«И. Н. Андреева ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС для студентов специальности 1-26 02 02 Менеджмент Новополоцк 2007 УДК 159.9:65.01(075.8) ББК 88.4я73 А 65 Рекомендован к изданию кафедрой ...»

4. Методы правового регулирования (суд, штрафы) предполагают применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами.

5. Социально-психологические методы (создание организационной культуры, традиций, символики, идеологии) предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

Первые четыре группы методов направлены на изменение внешнего поведения, причём при ослаблении контроля требуемое поведение не воспроизводится. Социально-психологические методы создают внутренние основы требуемых форм поведения.

Факторы, снижающие эффективность регулирования.

1. Несвоевременность воздействия (например, у тревожных руководителей воздействие опережающее, у инертных – запаздывающее).

2. Злоупотребление негативной стимуляцией, неясность принципов стимулирования 3. Проблемы с использованием социально-психологических методов управления (незначительная представленность социально-психологических методов в структуре используемых воздействий, использование манипулятивных технологий, «маккиавелизм» – пренебрежение моральными нормами).

Правила оценки деловых качеств подчинённых:

• сначала следует поговорить с подчинённым о работе, затем – о нём самом;

• прежде, чем руководитель сообщит собственную оценку, он должен подвести работника вопросами к тому, чтобы тот сам себя оценил;

• упоминая о недостатках в работе, необходимо учесть, какова она в целом; вначале следует указать на достоинства, а затем – на конкретные ошибки, недостатки;

• хорошему работнику нужно дать понять, что руководитель ценит его заслуги: важнее развитие достоинств работника, чем указание на его недостатки;

• если недостатки в работе возникли по вине руководства, необходимо это признать;

• не следует сравнивать оцениваемого с другими работниками;

• не следует проводить повторного разговора вскоре после того, как подчинённый был наказан.

Основные правила критики47:

• начните с похвалы и истинного признания достоинств критикуемого;

• не отвергайте мнение, с которым вы не согласны;

• критикуйте не личность, а поступок;

• дайте возможность спасти престиж;

• не требуйте немедленного признания ошибок;

• создайте впечатление, что ошибка легко исправима;

• делайте акцент на главном, а не на мелочах;

• не накапливайте обиды, не вспоминайте прошлого, критикуйте по конкретному поводу;

• если человек эмоционально возбуждён, он глух к логическим доводам – в этом случае необходимо вначале снять напряжение;

• не критикуйте публично.

Правила использования положительных санкций:

1. Положительные санкции должны быть конкретными и безотлагательными.

2. Вознаграждение должно быть достижимым, но по возможности нерегулярным.

3. Важнейшее вознаграждение – внимание руководства.

Способы критики см.: Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 1997. – С. 207 – 208.

Правила наказания («принцип горячей плиты» по Мак-Грегору:

«Если вы дотронулись до горячей плиты – вы обожглись»):

1. Наказание должно быть действенно с первого раза.

2. Горячая плита наказывает только ту руку, которая к ней прикоснулась.

3. Горячая плита действует на всех.

4. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство снять боль.

Итак, основные управленческие функции – это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие реализовать управленческое воздействие. К ним относят функции планирования, организации, регулирования и контроля. В данной лекции мы рассмотрели психологические аспекты реализации каждой из них.

Основные понятия: управленческое решение, личностный профиль решения.

9.1. Процесс принятия управленческого решения.

9.2. Личностные профили решения.

9.3. Коллегиальный подход к принятию управленческого решения48.

9.1. Процесс принятия управленческого решения Вопросы, которые касаются ряда моментов выработки организационных решений, по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективности функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, главная функция менеджеров – это принятие решений49. От степени обоснованности решения зависят результаты труда всего производственного коллектива.

Управленческое решение – социальный акт:

– подготовленный на основе вариативного анализа и оценки;

– принятый в уставном порядке;

– имеющий директивное значение;

– содержащий постановку целей и средств их достижения;

– организующий практическую деятельность субъекта управления.

Формы групповой дискуссии см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв.

ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 138 – 143.

Модели поведения руководителя в процессе принятия решений см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. С. 144 – 148; Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 165 – 169.

Управленческие решения подразделяются на программируемые и непрограммируемые. Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются определённые процедуры. Непрограммируемые решения характеризуются новизной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, можно предложить их классификацию по признаку определённости – риска – неопределённости.

Управленческие решения классифицируются как интуитивные и рациональные. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе интуитивной уверенности в том, что он является правильным, такому выбору нет рационального объяснения. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против» По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также рациональные решения, которые основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. Руководитель чаще всего выбирает ту альтернативу, которая когда-то уже привела к успешному результату.

На принятие управленческого решения влияют как внешние факторы (условия физической и психологической среды, характер задачи, объём и качество информации, уровень технической оснащённости, степень компетентности персонала, количество времени для подготовки и осуществления решения, особенности социально-психологического климата), так и внутренние (индивидуальные особенности руководителя: тип высшей нервной деятельности, потребности, установки, чувства, способности, привычки, система навыков, опыт).

Т.С. Кабаченко выделяет следующие этапы выработки управленческого решения:

– постановка проблемы;

– селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выработке решений;

– построение информационной модели проблемной ситуации;

– построение концептуальной модели проблемной ситуации;

– выявление и оценка альтернатив;

– принятие решения.

Рассмотрим особенности каждого этапа, возможные ошибки и психологические предпосылки, лежащие в их основе.

Первый этап (постановка проблемы) является ключевым. Проблемная ситуация (или противоречие между действительным, потребным, возможным) должна быть осознана и обозначена. Важно правильно сформулировать проблему.

Типичные ошибки на этом этапе:

– неправильно опознанная проблема; несистемное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме; психологические предпосылки – низкий интеллект, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, неадекватная индивидуальная управленческая концепция;

– несвоевременность постановки проблемы; психологические предпосылки запаздывания – инертность, низкий интеллект, отсутствие установки на опережающий контроль, нежелание принимать на себя ответственность; психологические предпосылки опережающего решения – личностная тревожность, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации;

– навязанные решения обусловлены такими психологическими особенностями руководителя, как конформизм, импульсивность, неумение оценить актуальность проблемы для подразделения.

На втором этапе (селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выработке решений) главное – определить субъекта выработки решения. На этом этапе эффективность решений снижается вследствие использования авторитарного стиля управления, недоверия к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточного знания персонала, личностной тревожности, установки руководителя заниматься эмоционально привлекательными делами и делегировать важные, но не привлекательные.

На третьем этапе (построение информационной модели проблемной ситуации) руководитель может непосредственно получать информацию или пользоваться информацией, собранной другими. Информация может оцениваться им как недостаточная или избыточная, надёжная или недостаточно надёжная, своевременная или запаздывающая. Неопределённость может касаться как информации, так и целей, способов их достижения, средств, критериев оценки деятельности. На этом этапе проблемы связаны с небрежным использованием лингвистических средств, компоновкой информации, фиксацией внимания на источнике информации при отсутствии анализа её качества, с расхождением между объективной значимостью и субъективной ценностью информации.

На четвёртом этапе (построение концептуальной модели проблемной ситуации) происходит осознание сущности противоречия. Имея идентичную информацию, различные субъекты могут по-разному увидеть сущность проблемы: в необходимости изменения собственной позиции или в выборе доступных действий для изменения ситуации. Психологические предпосылки: когнитивный стиль специалиста, уровень его интеллекта, наличие склонности к стереотипизации деятельности, особенности индивидуальной управленческой концепции.

На пятом этапе (выявление и оценка альтернатив) изыскиваются способы разрешения противоречия, проводится их критическая оценка;

способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности. Психологические предпосылки ошибок: неоптимальный стиль деятельности, застревание на частных вариантах, чрезмерная фиксация на критической оценке, импульсивность, недостаточная критическая проработка альтернатив решения.

На шестом этапе (принятие решения) фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения ситуации.

Различают решения, связанные с риском (предполагают выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность проявления) и связанные с неопределённостью (неизвестна вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу).

Далеко не всегда выбирается наилучшая альтернатива. Это может быть связано со специфической реакцией на риск, приоритетностью узкогрупповых или эгоистических мотивов перед интересами более широкой общности.

Требования к управленческому решению:

1. Научная обоснованность, учёт требований объективных экономических законов.

2. Полнота решения: наличие цели, основных средств, сроки исполнения, формы контроля, порядок взаимодействия подразделения.

3. Директивность: предполагает единоначалие и обязательность его исполнения.

4. Краткость и чёткость формулировок.

5. Своевременность.

6. Адресность.

9.2. Личностные профили решения Уже отмечалось, что на процесс и результат принятия решения влияют личностные особенности руководителя. А.И. Китов выделяет личностные профили принятия решения, понимая под ними «ту совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям»:

1. Мотивационно-пассивный руководитель не занимается руководством. У него отсутствует программа действий. Иногда подчинённые компенсируют деятельность руководства. Причины этого – в отсутствии перспектив по службе, неприятие роли руководителя.

2. Имитация бурной деятельности: в этом случае формируется активность, мало соотносимая с реальными проблемами. Руководитель не заботится о том, выполнят ли подчинённые его распоряжения. Вышестоящим лицам демонстрируется старательность и исполнительность. Бурная деятельность выполняет защитную функцию при интеллектуальной и профессиональной несостоятельности.

3. Общее руководство характерно для людей старшего возраста. Руководитель требователен к подчинённым, отдаёт конкретные распоряжения с целью побудить подчинённых самих принимать решения.

4. Фрустрационный профиль предполагает первоначально интенсивную активность руководителя, которая прекращается, если не удаётся принять решение. Далее возможны три варианта поведения: или озабоченность, растерянность, уход в себя, или попытка предпринять специальные действия для сохранения престижа, или случайный выбор решения.

5. Напряжённый безуспешный поиск до конца связан с недостаточной глубиной и гибкостью решения. Решение не формулируется, задачи до исполнения не доводятся.

6. Формально правильный профиль предполагает строго логическую манеру мышления, расчёт, отсутствие страстного увлечения идеей. При таком подходе мало ошибок, но меньше и ярких побед. Этот профиль неэффективен при дефиците времени. Сочетаются недостаточная оригинальность мышления и организационная чёткость действий.

7. Эвристический с недостаточно развитыми организаторскими способностями личностный профиль предполагает интуитивный способ мышления, высокий интеллект, но недостаточную организационную чёткость.

8. Эвристический организованный личностный профиль характеризуется большой глубиной ума, гибкостью мышления, эмоциональноволевой устойчивостью, самообладанием в стрессовой ситуации. Руководитель быстро анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, настойчиво проводит в жизнь принимаемые решения.

Личностный профиль решения существенно проявляется в сложных и экстремальных ситуациях, в простых ситуациях он менее выражен.

9.3. Коллегиальный подход к принятию управленческого решения Для оптимизации процесса решения могут использоваться коллективные формы работы. Эффективность решения в этом случае увеличивается за счёт сложившихся в группе навыков рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятельности. За счёт рефлексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля деятельности отдельных участников, сгладить влияние их индивидуальнопсихологических особенностей. Коллективные решения, как правило, могут приниматься в группах, иерархически организованных (например, дирекция), или в группах экспертов (специалистов).

Для выполнения сложных, срочных заданий могут создаваться оперативные группы. Это позволяет быстро принимать решения и переходить к их реализации. Деятельность такой группы эффективна, если она согласована в целях, средствах, сроках исполнения и ответственности, которая лежит на каждом человеке.

Положительные стороны коллективных решений:

1. В некоторых случаях, например, когда требуется привлечь новые источники знаний и опыта, мотивировать участников к групповой деятельности, принять рискованное решение или предпринять более широкое творческое обсуждение проблемы, коллективное принятие решения может быть более эффективным по сравнению с индивидуальным.

2. Коллективный поиск решения позволяет рассмотреть больше возможных вариантов.

3. В коллективном решении более адекватно отражается существо проблемы (особенно это касается сложных проблем с высокой степенью неопределённости).

4. Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является позитивным мотивирующим фактором для каждого отдельного человека и коллектива.

5. Гетерогенные по квалификации и опыту группы принимают более качественные решения, чем гомогенные.

Отрицательные аспекты коллективных решений:

1. Решение может быть заблокировано, если высказываемые точки зрения не сближаются.

2. Из-за столкновения различных точек зрения могут возникать напряжённость и конфликтные ситуации.

3. Компромиссы, с одной стороны, позволяют преодолеть противостояние различных позиций, а с другой, – способствуют принятию менее оптимального решения.

4. Решение может быть принято под давлением самых активных, но не самых компетентных участников дискуссии.

5. Разнообразие установок, стремлений, желаний дискутирующих может способствовать возникновению состояния неудовлетворённости и напряжения.

6. Пренебрежение мнением других участников переводит дискуссию на уровень «диалога глухих».

7. В чрезмерно сплочённой, склонной к конформизму общности легко развивается феномен группового единомыслия; в этом случае групповые решения вряд ли будут продуктивными.

Говоря о выработке организационных решений, следует иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении коллегиальности либо директивности. В любом случае ключевую роль в формулировании решения играет руководитель. Как отмечает Ли Якокка, самые важные решения в корпорации фактически принимаются отдельными лицами. Он пишет: «Я всегда придерживаюсь политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становлюсь безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать».

Итак, выработка управленческих решений является ключевым фактором эффективности функционирования коллектива. В этом процессе выделяют ряд этапов: постановка проблемы, селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выработке решений; построение информационной модели проблемной ситуации; построение концептуальной модели проблемной ситуации; выявление и оценка альтернатив; принятие решения.

На процесс и результаты принятия влияют индивидуальные особенности руководителя, совокупность которых образует личностный профиль принятия решения. Он наиболее явно проявляется в сложных и экстремальных ситуациях.

Для оптимизации принятия решения может использоваться коллективный разум. Коллективные решения, как правило, могут приниматься в группах, иерархически организованных, или в группах экспертов. Подобные решения имеют свои достоинства и недостатки. Ключевую роль в формулировке решения всегда играет руководитель.

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при её нехватке.

3. Идеальный – действует в абсолютном неведении.

10. Стресс и регуляция эмоциональных состояний Основные понятия: стресс, предстартовое состояние.

10.1. Стресс, его признаки и динамика.

10.2. Методы регуляции предстартовых состояний.

10.3. Первая помощь в острой стрессовой ситуации.

10.4. Методы эмоциональной саморегуляции. Рекомендации по профилактике стрессов 10.1. Стресс, его признаки и динамика Стресс – состояние психического напряжения, возникающее у человека в процессе деятельности в трудных, необычных, экстремальных ситуациях. Комплекс реакций при стрессе подготавливает организм к физической активности (борьбе, бегству) и предназначен для защиты организма от разрушающих воздействий. Признаки эмоционального напряжения обнаруживаются в ответственных ситуациях и особенно усиливаются в тех случаях, когда отсутствует физическая нагрузка.

Термин «стресс» ввёл в 1929 году Г. Селье. Он обратил внимание на то, что у больных, страдающих от различных болезней, есть ряд общих симптомов. Комплекс реакций организма на стресс Селье назвал общим синдромом адаптации.

Он включает в себя три стадии:

1. Стадия тревоги. Фаза мобилизации защитных сил организма, повышающая его устойчивость по отношению к конкретному травмирующему воздействию. Организм функционирует с большим напряжением, для него характерны физиологические изменения, подготавливающие к встрече с новой ситуацией и приводящие к настороженности и беспокойству.

2. Стадия сопротивления, стабилизации. Если психотравмирующая ситуация затягивается, создаётся впечатление, что организм вернулся к своему нормальному состоянию, всё как будто налаживается. Все параметры, выведенные из равновесия, закрепляются на новом уровне. Вместе с тем, организм, чтобы внешне оставаться в норме, расходует имеющиеся у него резервы.

3. Когда резервы организма начинают катастрофически уменьшаться, наступает стадия истощения. Истощение резервов организма может привести к нервным срывам и психосоматическим заболеваниям («сома» – тело).

К признакам стресса можно отнести:

• вспотевшие ладони, частое сердцебиение, пересыхает во рту, лицо бледнеет или краснеет, сводит желудок, мышцы напряжены, повышается артериальное давление, возникают нарушения сна, продолжительные головные боли, потеря аппетита;

• забывчивость, снижение внимания, потеря продуктивности в работе, сверхчувствительность к критике, чувство подавленности, потеря самоуважения, ощущение пустоты, тенденция резко осаживать собеседника, нежелание и неспособность принимать решения, злоупотребление курением и алкоголем.

Стрессы подразделяются на физиологические и психологические.

Психологический стресс всегда связан с субъективной оценкой определённой ситуации. Он может быть информационным или эмоциональным. Информационный стресс возникает тогда, когда человек не справляется с задачей, не успевает принимать решения в требуемом темпе при высокой степени ответственности. Эмоциональный стресс появляется в ситуации опасности, угрозы, обиды. Стрессоустойчивость во многом зависит от личностных особенностей человека (адекватной самооценки, самопринятия, терпимости к окружающим).

Люди с разными особенностями нервной системы, с различным опытом поведения в аналогичных ситуациях по-разному реагируют на одинаковые стрессовые нагрузки. У одних происходит повышение активности, мобилизация сил («стресс льва»), у других – дезорганизация деятельности, пассивность и общее торможение («стресс кролика»).

Горе должно высекать искры, а не источать сырость.

10.2. Методы регуляции предстартовых состояний Стрессы лучше предупреждать, чем бороться с их последствиями.

К ожидаемому стрессу можно подготовиться.

Событию, способному вызвать стресс, предшествуют так называемые предстартовые состояния. Переход в предстартовый период у неподготовленного к стрессу, неопытного человека связан с тревожностью, суетливостью, непродуктивным проигрыванием событий, размышлениями о возможных негативных последствиях, вследствие чего психическая напряжённость ещё более возрастает. Чтобы снизить напряжение и создать условия для мобилизации резервов организма, можно использовать следующие методы нейтрализации предстартовых состояний:

1. Многократное осмысление события с высокой степенью детализации, вследствие чего возникает ощущение привычности ситуации.

2. Практическое проигрывание своих ролей участниками событий способствует уверенности, уменьшению предстартовой апатии или предстартовой лихорадки.

3. Метод позитивного избирательного вспоминания заключается в анализе личного опыта удачно закончившихся жизненных ситуаций, на основании чего человеком делается вывод: «Я решал сложные ситуации, решу и эту».

4. Метод предельного усиления возможной неудачи: психологический настрой на неудачный результат снижает излишнее напряжение, позволяет быть собранным и спокойным.

5. Метод «зеркало» заключается в соответствующей настройке:

в обычной обстановке придать лицу выражение уравновешенности и спокойствия, отработать спокойную манеру речи, уверенные жесты.

10.3. Первая помощь в острой стрессовой ситуации Первая помощь себе в острой стрессовой ситуации состоит в следующем:

не следует принимать никаких решений (исключение – ситуация стихийного бедствия);

чтобы успокоиться, сосчитайте до 10;

рекомендуется заняться своим дыханием (глубоко вдохнуть, задержка, глубоко выдохнуть – и так несколько раз);

если есть возможность – выйти в другое помещение;

нужно медленно выпить стакан воды, смочить холодной водой лоб, виски, артерии на руках;

медленно осмотреться по сторонам, переводя взгляд с предмета на предмет;

посмотреть на небо, сосредоточившись на том, что видите (разве мир не прекрасен?);

сделать в течение 1 – 2 минут физические упражнения.

10.4. Методы эмоциональной саморегуляции В дальнейшем для преодоления стресса могут применяться следующие способы:

• физические: физическая нагрузка, активная деятельность, прогулки, душ, массаж, дыхательные упражнения, аутогенная тренировка, сон;

• эмоциональные (например, осознание и выражение чувств, сознательное управление эмоциями);

• интеллектуальные (осознать худший исход, извлечь позитивный опыт из случившегося, объективно оценить ситуацию, определить её причины, изменить образ ситуации);

• поведенческие (преобразовать ситуацию, изменить собственное поведение, изменить планы, цели, средства; сделать себе что-то приятное);

• социальные (общение с близкими людьми, помощь другим).

Наиболее эффективными считаются способы, направленные на решение проблемы (изменение ситуации) и на поиск социальной поддержки, наименее эффективными – эмоциональные (в частности, сдерживание и подавление эмоций).

Можно предложить следующие рекомендации по профилактике стрессов51:

1. Поддержание физического и психического здоровья.

2. Сбалансированная нагрузка и рациональное распределение сил.

3. Саморегуляция психических состояний (при помощи аутогенной тренировки, медитации и т.п.).

4. Рациональное распределение и использование времени.

Конкретные способы и приёмы психической саморегуляции см.: Фомин Ю.А. Психология делового общения. – Мн., 2000. – С. 109 – 149.

Рекомендации по «выживанию» в стрессовый период на работе см.: Войт О.В., Смирнова Ю.С. Секретная психология. – Мн., 2006. – С. 467 – 474.

Преодолеть беспокойство на работе позволяет следование следующим принципам:

1. Точное описание волнующей ситуации.

2. Запись возможных действий, которые можно предпринять.

3. Принятие решения.

4. Немедленное исполнение решения.

Часто источником стресса для руководителя являются проблемы, предлагаемыми для рассмотрения подчинёнными. Рекомендуется, чтобы сотрудник, представивший проблему для обсуждения, подготовил записку, в которой он должен ответить на следующие вопросы: В чём суть проблемы? В чём её причина? Каковы возможные решения? Что конкретно вы предлагаете?

В результате сотрудники не беспокоят руководителя по незначительным вопросам, а если консультации необходимы, то на них уходит меньше времени и обсуждение протекает более упорядоченно.

Обобщая сказанное, отметим, что под стрессом понимается психическое состояние, возникающее в ответ на экстремальные воздействия. Комплекс реакций организма на стресс включает три стадии: тревоги, сопротивления и истощения. Стрессы подразделяют на физиологические и психологические. Психологический стресс всегда связан с субъективной оценкой определённой ситуации.

Люди по-разному реагируют на стрессовые нагрузки («стресс льва»

и «стресс кролика»). В зависимости от индивидуальных особенностей для преодоления стресса можно использовать различные способы. Однако наиболее эффективными из них являются способы, направленные на решение проблемы (изменение ситуации) и на поиск социальной поддержки.

Наименее эффективны – эмоциональные методы преодоления стресса (в частности, сдерживание и подавление эмоций).

Когда на дерево падает тяжесть, то твёрдые и упрямые ветки ломаются сразу. Выживают лишь самые гибкие. Принимая удар, они сначала подчиняются ему и прогибаются, но затем, сбросив тяжесть, распрямляются с такой силой, какую им пришлось выдержать.

ПЛАНЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

1. Понятия руководства и лидерства. Стили лидерства (руководства) и их эффективность.

2. Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие.

3. Общие и специальные способности руководителя. Развитие управленческих способностей.

4. Личностные черты руководителя и менеджерские характеристики, их формирование.

5. Понятие индивидуальной управленческой концепции, её виды.

Эффективность руководства и её критерии.

1. Отличительные особенности эффективного и неэффективного руководителя.

2. Развитие способностей к управлению.

3. Трудности и противоречия в управлении современными организациями.

4. «Терминаторный» менеджмент.

Психологическая диагностика будущего руководителя Диагностика личностных особенностей руководителя (самооценки52, черт личности53)* Вопросы и задания для самостоятельной работы 1. Стоит ли, по вашему мнению, заранее готовить себя к руководящей деятельности? Как развивать у себя способности к управлению?

Методики на определение самооценки и уровня притязаний см.: Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.сост. Н.В. Романчик. – Мн.: РИВШ, 2004. – С. 17 – 19, 33 – 41.

Многофакторный личностный опросник Р. Кэттелла см.: Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Н.В.

Романчик. – Мн.: РИВШ, 2004.– С. 131 – 155.

2. Какой вид интеллекта наиболее востребован в управленческой деятельности: академический или практический? Почему руководителю важно обладать высоким уровнем эмоциональной компетентности?

3. Предложите систему мероприятий по развитию следующих личностных черт, способствующих эффективному руководству:

уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность;

креативность;

ответственность и надёжность;

независимость;

стремление к достижению, предприимчивость;

общительность.

Какие шаги вы предпринимаете в направлении развития у себя лидерских качеств?

3. Прокомментируйте, насколько, по вашему мнению, действенны рекомендации, позволяющие, по мнению автора, справиться с комплексом неполноценности:

«Парадокс заключается в том, что здесь действует закон, подобный принципу неопределённости в квантовой физике: значимость становится тем меньше, чем сильнее её стараются подчеркнуть. И наоборот, человек, который не заботится о своей значимости, имеет её безусловно. … вместо того, чтобы стараться себя показать, нужно вообще прекратить всякие попытки повышения своей значимости. Если человек это не делает, окружающие интуитивно чувствуют, что его значимость не нуждается в подтверждении. А коли так, к человеку начинают относиться с большей симпатией и почтением. В результате душа и разум постепенно проникаются убеждением, что «я действительно чего-то стою».

4. В чём отличие индивидуального стиля деятельности от индивидуальной управленческой концепции?

5. Проанализируйте приведённый ниже пример. Какая стратегия управления описана в нём? Аргументируйте свой ответ.

В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома.

Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернётесь на работу, вызовите плотника – пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придёт художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру – пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председателю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый».

Прошло два месяца, и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать.

Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.

1. Напишите эссе на тему «Я как будущий руководитель».

2. Постройте виртуальную54 модель эффективного руководителя и подготовьтесь к её защите.

1. Андреева, И. О «терминаторах» в управлении./ И.Н. Андреева // Кадровая служба. – 2007. – № 1. – С. 129 – 132.

2. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта./ Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 301 с.

3. Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.сост. Н.В. Романчик. – Мн.: РИВШ, 2004. – 206 с.

4. Иосефович, Н. Ты – босс! Как стать толковым руководителем / Н. Иосефович; пер. с англ. – М.: Вече, Персей, Аст, 1995. – 384 с.

5. Кабаченко, Т.С. Психология управления: В двух частях / Т.С. Кабаченко. – М.: Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с.

6. Кашапов, P.P. Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха: Учеб. пособие для высшего управленческого персонала./ Р.Р. Кашапов. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 1996. – 448 с.

7. Кетс де Врис, М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта./ М. Кетс де Врис; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

8. Ксенчук, Е.В. Технология успеха./ Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.:

Дело ЛТД, 1993. – 192 с.

9. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе./ Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996.

10. Мещерякова, Е.В. Психология управления./ Е.В. Мещерякова. – Мн.:

Выш. шк., 2005. – 239 с.

Виртуальный – не существующий, но возможный.

11. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; oтв. ред.

М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 12. Розанова, В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова.

– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

13. Самыгин, С.И. Психология управления: Учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с.

14. Шуванов, В.И. Социальная психология менеджмента./ В.И. Шуванов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 256 с.

1. Структура деятельности руководителя.

2. Психологические аспекты реализации функции планирования.

3. Психологические аспекты функции организации.

4. Психологические аспекты функции контроля.

5. Психологические аспекты функции регулирования.

1. Тайм-менеджмент, или как экономить время.

2. Делегирование полномочий.

3. Социально-психологические методы регулирования.

1. В каких случаях реорганизация производства не способствует его эффективности?

2. В связи с какими причинами сотрудники могут сопротивляться нововведениям? Как руководитель может преодолеть подобное сопротивление? Как при этом следует учитывать индивидуальные особенности сотрудников?

3. Как вы считаете, почему некоторые руководители неохотно делегируют полномочия или не делегируют их вообще? В чём причины нежелания подчинённых получать дополнительные полномочия и ответственность? 4. В чём отличие принципа комплексности воздействия от системности воздействия?

Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 50 – 52, 87 – 94.

5. Почему социально-психологические методы регулирования считаются наиболее эффективными? Почему именно в настоящее время их роль возрастает?

6. В чём отличие психологического воздействия от психологических методов регулирования?

1. Придумайте условия для проведения «орга-игры».

2. Регистрируйте расходы собственного времени в течение дня. Проанализируйте, насколько эффективно вы расходуете время, сколько времени затрачено впустую. Каким образом вы могли бы сэкономить время?

3. Составьте перечень дел на следующий день. В соответствии с матрицей Эйзенхауэра классифицируйте дела на четыре группы: срочные и важные; важные, но не срочные; срочные, но не важные; несрочные и неважные. Распланируйте 60 % времени завтрашнего дня, включив в план первые две категории дел (срочные, но неважные можно кому-либо делегировать, а если их приходится выполнять самому, то на минимально приемлемом уровне качества); 40 % времени нужно оставить в резерве для неожиданных дел. Составьте план, контролируйте в течение дня его исполнение. Подведите в конце дня итоги вашей деятельности: как много вы успели сделать?

4. Как взаимосвязан ваш план на сегодняшний день с планированием вашей жизни на долгосрочную перспективу? Каковы ваши долгосрочные планы? Что вы делаете для их реализации уже сегодня?

1. Иосефович, Н. Ты – босс! Как стать толковым руководителем / Н. Иосефович; пер. с англ. – М.: Вече, Персей, Аст, 1995. – 384 с.

2. Кабаченко, Т.С. Психология управления: В 2 ч./ Т.С. Кабаченко. – М.:

Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с.

3. Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.:

Дело ЛТД, 1993. – 192 с.

4. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996. – 5. Мещерякова, Е.В. Психология управления./ Е.В. Мещерякова. – Мн.:

Выш. шк., 2005. – 239 с.

6. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред.

М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.

7. Розанова, В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

8. Самыгин, С.И. Психология управления: Учеб. пособие./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с.

9. Шуванов, В.И. Социальная психология менеджмента / В.И. Шуванов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 256 с.

1. Процесс принятия управленческого решения.

2. Личностные профили решения.

3. Коллегиальный подход к принятию управленческого решения.

4. Методы принятия управленческого решения56.

5. Деловая игра «Принятие коллегиального решения».

Особенности принятия управленческих решений.

1. Попробуйте решить ситуацию, которая возникла на фирме, выпускающей холодильники.

Работники там собрались очень разные. Одни сами хотят помочь руководителю в его работе, другие, наоборот, стараются поменьше тратить умственной энергии и ждут, что им велят делать. Трудно руководить такими людьми. Все сотрудники фирмы уважают своего руководителя, знают, что он умный и опытный. Руководитель работает много, и ему хочется, чтобы подчиненные были ему хорошими помощниками и советчиками. Он часто «теребит» подчиненных, заставляет их думать, внедрять новации, чтобы продукция хорошо сбывалась. Зарплата на фирме хорошая. Многие исполнители считают, что у них и так все хорошо. Так зачем искать что-то новое? На это есть руководитель, который за все и отвечает. Руководитель, хотя и продумывает все до деталей в работе, но все же хочет ускорить производство холодильников, а для этого требуется активная работа всех сотрудников. Помогите советами нашему руководителю.

Почему руководитель допустил такую ситуацию? С чем связаны трудности в его работе?

Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 166 – 168.

Достаточно ли ему одного логического мышления, чтобы решать производственные задачи?

Что он должен предпринять в отношении своих подчиненных?

Являются ли трудности, с которыми он каждый день сталкивается, объективными?

2. На предприятии создалось положение, вынуждающее повысить плановые задания, одновременно уменьшив количество персонала. Такую ситуацию нельзя отнести к числу нормальных. Ответьте на вопросы:

Какие управленческие решения могут быть приняты в этой конкретной обстановке?

Из каких возможных критериев будут исходить руководители, приняв решение сокращать персонал?

Нужны ли в этом случае коллективные решения?

Кто будет конкретно отвечать за принятие таких решений?

Какие последствия могут иметь увольнения квалифицированных кадров данного предприятия?

3. Каждый менеджер заинтересован в повышении производительности труда.

Руководители стремятся, чтобы отдача от инвестиций была максимальной. Но инвестиция – это не только вложенные деньги, это и возможности самого работника, его удовлетворенность трудом, руководителем, отношениями с сотрудниками фирмы.

Измерить удовлетворенность трудом – дело совсем не простое. Но большинство менеджеров следят не за человеческими потребностями и особенностями, а за успехами своего бизнеса и во многом от этого проигрывают.

Если бы вы были руководителем фирмы, задачей которой является выживание на рынке, какую стратегию выбрали:

1) Принуждать работников к более интенсивной работе.

2) Наказывать за сбои в их работе.

3) Стимулировать деньгами.

4) Обучать их новым методам работы.

5) Постоянно находиться в человеческих контактах с ними.

6) Предоставлять им возможность принимать участие в решении проблем фирмы.

7) Заинтересовать их не только денежным вознаграждением. Каким образом вы попытались бы их заинтересовать?

8) Какие нетрадиционные формы вы можете предложить?

4. Многие задачи вашего подразделения усложнились в связи с перепрофилированием всей фирмы. Ситуация возникла из-за того, что вас опередили конкуренты и сбыт продукции резко упал.

Под угрозой оказалась конкурентоспособность вашей организации. Генеральный управляющий после совещания с советом директоров дал задание всем руководителям подразделений в срочном порядке приступить к техническому перевооружению для выпуска нового ассортимента продукции.

Все руководители, как и персонал, приняли задание как необходимость. Но некоторые из руководителей среднего звена управления и мастера стали нервничать. Так, двое из них стали раздражительными, у них «сдали нервы», они думали не столько о своей фирме, сколько о себе. Некоторые из сотрудников впали в «транс», у них пропало желание дальше работать.

Оцените, пожалуйста, эту тревожную ситуацию, если бы вы оказались:

а) руководителем подразделения;

б) исполнителем – членом рабочей группы.

Какие предложения по улучшению ситуации в фирме вы могли бы предложить?

Попробуйте для принятия какого-либо совместного с друзьями решения использовать метод мозгового штурма57. Насколько эффективен такой метод в вашей ситуации? Какие проблемы у вас возникали при совместном обсуждении? Какие чувства при этом вы испытывали?

1. Кабаченко, Т.С. Психология управления: В 2 ч. / Т.С. Кабаченко. – М.:

Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с.

2. Карпов, В.А. Психология принятия управленческих решений./ В.А. Карпов; под ред. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998. – 435 с.

3. Ксенчук, Е.В. Технология успеха./ Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.:

Дело ЛТД, 1993. – 192 с.

4. Кричевский, Р.Л. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты /Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. – М.: МГУ, 1991. – 207 с.

5. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996. – 6. Мещерякова, Е.В. Психология управления/ Е.В. Мещерякова. – Мн.:

Выш. шк., 2005. – 239 с.

7. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред.

М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.

Или любой из методов коллективного принятия решений: см. Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 166 – 168.

8. Розанова, В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова.

– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

9. Самыгин, С.И. Психология управления: Учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с.

10.Шуванов, В.И. Социальная психология менеджмента / В.И. Шуванов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 256 с.

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. К менеджерским характеристикам относят (исключить неправильный ответ):

а) решительность;

б) личное обаяние и здоровье;

в) беспристрастность;

2. На симпатии, эмоциональном предпочтении основана власть:

а) легитимная;

б) референтная;

в) экспертная;

г) эталонная.

3. Набором властных полномочий, которые даёт руководителю занимаемый пост, обусловлен авторитет:

а) формальный;

б) моральный;

в) функциональный;

г) статусный.

4. Общие черты лидера и руководителя: они оба выполняют роль координаторов… (продолжите) 5. Вопрос об активности лидера снимается в теории:

а) харизматической;

б) ситуационной;

в) системной;

г) ценностного обмена.

6. В экстремальных ситуациях наиболее эффективен стиль руководства:

а) авторитарный;

б) демократический в) либерально-попустительский 7. Система знаний руководителя, непосредственно связанная с эффективностью его деятельности, называется:

а) индивидуальная управленческая концепция;

б) индивидуальный стиль деятельности;

в) стиль управления;

г) харизма.

8. К чертам личности руководителя относят (исключить неправильный ответ):

а) доминантность;

б) креативность;

г) независимость.

9. На успешность руководства в большей мере влияет:

б) социальный статус;

в) образование;

10. В научных коллективах наиболее важен авторитет руководителя:

а) формальный;

б) моральный;

в) функциональный;

г) статусный.

11. Лидер наиболее полно представляет качества, значимые для групповой деятельности согласно концепции:

а) харизматической;

б) ситуационной;

в) системной;

г) ценностного обмена.

12. Обусловленная типологическими особенностями система способов деятельности, которая складывается у человека на основе темперамента, называется:

а) индивидуальная управленческая концепция;

б) индивидуальный стиль деятельности;

в) стиль управления;

13. Заполните пропуски в таблице:

Отличительные характеристики лидера и руководителя Регулирует межличностные (неофициаль- Регулирует … отношения в группе ные) отношения в группе Лидерство возникает стихийно, это менее Руководитель …, это более стабильное стабильное явление, зависит от настрое- явление ния группы Система санкций зависит от …. Обладает более определённой системой Решения, касающиеся деятельности груп- Процедура принятия решения более сложпы, более непосредственны на, оно может не зависеть от ….

Лидерство – индивидуально- Руководство – социальная характеристика психологическая характеристика отноше- отношений в группе (элемент...) ний в группе (элемент...) 14. Демократический стиль эффективен в условиях … (продолжите).

15. В случае высокой самоорганизации коллектива при решении творческих задач эффективен стиль:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

16. Дела в группе идут сами собой; лидер не даёт указания; разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера – это характеристики стиля:

а) авторитарного;

б) демократического;

в) либерального.

17. Лидером становится тот, в ком наиболее полно представлены качества, значимые для групповой деятельности, – это теория лидерства:

а) харизматическая;

б) ситуационная;

в) системная;

г) ценностного обмена.

18. Лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом согласно теории:

а) харизматической;

б) ситуационной;

в) системной;

г) ценностного обмена.

19. Власть примера, основанная на уважении, – это власть:

а) вознаграждающая;

б) принуждающая;

в) легитимная;

г) референтная;

д) экспертная;

е) эталонная.

20. К эмоционально-волевой воздейственности Л.И. Уманский относит (исключите неправильный ответ):

а) общественную энергичность;

б) требовательность;

в) критичность;

г) психологический такт.

21. Большее количество стратегических замыслов, выделение большего количества проблемных ситуаций, более полное понимание их причин, глубокое осознание собственной деятельности характерно для ИУК руководителей:

а) функциональных;

б) линейных;

в) успешных;

г) топ-менеджеров.

22. Взаимоувязанностью всех программ без выраженной приоритетности каких-либо из них характеризуются ИУК руководителей:

а) функциональных;

г) топ-менеджеров.

23. Инициативные, независимые подчинённые предпочтительны при использовании следующей стратегии управления:

а) рефлексивного управления;

б) управления по отклонению;

в) партисипативного управления;

г) креативного управления.

24. К психологическим критериям эффективности руководства относят:

а) удовлетворённость членов коллектива различными аспектами членства в нём;

б) мотивацию членов коллектива;

в) авторитет руководителя коллектива;

г) действенность;

д) самооценку коллектива.

25. Непсихологические критерии эффективности руководства включают (уберите лишнее):

г) производительность;

26. Сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо (укажите термин).

27. Искусную манеру разговора, уместную в ситуации, что способствует доброжелательному отношению слушателей, предполагает эффект:

а) фасцинации;

в) вербализации;

г) аттракции.

28. Достигается благодаря использованию приёмов создания привлекательности эффект:

29. Расшифруйте формулу воздействия имиджа AIDA.

30. При создании имиджа необходимо опираться на следующие критерии выбора моделей поведения (дополните):

а) соответствие закону и установленному в обществе правопорядку;

в) цель, достичь которой позволяет определённый имидж;

г) самокритичная оценка выбора модели поведения;

31. С субъективной оценкой ситуации связан стресс:

32. За стадией сопротивления при стрессе следует стадия… (дополните).

33. Человек не справляется с задачей, не успевает принимать решения в требуемом темпе при высокой степени ответственности (вид стресса).

34. К наиболее эффективным методам эмоциональной саморегуляции в ситуации стресса относят:

а) осознание и выражение чувств;

б) физическую нагрузку;

в) изменение ситуации;

г) поиск социальной поддержки.

35. Преодолеть беспокойство на работе позволяет выполнение следующих принципов:

а) точное описание волнующей ситуации;

в) принятие решения;

г) немедленное исполнение решения.

Модуль III. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРУППА КАК ОБЪЕКТЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Основные понятия: организация, подсистемы организации (технологическая, формальная, неформальная, внеформальная); организационная культура, бюрократизм.

11.1. Понятие организации, её структурные компоненты. Организационная культура.

11.2. Формальная и неформальная структуры организации 11.3. Особенности взаимоотношений по вертикали и по горизонтали.

11.4. Бюрократическая система в организации 11.1. Понятие организации, её структурные компоненты.

Организационная культура Термин «организация» имеет два основных значения:

2) объект, признак, атрибут, состояние.

В психологии управления организация чаще всего рассматривается как «организованная вещь», т.е. как объект, которому присущ признак, обозначенный как организация. Чаще всего мы обозначаем термином «организация» учреждение или какое-либо производство.

Организации возникают по двум причинам:

синергия: объединение даёт более высокие результаты, чем простое суммирование единичных сил участников;

фасилитация: при любом виде совместной деятельности работать легче, чем в одиночку.

Организация – определённый вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, т.е. связанностью с более широкими структурами общества, когда носителями признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц.

Характеристики организации: наличие структуры взаимодействия между людьми; чувство причастности членов организации; организационная идентичность.

Признаки организации:

• разделение труда;

• наличие организационных подразделений;

• управленческая субординация (подчинение руководителям);

• объём контроля – количество подчинённых на одного руководителя (5 – 7 человек);

• степень централизации;

• степень формализации;

• сложность организации: наличие вертикальной и горизонтальной дифференциации.

В организации выделяют несколько подсистем:

1. Технологическая – определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации.

2. Формальная – базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус; опирается на цели организации.

3. Неформальная – охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера, основой которых являются негласные нормы.

4. Внеформальная – обеспечивает решение задач формальной системы, но неформальными средствами, которое осуществляется путём перераспределения основных управленческих функций, перемещения функций от одной должности к другой.

Выделяют следующие виды организации:

бюрократии, т.е. административные органы учреждения;

учреждения тотального типа (больницы, тюрьмы, монастыри, воинские подразделения);

добровольные организации (неправительственные, коммерческие, негосударственные)58.

Организационная культура включает доминирующие в ней нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции.

Признаками организационной культуры являются:

• своеобразное деловое кредо (совокупность основных целей предприятия);

• поведенческий кодекс, ориентирующий человека на определённое отношение к работе, персоналу, себе.

Урбанович А.А. Психология управления. – Мн., 2002. – С. 258.

К организационной культуре относят мифологию (легенды), ритуалы, традиции, особый язык. Она способствует эффективности функционирования организации, а ключевой фигурой в её формировании является руководитель.

11.2. Формальная структура организации Формальная структура организации (официальная, деловая) определяется задачами, целями трудовой деятельности; она закреплена юридическими документами. Определяет служебные обязанности различных статусных позиций, принципы оплаты труда, систему коммуникаций, санкции.

В официальной структуре различают три основных элемента:

1. Должностная структура – совокупность должностей, определённых штатным расписанием предприятия.

2. Социально-демографическая структура – классификация работников по полу, возрасту, образованию, стажу, опыту работы.

3. Профессионально-квалификационная структура – система рабочих мест на предприятии.

На функционирование формальной структуры влияют следующие факторы:

1. Характер задач, стоящих перед организацией (если деятельность требует интеграции, то имеет место сплочение).

2. Социальные и психологические особенности членов организации (пол, возраст, образование, квалификация). Гетерогенный коллектив распадается на группы, однородные по составу. Основными разделяющими признаками являются образование, квалификация.

3. Особенности взаимоотношений между руководителем и подчинёнными, степень авторитетности руководителя. Чем выше неформальный статус руководителя, тем выше сплочённость группы.

4. Величина коллектива (оптимально: 5 – 9 человек).

5. Постоянство основных целей.

6. Стабильность состава организации (чем более стабилен состав, тем легче управлять коллективом).

7. Сила социального контроля (осуществляется путём регламентации поведения членов группы, подчинения его групповым нормам).

8. Автономность (степень зависимости от других групп).

9. Психологическая совместимость.

Неформальная структура определяет совокупность отношений, строящихся на взаимных личных интересах работников, симпатиях и антипатиях. Эти взаимоотношения регулируются неписаными правилами, групповыми нормами. Положение работника в рамках неофициальной структуры определяет его социально-психологический статус.

Функции неформальной структуры:

удовлетворение социальных потребностей личности;

социальный контроль;

неформальное лидерство;

сопротивление нововведениям;

развитие чувств коллективизма, сотрудничества и взаимопомощи.

Цели неформальных групп не должны противоречить целям организации, а лучше всего, если они способствуют достижению этих целей.

11.3. Особенности взаимоотношений по вертикали:

• наличие социальной дистанции;

• низкая интенсивность общения;

• влияние стиля руководства;

• влияние внутренней установки – реакции на подчинение.

Различают следующие типы внутренних установок:

функциональная (отношение к подчинённому в зависимости от качества выполнения им функций);

ситуационная (в зависимости от объективных обстоятельств и настроения; вносит эмоциональный разлад в коллектив, наихудшая);

безразличная, нетребовательная (отношения не проявляются вообще);

скрытая отрицательная (внимание руководителя привлекают только недостатки);

активная положительная (характеризуется доброжелательным отношением, уважением; оценивается не личность, а поступок; эффективна при наличии требовательности).

Особенности взаимоотношений по горизонтали:

отсутствует социальная дистанция;

средняя и высокая интенсивность общения;

могут носить деловой характер или складываться на основе предпочтений.

В любой организации найдётся человек, знающий, что там на самом деле происходит. Его-то и надо уволить.

11.4. Бюрократическая система в организации Управление, как и всякое общественное явление, имеет не только положительные качества, но и отрицательные. Негативные стороны управления проявляются в бюрократизме.

Понятие «бюрократия» (от сочетания французского «бюро» – стол, канцелярия) и греческого «кратос» – власть, господство) означает в буквальном переводе господство канцелярии.

В обыденном сознании категории «бюрократия», «бюрократы» обозначают понятия, связанные с извращением отношений между управляющими и управляемыми, чиновниками и рядовыми гражданами, исполнительной властью и обществом.

При определённых условиях управленческая структура отрывается от организации и становится над ней; превращается в орган, подчиняющий тех, чью волю он должен исполнять. Отрываясь от производителей, работники управления образуют особую замкнутую касту со специфическими взаимоотношениями, нравами и характером взаимодействия с внешней средой. Такая система отношений и нравов называется бюрократизмом.

К признакам бюрократической системы относят:

управление – в виде пирамиды: чёткое разделение функций и высокая степень централизации; большинство распорядительных и часть исполнительных функций сосредоточена на верхних этажах власти;

величина власти руководителя над подчинёнными чётко распределена;

решения и действия должностных лиц определяются правилами и инструкциями;

существует административный штаб (администрация и обслуживающий, вспомогательный персонал);

ориентация на безличность;

найм работника, его продвижение по должностной лестнице;

должностные лица не избираются, а назначаются;

многоначалие, тенденция к увеличению руководящего аппарата, что приводит к снижению личной ответственности за принятие решений.

М. Вебер предлагает следующие пути борьбы с бюрократизмом:

многообразие форм собственности, снижение удельного веса государственной собственности; личный интерес работников в отношении к собственности; конкурентные отношения;

демократизация общества, построение правового государства; создание гражданского общества, основу которого составляют исполнительные институты: общественные организации, независимая наука; укрепление «четвёртой власти» – средств массовой информации;

усиление роли культуры в обществе; утверждение культа интеллигентных людей в общественном сознании и общественной жизни;

сокращение численности управленческого аппарата, установление зависимости зарплаты от конкретного вклада в дело;

упорядочение и упрощение документации, компьютеризация обслуживания управленческой деятельности.

Не следует смешивать бюрократизм с добросовестным выполнением обязанностей. Важно не переусердствовать в борьбе с этим явлением, что может привести к хаосу, отсутствию порядка.

Можно заключить, что под организацией понимается определённый вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, когда носителем признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц. В организации выделяют четыре подсистемы: технологическая, формальная, неформальная, внеформальная.

Одним из атрибутов организации является организационная культура. Её признаки – деловое кредо и поведенческий кодекс.

Формальная структура организации устанавливает служебные обязанности различных статусных позиций, принципы оплаты труда, систему коммуникаций, санкции. Неформальная структура определяет совокупность отношений, основанных на взаимных личных интересах работников, симпатиях и антипатиях.

Взаимоотношения по вертикали отличаются от отношений по горизонтали наличием социальной дистанции и более низкой интенсивностью общения. Управленческая структура может становиться над организацией, превращаться в орган, подчиняющий тех, чью волю он должен исполнять.

В этом случае работники управления образуют особую замкнутую касту со специфическими взаимоотношениями, нравами и характером взаимодействия с внешней средой (бюрократизм). Не следует смешивать бюрократизм с добросовестным выполнением обязанностей.

Принцип Питера. В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Следствия:

1. С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей.

2. Работа выполняется теми служащими, которые не достигли своего уровня некомпетентности.

12. Группа в организации. Социально-психологический климат Основные понятия: группа, коллектив, социальная фасилитация и социальная ингибиция, социальная леность, конформизм, огруппление мышления, деиндивидуализация, групповая поляризация; социально-психологический климат, сплочённость, совместимость, сработанность.

12.1. Понятие группы и её основные признаки.

12.2. Феномены групповой жизнедеятельности.

12.3. Коллектив и его основные признаки. Понятие команды. Основные пути эффективной работы группы.

12.4.Социально-психологический климат, его показатели 12.1. Понятие группы и её основные признаки Группа – тип социальной общности людей, объединённых в процессе совместной деятельности. Группа обладает рядом существенных признаков:

внутренней организацией (включает органы управления и контроля, санкции);

групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности («мы-чувство»), а также формируется общественное мнение группы;

собственным принципом обособления, отличающим её от других, «чужих» групп;

групповым давлением, т.е. воздействием на поведение членов группы;

общими целями и задачам деятельности;

стремлением к устойчивости благодаря механизмам отношений, возникающих между людьми в процессе решения групповых задач;

закреплением традиций, символики.

Малая группа – небольшая по размеру общность (2 – 40 человек), члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов59.

Признаки малой группы:

• продолжительность существования (группа считается сложившейся, если ей от двух месяцев до года);

Классификация малых групп см. Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1997. – С. 194 – 198.

• групповая структура (распределение ролей и статусов);

• осознание себя как «мы».

Любая группа в своём развитии проходит следующие стадии:

1. Стадия возникновения – создание новой организации, изменение структуры организации, замена значительного числа работников, приход нового руководителя или нового лидера. При этом задаются целевые установки, органы управления, система отчётности. Взаимоотношения в системе «руководитель – подчинённые» только вырабатываются. Психология организации на этой стадии – исполнительская.

2. Стадия формирования – образование неформальных групп, формирование группового мнения. Главное для руководителя на этой стадии – умелое распределение баланса сил между неформальными группами и организация совместных мероприятий.

3. Стадия стабилизации – достижение определённой зрелости организации, когда создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сложилось групповое мнение, существуют групповые нормы. Такой коллектив достаточно стабилен и может сопротивляться внешним воздействиям.

4. За стадией стабилизации следует стадия совершенствования или распад организации60.

Малые группы в организации могут быть первичными или вторичными, формальными или неформальными. Для конкретного её члена малая группа может являться референтной или группой членства61.

12.2. Феномены групповой жизнедеятельности Совместная деятельность группы связана с появлением следующих особенностей.

Конформизм – изменение поведения или убеждений под влиянием реального или воображаемого давления группы.

Различают два вида конформизма:

• внешний (уступка) имеет место в том случае, если мнение группы воспринимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться;

• внутренний (одобрение) – когда индивид действительно усваивает мнение группы. Иногда именно этот вид конформного поведения называДругие модели развития группы см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К.Аверченко [и др.]; отв.

ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 51 – 57.

См. Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1997. – С. 194 – 198.

ется подлинным конформизмом, поскольку он представляет собой преодоление конфликта личности с группой в пользу группы.

В исследованиях конформизма (С. Аш, С. Милграм) была обнаружена ещё одна возможная позиция индивида по отношению к влиянию группы – негативизм. В данном случае индивид во всём сопротивляется групповому давлению, отрицая все стандарты группы. Однако является ли такая позиция подлинно независимой? Можно сказать, что негативизм – это специфический случай конформного поведения, «конформизм наизнанку»:

если индивид ставит цель любой ценой противостоять мнению группы, то он фактически вновь зависит от группы, поскольку ему приходится быть привязанным к групповому мнению, но лишь с обратным знаком (например, позиция негативизма у подростков по отношению к семье). Поэтому позицией, противостоящей конформизму, является не негативизм, а самостоятельность, независимость. Она может проявляться как так называемый рациональный конформизм, когда индивид принимает определённые нормы, соответствующие его ценностным ориентациям и убеждениям, и не принимает нормы, им не соответствующие62.

Социальная фасилитация – повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие актуализации в его сознании образа другого человека (или группы людей), выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида. Если реальное или воображаемое присутствие других людей создаёт воздействие тормозящего характера, приводит к ухудшению результатов деятельности, то говорят о социальной ингибиции.

Установлено, что возникновение описанных выше феноменов зависит от характера выполняемых человеком задач. Как правило, присутствие наблюдателей (или соперников) способствует улучшению несложной или хорошо подготовленной деятельности, в то время как сложная, неподготовленная деятельность в присутствии наблюдателей, как правило, протекает менее продуктивно. Присутствие наблюдателя положительно влияет на количественные характеристики деятельности и отрицательно – на качественные.

Социальная леность заключается в следующем: люди прилагают меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои анонимные усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого отдельно в общее дело. В чём причина социальной лености? Люди уверены, что их оценивают только тогда, когда они О том, может ли меньшинство группы быть влиятельным, см.: Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 1997.

действуют в одиночку, в то время как групповая ситуация уменьшает боязнь оценки.

Феномен деиндивидуализации (Л. Фестингер): утрата самосознания и боязнь оценки, когда нормативное сдерживание значительно ослабевает.

Иными словами, вместе члены группы делают то, чего не стали бы делать в одиночку (вандализм, оргии, стихия толпы). Условиями проявления данного феномена являются большая по размеру группа, физическая анонимность и обезличенность, возбуждающие и отвлекающие действия группы (аплодисменты, хлопки, пение хором, ритуальные мероприятия), ослабленное самосознание (например, вследствие действия алкоголя).

Феномен огруппления мышления (И. Джанис) заключается в том, что для группы интересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений. Группа всегда стремится к гармонии даже вопреки требованиям принципа реализма. Это особенно верно, если у группы сильна потребность в единстве; группа изолирована от альтернативных идей; лидер даёт понять, чего он хочет от группы.

Сущность феномена групповой поляризации (С. Московичи, М. Заваллони) состоит в том, что обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки её членов, как положительные, так и отрицательные; происходит смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы.

12.3. Коллектив и его основные признаки. Понятие команды.

Основные пути эффективной работы группы Коллектив – особое качественное состояние малой группы, достигшей высокого уровня социально-психологического развития.

Признаки коллектива:

• наличие социально одобряемых целей;

• высокая сплочённость, нормальные межличностные взаимосвязи, гармоничные формальные и неформальные взаимоотношения;

• успешное взаимодействие формального и неформального лидера;

• особая форма взаимодействия личности и группы: личность отстаивает интересы группы, а группа – интересы личности;

• принцип развития личности вместе с развитием коллектива.

В отечественной психологии долгое время общепринятой характеристикой сплоченной и эффективно работающей группы являлось понятие «коллектив». В настоящее время в соответствии с западной традицией всё чаще используется термин «команда».

Команда и коллектив это не одно и то же. В традиционном коллективе действует принцип пирамиды: есть руководитель, который принимает решения и отдаёт указания, и есть подчинённые, их исполняющие. В команде в анализе проблемы и поиске решения участвует вся группа. И только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяется ответственность и обозначаются сроки исполнения конкретных этапов работы.

Команда отличается также и от рабочей группы. В рабочей группе люди учатся друг у друга, разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели.

Акцент при этом делается на индивидуальных целях и ответственности.

Групповой деятельности присущ феномен социальной лености. Для команды характерен эффект синергии, который заключается в том, что суммарное усилие команды превышает сумму усилий её отдельных игроков. Данный эффект возникает не столько вследствие индивидуального мастерства, сколько благодаря общим ценностям и взаимному доверию, иными словами, духовной близости членов команды. Совпадение важнейших ценностных ориентаций участников обеспечивает сплочённость и устойчивость командного развития.

Команда – это группа людей, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Отличительными её особенностями являются взаимозависимость, разделение ответственности за командные цели между всеми участниками, результат деятельности как итог активности всех участников. Команда «мечты» состоит из 3 – 10 человек, сфокусированных на общей цели, с взаимосвязанными ролями, взаимодополняющими умениями, созданными ими самими процессами и приверженностью к взаимодействию, которая делает всех её членов взаимно и в равной степени ответственными за достижение результатов. Важным является тот факт, что члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других участников63.

Ключевыми характеристиками команды, согласно Л. Томсону64, являются:

совместная цель;

взаимозависимость по отношению к общим целям;

ограниченность (постоянство состава) и устойчивость во времени;

Как создать эффективную команду см.: Войт О.В. Секретная психология. – Мн., 2006. – С. 78 – 147.

Томсон Л. Создание команды. – М.: Вершина, 2006. – 544 с.

обладание полномочиями для руководства работой и внутренними процессами;

функционирование в контексте более общей социальной системы.

Если говорить в общем, команда – это группа людей, которая совместно отвечает перед организацией за совместные результаты. Она включает в себя людей, которые зависят друг от друга в отношении информации, ресурсов, навыков и нуждаются в объединении своих усилий для достижения общей цели.

Основные пути эффективной работы группы65:

• наличие сильного лидера или руководителя, заинтересованного в успехах;

• благоприятный социально-психологический климат;

• оптимальные размеры (до 25 человек);

• чёткость целей;

• если целью является высокая эффективность, это требует норм и стандартов;

• поиск новых знаний, идей, методов работы; наличие творческой атмосферы.

Если группа обладает слабой самоорганизацией, продуктивность деятельности в большей мере зависит от руководителя, который вынужден прибегать к авторитарному стилю. С повышением уровня самоорганизации группы терпимость к авторитарному стилю снижается.

12.4. Социально-психологический климат, его показатели Социально-психологический климат (СПК) – преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Определяет систему отношений всех членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (досугу, быту) на основании индивидуальных ценностных ориентаций.

Для каждого члена коллектива СПК выступает в двух ипостасях:

как объективно наблюдаемый феномен – в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива;

Типичные ограничения, препятствующие эффективной работе группы см.: Психология управления:

Курс лекций /Л.К.Аверченко и др.; Отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С.40-42.

как субъективно переживаемое состояние – в переживаемом работником чувстве удовлетворённости различными аспектами жизни коллектива (удовлетворённость трудом).

Социально-психологический климат проявляется как эмоциональное коллективное настроение.

На СПК влияют следующие факторы:

макросреды (общественно-политическое устройство государства, его социально-экономические, идеологические особенности; воздействие со стороны вышестоящих административных структур);

микросреды (материально-производственная среда: освещённость, влажность, шум, температура, условия труда; психологическая среда: индивидуально-психологическое своеобразие членов коллектива; стиль взаимодействия руководителя и подчинённых, взаимоотношения руководителя и неформального лидера; психологическая совместимость, сплочённость, сработанность; уровень интернализации работниками групповых норм поведения, характер мотивации трудовой деятельности).

О благоприятном СПК говорят при наличии следующих показателей:

развитые межличностные отношения;

высокая продуктивность деятельности;

высокий уровень трудовой дисциплины;

отсутствие текучести кадров;

участие членов группы в управлении;

положительная установка на нововведения.

В целом социально-психологический климат трудового коллектива проявляется в трёх показателях:

в удовлетворённости трудом;

в уровне идентификации личности с коллективом;

в уровне сплочённости.

Сплочённость (основной показатель СПК) – определённая степень интеграции членов коллектива, основанная на общности их целей и интересов.

Выделяют три уровня сплочённости:

основанный на симпатиях;

возникающий в результате мотивации группового членства;

проявляющийся как ценностно-ориентационное единство.

Повышение сплоченности в основном позитивно влияет на групповую деятельность:

уменьшается количество уходов из группы;

усиливается влияние группы на её членов;

личность принимает активное участие в жизни группы;

у членов группы повышается адаптация к ней, самооценка, снижается уровень тревожности, появляется чувство личной безопасности.

Вместе с тем чрезмерная сплочённость может привести к худшим проявлениям конформизма, подавлению инакомыслия и творчества.

Сплочённость не означает эффективной деятельности, поскольку группа может сплотиться против руководителя и саботировать его распоряжения. Однако с повышением продуктивности коллектива возрастает его сплочённость. На взаимосвязь сплочённости и продуктивности деятельности влияют два фактора: принятые в группе нормы и мотивация к групповой деятельности.

Процесс сплочения коллектива является одним из важнейших социальных процессов в нём. Он означает возрастание степени интеграции коллектива при наличии у работников относительной свободы выбора поведения. Сплочение – длительный, зачастую постоянно действующий в коллективе процесс. В нём можно выделить три стадии:

эффективные подбор и расстановка кадров;

взаимоадаптация работников;

консолидация коллектива.

На процесс сплочения малой группы влияют следующие основные параметры:

1. Эмоциональная привлекательность членов группы.

2. Сходство членов группы между собой (возрастное, социальное и особенно ценностное).

3. Деятельность, основанная на кооперации, в которой преобладает мотив сотрудничества.

4. Особенности групповых целей (их соответствие потребностям членов группы, чёткость и однозначность постановки, конечность, ясность, определённость и понятность каждому участнику, технологичность).

5. Удовлетворённость группы и каждого её члена групповой деятельностью и своим положением в группе.

6. Коллегиальный (демократический стиль руководства и возможность для каждого члена принимать участие в выработке общего решения).

Как и сплочённость, совместимость является одним из факторов психологической среды, влияющих на СПК. Совместимость – способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их индивидуально-психологических качеств, т.е. взаимодополняемость людей в процессе трудовой деятельности.

Выделяют два вида совместимости:

психофизиологическая – определяется сходством психофизиологических свойств работников; на этой основе обеспечивается согласованность их сенсомоторных реакций, синхронизация типов совместной работы;

социально-психологическая – является следствием сочетания типов поведения в коллективе, а также единства или близости их потребностей, интересов, ценностей. Для исследования психологической совместимости используют специальный прибор, который называется гомеостат.

Наличие психологической совместимости работников способствует их сработанности в трудовом коллективе. Сработанность – показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в процессе совместной деятельности; основным её показателем является высокая производительность труда.

В соответствии с данными исследований Н.Н. Обозова можно выделить следующие критерии совместимости и сработанности:

результаты деятельности;

эмоционально-энергетические затраты её участников;

их удовлетворённость этой деятельностью.

Итак, в психологии управления группа рассматривается как тип социальной общности людей, объединённых в процессе совместной деятельности. Особый интерес представляет изучение малой группы, поскольку подобной общностью является непосредственный контактный трудовой коллектив. Малая группа – небольшая по размеру общность, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном общении.

Любая группа проходит в своём развитии следующие стадии: возникновения, формирования, стабилизации, совершенствования или распада. Совместная деятельность группы связана с появлением феноменов групповой жизнедеятельности – конформизм, социальная фасилитация или ингибиция, социальная леность, феномен огруппления мышления, феномен групповой поляризации, феномен деиндивидуализации.

Группа наиболее высокого уровня развития называется коллективом.

В настоящее время в психологии управления для характеристики эффективной группы достаточно часто используется термин «команда». Под командой понимается группа людей, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Эффективная группа характеризуется благоприятным социальнопсихологическим климатом. Социально-психологический климат – это преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. В основе благоприятного СПК лежат сплочённость, совместимость и сработанность сотрудников.

Большинство людей достойны друг друга.

ПЛАНЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

1. Понятие организации, её структурные компоненты. Организационная культура.

2. Формальная и неформальная структуры организации. Особенности взаимоотношений по вертикали и по горизонтали.

3. Понятие группы и её основные признаки. Малая группа, её виды.

4. Феномены групповой жизнедеятельности.

5. Коллектив и его основные признаки. Понятие команды. Основные пути эффективной работы группы.

6. Социально-психологический климат, его показатели. Сплочённость, совместимость и сработанность.

7. Социометрия и референтометрия66 как методы изучения взаимоотношений в группе.

1. Как создать команду.

2. Организационная культура и её развитие.

Психологическая диагностика будущего руководителя Диагностика деловых ролей в структуре группы Диагностика межличностных потребностей Диагностика межличностного взаимодействия: Психодиагностический практикум./ Авт.-сост. Л.В.

Финькевич. – Мн., 2003. – С. 15 – 17.

Урбанович А.А. Психология управления: Учеб. пособие. – Мн., 2002. – С. 516 – 519.

Диагностика межличностного взаимодействия: Психодиагностический практикум./ Авт.-сост. Л.В.

Финькевич. – Мн., 2003. – С. 21 – 27.

Вопросы и задания для самостоятельной работы 1. Приведите примеры различных типов организации.

2. Каким должно быть отношение руководителя к неформальной структуре организации?

3. В чём отличие организации от группы?

4. Определите место вашей академической группы в классификации малых групп.

5. Конформизм – это хорошо или плохо?

6. Как вы справляетесь с нежелательным для вас групповым давлением? Всегда ли вы способны ему противостоять?

7. Может ли меньшинство влиять на большинство? При каких условиях?

8. Ниже приведён ряд пословиц и поговорок о некоторых групповых явлениях. Какое психологическое знание они содержат? Все за одного – один за всех. Артель атаманом красна. Громада – большой человек. Через чужие глаза на мир смотрит.

9. Дайте рекомендации для уменьшения социальной лености.

10. Покажите, каким образом взаимосвязаны понятия «социальнопсихологический климат», «сплочённость», «совместимость» и «сработанность». В чём состоит практическое значение данной связи?

1. Представьте, что вы назначены руководителем в организацию, где социально-психологический климат неблагоприятный (группа разобщена, люди не удовлетворены взаимоотношениями в ней). Каким образом его можно оптимизировать?

2. Дайте рекомендации, как превратить группу в коллектив, если:

– вы – новый руководитель группы, и пока не знаете сотрудников;

– вы работали в этой группе в качестве рядового сотрудника и сейчас стали её руководителем.

3. Вам нужно создать сплочённую команду из случайных сотрудников. Вы можете начать с подбора персонала. Какими установками вы будете руководствоваться при подборе? Каким образом будете учитывать индивидуальные особенности людей и особенности командной деятельности? Наметьте план мероприятий по созданию и сплочению команды.

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: Учеб. для высших учебных заведений./ Г.М. Андреева. – М.: Аспект-Пресс, 1997. – 376 с.

2. Войт, О.В. Секретная психология./ О.В. Войт, Ю.С. Смирнова. – Мн.:

Соврем. шк., 2006. – 544 с.

3. Гапанович-Кайдалов, Н.В. Психология деловых отношений: Тексты лекций./ Н.В. Гапанович-Кайдалов, Е.В. Гапанович-Кайдалова; М-во образов. РБ. – Гомель: УО «ГГУ им. Ф. Скорины», 2006. – 120 с.

4. Диагностика межличностного взаимодействия: Психодиагностический практикум. / Авт.-сост. Л.В. Финькевич. – Мн.: БГПУ, 2003. – 42 с.

5. Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.сост. Н.В. Романчик. – Мн.: РИВШ, 2004. – 206 с.

6. Иосефович, Н. Ты – босс! Как стать толковым руководителем./ Н. Иосефович; пер. с англ. – М.: Вече, Персей, Аст, 1995. – 384 с.

7. Кабаченко, Т.С. Психология управления: В 2 ч. / Т.С. Кабаченко. – М.:

Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с.

8. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб. / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 219 с.

9. Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. – М.:

Дело ЛТД, 1993. – 192 с.

10. Кричевский, Р.Л. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. – М.: МГУ, 1991.

11. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996.

12. Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс; пер. с англ. – СПб.:

Питер, 1997. – 684 с.

13. Мещерякова, Е.В. Психология управления./ Е.В. Мещерякова. – Мн.:

Выш. шк., 2005. – 239 с.

14. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред.

М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 15. Розанова, В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова.

– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

16. Самыгин, С.И. Психология управления: Учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с.

17. Шейнов, В.П. Социально-психологические основы менеджмента: Учеб.

пособие. / В.П. Шейнов. – Мн.: РИВШ БГУ, 2001. – 159 с.

18. Шуванов, В.И. Социальная психология менеджмента./ В.И. Шуванов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 256 с.

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ