассматривается как функция выбранных характеристик где x1;x2;…;хn – факторы, характеризующие конструкционные и эксплуатационные параметры изделия либо какие-то факторы ценообразования.

4.4. Организация инновационной деятельности Инновационная деятельность может осуществляться в рамках стандартных организационных структур, таких как линейнофункциональные, дивизиональные. Дивизиональные структуры строятся, как правило, по типу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), направленных на определенную отрасль, сегмент рынка.

Управление инновационным процессом при этом может носить как централизованный, так и координационный характер.

При централизованном управлении инновациями руководство осуществляется из единого центра и характеризуется жестким подчинением, четким распределением полномочий и ответственности, тотальным контролем. Например, так происходит управление проектами государственного и военного назначения.

При координационном (штабном) управлении инновациями создаются специальные штабные структуры, включающие представителей функциональных подразделений. Основная задача таких штабных структур комитетов) заключается в использовании горизонтальных связей для кооперации, согласования деятельности и распределения ресурсов.

Гибкой формой организации инновационной деятельности являются проектные и матричные структуры.

Например, на подобных принципах организованы так называемые "проектные центры" во многих крупных фирмах – IBM, "Дженерал Моторс".

На японской фирме "Хонда" организационная структура состоит из большого количества рабочих групп. Дисциплина и отношения подчиненности вытекают из недекларируемых традиций культуры этой фирмы, основной тип власти – власть авторитета.

В настоящее время доминирует тенденция децентрализации – передачи большей хозяйственной самостоятельности руководителям исследовательских и проектно-конструкторских служб, которые в пределах выделенного им бюджета принимают инициативные управленческие решения.

В любом случае организационная структура предприятия должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности – стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего инновационного потенциала в доходы и рост фирмы.

Наиболее современными являются структуры, организованные по принципу хозрасчета. В этом случае выделяются центры прибыли, венчурные центры и центры затрат. Например, та СХЕ, продукт которой находится в стадии роста и зрелости, является центом прибыли. Другая СХЕ в это время может находиться на начальных фазах инновационного процесса, осуществляя маркетинговые и научные исследования, выполняя опытно-конструкторские работы. Эта СХЕ является венчурным центом, но спустя некоторое время, когда новый продукт выйдет на рынок, и доходы от продаж превысят расходы на производство, она станет центром прибыли. В то же время на предприятии существуют ряд подразделений, которые являются только затратными, например, энергетические службы, центральный административный аппарат и т. д.

4.4.1. Некоторые особенности системы Управление инновационной деятельностью имеет ряд особенностей по сравнению с традиционным, рутинным производством. К ним относятся:

• Инновационная установка высшего руководства, которое является инициатором инновационного процесса.

• Приоритет инновации как главной организационной ценности.

Признание нормой постоянно проводимых организационных изменений.

• Освобождение части лучших работников от рутинных работ для творческой инновационной деятельности.

• Организация консультационной помощи в области нововведений.

Крупные компании создают специальные консультационные или аналитические группы по широкому кругу вопросов инновационной деятельности фирмы. Например, так называемые «радарные группы», в задачи которых входит постоянное отслеживание тенденций в области инноваций, прогнозирование, координация инновационных работ, консультирование специалистов функциональных подразделений. В некоторых организациях с целью инициации и поддержки инновационной деятельности создаются “Отделы активного развития”, “Отделы перспективного планирования”.

• Максимальная хозяйственная самостоятельность подразделений фирмы.

В американской корпорации “3М” критерием разукрупнения подразделений и выделения их в самостоятельную “дивизию” является объем продаж более чем 250 – 300 тыс. долл. в год. ТОР-менеджеры считают это обязательным условием для стимулирования инновационной деятельности фирмы.

4.4.2. Построение организационных структур научно-исследовательских и проектных работ Организационные структуры проектируются исходя из принятых стратегий предприятия, с учетом имеющихся ресурсов и влияния факторов внешней и внутренней среды.

Построение структур и систем управления научных и проектных организаций производится в несколько этапов. При этом применяется функциональный подход.

1-й этап. Построение системы функций Прежде всего, выделяется группа функций, которые являются основными, затем те функции, которые обеспечивают бесперебойное и качественное выполнение основных работ, – обеспечивающие, затем те функции, которые создают условия для работы, – вспомогательные.

Отдельно выделяются функции управления.

Для научных работ основными являются функции:

• концептуальные – разработка методик научных исследований, определение общих направлений научных работ; разработка научных программ;

• исследовательские – теоретические исследования достижений в данной отрасли науки, эмпирические исследования объектов и явлений;

• аналитические – выявление и анализ проблем, данных, фактов, постановка целей и определение задач, систематизация и объяснение фактов;

• креативные – генерация новых идей, гипотез, создание новых знаний;

• программно-инженерные – проведение инженерных расчетов, программирование, компьютерное моделирование;

Обеспечивающими являются функции:

• проектные – проектирование экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

• содействия изобретательской и рационализаторской работе;

• обеспечения необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами;

• обучения, повышение квалификации;

Вспомогательные функции:

• поддержание в работоспособном состоянии научного оборудования;

• хранение, поиск, размножение документации;

• транспортировка;

• складские работы;

• создание благоприятных условий труда и отдыха работникам.

Функции управления:

• планирование научно-исследовательских работ;

• организация выполнения работ по проектам и рабочим заданиям;

• координация деятельности научных сотрудников, подразделений и сторонних организаций;

• организация документооборота;

• мотивация продуктивной творческой работы сотрудников;

• составление смет, расчеты экономической эффективности научных работ, расчет заработной платы.

Для проектных работ основными являются функции:

• маркетинг – исследование и анализ внешней среды, поиск инновационных возможностей, анализ потребностей;

• инженерное прогнозирование – прогнозирование новых технических решений, новых материалов, новых физических явлений и т.п.;

• поисково-аналитические – поиск, сбор и анализ необходимой информации;

• концептуальные – разработка концепций нового изделия, выбор методов проектирования;

• конструирование – конструирование макетов изделия, опытных образцов, самого изделия;

программирование, компьютерное моделирование;

• технологические – разработка технологий изготовления модели, опытного образца и изделия;

• экспериментально-производственные – изготовление, испытание и доводка модели, опытного образца и изделия;

• контрольные – контроль достижения целей проектирования.

Обеспечивающие функции проектных работ включают обеспечение необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами.

Вспомогательные и управленческие функции аналогичны функциям для научных работ.

2-й этап. Построение организационной структуры и системы управления Производится выбор типовой структуры организации: линейнофункциональная, проектная, матричная и т.д. Для выполнения функций назначаются подразделения и исполнители, а также менеджеры, ответственные за их выполнение.

При построении структуры и организации работ необходимо учитывать следующие принципы:

принцип специализации – подразделения и сотрудники организации специализируются на выполнении определенных видов работ (функций);

принцип композиции (интеграции) – все функции должны объединяться в единое целое и обеспечивать достижение общих целей;

принцип пропорциональности и сбалансированности – требует равенства производственных возможностей (пропускной способности) всех подразделений, участвующих в едином научно-техническом процессе.

Это обеспечивается расчетами необходимого количества персонала и средств производства;

принцип централизации – с точки зрения управления понимается как сосредоточение принятия важнейших решений на вышестоящем уровне организации. С точки зрения общей организации труда это концентрация всех исследовательских и проектных работ в едином научно-техническом центре;

принцип единоначалия – регламентирует наличие у каждого работника только одного непосредственного руководителя.

Кроме того, при построении структуры организации следует учитывать объемы выполняемых работ и тип производства, нормативы выполнения тех или иных работ и нормы управляемости. Как показывает опыт целесообразно подчинение менеджеру не более 5 – 8 руководителей меньшего ранга. Отдел создается при наличии не менее 10 работников, бюро – 7, а группа – 3.

Принцип специализации и принцип композиции, учтенные совместно, называются департаментализацией. При департаментализации организация делится по горизонтали на подразделения, которые могут быть интегрированы различными способами:

• относительно фазы инновационного процесса – отделение науки, отдел проектирования, производственный отдел;

• относительно научной дисциплины – отдел микроэлектроники, отдел биотехнологий, отдел химии;

• относительно объекта исследования (проектирования) в целом или какой либо его части – отдел персональных компьютеров, отдел дисплеев, отдел периферийного оборудования;

• относительно процессов – отдел исследований, отдел разработки технологий, отдел математических расчетов.

• относительно задач, работ – проектные подразделения.

подразделений, соответствующих различным функциям:

• конструкторский отдел – функции проектирования и конструирования;

• технологический отдел – технологические функции;

• отдел научно-исследовательских работ – концептуальные функции, исследовательские, аналитические, креативные, инженерные;

• отдел маркетинга – функции маркетинга;

• цех нестандартного оборудования, макетные мастерские, экспериментальный цех – производственные и экспериментальнопроизводственные функции;

• службы научно-технической информации, отделы главного механика и энергетика, отдел материально-технического снабжения, отдел оборудования, отдел кадров, отдел обучения, отдел по изобретательству и рационализации, патентные бюро – обеспечивающие функции;

• отдел организации производства, планово-экономический отдел, диспетчерские службы, отдел труда и заработной платы – управленческие функции;

• бюро технической документации, складское хозяйство, транспортное хозяйство, ремонтные службы, социальные службы – вспомогательные функции.

На практике применяется смешанная департаментализация по разным уровням организации.

3-й этап. Организация рабочих процессов (бизнес-процессов) Организация процессов научного исследования и проектирования является наиболее важным этапом создания научно-исследовательского и проектного учреждения. Рабочие процессы, протекающие в учреждении, связывают его в единое целое.

При проектировании рабочих процессов необходимо учитывать следующие принципы:

• принцип непрерывности – обеспечение бесперебойного и непрерывного выполнения работ при переходе их от подразделения к подразделению, от одного этапа к другому;

• принцип параллельности – совмещение во времени отдельных работ для сокращения сроков работ.

Документально рабочие процессы отражаются в целевых программах, индивидуальных планах проведения работ (в виде сетевых графиков и диаграмм Ганта), в технологических процессах (как виде документа), описываются в методических указаниях по проведению научно-исследовательских работ, в рабочих инструкциях, прослеживаются через документооборот внутри организации.

Удобным средством разработки и отображения рабочих процессов в организации является метод анализа бизнес-процессов в его проектном варианте.

4-й этап. Построение пространственных планировок Эффективная организация труда научных и проектных организаций обеспечивается также рациональным пространственным расположением подразделений. При этом необходимо учитывать принципы непрерывности и прямоточности. Принцип прямоточности указывает на необходимость такого пространственного расположения подразделений, которое обеспечивает снижение затрат времени на перемещения, связанные с передачей документов, проведением совещаний, согласованиями и т.д. При этом близко располагаются подразделения, связанные по технологической цепочке, например, проектные отделы и производственные участки.

Так в американской фирме “Monitor and Control Devision” проектные отделы располагаются полукругом вокруг производственных участков.

Традиционно же все проектные и технологические подразделения располагают в административном здании рядом с плановыми, бухгалтерскими, снабженческими и сбытовыми подразделениями.

5-й этап. Организация рабочего места Рабочее место научного работника и проектировщика является элементарной частью структуры организации.

В современном менеджменте понятие рабочее место является комплексным и включает следующие составляющие:

• трудовая деятельность, выполняемая на данном рабочем месте;

• зона трудовой деятельности (рабочее пространство).

Проектирование и организация рабочего места начинается с анализа трудовой деятельности по следующим направлениям:

• административное;

• профессиональное;

• психологическое.

При административном анализе рабочего места определяется положение работника в структуре и системе управления предприятия, его взаимоотношения с другими подразделениями и сотрудниками, его права, обязанности и ответственность, график и режим работы.

Административная составляющая рабочего места определяется такими документами, как «Должностная инструкция», «Контракт», «Распорядок рабочего дня».

При профессиональном анализе рабочего места определяется совокупность его функций и задач (см. этап 3), профессиональные связи в общей технологической цепочке с другими сотрудниками и подразделениями. Кроме того, в профессиональную составляющую входит система требований к тем качествам человека, которые обеспечивают выполнение этих функций и задач: пол, возраст, здоровье, образование, практические навыки, опыт, квалификация, специализация работника.

Рабочими документами, отражающими профессиональную составляющую рабочего места являются «Должностная инструкция»

(функции и задачи), «Профессиограмма», документы, содержащие описание рабочих процессов.

При психологическом анализе РМ определяются требования к психологическим, психофизиологическим, социальным, культурным и другим качествам человека. При этом необходимо выделить главные и второстепенные требования, а также характеристики, которые могут привести к отрицательным результатам (нежелательные). Основным документом при этом является «Психограмма». Следует отметить, что профессиональные качества работника во многом проистекают из его психологических качеств. Таким образом некоторые психологические качества могут быть включены в профессиограмму или это может быть один объединенный документ.

Вторая составляющая системы рабочее место – рабочее пространство.

Рабочее пространство – это часть производственного помещения, оснащенная необходимыми средствами труда (оборудованием и оргтехникой) и обеспечивающая необходимые физиологические и экологические условия труда. Основанием для построения рабочего пространства являются трудовые функции, процессы, выполняемые на данном рабочем месте; тип и общая организация производства; характер труда. Таким образом, рабочие места являются специализированными по профессиям.

Так, рабочее место исследователя входит в состав стационарной или передвижной лаборатории и включает экспериментальное оборудование, рабочие столы, оснащенные такими средствами труда, как ЭВМ, средства измерения, другие приборы (паяльники, лабораторная посуда и т.д.), документация для фиксации результатов исследований – лабораторные журналы, формуляры, акты и т.п., оборудование для подготовки рабочих процессов – мойки, сжатый воздух, пар и т.д.

Рабочее место проектировщика включает рабочий стол, чертежный прибор, канцелярские принадлежности, стеллажи для хранения необходимой документации. Обязательным современным оборудованием рабочего места проектировщика является ЭВМ, принтер, графопостроитель, сканер, ксерокс. Причем ЭВМ, оснащенная соответствующими программными средствами разработки, обработки и хранения информации, позволяет перейти к автоматизированному рабочему месту (АРМ) проектировщика.

Как рабочее место исследователя, так и проектировщика должно быть обеспечено соответствующим освещением, оборудованием для кондиционирования воздуха.

Площади, отведенные под рабочие места, должны обеспечивать необходимую комфортность труда. Так, по рекомендациям специалистов, требуемая для научного работника и проектировщика площадь составляет не менее 5 кв. м. при высоте помещения не менее 3.2. кв. м. При объеме помещения, где на одного работника приходится менее 20 куб. м., должна быть предусмотрена принудительная вентиляция. Уровень шума не должен превышать 85 дБ, но благоприятным для творческой деятельности считается уровень шума не более 50 дБ. Уровень освещения на рабочем столе лампами дневного света должен быть равен 750 – 800 л, включая 500 л от местного источника света.

4.4.3. Специальные организационные структуры в Интрапренерство как вид инновационной деятельности Интрапренерство это организация внутрифирменных рискованных предприятий. Этот неологизм образован из двух слов – “антрепренерство” – предпринимательство и “интра” – внутренний.

Интрапренерство является разновидностью венчурного предпринимательства.

Цель интрапренерства – стимулирование творческой инновационнопредпринимательской деятельности на внутрифирменном уровне. В случае успеха интрапренерства инновация переносится на всю фирму в целом.

Характерные черты интрапренерства:

• свобода в распоряжении финансовыми, материальными и кадровыми ресурсами;

• самостоятельный выход на рынок;

• принятие на себя части риска;

• распоряжение частью прибыли от удачной реализации проекта.

Ключевое лицо – интрапренер, то есть предприниматель, действующий внутри корпорации как владелец собственной малой фирмы.

В случае успеха инновационной деятельности и распространения инновации на всю корпорацию интрапренер получает возможность должностного роста. Это является для него дополнительным стимулом.

Некоторые корпорации разрешают выпускать интрапренерам собственные акции и распространять их внутри корпорации. Купившие эти акции работники, таким образом, берут на себя часть риска и имеют право на часть дохода проекта в случае его удачи.

Внутрифирменные инновационные предприятия (на Западе такое предприятие носит название start-up) являются привлекательными и для инвесторов, так как, во-первых, им гарантируется то, что их инвестиции будут использованы целенаправленно, во-вторых, они ожидают получение большей прибыли.

Венчурные фирмы Малые фирмы, работающие в основном в наукоемких отраслях:

производство программного обеспечения, электронное и точное машиностроение, биотехнологии, химия, лекарственные препараты, относятся к фирмам – новаторам и фирмам – пионерам, используют в своей деятельности венчурный капитал.

Результатом деятельности венчурных фирм стали такие изделия, как целлофан, шариковая авторучка, инсулин, цветная фотосъемка и фотопечать, ксерография, кинескоп, турбореактивный двигатель и многое другое.

Современные венчурные предприятия представляют собой гибкие и мобильные структуры, которые отличаются очень высокой целевой активностью, высокой компетентностью и профессионализмом.

В некоторых случаях венчурные фирмы создаются как временные проектные структуры.

Фирмы «спин-офф»

Фирмы «спин-офф» это малые инновационные фирмы, которые организуются с целью коммерческого внедрения научно-технических достижений, полученных в ходе выполнения крупных негражданских проектов – военных, космических.

В отличие от венчурных фирм здесь большую роль играет государственный сектор, который служит не только отправной точкой при организации таких фирм, но и оказывает значительную финансовую, организационную, информационную помощь.

Следует отметить, что по оценке организации экономического сотрудничества и развития в настоящее время на долю малых фирм в промышленно развитых странах приходится 10-20 % всех новшеств, хотя доля их в расходах на инновации составляет 4- 5 %.

В целом более 50 % из инновационных малых предприятий занимаются проектированием новой техники, 40 % – разработкой программных средств. Каждое четвертое малое инновационное предприятие осуществляет консультирование в области научнотехнической деятельности.

В 1995 – 1996 гг. в отрасли «Наука и научное обслуживание» в России функционировало соответственно 48 и 46 малых инновационных предприятий. Их доля в общем объеме выполненных работ составляла 39,2 и 38,8 %.

Инжиниринговые фирмы Инжиниринговые фирмы – это своего рода соединительное звено между научными исследованиями и разработками с одной стороны, и между разработками и производством – с другой.

Инжиниринговая деятельность связана:

интеллектуальной собственности – изобретений, промышленных образцов, ноу-хау с точки зрения их практической реализуемости, коммерческой эффективности;

• с созданием инновационных проектов, направленных на промышленную реализацию научно-технических новшеств;

• с организацией производственных процессов на предприятии, внедряющем новшество.

Инжиниринговые фирмы осуществляют, как консалтинг по вышеперечисленным направлениям, так и выполняют практическую работу.

Бизнес-инкубаторы Цель функционирования бизнес-инкубаторов – обеспечение эффективной инкубации (выращивания) предпринимателей, создание малых фирм.

Каждый клиент бизнес-инкубатора проходит в своем развитии ряд стадий:

• оценку инновационного замысла или бизнес-проекта;

• консультирование и/или составление бизнес-проекта и других документов;

• начало работ по бизнес-проекту;

• освоение бизнес-проекта;

• выход из инкубатора.

Срок пребывания клиента в бизнес-инкубаторе – от 1 до 2,5 лет.

Существует две формы участия в бизнес-инкубаторе – действительная и ассоциативная. Вторая форма в отличие от первой предусматривает свободное пользование всеми предоставляемыми инкубатором услугами без размещения фирмы непосредственно на территории бизнес-инкубатора.

Юридической основой взаимоотношений бизнес-инкубатора и его членов является договор, определяющий права и обязанности сторон, финансовые отношения, сроки пребывания клиента в бизнес-инкубаторе.

За каждую услугу клиенту выписывается чек. После выхода из бизнесинкубатора в течение 1,5 – 2 лет финансовая задолженность должна быть погашена. Кроме того, в договоре могут быть предусмотрены отчисления из прибыли в пользу бизнес-инкубатора (как правило, не более 5 %), который предприниматель выплачивает в течение 3 – 5 лет после выхода.

В России сложились три основных модели бизнес-инкубаторов.

Первый тип сформировался при технопарках, где они функционируют как основное ядро. Такие бизнес-инкубаторы действуют на базе наукоемкого производства, высоких технологий.

Второй тип бизнес-инкубаторов ориентирован на предпринимателей, связанных в основном с производством товаров народного потребления, с оказанием различных ремонтных и сервисных услуг.

Третий тип – региональные бизнес-инкубаторы, созданные для решения хозяйственных проблем с учетом региональных приоритетов.

Большая роль в их деятельности отводится решению социальных проблем.

Технопарк Технопарк – инновационная организация, главной целью которой является превращение результатов научно-технических работ в новые конкурентоспособные товары и услуги, резкое сокращение инновационного цикла от идеи до товара. Эта цель достигается за счет “инкубации” – выращивания малых и средних инновационных фирм на базе какого-либо вуза или научного учреждения. Для достижения главной цели технопарк решает следующие основные задачи:

• организационное, правовое, информационное, экономическое консультирование и содействие развитию малых инновационных фирм;

маркетинговой, рекламной, издательской, внешнеэкономической деятельности, лицензирования, сертификации, патентования;

• поиск источников финансирования;

• создание совместных предприятий в различных областях инновационной деятельности;

• проведение выставок, семинаров, конференций;

• подготовка и переподготовка специалистов;

• реализация торговой и посреднической деятельности.

Недостатки и опасности такого вида организации инновационной деятельности:

• опасность превращения технопарка в инкубатор “отходов” вузовской и отраслевой науки;

• опасность превращения технопарка в региональный торговый дом, в случае если будут отсутствовать другие источники финансирования, кроме коммерческих;

• опасность потери управляемости в случае разрастания технопарка.

В России технопарки образуются с 1990 г. По данным 1996 г. их было более 60. Все образовались без государственного вклада и без налоговых льгот. В состав этих технопарков входило более 780 малых инновационных фирм. Работали 10 тыс. человек. Произведено 710 видов наукоемкой продукции. Реализовано 850 инновационных проектов. Объем инновационной деятельности оценивается в 32 млрд руб., в том числе 6, млрд приходится на внешнеэкономические операции.

Японский вариант технопарков – технополисы Технополисы создаются только решениями центральной власти.

Правительственная программа развития технополисов была принята в г. При этом учитывались не только научно-технические и экономические аспекты, но и территориальное расположение, и площадь. Программа предусматривает ряд налоговых льгот, субсидии.

Финансирование технополиса осуществляется следующим образом:

50 % средств на функционирование технополиса выделяется через местную префектуру, 30 % поступает из регионального бюджета, 10 % выделяет правительство, 10 % поступает от ассоциаций, корпораций, частных лиц.

Научно-финансово промышленные группы (НФПГ) Основной целью создания НФПГ являются интеграция и активизация интеллектуальных, информационных, материальнотехнических и финансовых ресурсов для развития научно-технического потенциала региона и страны в целом.

Участниками НФПГ могут быть:

• научные и научно-образовательные учреждения;

• финансовые группы, банки;

• региональная администрация;

• промышленные предприятия.

• конкурсный отбор инновационных проектов;

• вложение реальных инвестиций в наиболее перспективные инновационные проекты;

• организация совместной производственной и коммерческой деятельности участников НФПГ;

• создание новых рабочих мест, как важнейшая социальная задача;

• финансирование НИОКР.

Принципы работы НФПГ:

• добровольное объединение исполнителей проекта и интеграция их ресурсов на взаимовыгодной основе;

• программно-целевая деятельность;

• многоканальное финансирование проектов;

• максимальная экономическая эффективность.

4.5. Координация инновационной деятельности Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: “Инновационный процесс – единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство”.

Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три “переломных” точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз – фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту – с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.

Это утверждение подтверждается результатами опроса руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рис.4.12.

Можно выделить следующие методы координации:

• создание специальных координирующих структур – советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

• создание системы референтов и консультантов;

• полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных “контрольных точках”. Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всех подразделений;

• высокая интенсивность плановых коммуникаций;

• поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

• стажировки и ротация. Например, конструктор может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

• участие персонала в завершении или начале смежной фазы.

Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытноконструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

• трансферт передового опыта;

• обучение смежным профессиям.

4.6. Контроль в инновационной деятельности Контроль в инновационной деятельности приобретает особое значение в связи с высокими рисками.

Перед началом инновационной деятельности на этапе предварительного контроля определяются количественные и качественные показатели всех видов имеющихся у предприятия ресурсов, необходимых для осуществления инновационного проекта, а также стандарты и нормы будущей деятельности.

Оценка и анализ полученной информации должны дать ответы на вопросы – возможно ли начать инновационный процесс, какие дополнительные ресурсы необходимы, сможет ли организация обеспечить необходимое качество проектных работ.

В ходе текущей деятельности очень важен стратегический контроль над расходованием ресурсов (учет затрат) путем сопоставления запланированных затрат с фактическими. Перерасход ресурсов частое явление для инновационной деятельности, в некоторых случаях это приводит к значительному недополучению запланированной прибыли.

Кроме того, в ходе текущей деятельности за счет обратной связи осуществляется оценка совпадений ожидаемых результатов с реальными.

И если при простом воспроизводственном процессе в случае несовпадений ожиданий и реальности обычно производят корректировку текущей деятельности, то при инновационном процессе часто приходится корректировать ранее принятые нормы и стандарты.

Следующей особенностью контроля инновационного процесса является его всесторонний критический анализ результатов, включающий обсуждение всех возникающих проблем. Результатом такого критического анализа может быть существенное изменение направления проектных работ или даже их полное прекращение.

Для обеспечения всестороннего критического анализа результатов необходимо хорошо отлаженное информационное обеспечение руководства о результатах инновационной деятельности, иногда вплоть до мелочей. Как показывает практика, в инновационном процессе мелочный просчет может сыграть роль “слабого звена” и вызвать цепную реакцию, ведущую к краху всей системы.

При текущем контроле осуществляется оценка трех аспектов реализации проекта:

• Время – проект должен быть выполнен в установленные сроки.

• Стоимость – должен быть выдержан бюджет проекта.

• Качество – должны быть выдержаны установленные характеристики проекта.

Еще одна особенность контроля в инновационной деятельности заключается в том, что особое значение имеет контроль «на стыках» фаз инновационного процесса при передаче результатов с одной фазы на другую. При этом каждая фаза инновационного процесса начинается с предварительного контроля и заканчивается итоговым контролем (рис.

4.13). Для осуществления итогового контроля организуется приемная комиссия, в которую должны входить представители от обеих фаз – передающей и принимающей. Например, при передаче проектной документации в производство обязательно должен быть организован контроль документации с участием в нем представителей цехов.

Контроль на «стыках фаз» (или как еще говорят в «контрольных точках») должен быть комплексным – финансовый контроль, технический контроль, контроль соблюдения сроков, контроль документации Общий итоговый контроль результатов проекта завершается сдачей проекта заказчику и закрытием договора.

При итоговом контроле, как правило, проводятся испытания с целью оценки достижения установленных в договоре (в техническом задании) технико-экономических показателей разработки. В случае если эти условия не соблюдаются, то выявляются расхождения, их причины и разрабатываются мероприятия по устранению обнаруженных расхождений.

При итоговом контроле также осуществляется проверка финансовой отчетности, которая относится к отчетности заказчика и организацийисполнителей.

Проверка финансовой отчетности включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ, согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержании, произведенных заказчиком.

еынчуаН татьлузеР актобарзаР ткудорП овтсдовзиорП татьлузеР Рис. 4.13. Схема видов контроля инновационного проекта Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих удержаний.

Еще одним элементом итогового контроля при сдаче инновационного объекта заказчику может быть паспортизация. Для ее осуществления заказчику предъявляются соответствующие документы, характеризующие качество материалов, процессов, самой продукции.

4.7. Управление персоналом в инновационной Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие группы работников, как:

• научный руководящий персонал;

• научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

• технические специалисты – разработчики по различным программисты, электрики и т.д.).

В номенклатуру должностей научных работников входят: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник.

Научные работники классифицируются по специальностям, соответствующим 23 отраслям науки – физико-математические, химические, экономические, технические и т.д.

Распределение научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру. В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени – кандидат наук, доктор наук и звания – доцент, профессор, член-корреспондент РАН и т.п.).

В последние годы в российской статистике науки выделяют персонал, занятый НИР. Сюда относятся четыре категории работников:

исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического снабжения и т.д.).

4.7.2 Значение и основные вопросы кадрового Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмыпионеры» (ранние реципиенты).

Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Система РИВК состоит из основных подсистем:

резерв на выдвижение – подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение;

ротация кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности;

высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи;

обучение – организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.

Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Так, М.Я. Хабакук считает, последипломное (дополнительное) обучение надо рассматривать как один из основных путей целенаправленного развития менеджеров и специалистов. Ю.Вооглайд разработал "андрогогику" – общую теорию образования взрослых.

Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура – форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре – четырех лет.

Докторантура – одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации – докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

Стажировка – повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне;

Аттестация – комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.;

Конкурсы – организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями;

Малые группы – создание небольших творческих коллективов для решения различного рода производственных проблем.

Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:

• определение источников внешних источников рабочей силы;

• разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

• собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

• испытания, показывающие сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

• тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики – агрессивность, энергичность и т. д.;

• аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

• определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

• планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

4.7.4 Учет личностных и творческих аспектов в В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какойлибо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи.

Исследователи Гарвардского Медицинского Центра Рут Ричард и Денник Кинней разработали тест для выяснения творческих способностей человека в разных сферах – от искусства до бизнеса. Они провели исследования и обнаружили, что только 1 % людей одарены исключительными творческими способностями. 10 % – обладают высокими творческими способностями. Еще 60 % обследованных обладают умеренным творческим потенциалом. Менее 30 % людей не проявляют вообще или проявляют в очень малой степени творческую активность.

Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Кроме того в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его:

• модератор (оппонент, критик);

Таким образом, в инновационной команде должны выполняться функции:

• инициация и стимулирование инновационного процесса – катализатор;

• рождение новых идей – генератор, его разновидность изобретатель;

• развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

• критику и контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;

• связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой – координаторы;

• обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника – опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

Попытку создать классификацию научных менеджеров предпринял американец Меккоти. Он выделил четыре личностных типа: мастер, игрок, боец в джунглях, свой парень.

Мастер имеет индивидуальный стиль. Не любит опеки вышестоящих руководителей. Стиль руководства обычно либеральный.

Игрок лучший руководитель, чем мастер. Обладает быстрой реакцией, хорошо адаптируется к ситуации. Жесткий, последовательный в решениях. Любит новшества. Недостаток – слаб как стратег.

Боец в джунглях – всех запугивает, терроризирует, увольняет без необходимости. По характеру хитер, скрытен, склонен к интригам. В случае неудач подставляет подчиненных.

Свой парень – руководствуется интересами организации.

Демократичен, внимателен к подчиненным. Однако его деятельность не всегда удачлива.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей.

Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

• социально-психологических;

Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

Экономические стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям.

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

Идеальные стимулы – это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов – внутренних, присущих работе.

Как утверждал английский философ Ф. Бэкон: «Из всех людей только ученые любят труд ради него самого».

Для прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как знания дают возможность профессионального роста, повышения материального благосостояния, дают власть над людьми.

Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки.

непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Почти 10 лет Эдисон работал над аккумулятором для автомобилей.

Результатов не было. Его сотрудники стали отказываться от работы над этой темой. Эдисон достал блокнот: «Господа! За 10 лет экспериментальной работы мы проверили 10000 вариантов, которые не ведут к успеху. Мы накануне открытия!» И действительно через несколько месяцев аккумулятор был создан.

4. 8.1 Преодоление сопротивления переменам Инновационная деятельность на предприятии неизбежно приводит к многочисленным переменам. Работникам приходится осваивать новые технологии, специальности, выполнять более сложные задания, переходить в другие подразделения, устанавливать новые контакты и т.д.

Наличие в организации сотрудника–катализатора и группыкогнитариата является большим стимулирующим фактором, но не обеспечивает абсолютно благоприятного принятия всеми сотрудниками изменений, связанных с инновационным процессом.

Менеджеру необходимо разработать процедуры, связанные с преодолением сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут.

Укрупненно процесс преодоления сопротивлений включает:

1. Прогнозирование и диагноз проблем и причин сопротивления переменам. Обычно выделяют следующие психологические причины:

убежденности) в необходимости осуществлять изменений;

b) нежелание быть марионетками, управляемыми сверху;

c) боязнь потерять имеющиеся преимущества, выгоды;

d) боязнь получить дополнительную ответственность, нагрузку, неуверенность в своих возможностях;

ситуации.

Причины могут быть также технического или организационного характера, в этом случае сопротивление людей являются лишь симптомом проявления этих технических и организационных причин. Например, если в конструкторском отделе менеджеры внедряют системы автоматизированного проектирования и при этом не организуют обучение, не выделяют времени на адаптацию работников к этим системам, не делают перепланировок рабочих мест и не меняют рабочие столы, то, вероятно, конструкторы будут оказывать сопротивление введению новых технологий.

2. Составление индивидуального или группового психологического портрета источника сопротивления, выявление лидера.

3. Разработка альтернативных мероприятий преодоления сопротивления.

4. Выбор конкретных мероприятий с учетом результатов анализа симптомов, причин, психологических портретов.

5. Проведение мероприятий и корректировка их с учетом обратной связи.

Модели управления изменениями Эффективное управление изменениями в западном менеджменте становится одним из самых перспективных консалтинговых видов деятельности менеджера. В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.

2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны – консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например, информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее, согласно иерархии, на высшие уровни.

В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации в независимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.

5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".

Несколько другой подход в модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов:

1. Подготовительный этап. Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:

• движущие силы – причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);

• сдерживающие силы – причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или конкретные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);

• потенциал – скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения – гибкий режим дня, улучшение условий труда).

2. Основной этап. Он состоит из трех процедур:

• размораживание – сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;

• изменение – осуществление организационных изменений.

• замораживание – закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.

3. Оценка изменений. Оценка эффективности. Выявление вновь возникших проблем, отрицательно и положительного опыта.

Меры преодоления сопротивления изменениям Для преодоления сопротивления изменениям практически используют ряд зарекомендовавших себя мер (методов):

Наилучшим мотивирующим фактором для работников является вовлечение, этот фактор действует тогда, когда организация активно развивается и каждый сотрудник вынужден действовать согласно целям инновационного процесса. Здесь наибольшее значение имеют ценности, принятые в организации, ее атмосфера, внутренний климат. Они способствует возникновению у каждого работника комплекса характерных черт инновационной деятельности:

• активности и инициативы;

• стремления к совершенствованию и обновлению;

• гибкости и адаптивности в восприятии и оценке.

При этом важно создать атмосферу терпимости к неудачам, так как относительно высокий риск неудач является нормальным для процесса нововведений.

В американской компании “3М” утверждают: “Высшее руководство компании верит в необходимость такой организационной культуры и климата, в основе которых лежит уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждение по труду. Мы создаем условия для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры. Мы верим в то, что работники корпорации являются ее наиболее важным ресурсом”.

Кроме вовлечения менеджеры должны использовать методы подкрепления, то есть создание на период проведения изменений дополнительную систему стимулов, подкрепляющих участие в инновационном процессе и достижение поставленных целей.

Предоставление самостоятельности также является важнейшим стимулом в инновационной деятельности. Самостоятельность возможна в двух видах:

• самостоятельность в принятии оперативных решений;

• финансовая самостоятельность.

Кроме того, можно выделить следующие дополнительные меры:

• информированность сотрудников о предстоящих изменениях, о ходе проведения изменений, проведение с этой целью собраний, семинаров, конференций, личных бесед;

• привлечение сотрудников к принятию решений связанных с развитием организации и проведением нововведений;

• соучастие, помощь, поддержка средствами, помогающими лучше вписаться в новые условия;

• кооптация – предоставление лицу, которое может оказать или оказывает наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;

• маневрирование (административные игры) – выборочное предоставление информации, организация противовесной поддержки, связей;

компромиссов;

• принуждение, использование властных полномочий;

Закон Мерфи – «Тот, кто больше всего нуждается в изменениях, тот больше всего им сопротивляется».