«Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации ...»

На основе проведенного анализа можно сказать, что организационную лояльность как связь работника с организацией характеризуют несколько моделей. Первоочередной задачей настоящего исследования является выбор наиболее адекватной российским условиям модели организационной лояльности и соответствующего инструмента ее измерения.

Корреляты и последствия организационной лояльности Многие исследователи считают снижение текучести последствием повышения организационной лояльности по определению (Батурина, 2003;

Iverson, Roy, 1994; Kim, 1999; Angle, Perry, 1981; Mayer, Schoorman, 1992;

Ben-Bakr, al-Shammari, 1994; Hrebiniak, Alutto, 1972; Meyer, Allen, 1991;

Brown, 1996; Sheldon, 1971; Mowday, Porter, Steers, 1982; Магура, 1997, 1998, 1999 и др.). Действительно, результаты многих исследований подтверждают отрицательную связь организационной лояльности с текучестью (Tett, Meyer, 1993; Cohen, Hudecek, 1993; Porter и др., 1974;

Ben-Bakr, al-Shammari, 1994; Mathieu, Zajac, 1990; Meyer и др., 2002;

Mowday, Koberg, McArthur, 1984; Blau, Boal, 1987; Vandenberg, Self, Seo, 1994; Blau, 1989). Также обнаруживались и отрицательные связи организационной лояльности с другими переменными, связанными с прекращением работы:

- с намерением оставить организацию (Ben-Bakr, al-Shammari, 1994;

Mathieu, Zajac, 1990; Cheng, Stockdale, 2003; Cohen, 1999; DeConinck, Bachmann, 1994; Tett, Meyer, 1993; Angle, Perry, 1981; Aryee, Wyatt, 1991; Walumbwa и др., 2004; Raja, Johns, Ntalianis, 2004; Meyer, Allen, Smith, 1993; Jaros, 1997; Chan, 2001; Bishop, Scott, 1997; Bishop, Scott, Burroughs, 2000; Meyer и др., 2002; Allen, Meyer, 1996; Kim, 1999;

Mowday, Koberg, McArthur, 1984; Магура, 1999);

- с намерением искать альтернативную работу (Mathieu, Zajac, 1990;

Mowday, Koberg, McArthur, 1984; Van Hooft и др., 2004);

- с намерением оставить профессию (Walumbwa и др., 2004; Meyer, Allen, Smith, 1993; Aryee, Chay, Chew, 1994);

- с намерением остаться в организации (Mowday, Koberg, McArthur, 1984; Магура, 1999);

- с мыслями о прекращении работы (Blau, 1989);

- стабильностью (Доценко, 2001; Витман, 2004).

Несмотря на то, что все эти переменные связаны с прекращением работы, они являются самостоятельными и требуют отдельного рассмотрения (Kim, 1999). Так по результатам проведенного метаанализа 155 различных исследований, Мейер и его коллеги обнаружили, что связь организационной лояльности с действительной текучестью значительно слабее, чем связь с намерением оставить организацию (Meyer и др., 2002).

В целом, сильных расхождений по поводу связи организационной лояльности и текучести (и связанных переменных) у исследователей нет.

Однако в исследовании М.И. Магуры "не удалось выявить связей между уровнем организационной приверженности и реальным сохранением членства в организации" (Магура, 1999, с.17). Сомнения в наличии доказательств систематических отношений между лояльностью и текучестью высказывает Бриджит Бенкофф (Benkhoff, 1997). На основании лонгитюдного исследования модели текучести Ванденберг (Vandenberg) и его коллеги отмечают, что только OCQ оказался способным предсказать текучесть (Vandenberg, Self, Seo, 1994). Также существуют исследования, в которых обнаруживаются довольно сложные связи между организационной лояльностью и текучестью. Так Джойнер (Joiner) и его коллеги обнаружили, что наставничество связано с организационной лояльностью, восприятием успешности карьеры и, следовательно, снижает намерение уйти у обучающихся (Joiner, Bartram, Garreffa, 2004).

В рамках настоящего исследования мы не ставим задачу определения связей организационной лояльности и текучести персонала. При этом, учитывая обнаруженные разными исследователями сильные связи намерения оставить организацию и профессию с организационной лояльностью, мы будем использовать их в качестве контрольных переменных при выборе методик.

Организационное гражданское поведение Организационное гражданское поведение (organizational citizenship behavior) описывается как совершение инновационных и спонтанных действий вне предписанных формальной ролью, как неформальные вклады, которые сотрудники могут делать или от которых могут воздерживаться безотносительно формальных стимулов и санкций.

Например, это может быть помощь новым сотрудникам (Vigoda, 2000).

Организационная лояльность положительно связана с организационным гражданским поведением (Meyer, Allen, 1991; Chen, Francesco, 2003;

Cohen, 1999; Miceli, Mulvey, 2000; Bishop, Scott, Burroughs, 2000; Allen, Meyer, 2002; Магура, 1999). При этом исследователи трехкомпонентной модели отмечают только связи с аффективной и нормативной лояльностью. С продолженной лояльностью организационной гражданское поведение не связано (Chen, Francesco, 2003; Allen, Meyer, 2002).

Чаще всего исследователи оценивают связь удовлетворенности работой с организационной лояльностью. Удовлетворенность работой может определяться как положительное (или отрицательное) оценочное суждение, которое каждый делает в отношении своей работы или рабочей ситуации (Weiss, 2002). С другой стороны, удовлетворенность работой может быть определена как радостное или положительное эмоциональное состояние, вытекающее из оценки работы или опыта работы (Naumann, Widmier, Jackson, 2000). Удовлетворенность работой (job satisfaction) – эмоциональное состояние, отражающее благоприятную эмоциональную реакцию на место работы (Kim, 1999). Удовлетворенность работой отличается от лояльности, потому что «лояльность подчеркивает привязанность к организации..., в то время как удовлетворенность работой подчеркивает определенную окружающую среду задачи, где служащий исполняет свои обязанности» (Mowday, Steers, Porter, 1979, с.226).

Удовлетворенность работой более ситуативная переменная, в то время как организационная лояльность – более устойчивая (Naumann, Widmier, Jackson, 2000).

удовлетворенность. Внешняя удовлетворенность получается из оценки наград, получаемых работником от начальства или организации, которые могут принимать форму признания (одобрения), статуса, компенсации, продвижения и т.д. Внутренняя удовлетворенность получается из оценки воспринимаемых как награды фактического выполнения работы и переживания чувства достижения, самоактуализации или идентичности с задачами (Herrbach, Mignonac, 2004).

Организационная лояльность связана с удовлетворенностью работой (Savery, Syme, 1996; Kim, 1999; Ben-Bakr, al-Shammari, 1994; Cramer, 1993;

Aryee, Wyatt, 1991; DeConinck, Bachmann, 1994; Curry и др., 1986; Brown, Gaylor, 2001; Walumbwa и др., 2004; Bateman, Strasser, 1984; Byung, 2003;

Barling, Wade, Fullagar, 1990; Cheng, Stockdale, 2003; McElroy, Morrow, 1995; Allen, Meyer, 1996; Meyer и др., 2002; Chan, 2001; Meyer, Allen, Smith, 1993; Luchak, Gellatly, 2001; Raja, Johns, Ntalianis, 2004; Mottaz, 1987; Wasti, 2003; Shaffer и др., 2001; Магура, 1999). Были обнаружены связи организационной лояльности, как с внешней, так и с внутренней удовлетворенностью работой (Herrbach, Mignonac, 2004; Jans, 1989;

Benkhoff, 1997).

исследователи обращают внимание на другие аспекты удовлетворенности.

Так Моудей и его коллеги обнаружили, что организационная лояльность сильнее связана с полной удовлетворенностью организацией, чем с другими аспектами удовлетворенности (Mowday, Steers, Porter, 1979).

Рассматриваются связи организационной лояльности:

- с удовлетворенностью непосредственным руководителем (Bishop, Scott, 1997; Wasti, 2003; Walumbwa и др., 2004);

- с удовлетворенностью руководством (McElroy, Morrow, 1995);

- с удовлетворенностью продвижением (McElroy, Morrow, 1995; Wasti, - с удовлетворенностью возможностями продвижения (Curry и др., - с удовлетворенностью карьерой (Aryee, Chay, Chew, 1994; Tansky, Cohen, 2001);

- с удовлетворенностью оплатой (McElroy, Morrow, 1995; Miceli, Mulvey, 2000);

- с удовлетворенностью системой оплаты (Miceli, Mulvey, 2000);

- с внерабочей удовлетворенностью (Shaffer и др., 2001);

- с удовлетворенностью жизнью (Cohen, 1999).

Удовлетворенность и лояльность взаимно влияют друг на друга. При этом влияние удовлетворенности на лояльность значительно больше, чем наоборот (Mottaz, 1987).

В связи с наиболее полной и однозначной информацией о наличии сильной связи удовлетворенности с лояльностью мы будем использовать удовлетворенность в качестве контрольной переменной.

Данных о связях организационной лояльности с производительностью труда не так много. Исследователи отмечают наличие положительных связей аффективной и нормативной лояльности с производительностью, отрицательные или отсутствие связей с продолженной лояльностью (Meyer и др., 1989; Chen, Francesco, 2003; Allen, Meyer, 2000). Сложности возникают при оценке производительности. Обычно это или самооценка сотрудника, или оценка его непосредственного руководителя. Оба способа подвержены влиянию фактора субъективности. Организационная лояльность также связана с коллективной эффективностью (Walumbwa и др., 2004).

Еще одна достаточно стабильная установка – вовлеченность в работу, определяемая как степень, в которой человек психологически идентифицирует себя с работой (Naumann, Widmier, Jackson, 2000).

Вовлеченность в работу положительно связана с организационной лояльностью (Jans, 1989; Mowday, Porter, Steers, 1982; Parasuraman, Nachman, 1987; Cohen, 1999; Curry и др., 1986; Blau, 1989; Meyer и др., 2002; Barling, Wade, Fullagar, 1990).

рассматривают вовлеченность в работу как одну из форм лояльности (McElroy, Morrow, 1993).

Менее преданные сотрудники подвержены более высоким уровням стресса (Savery, Syme, 1996; Магура, 1999).

Недостаток ресурсов (resource inadequacy) – одно из структурных свойств рабочего стресса, которое, наряду с ролевой неопределенностью, конфликтом ролей и чрезмерной рабочей нагрузкой, является показателем степени, в которой профессиональные обязанности не могут быть выполнены. Рассматривается как отрицательная предпосылка лояльности (Kim, 1999). Стресс увеличивает неудовлетворенность работой только, когда организационная лояльность низкая (Begley, Czajka, 1993).

Лояльность также связана с психологическим благополучием и степенью профессионального выгорания (Wright, Hobfoll, 2004).

Аффективная лояльность связана с такими переменными, как удовлетворенность клиента, повторные покупки и т.д. (Allen, Grisaffe, 2001).

На основе проведенного анализа в качестве основной контрольной переменной мы выбрали общую удовлетворенность работой. В качестве дополнительных контрольных переменных могут использоваться намерение оставить организацию и профессию.

Ряд исследователей находили, что женщины более преданы организации, чем мужчины (Angle, Perry, 1981; Hrebiniak, Alutto, 1972;

Mathieu, Zajac, 1990; Colbert, Kwon, 2000; Marchiori, Henkin, 2004), однако, другие исследователи говорят об отсутствии связи (Morris, Steers, 1980;

Billingsley, Cross, 1992; Sturges, Guest, 2004). Некоторые исследователи констатировали слабую связь (Cramer, 1993; Mottaz, 1987; Meyer и др., 2002).

Семейное положение В отношении влияния семейного положения сотрудника на его лояльность также нет однозначного мнения: существуют данные как подтверждающие связь (женатые служащие более преданные) (Behkhoff, 1997), так и опровергающие ее (Aranya, Jacobson, 1975; Sturges, Guest, 2004).

Возраст Большинство исследователей отмечают положительную связь организационной лояльности с возрастом сотрудника (например, Sheldon, 1971; Steers, 1977; Savery, Syme, 1996; Angle, Perry, 1981; Herrbach, Mignonac, 2004; Mowday, Porter, Steers, 1982; Mathieu, Zajac, 1990; Cramer, 1993; Colbert, Kwon, 2002; Raja, Johns, Ntalianis, 2004; Meyer, Allen, Smith, 1993; Marchiori, Henkin, 2004; Dornstein, Matalon, 1989). Существуют исследования, в которых предполагаемая связь не подтвердилась (Aranya, Jacobson, 1975, Beck, Wilson, 2000; Sturges, Guest, 2004). По результатам метаанализа Аарон Коэн делает вывод о сильной связи возраста с организационной лояльностью, но для молодых работников (Cohen, 1993).

Было также обнаружено, что для молодых работников связь между организационной лояльностью и текучестью сильнее, чем для старших (Cohen, 1993).

Должность Оказалось, что должностная позиция связана с организационной лояльностью (Sheldon, 1971; Luchak, Gellatly, 2001; Витман, 2004).

Образование Связь организационной лояльности с уровнем образования также неоднозначна. С одной стороны, ряд исследователей находят, что организационная лояльность отрицательно связана с уровнем образования (Steers, 1977; Angle, Perry, 1981; Mathieu, Zajac, 1990; Aranya, Jacobson, 1975; Curry и др., 1986; Dornstein, Matalon, 1989). В качестве отрицательной предпосылки лояльности рассматривается общее обучение (general training) – форма человеческого капитала, которым обладает служащий, показывающая степень того, как профессиональная социализация служащего приводит к способности увеличить производительность любой организации. Таким образом, знания и навыки общей применимости повышают ценность сотрудника на рынке труда, по сравнению со специфическими знаниями и навыками, необходимыми в одной конкретной организации (Kim, 1999). Были обнаружены связи организационной лояльности с уровнем специального образования, профессиональным уровнем и другими исследователями (Luchak, Gellatly, 2001; Raja, Johns, Ntalianis, 2004).

С другой стороны, существуют исследования, в которых связь лояльности с уровнем образования не подтвердилась (Colbert, Kwon, 2000).

Также есть данные о косвенном положительном влиянии уровня образования на организационную лояльность через увеличение уровня оплаты труда. Правда, при сохранении уровня оплаты постоянным, эффект становится отрицательным (Mottaz, 1986).

Стаж работы организационной лояльности со стажем работы в организации (Sheldon, 1971; Hrebiniak, Alutto, 1972; Curry и др., 1986; Mathieu, Zajac, 1990;

Cramer, 1993; Cohen, Kirchmeyer, 1995; Savery, Syme, 1996; Colbert, Kwon, 2000; Herrbach, Mignonac, 2004; Marchiori, Henkin, 2004; Raja, Johns, Ntalianis, 2004). Увеличение лояльности со стажем и возрастом может объясняться, например, тем, что более старые служащие менее мобильны и имеют меньшую рыночную цену (Beck, Wilson, 2000).

Однако в ряде исследований обнаруживается, что однозначно говорить о наличии линейной связи нельзя. Так, например, Грегерсен (Gregersen, 1993) не обнаружил различия в уровнях лояльности между группами служащих со стажем до 2 лет и от 2 до 8 лет, но нашел значимое увеличение в уровнях лояльности служащих с более чем 8 годами стажа (по Beck, Wilson, 2000). В другом исследовании связь между лояльностью и стажем была U-образной, с более высокими уровнями лояльности до лет или больше 10 лет стажа (Morrow, McElroy, 1987). Метаанализ Аарона Коэна показал сильную связь лояльности со стажем, но только в группе с большим стажем (Cohen, 1993). В исследовании М.И. Магуры показано, что приверженность связана со стажем работников, однако знаки этих связей различаются в зависимости от организации и профессии (Магура, 1999).

Лонгитюдные исследования показали, что лояльность резко снижается сразу после входа в организацию (например, от 0 к 20 месяцам, Farkas, Tetrick, 1989; от 1 к 6 и к 11 месяцам, Meyer, Allen, 1988; Meyer, Bobocel, Allen, 1991; от 1 к 5 месяцам, Ostroff, Kozlowski, 1992; от 0 к 3 и 6 месяцам, Vandenberg, Self, 1993). Это уменьшение Мейер и Аллен приписывают шоку действительности, невыполненным ожиданиям или подверженности негативному рабочему опыту (по Beck, Wilson, 2000). Во-вторых, наблюдается дальнейший рост лояльности после начального уменьшения (например, через 12 месяцев после входа в организацию, Lee и др., 1992;

спустя 30 месяцев, Van Maanen, 1975). Это увеличение приписано большему осмыслению принадлежности и росту компетентности, а также положительному опыту работы; другими словами, это начало процесса социального обмена, который приводит к развитию лояльности (Mowday, Porter, Steers, 1982).

Портер и его коллеги описывали развитие лояльности как ряд «самозакрепляющихся циклов установок и поведения, которые развиваются на работе и через какое-то время усиливают лояльность служащего к организации» (Mowday, Porter, Steers, 1982, с.47). Однако конкретная природа установки и форма цикла не были описаны.

Большинство исследователей лояльности сосредоточили свое внимание на различных предпосылках, которые могут влиять на индивидуальные уровни лояльности в различных стадиях карьеры, а также на последствиях лояльности, а не на тенденциях ее развития (Mowday, Porter, Steers, 1982;

Meyer, Allen, 1991). Так, например, Бучанан обнаружил, что на трех стадиях карьеры по Э. Шейну значимыми являлись разные предпосылки лояльности. На первой стадии (первый год, адаптационная стадия) – групповые установки по отношению к организации и интерес к работе; на второй стадии (два-четыре года, производительная стадия) – укрепление собственного имиджа и личная значимость, на третьей стадии (пять лет и дальше, результативная стадия) – групповые установки по отношению к организации, реализация ожиданий и нормы рабочей лояльности (Buchanan, 1974). Исследованиям лояльности на различных стадиях карьеры посвящены и другие исследования (например, Aryee, Chay, Chew, 1994, McElroy, Morrow, 1999).

Мейер и Аллен также обращают внимание на то, что лояльность развивается через социальные обменные механизмы как результат положительного опыта работы (т.е., положительный опыт работы оценивается работником, который впоследствии становится преданным организации, которая обеспечила этот опыт) (Meyer, Allen, 1991). При этом организационный опыт является необходимой предпосылкой развития организационной лояльности, т.к. требуется знание и понимание сути объекта, прежде чем можно стать ему преданным (Vandenberg, Self, 1993).

В то же время, этот процесс может определяться индивидуальными потребностями или ценностями (т.е., разные служащие оценивают различный опыт) или каузальной атрибуцией (т.е., работник полагает, что конкретная организация обеспечивает положительный опыт, потому что он ценится им, и что подобный опыт является недоступным в другом месте) (Meyer, Allen, 1991). Исходя из этого, Бек и Уилсон предполагают, что положительный опыт заканчивается более высокими уровнями лояльности через какое-то время (Beck, Wilson, 2000).

Их более ранние исследования показали, что на стадии инициации (до года) наиболее важным фактором организационной лояльности была реализация ожиданий. Отсутствие реализации ожиданий также было связано с низкими уровнями лояльности на стадиях продвижения (1-9 лет) и закрепления (более 10 лет). На последних двух стадиях более высокий уровень лояльности был у тех, кто осуществлял значимые инвестиции в организацию. Связь лояльности с воспринимаемой организационной поддержкой была сильнее на стадии закрепления, чем на стадии продвижения. На основании собственных исследований и обобщения данных других исследователей они предложили модель, согласно которой лояльность снижается от нуля до шести лет, затем начинает увеличиваться (см. рис.1.2) (Beck, Wilson, 1995).

Однако в более поздних исследованиях было обнаружено, что, несмотря на принятую точку зрения о том, что лояльность резко снижается сразу после входа в организацию, а затем демонстрирует устойчивый рост, лояльность постоянно снижается от 1 до 9 и от 15 до 19 лет стажа у австралийских полицейских. Были обнаружены устойчивые статистически значимые отрицательные связи организационной лояльности со стажем работы. Они делают вывод, что при построении теоретических концепций необходимо учитывать, что лояльность может не только увеличиваться со стажем работы в организации, но и уменьшаться (Beck, Wilson, 2000).

Рис.1.2. Модель развития лояльности Бек и Уилсон (Beck, Wilson, 1995).

С нашей точки зрения результаты, полученные в этом исследовании, не опровергают модель, а лишь говорят о том, что организационные факторы могут способствовать как увеличению, так и снижению уровня лояльности работников. Можно предположить, что определенная тенденция развития лояльности в зависимости от стажа работы характерна для каждой конкретной организации. Тенденция к снижению является потенциально опасной. Тенденция к увеличению говорит о благоприятной ситуации в организации. Встает вопрос о причинах такого изменения лояльности. Исходя из теории ожиданий, можно предположить, что в данном случае роль могут играть долгосрочные (отложенные) нереализованные ожидания.

Ценности Многие исследователи приходили к выводу, что соответствие ценностей человека и организации приводит к увеличению лояльности (Chatman, 1989a, 1989b, 1991; Caldwell, O'Reilly, 1990; O'Reilly, Chatman, Caldwell, 1991; Miller, Woehr, Hudspeth, 2001; Finegan, 2000; Dubin, Champoux, Porter, 1975; Riordan и др., 2001; Магура, 1999). Также было замечено, что ценности могут регулировать отношения между удовлетворенностью и лояльностью (Wasti, 2003). М.И. Магура отмечает, что "…связь организационной приверженности с трудовыми ценностями зависит от содержания последних. Была выявлена позитивная связь ОП с такими трудовыми ценностями как: хорошие товарищи по работе; надежность места работы (гарантии занятости); полезность, нужность работы;

возможность общаться с людьми; ответственная работа; интересная работа; доверие со стороны руководства. В то же время, была выявлена устойчивая негативная связь между ОП и выраженностью у работников таких индивидуалистических трудовых ценностей, как деньги, отпуск, карьера" (Магура, 1999, с.16).

Мотивационные переменные Были также обнаружены связи организационной лояльности с потребностью в достижении (Jans, 1989), уровнем удовлетворенности потребностей (Витман, 2004), мотивацией к обучению (Cunningham, Mahoney, 2004), суммарным мотивационным потенциалом (Bateman, Strasser, 1984). На российской выборке были получены данные о том, что мотивация рабочего положительно связана с организационной лояльностью. Мотивация также коррелирует с ожиданием того, что хорошо выполненная работа будет вознаграждена ожидаемым образом (Linz, 2004).

Другие персональные переменные Были обнаружены связи организационной лояльности с самоуважением (Pierce, Gardner, 2004; Raja, Johns, Ntalianis, 2004), добросовестностью, чувствительностью к справедливости, локусом контроля (Raja, Johns, Ntalianis, 2004), зависимостью от организации, значимостью организации для работника (Dornstein, Matalon, 1989), готовностью помогать (Bishop, Scott, 1997).

Системные (организационные) переменные Вознаграждение за работу Вознаграждение за работу часто рассматривается как предпосылка лояльности. Ряд исследователей обнаружили связь между этими переменными (Benkhoff, 1997; Mottaz, 1988; O'Driscoll, Randall, 1999;

Rhoades, Eisenberger, Armeli, 2001; Hrebeniak, Alluto, 1973; McElroy, Morrow, 1993; Luchak, Gellatly, 2001).

Лидерское поведение Организационная лояльность связана с типом лидерского поведения руководителя (Bateman, Strasser, 1984; Jans, 1989; Chieffo, 1991; Benkhoff, 1997; Kim, 1999; Rhoades, Eisenberger, Armeli, 2001; Karrasch, 2003;

Витман, 2004, Walumbwa и др., 2004).

Восприятие внешнего престижа Херрбах и Мигнонак обнаружили, что организационная лояльность связана с восприятием работником внешнего престижа организации, ее репутации (Herrbach, Mignonac, 2004).

Использование навыков Организационная лояльность связана с использованием организацией навыков работника (Aryee, Wyatt, 1991).

Ориентация на обучение Ориентация на обучение (та часть организационных ценностей, которая влияет на склонность фирмы создавать и использовать знания) положительно влияет на организационную лояльность (Farrell, 1999).

Уровень полномочий (участие в принятии решений) Психологический уровень полномочий связан с лояльностью и может предсказывать ее (Laschinger и др., 2002). Большее участие сотрудника в принятии решений ведет к увеличению организационной лояльности (Morris, Steers, 1980).

Разнообразие работы, интересная работа Разнообразие работ связано с лояльностью (Steers, 1977; Jans, 1989;

Colbert, Kwon, 2000). В то же время было обнаружено, что интересная работа является предпосылкой лояльности (Buchanan, 1974; Dornstein, Matalon, 1989).

Автономия Субъективная оценка сотрудником уровня собственной свободы, автономии связана с лояльностью (Steers, 1977; Jans, 1989).

Организационная поддержка Организационная поддержка это восприятие работниками "степени, в которой организация ценит их вклады и заботится относительно их благополучия" (Eisenberger, Fasolo, Davis-LaMastro, 1990, c.51).

Положительная связь организационной поддержки с организационной лояльностью была подтверждена множеством исследований (Jans, 1989;

Eisenberger, Fasolo, Davis-LaMastro, 1990; Billingsley, Cross, 1992; Cohen, Kirchmeyer, 1995; Settoon, Bennett, Liden, 1996; Allen, Meyer, 1996;

Naumann и др., 1998; O'Driscoll, Randall, 1999; Miceli, Mulvey, 2000;

Colbert, Kwon, 2000; Bishop, Scott, Burroughs, 2000; Chau-kiu, 2000; Meyer, Smith, 2000; Chan, 2001; Shaffer и др., 2001; Rhoades, Eisenberger, 2002;

Rhoades, Eisenberger, Armeli, 2001; Brunetto, Farr-Wharton, 2002; Gasper и др., 2002; LaMastro, 2002; Meyer и др., 2002; Fuller и др., 2003; Allen, Shore, Griffeth, 2003; Bishop и др., 2005; Self, Holt, Schaninger, 2005). Большинство исследователей сходится на том, что организационная поддержка является предпосылкой лояльности (например, Fuller и др., 2003; Bishop, Scott, Burroughs, 2000; Bishop и др., 2005; Allen, Shore, Griffeth, 2003). Некоторые исследователи выделяют поддержку организацией внерабочих интересов сотрудников, и также описывают ее влияние на организационную лояльность (Cohen, 1995; Cohen, 1997; Mellor и др., 2001; Sturges, Guest, 2004). Аллен и ее коллеги считают, что воспринятая организационная поддержка развивается на основе участия в принятии решений, справедливого вознаграждения и возможностей роста (Allen, Shore, Griffeth, 2003). Исследования трехкомпонентной модели показали, что аффективная и нормативная лояльность связаны с организационной поддержкой, продолженная лояльность такой связи не имеет, или связь отрицательная (Allen, Meyer, 1996; Meyer и др., 2002). В результате метаанализа 155 исследований Мейер и его коллеги обнаружили, что воспринятая организационная поддержка имела самую сильную корреляцию с аффективной лояльностью не только среди шкал трехкомпонентной модели, но и по сравнению с другими коррелятами, такими как вовлеченность, текучесть, намерение уйти и т.д. Близкой по силе оказалась лишь связь с удовлетворенностью работой (Meyer и др., 2002).

Как одну из наиболее сильно связанных с организационной лояльностью переменных, не вызывающих разногласий между исследователями, мы будем использовать организационную поддержку в качестве контрольной переменной.

Справедливость Справедливость (equity) это «степень, в которой результаты рабочих усилий человека или референтной для него группы воспринимаются как эквивалентные этим усилиям» (Bluedorn, 1982, цитата по Iverson, Roy, 1994, с.19). Иногда такую справедливость называют дистрибутивной справедливостью (distributive justice) степенью, в которой Также выделяют процедурную - справедливость процедур вынесения решений и межличностную - справедливость обращения с участником взаимодействия. Обнаружилось, что все три формы справедливости связаны с организационной лояльностью наряду с общим восприятием организации как справедливой (Viswesvaran, Ones, 2002; Kim, 1999;

Colquitt и др., 2001; Colquitt, Noe, Jackson., 2002; DeConinck, Bachmann, 1994; Naumann и др., 1998; Hendrix и др., 1998; Taris и др., 2004; Rhoades, Eisenberger, Armeli, 2001; Curry и др., 1986; Allen, Meyer, 1996; Meyer, Smith, 2000; Meyer и др., 2002; Raja, Johns, Ntalianis, 2004). Анализ трехкомпонентной модели показал, что аффективная и нормативная лояльность связаны со справедливостью, продолженная лояльность или не связана, или имеет незначительную отрицательную связь (Allen, Meyer, 1996; Meyer и др., 2002).

Однако связь организационной лояльности и справедливости может регулироваться другими установками. Изучение установок оставшихся после сокращения работников показало, что связь между организационной лояльностью и воспринимаемой справедливостью значима только при низких значениях враждебности, вызванной сокращением (Brennan, Skarlicki, 2004).

Учитывая довольно высокие коэффициенты корреляции оценок справедливости и организационной лояльности, мы будем использовать данную переменную в качестве контрольной.

Ролевой конфликт Ролевой конфликт, ролевая неопределенность отрицательно связаны с организационной лояльностью (Hrebeniak, Alluto, 1973; Billingsley, Cross, 1992; Byung, 2003), в то же время обнаружены положительные связи организационной лояльности и ролевой определенности (Chieffo, 1991;

Byung, 2003).

Успех организации Хребениак и Аллуто обнаружили, что лояльность отрицательно связана с неудовлетворенностью основами организационного успеха (Hrebeniak, Alluto, 1973).

Возможности продвижения Возможности продвижения (promotional chances) – переменная, характеризующая особенности внутреннего рынка труда, оценивающая степень возможности продвижения вверх по служебной лестнице внутри организации (Kim, 1999). Возможности продвижения рассматриваются рядом исследователей как позитивная предпосылка лояльности (Curry и др., 1986; DeConinck, Bachmann, 1994; Kim, 1999).

Реализация ожиданий Реализация ожиданий (met expectations) – "степень, в которой ожидания сотрудников относительно организационной жизни реализуются на работе" (Spencer и Steers, 1980, цитата по Iverson, Roy, 1994, с.20) или степень соответствия ожиданий относительно работы реальному опыту (Kim, 1999); разница между тем, с чем человек сталкивается на работе при получении позитивного или негативного опыта и тем, с чем он ожидал столкнуться (Vigoda, 2000).

реализацией ожиданий (Reilly и др., 1981; Arnold, Feldman, 1982; Michaels, Spector, 1982; Stumpf, Hartman, 1984; Sager, Johnston, 1989; Aryee, Wyatt, 1991; Wanous и др., 1992; Iverson, Roy, 1994; Major и др., 1995; Beck, Wilson, 1995; Kim, 1999; Naumann, Widmier, Jackson, 2000).

Однако не все исследователи обнаружили наличие такой связи.

доказательства гипотезы о связи реализации ожиданий с рабочими установками. Они делают вывод, что необходимо обращать больше внимания на позитивный опыт работы входящих сотрудников, а не на реализацию их ожиданий (Irving, Meyer, 1994).

Помимо связей с организационной лояльностью исследователи также констатировали связи реализации ожиданий с текучестью (Katzell, 1968;

Reilly и др., 1981; Arnold, Feldman, 1982; Stumpf, Hartman, 1984; Wotruba, Tyagi, 1991), удовлетворенностью работой (Feldman, 1976; Arnold, Feldman, 1982; Michaels, Spector, 1982; Greenhaus, Seidel, Marinis, 1983;

Hom, Griffeth, Sellaro, 1984; Stumpf, Hartman, 1984; Sager, Johnston, 1989;

Iverson, Roy, 1994; Major и др., 1995; Kim, 1999; Naumann, Widmier, Jackson, 2000), вовлеченностью в работу (Naumann, Widmier, Jackson, 2000), справедливостью (Iverson, Roy, 1994).

Социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами) Социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами) связана с организационной лояльностью (Sheldon, 1971; Curry и др., 1986;

Jans, 1989). Так Мэри Шелдон обнаружила, что социальная вовлеченность увеличивает лояльность работников к организации, но не к профессии. Она утверждает, что работники с низким уровнем социальной вовлеченности вряд ли будут иметь высокую лояльность к организации. Джеймс Карри и его коллеги измеряли показатель, названный ими "интеграция" – "степень, в которой работник имеет близких друзей в непосредственной рабочей группе" (Curry и др., 1986, с.857). Они обнаружили статистически значимую положительную связь интеграции с организационной лояльностью.

Групповые эффекты Были обнаружены связи организационной лояльности с переменными, характеризующими рабочую группу. К таким переменным относятся актуальные групповые установки по отношению к организации (Buchanan, 1974), групповая сплоченность (Byung, 2003), взаимозависимость, т.е.

степень того, насколько участники полагаются друг на друга в решении задачи (Bishop, Scott, 1997). Обнаружены также положительные связи организационной лояльности с социальной желательностью (Blau, 1989).

Опыт организационной социализации Некоторые исследователи обнаружили, что опыт адаптации связан с организационной лояльностью (Buchanan, 1974; Riordan и др., 2001).

Мейер и Аллен утверждают, что опыт социализации новых сотрудников был связан с организационной лояльностью после 6 месяцев работы, но практически не связан после 12 месяцев работы (Allen, Meyer, 1990).

Также было обнаружено уменьшение организационной лояльности в американской армии после начала сокращения (Woong, McNally, 1994), т.е.

отрицательный организационный опыт также может воздействовать на лояльность.

Другие системные переменные Также были обнаружены связи организационной лояльности с отношениями с руководителем, отношениями с высшим руководством (Self, Holt, Schaninger, 2005), рутинностью (Curry и др., 1986), формальностью (Karrasch, 2003), напряженностью работы (Bateman, Strasser, 1984), доверием (Byung, 2003), инструментальной коммуникацией (Curry и др., 1986), личной значимостью, надежностью организации, нормами организационной лояльности (являются ли менеджеры также преданными своей работе, как сам сотрудник) (Buchanan, 1974), профессиональной вовлеченностью в организацию, согласованностью личных карьерных целей с целями организации (Jans, 1989).

Надсистемные (внеорганизационные) переменные Семейные (родственные) обязательства индивидуальных обязательств перед членами семьи» (Iverson, Roy, 1994, с.21). Родственные обязательства (kinship responsibility) – степень обязательств, относящихся к связям в сообществе; в первую очередь, относится к экономическим обязательствам – забота о детях и других иждивенцах (Kim, 1999).

Часть исследователей обнаружили, что родственные обязательства положительно связаны с лояльностью (Kim, 1999; Raja, Johns, Ntalianis, 2004; Curry и др., 1986) и даже рассматривают их как предпосылку лояльности (Kim, 1999). Другие исследователи считают, что родственные обязательства не являются значимым предсказателем в модели лояльности (DeConinck, Bachmann, 1994).

Супружеская поддержка Супружеская поддержка (spouse support) – форма внешней социальной поддержки, рассматривается как позитивная предпосылка лояльности (Kim, 1999).

Установки семьи и друзей В качестве предикторов лояльности рассматриваются установки семьи и друзей (Dornstein, Matalon, 1989).

Конфликт между рабочими и внерабочими интересами Для поколения современной молодежи более ценными становятся те аспекты жизни, которые не связаны с работой, в отличие от предыдущих поколений. В то же время молодые специалисты, задумывающиеся о построении карьеры, вынуждены проводить на работе все больше и больше времени в ущерб другим интересам, что усиливает конфликт между рабочими и внерабочими интересами (Sturges, Guest, 2004).

Исследования Шейна (Schein, 1996) также показывают, что в последнее время все большее число людей выбирают якорь карьеры «интеграция стилей жизни», т.е. главная цель их карьеры состоит в интеграции их личных потребностей, потребностей их семьи и требований карьеры. К таким же выводам приходят и другие исследователи в Европе (Loughlin, Barling, 2001) и в США (Smola, Sutton, 2002). Отсутствие баланса между такими потребностями определяется как конфликт между семьей и работой или между работой и внерабочими интересами (Frone, Yardley, Markel, 1997; Parasuraman и др., 1996). Такой конфликт может происходить и при столкновении рабочих и внерабочих ролей. Конфликт между работой и внерабочими интересами шире, чем конфликт между семьей и работой.

Предполагается, что на этот конфликт влияет психологический контракт, определяемый как «представления человека, сформированные организацией, относительно сроков неявного соглашения между человеком и организацией» (Rousseau, 1995 цитата по Sturges, Guest, 2004).

Психологический контракт появляется, когда служащий полагает, что «обещание было дано и компенсация, предлагаемая в обмен на него, обязывает стороны к некоторому набору обратных обязательств»

(Rousseau, 1989, цитата по Sturges, Guest, 2004).

Часть ожиданий сотрудника, составляющих психологический контракт, касаются времени работы и рабочей нагрузки и ожидаемых возвратов, связанных с этим. Если психологический контракт нарушен, и сотрудник должен работать больше, чем он ожидал, конфликт между работой и внерабочими интересами может быть усилен (Sturges, Guest, 2004).

На степень конфликта между работой и внерабочими интересами влияет отношение работодателя к внерабочим обязанностям сотрудника продемонстрировали, что социальная поддержка на работе может снизить степень конфликта между семьей и работой (Carlson, Perrew, 1999).

Социальная поддержка на работе также усиливает восприятие служащим того, что организация заботится о своих сотрудниках (Lambert, 2000).

Были найдены отрицательные связи конфликта между работой и внерабочими интересами и организационной лояльности (Kirchmeyer, 1995; Jans, 1989; Cohen, Kirchmeyer, 1995; Shaffer и др., 2001). Другие исследователи такую связь не подтверждают. Однако качественный анализ лояльность падает (Sturges, Guest, 2004).

лояльность увеличенным пребыванием на работе в начальной стадии карьеры и увеличивающейся ценностью баланса работы и внерабочих интересов (Sturges, Guest, 2004).

Внерабочие интересы На выборке 238 канадских медсестер было показано, что внерабочие интересы затрагивают все формы лояльности (профессиональную, организационную лояльность (Cohen, 1995). Поддержка организацией внерабочих обязанностей сотрудника положительно связана с лояльностью (Sturges, Guest, 2004).

Благоприятные возможности, альтернативы Благоприятные возможности (opportunity) – переменная, относящаяся к рынку труда, показывающая наличие альтернативных рабочих мест на возможностями часто рассматриваются возможности альтернативной занятости, разнообразие навыков и возможностей работы, альтернативы окружения и т.д. Все эти переменные отрицательно связаны с организационной лояльностью (Kim, 1999; Jans, 1989; Benkhoff, 1997;

Curry и др., 1986; Bateman, Strasser, 1984; Mowday, McDade, 1979;

Dornstein, Matalon, 1989; Магура, 1999).

Таким образом, в качестве основных контрольных переменных мы будем использовать общую удовлетворенность работой, оценки заботы (воспринятая организационная поддержка) и справедливости организации по отношению к своим сотрудникам. В качестве дополнительных контрольных переменных могут использоваться и другие корреляты лояльности, связи с которыми являются устойчивыми.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. За рубежом уделяется значительное внимание феномену организационной лояльности на протяжении последних четырех десятилетий. Однако согласованного понимания концепции организационной лояльности до сих пор не наблюдается. В последнее время можно выделить две основных зарубежных концепции организационной лояльности: модель Портера и модель МейераАллен.

2. В России в настоящее время также не существует согласованного понимания феномена организационной лояльности. Ситуация усугубляется тем, что несмотря на значительное число публикаций, посвященных лояльности, опубликованных научных работ в этой области единицы. Можно с уверенностью утверждать, что концепция практически не разработана.

3. Организационная лояльность это социально-психологическая организацией, включающая в себя эмоциональную (чувства и эмоции, испытываемые к организации), когнитивную (разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм и т.д.) и поведенческую, интенциональную (готовность прикладывать усилия в интересах организации) составляющие. При этом обосновано предложение об исключении из определения организационной лояльности намерения продолжать работу в организации. Такое понимание лояльности позволяет значительно расширить границы применения конструкта за счет возможности рассмотрения в качестве фокусов лояльности тех объектов, членом которых субъект не является.

субъективного восприятия индивидом различных ситуаций, включая интерпретации с учетом текущей индивидуальной мотивационной картины. Следовательно, на формирование организационной реализации ожиданий от организации, мотивов и т. д.

5. Рассмотрены и проанализированы различные модели лояльности, включая модели Портера и Мейера-Аллен. Поставлена задача выбора наиболее подходящего предложенной модели лояльности, а также инструмента измерения организационной лояльности. Обоснована необходимость проверки факторной структуры модели Портера.

трехкомпонентной модели Мейера-Аллен в российских условиях.

6. Выделены последствия, корреляты и предпосылки организационной лояльности, рассматриваемые различными исследователями.

Предложено использовать в качестве контрольных переменных в настоящем исследовании наиболее устойчивые корреляты организационной лояльности: удовлетворенность работой, воспринятую организационную поддержку (заботу организации о своих сотрудниках) и справедливость организации по отношению к своим сотрудникам, а также намерение оставить организацию.

7. Наиболее близкой в теоретическом плане предлагаемой концепции лояльности является модель Портера. Таким образом, с этой точки зрения, в настоящем исследовании необходимо опираться на измерительный инструмент, соответствующий этой модели.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Организация и программа исследования Целью настоящего исследования является разработка и проверка модели развития организационной лояльности, основанной на концепции реализации ожиданий.

Предметом исследования является организационная лояльность как социально-психологическая установка и модель ее развития, основанная на концепции реализации ожиданий.

Объектом исследования стали сотрудники различных российских организаций и предприятий. В исследовании приняли участие человека (328 мужчин и 494 женщины в возрасте от 16 до 70 лет). Более подробное описание выборки приведено в параграфе 2.2.

Основная гипотеза заключается в предположении о том, что модель развития организационной лояльности, основанная на концепции реализации ожиданий, применима для описания психологической природы лояльности сотрудников к организации.

В соответствии с основной гипотезой исследования для проверки принципов, заложенных в основу модели, мы выдвинули следующие частные гипотезы:

- Организационная лояльность связана со стажем работы в организации по нелинейному закону. После входа в организацию происходит снижение уровня организационной лояльности за счет расхождения между ожиданиями работника от организации и воспринимаемой действительностью. После снижения уровня организационной лояльности происходит ее рост за счет реального опыта работы в организации и, основанного на нем, восприятия возможностей реализации этих ожиданий.

- Уровень организационной лояльности связан с расхождениями между ожиданиями сотрудника от своей организации и его субъективной оценкой организационной действительности, т.е. с его субъективным восприятием реализации ожиданий от организации.

организации, основанном на опыте работы в организации.

Исходя из цели исследования, с учетом выдвинутых гипотез были поставлены следующие задачи, представленные в данном разделе более подробно:

1. Провести теоретический анализ организационной и психологической литературы по предмету исследования:

- Изучить основные подходы к определению организационной лояльности, выделить компоненты лояльности, определить взгляд на изучаемый феномен, который будет использоваться в настоящем исследовании.

лежащие в основе организационной лояльности.

- Изучить опыт применения моделей лояльности к различным объектам, а также в условиях различных культур.

лояльности, выбрать контрольные переменные для настоящего исследования, рассмотреть взаимосвязь организационной лояльности и связанных с ней переменных: текучести, удовлетворенности работой, справедливости организации по отношению к своим сотрудникам и др.

2. На основе проведенного анализа разработать теоретическую модель развития организационной лояльности, основанную на принципах реализации ожиданий.

3. Выбрать наиболее адекватную российским условиям модель организационной лояльности и соответствующий инструмент ее измерения, подобрать и разработать диагностические методики, адекватные цели и гипотезам исследования:

- провести сравнение методик измерения организационной лояльности и выбрать методику, наиболее адекватную предложенному пониманию организационной лояльности, а также современным российским условиям;

- проверить факторную структуру опросника организационной лояльности (OCQ) для модели Портера в современных российских условиях;

- проанализировать возможность применения трехкомпонентной современных российских условиях;

- подобрать или разработать методики измерения контрольных и социально-демографических переменных;

- разработать систему измерения в соответствии с преложенной теоретической моделью развития лояльности;

4. Исследовать предложенную модель развития организационной лояльности, основанную на концепции реализации ожиданий:

- Изучить взаимосвязи между показателями разработанной модели развития лояльности (модели реализации ожиданий) и показателем организационной лояльности.

- Изучить предположительно нелинейную взаимосвязь показателя организационной лояльности со стажем работы в организации.

- Изучить взаимосвязи организационной лояльности и показателей переменными, выбранными в качестве контрольных.

- Изучить прогностические способности модели реализации ожиданий в отношении организационной лояльности.

5. Проверить предложенную модель развития лояльности в условиях конкретных организаций, изучив взаимосвязи показателей модели, измеренного и прогнозируемого показателей организационной организации.

6. Разработать инструмент анализа картины возможностей реализации ожиданий в организации в соответствии с предложенной моделью.

7. Изучить взаимосвязи организационной лояльности с персональными социально-психологическими переменными: полом, возрастом и должностным статусом.

Исследование проводилось в течение 2000 - 2006 г.г. и включало в себя несколько этапов.

На первом этапе определялись цель, задачи, теоретические подходы к исследованию, были проанализированы основные отечественные и зарубежные подходы к организационной лояльности, а также сформулированы основные положения модели развития организационной лояльности, основанной на концепции реализации ожиданий.

исследований, направленных на выбор методики для измерения организационной лояльности. Первое исследование было посвящено сравнению существующих способов измерения лояльности. В нем приняли участие 23 сотрудника одного из промышленных предприятий Санкт-Петербурга. Основным результатом этого этапа работы стал выбор методики для дальнейшего измерения организационной лояльности.

Во втором исследовании, которое было направлено на уточнение возможности применения трехкомпонентной модели в российских условиях, а также возможности использования соответствующей методики, приняли участие 214 человек. Основным результатом стало подтверждение выбора методики измерения организационной лояльности для дальнейшего использования в настоящей работе.

На третьем этапе было проведено основное исследование, которое, в свою очередь, можно разбить на три части. Первая часть была посвящена исследованию модели реализации карьерных ориентаций. В этой части исследования осуществлялась проверка частных гипотез о связи организационной лояльности с субъективными оценками реализации и возможности реализации ожиданий работника от организации.

Основными задачами

данной части исследования стали:

показателями модели реализации карьерных ориентаций;

- определение прогностической способности показателей модели реализации карьерных ориентаций.

На основе анализа полученных в этой части исследования данных в модель реализации ожиданий были внесены изменения. С учетом этих изменений во второй части проводилась оценка модели реализации ожиданий относительно мотивов профессиональной деятельности, оценивались связи организационной лояльности и ее коррелятов, изучались тенденции развития организационной лояльности с ростом стажа работы в организации.

Основными задачами данной части исследования стали:

показателями модели реализации ожиданий;

- определение прогностической способности модели реализации ожиданий;

- исследование динамики организационной лояльности с увеличением стажа работы в организации;

- сравнение лояльных и нелояльных сотрудников по показателям модели реализации ожиданий и демографическим переменным.

применения модели реализации ожиданий в условиях конкретной организации. Задачами данного этапа исследования стали:

ожиданий;

- исследование связи стажа работы в конкретной организации с организационной лояльностью;

- построение профилей оценок возможности реализации мотивов для лояльного и нелояльного сотрудников;

организации;

привлекательности организации и, соответственно, организационной лояльности сотрудников для руководства организации.

Полученные на этих этапах данные анализировались и обобщались с помощью методов математической статистики. Для этого использовались количественный (описательная статистика), корреляционный (коэффициенты корреляции Пирсона и Спирмена), сравнительный (tкритерий Стъюдента, критерий Манна-Уитни), множественный регрессионный анализ, анализ надежности по внутренней согласованности.

При обработке данных использовались компьютерные программы MS Excel; StatSoft Statistica 6.0; SPSS 10.0.7.

В общей сложности в исследовании приняли участие 822 сотрудника различных российских организаций и предприятий.

2.2.1. Характеристика выборки участников пилотажного исследования, предназначенного для выбора методики измерения В первой части исследования приняли участие 23 руководителя среднего звена одного из производственных предприятий Санкт-Петербурга (менеджеры, начальники отделов, начальники цехов и служб).

Мужчины составили 74% выборки, женщины – 26%.

Возраст участников и стаж их работы в данной части исследования не измерялись.

Во второй части исследования приняли участие 214 работников этого же предприятия.

Мужчины составили 81% выборки, женщины – 19%.

Средний возраст участников исследования 30.4 года, минимальный возраст – 16 лет, максимальный – 70 лет.

Средний стаж работы на предприятии 13 месяцев. Минимальный стаж – 1 месяц, максимальный – 8 лет.

2.2.2. Характеристика выборки участников исследования модели В исследовании приняли участие 42 сотрудника двух коммерческих стоматологических клиник Санкт-Петербурга и Москвы (врачи, администраторы, средний медицинский персонал).

Мужчины составили 13% выборки, женщины – 87%.

2.2.3. Характеристика выборки участников исследования модели В исследовании модели реализации ожиданий приняли участие сотрудников российских предприятий и организаций. Из них 157 человек – случайная выборка (все участники заполняли предложенную анкету анонимно и были уверены, что данная информация не сможет стать доступной их руководству или сотрудникам). В выборку вошли представители как коммерческих (80%), государственных (16%), так и общественно-политических (4%) организаций. Среди представителей коммерческих организаций по сфере деятельности можно выделить: 40% сфера услуг, 13% - производство, 47% - обеспечение бизнеса (от секретаря до директора, включая бухгалтерию и IT).

Вторая часть выборки – 79 человек – сотрудники одной из торговых непродовольственных сетей Санкт-Петербурга (участники заполняли предложенную анкету анонимно, но знали, что обобщенные данные по магазинам будут известны руководству холдинга).

По должностному статусу 60% выборки составили рядовые сотрудники, 29% - менеджеры среднего звена и 11% - топ-менеджеры.

Мужчины составили 43% выборки, женщины – 57%.

Средний возраст участников составил 30.7 года, минимальный возраст 19 лет, максимальный - 68 лет.

Распределение по стажу работы в организации приведено в таблице 2.1.

2.2.4. Характеристика выборки участников исследования организационной лояльности по модели реализации ожиданий в В исследовании модели реализации ожиданий в условиях конкретной организации приняли участие 307 сотрудников системы коммерческих медицинских учреждений Москвы и Санкт-Петербурга. Из них 38% врачи, 22% - первичный контактный персонал (администраторы), 40% средний медицинский персонал.

В целом по выборке 10% составляют мужчины, 90% - женщины. При этом администраторы – 100% женщин, средний медицинский персонал – 100% женщин. Врачи: 78% женщин, 22% мужчин.

Средний стаж работы в организации 4.5 года. Минимальный стаж – несколько месяцев, максимальный – 13 лет.

Стаж работы участников исследования модели реализации ожиданий 2.3. Выбор и основные характеристики методики измерения На основании данных проведенных пилотажных исследований, представленных в главе 3, мы приняли решение использовать в дальнейших исследованиях для измерения лояльности методику OCQ. Это обусловлено соответствием методики предлагаемой модели организационной лояльности, наилучшими показателями надежности по внутренней согласованности, а также наиболее адекватными корреляциями с контрольной переменной (общая удовлетворенность работой).

В общей сложности с помощью этой методики было исследовано человек. Параметры надежности и нормативные значения приведены в Приложении 12.

2.4. Описание методик для измерения показателей модели В соответствии с выдвинутыми гипотезами мы разработали две схемы реализации ожиданий. Первая схема предполагает рассмотрение в качестве рассматриваются ожидания относительно возможности реализации мотивов профессиональной деятельности. Проверке каждой из этих схем был посвящен отдельный этап основного исследования. Также было проведено исследование модели реализации ожиданий (на основе второй схемы) в условиях конкретной организации. Настоящий раздел посвящен описанию принципов, заложенных в схемы реализации, а также обоснованию выбора и разработке методик, соответствующих стоящим задачам и позволяющих проверить выдвинутые гипотезы.

Для измерения реализации ожиданий обычно используются оценки сотрудником того, насколько реализовались его ожидания относительно непосредственного начальника, вида работы, сотрудников, подчиненных, физических условий труда, финансового вознаграждения, будущей карьеры и идентификации с организацией (Vigoda, 2000). Мы рассмотрели 27 зарубежных исследований реализации ожиданий. Оказалось, что концепции ожиданий, и способы их измерения сильно варьируются. В качестве ожиданий рассматривались, например, профессиональные ценности (справедливость оценок, ответственность перед клиентами, свобода) (Aryee, Wyatt, 1991), жалованье, карьера, статус, влияние в организации, стресс, затрачиваемое время, качество руководства, совместимость с коллегами, тип работы и т.д. (Beck, Wilson, 1995), культурный шок, процедуры социализации, различия культур (Caligiuri и др., 2001), отношения с клиентами, коллегами, начальством, обязанности и время (Dugoni, Ilgen, 1981), непосредственное начальство, вид и количество работы, сотрудники, физические условия, финансовые использовались вопросы без конкретизации ожиданий (Beck, Wilson, 1995;

Iverson, Roy, 1994; Naumann, Widmier, Jackson, 2000). В опросники включалось от одного до 136 вопросов. Большинство исследователей использовало опросник, содержащий не более 15 вопросов. Для оценки вопросов использовались, в основном, пяти- и семибальные шкалы.

Ввиду отсутствия единой концепции ожиданий от организации, мы сочли возможным предложить собственный взгляд на ожидания.

Из 27 рассмотренных исследований реализации ожиданий восемь были лонгитюдными, одно построено на основе метаанализа и восемнадцать ретроспективных. Таблица способов измерения реализации ожиданий приведена в Приложении 17.

Для измерения реализации ожиданий мы приняли решение использовать ретроспективный способ. При этом мы понимаем, что картина ожиданий на входе в организацию может искажаться на основе опыта работы в организации.

2.4.1. Описание методики для измерения показателей модели Первый этап нашего исследования был посвящен проверке основных гипотез исследования в соответствии со схемой реализации карьерных ориентаций.

"В профессиональном плане субъект рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. Этим понятиям в американской психологии соответствует понятие карьерных ориентаций" (Почебут, Чикер, 2000, с.196). В связи с этим, мы предположили, что именно воспринимаемая возможность реализации карьерных ориентаций, в соответствии с предлагаемой моделью, может быть связана с развитием организационной лояльности.

С другой стороны, одно из положений теории профессионального самоопределения Д. Сьюпера гласит, что "удовлетворенность работой (а во многом и жизнью в целом) зависит от того, в какой мере человек находит адекватные возможности для реализации своих способностей, интересов и свойств личности в профессиональной ситуации" (Почебут, Чикер, 2000, с.197). Удовлетворенность работой является устойчивым коррелятом организационной лояльности (например, Brown, Gaylor, 2001; Walumbwa и др., 2004; Bateman, Strasser, 1984; Byung, 2003; Barling, Wade, Fullagar, 1990; Cheng, Stockdale, 2003). Мы предположили, что воспринимаемая организационной лояльностью.

Рассматривая карьерные ориентации, Э. Шейн использует термин "якорь карьеры". Он пишет, что якорь карьеры человека - это его само-концепция, состоящая из: 1) самооценки талантов и способностей; 2) базовых ценностей и 3) развернутого смысла мотивов и потребностей, в том, как они относятся к карьере (Schein, 1996). "Якорь карьеры" возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры, он устойчив и может оставаться стабильным длительное время (Почебут, Чикер, 2000). Таким образом, учитывая устойчивость карьерных ориентаций, а также то, что они отражают "наличие осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей в структуре личности" (Почебут, Чикер, 2000, с.207), мы можем рассматривать их в качестве ожиданий работника от конкретной организации.

Таким образом, для изучения картины ожиданий работника от организации на данном этапе исследования было принято решение использовать опросник «Якоря карьеры» Э.Шейна в адаптации В. А. Чикер и В. Э. Винокуровой (Почебут, Чикер, 2000, с.207-212, 268-271; Чикер, 2001; Чикер, 2003, с.85-96). Эта методика предназначена для изучения ведущих карьерных ориентаций человека. Э. Шейн выделяет восемь карьерных ориентаций: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни и предпринимательство. Предполагается, что все ориентации в большей или меньшей степени присущи каждому человеку. С помощью этой методики мы можем получить профиль карьерных ориентаций для каждого сотрудника. Нами предложено также оценивать средний показатель по всем карьерным ориентациям как индикатор общей направленности на карьеру – личный индекс карьеры (ЛИК):

где: xi – показатель i-й карьерной ориентации.

Для определения субъективной оценки сотрудником возможности реализации каждой карьерной ориентации в организации был разработан организационный вариант опросника «Якоря карьеры»: исходный вариант опросника был сокращен и модифицирован таким образом, чтобы сотрудники могли оценить, насколько организация, в которой они работают, предоставляет возможность реализации каждой из карьерных ориентаций. Бланк опросника «Организационные якоря карьеры» и ключ приведены в Приложении 13. Для обработки результатов необходимо по соответствии с ключом (Приложение 13) и полученную сумму разделить "стабильности").

Результирующим показателем для данного опросника предложено считать среднее значение по всем карьерным ориентациям – показатель возможности реализации карьеры (ВРК):

ориентации.

привлекательности организации (ИКП) как среднее арифметическое показателей возможности реализации карьеры (ВРК) всех сотрудников организации:

сотрудника; n – общее количество сотрудников в организации.

Индекс карьерной привлекательности организации характеризует ее рассчитанным, для разных организаций, позволяет сравнивать их между собой с точки зрения карьерной привлекательности. Рассчитав средние арифметические по каждой карьерной ориентации, мы можем получить профиль карьерной привлекательности организации. Совмещая профиль карьерных ориентаций сотрудника или кандидата с профилем карьерной совместимость и перспективы сотрудничества человека и организации.

Показатель реализации карьерной ориентации определяется разницей в оценках между организационными и личными показателями по каждой карьерной ориентации (показатель РКОi – по i-ой карьерной ориентации):

ориентации; xi – показатель i-й карьерной ориентации.

определяется как разность между показателем возможностей реализации карьерных ориентаций (ВРК) и личным индексом карьеры (ЛИК) для каждого сотрудника:

При этом возможны три ситуации:

Личный индекс карьеры низкий, показатель возможностей реализации карьеры – высокий, т.е. организация позволяет реализовать карьерные ориентации в большем объеме, чем стремиться к максимуму с положительным знаком.

Личный индекс карьеры высокий, показатель возможности реализации карьеры – низкий, т.е. у сотрудника присутствует сильное стремление к карьерной реализации, но организация этого не позволяет. В этом случае показатель РКО стремиться к максимуму с отрицательным знаком.

Оба показателя имеют близкие значения. Карьерные ориентации в целом реализуются адекватно. В данном случае показатель РКО стремиться к нулю.

Аналогично выглядит анализ для каждой конкретной карьерной ориентации и, соответственно, показателя РКОi.

Таким образом, чем меньше итоговое значение по абсолютной величине, тем адекватнее реализация данной карьерной ориентации.

В качестве контрольной переменной в исследование была введена общая удовлетворенность работой. Для ее оценки использовался опросник удовлетворенности работой (Приложение 7), адаптированный к особенностям работы в коммерческой стоматологической клинике (Приложение 14). Адаптация заключалась в корректировке текста "предприятие" использовалось слово "клиника" и т.п.).

2.4.2. Описание методики для измерения показателей модели Второй этап нашего исследования был посвящен проверке основных гипотез в соответствии с моделью реализации ожиданий.

Исходя из результатов предыдущего этапа исследований, возникла необходимость в пересмотре подхода к карьерным ориентациям как предпосылкам лояльности, а именно в расширении представлений об этих мотивационной составляющей. На основе методик "Структура мотивации трудовой деятельности" К. Замфир (Ильин, 2000, c. 444-447) и "Якоря карьеры" Э. Шейна (Почебут, Чикер, 2000, с.207-212, 268-271), с учетом организационной лояльности, был разработан опросник, включающий в себя пятнадцать мотивов профессиональной деятельности. Каждый мотив предлагалось оценить по десятибалльной шкале соответственно с точки зрения ожиданий и возможностей реализации. Аналогично карьерным ориентациям предполагалось, что все мотивы профессиональной деятельности, включенные в опросник, в большей или меньшей степени присущи каждому человеку. С помощью опросника, таким образом, мы можем получить профили ожиданий реализации мотивов в организации и оценок возможности реализации мотивов для каждого сотрудника.

рассчитывать личный индекс ожиданий (ЛИО):

где: xi – оценка ожиданий реализации i-го мотива профессиональной деятельности в организации.

возможности реализации мотивов (ВРМ):

профессиональной деятельности.

привлекательности организации (ИМП) как среднее арифметическое показателей возможности реализации мотивов (ВРМ) всех сотрудников организации:

где: ВРМi – показатель возможности реализации мотивов i-го сотрудника; n – общее количество сотрудников в организации.

Индекс мотивационной привлекательности организации характеризует рассчитанным для разных организаций, позволяет сравнивать их между собой с точки зрения мотивационной привлекательности. Рассчитав привлекательности организации. Совмещая профиль ожиданий реализации мотивов (или значимости мотивов) сотрудника или кандидата с профилем проанализировать совместимость и перспективы сотрудничества человека и организации.

Показатель реализации ожиданий (РО) определяется как разность между показателем возможностей реализации мотивов (ВРМ) и личным индексом ожиданий (ЛИО) для каждого сотрудника:

Для проведения данного этапа исследования нами была разработана анкета, включающая в себя опросник организационной лояльности (OCQ) и опросник мотивов профессиональной деятельности в двух вариантах – ретроспективная оценка ожиданий возможности реализации в момент входа в организацию и оценка возможности реализации этих ожиданий в настоящий момент. В качестве контрольных переменных в исследование были включены: оценка справедливости организации по отношению к своим сотрудникам, степень заботы организации о своих сотрудниках и соответствующие шкалы.

Также анкета включала в себя вопросы для описания выборки:

- пол;

- возраст;

- стаж работы в организации;

- должностной статус;

- сфера деятельности.

Бланк анкеты приведен в Приложении 15.

2.4.3. Описание методики проведения исследования организационной лояльности по модели реализации ожиданий в конкретной предложенной модели реализации ожиданий в конкретной организации. В ходе предыдущего этапа основного исследования была предложена расширенная формула для прогноза организационной лояльности, в которую вошли показатель возможности реализации мотивов, оценки справедливости и заботы организации о своих сотрудниках. Так как в нашем исследовании должны были принимать участие только уже работающие сотрудники со стажем более трех месяцев, мы приняли решение воспользоваться этой формулой. При этом одной из задач данного этапа стала проверка прогностической способности предложенной формулы. Также были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать связи организационной лояльности со стажем работы в данной организации.

2. Сравнить группы лояльных и нелояльных сотрудников. Сравнить профили оценок возможности реализации мотивов для групп лояльных и нелояльных сотрудников.

3. Построить профиль оценок возможности реализации мотивов сотрудников для организации в целом.

4. Выработать рекомендации по методам повышения лояльности в организации.

В соответствии с поставленными задачами была разработана анкета, включающая в себя опросник возможностей реализации мотивов, опросник организационной лояльности (OCQ), шкалы оценок справедливости и заботы организации о своих сотрудниках, а также оценку стажа работы в данной организации (Приложение 16).

1. Наиболее адекватным рассматриваемой концепции организационной лояльности является Опросник Организационной Лояльности Портера (OCQ).

2. Возможно рассмотрение в качестве ожиданий сотрудника от организации его карьерных ориентаций.

3. Предложенный нами показатель "Личный индекс карьеры" (ЛИК) позволяет оценить общую направленность работника на карьеру.

4. Разработанный нами опросник "Организационные якоря карьеры" предназначен для определения субъективной оценки сотрудником возможности реализации его карьерных ориентаций в конкретной организации.

5. В качестве показателей модели реализации ожиданий могут использоваться показатель возможности реализации карьеры (ВРК) и показатель реализации карьерных ориентаций (РКО).

6. Индекс карьерной привлекательности (ИКП) организации может использоваться для сравнения работодателей между собой с точки зрения карьерной привлекательности для работников.

7. Совмещение профиля карьерной привлекательности организации и проанализировать совместимость и перспективы сотрудничества человека и организации.

8. В качестве ожиданий работника от организации могут рассматриваться ожидания относительно реализации мотивов профессиональной деятельности, перечень которых был разработан нами в настоящем исследовании.

9. В качестве показателей модели реализации ожиданий могут рассматриваться показатели возможности реализации мотивов профессиональной деятельности (ВРМ) и реализации ожиданий (РО).

10. Индекс мотивационной привлекательности (ИМП) позволяет сравнивать организации между собой с точки зрения мотивационной привлекательности для работника.

11. Совмещение профиля мотивационной привлекательности организации и профиля мотивационных ожиданий работника позволяет проанализировать совместимость и перспективы сотрудничества человека и организации.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДИК ИЗМЕРЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

3.1. Оценка валидности и надежности методик измерения В литературе существует описание нескольких способов измерения лояльности сотрудников по отношению к своей организации. К сожалению, для большинства из них не опубликованы данные по их надежности и валидности. Поэтому первоочередной задачей при выборе методики для измерения организационной лояльности стало сравнение существующих методик между собой. В соответствии с данной задачей и было проведено первое пилотажное исследование.

За рубежом наиболее распространенными являются две модели организационной лояльности: трехкомпонентная модель Мейера и Аллен (Meyer, Allen, 1991) и модель Портера (Mowday, Porter, Steers, 1982).

Методики, соответствующие данным моделям и были взяты для сравнения. Также в исследование были включены отечественная методика измерения лояльности (МИЛ), разработанная Л. Г. Почебут и О. В. Королевой (Почебут, Чикер, 2000; Почебут, 2001), и методика экспертной оценки.

В России исследования в соответствии с трехкомпонентной моделью проводил Е. Доценко (Доценко, 2001). К сожалению, нам неизвестен факт публикации опросника. Один из англоязычных вариантов опросной методики, построенный на основании данной модели, принадлежит Валери ЛаМастро (LaMastro, 2002). После перевода на русский язык и формулировки приемлемых версий вопросов нами была получена русскоязычная версия опросника, которая приведена в Приложении 2. В методике используется 7-балльная шкала от «1» - абсолютно согласен – до «7» - абсолютно не согласен. Для вопросов, отмеченных значком «r», используется обратная шкала. Подсчитываются средние значения по трем компонентам: аффективный компонент (АКЛМ) – первый блок, расчетный компонент (РКЛМ) – второй блок и нормативный компонент (НКЛМ) – третий блок. Эта методика и была использована для представления трехкомпонентной модели в нашем сравнительном исследовании.

Методика, соответствующая второй модели, принадлежит ее авторам и носит название Опросник Организационной Лояльности (Organizational Commitment Questionnaire, OCQ) (Mowday, Porter, Steers, 1982).

Существующий перевод М. И. Магуры (Магура, Курбатова, 2001) и перевод, предложенный в книге К. В. Харского (Харский, 2003) было решено не использовать в связи с отсутствием опубликованных данных о надежности, валидности и нормах на российской выборке. Наш адаптированный перевод вместе с инструкцией приведен в Приложении 3.

В методике используется 7-балльная шкала от «1» - абсолютно не согласен - до «7» - абсолютно согласен - для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10. 13, 14, и от «7» - абсолютно не согласен - до «1» - абсолютно согласен - для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15. Подсчитывается среднее значение по всем сравнительного анализа существующих методик.

Единственной доступной отечественной методикой исследования построенная Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой с использованием шкал Терстоуна (Почебут, Чикер, 2000; Почебут, 2001). Она была предложена участникам исследования в качестве третьей сравниваемой методики.

Еще одна методика, которая может быть использована для измерения лояльности – методика экспертной оценки. Для ее осуществления был разработан опросник (Приложение 4), в котором предлагалось оценить собственное отношение к каждому из коллег и субъективную частоту контактов с ним. Полученные результаты служили для формирования групп экспертов по критериям максимальной частоты контактов и наименее выраженного эмоционального отношения. Таким образом, для каждого сотрудника была сформирована экспертная группа, состоящая из пяти экспертов, которым предлагалось анонимно оценить данного сотрудника. Экспертная оценка проводилась на специальном бланке (Приложение 5), в котором экспертов по 7-балльной шкале просили оценить наличие качества у оцениваемого сотрудника. При этом оценивалась лояльность по отношению к организации и ее компоненты (на основе ранее данного определения (Доминяк, 2000, 2002)), преданность организации, руководству, акционерам, коллегам, непосредственному руководителю, работе, профессии и приверженность должности.

После удаления некорректных данных экспертная группа для каждого оцениваемого составила от 3 до 5 экспертов. Под некорректными нами понимались экспертные оценки, в которых по всем параметрам проставлены одинаковые баллы. Мы интерпретировали такого рода оценки как отсутствие готовности эксперта к сотрудничеству с экспериментаторами и нежелание или неумение дифференцировать оценки по предложенным параметрам. По каждому параметру была выведена средняя экспертная оценка для каждого оцениваемого.

В дальнейшем рассмотрении принимала участие только прямая экспертная оценка лояльности (ЭОЛ).

Для оценки валидности методик в исследование были включены удовлетворенности различными параметрами рабочей ситуации.

Опросник для самооценки отношения к различным объектам в организации (Приложение 6) был разработан исходя из предположения, что самый простой способ узнать что-либо у человека – это спросить его об этом. Поэтому в опроснике, построенном на основе полярных профилей, предлагалось оценить степень согласия с тремя парами высказываний, сформулированных на основе трехкомпонентной модели составляющей модели соответствовала пара высказываний: «Я чувствую привязанность к… - Я не чувствую привязанности к…». Продолженной (расчетной) составляющей модели соответствовала пара: «Мне выгодно… - Мне не выгодно…». Для нормативной составляющей: «Я чувствую обязательства по отношению к… - Я не чувствую обязательств по отношению к…».

В качестве объектов (фокусов) для каждой пары высказываний были непосредственный руководитель, работа, профессия, должность, семья.

арифметическое оценок всех фокусов, кроме семьи. Внутренняя согласованность шкал оказалась достаточно высокой (для шкалы привязанности =0.73; для шкалы выгоды =0.86; для шкалы обязательств =0.84), что позволило принять решение о применении полученных оценок для дальнейшего анализа.

Оценка удовлетворенности использовалась в связи с тем, что именно удовлетворенность является наиболее тесным коррелятом лояльности. Эта связь подтверждена значительным количеством исследований (например, Savery, Syme, 1996; Kim, 1999; Ben-Bakr, al-Shammari, 1994; Cramer, 1993;

Aryee, Wyatt, 1991; DeConinck, Bachmann, 1994; Bowen, Radhakrishna, Keyser, 1994 и др.). Для оценки удовлетворенности использовался опросник, построенный на основе методики В. А. Розановой (Верещагина, 2001) исключении вопроса: "В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу?"; а также изменении инверсной пятибалльной шкалы Лайкерта на прямую (т.е. большему значению соответствует большая, а не меньшая удовлетворенность).

Были получены следующие результаты.

Надежность по внутренней согласованности Для определения надежности по внутренней согласованности рассчитывались следующие показатели:

Коэффициент альфа Кронбаха;

Коэффициент надежности методом расщепления;

Коэффициент корреляции между частями теста;

Средняя корреляция между вопросами;

Разброс коэффициентов корреляции между вопросами и итоговым Среднее значение корреляции между вопросами и итоговым Значения показателей для методики В. ЛаМастро, OCQ и МИЛ приведены в Приложении 10 (таблица П10.1).

Полученные данные позволяют нам утверждать, что наихудшими показателями надежности по внутренней согласованности обладает методика измерения лояльного отношения к организации (МИЛ), т.е.

оценки испытуемыми различных утверждений, используемых в данной методике, оказываются несогласованными между собой, что не дает оснований для построения интегрального показателя. Учитывая, что коэффициент надежности должен превышать значение 0.8 и даже 0. (Анастази, 1982, с. 104), и, как минимум, не быть ниже 0.7 (Allen, Meyer, 1996), можно сделать вывод, что методику МИЛ использовать в наших дальнейших исследованиях нецелесообразно.

Наилучшими показателями с точки зрения надежности по внутренней согласованности обладает шкала OCQ, в связи с этим она в дальнейшем рассматривается как преимущественная для измерения лояльности.

Авторы методики приводят значения коэффициента Кронбаха в пределах 0.82 0.93, причем для большинства выборок коэффициент равен 0. (Mowday, Porter, Steers, 1982). Аналогичные данные для OCQ по результатам метаанализа (средний коэффициент Кронбаха 0.9) приводят и основные оппоненты (Meyer и др., 2002). Это дает косвенные основания считать перевод методики корректным.

Опросник, соответствующий трехкомпонентной модели, также обладает приемлемыми показателями надежности по внутренней согласованности.

Связь показателей лояльности, полученных с помощью различных Статистически значимые коэффициенты корреляции между показателями лояльности, полученными с помощью различных методик, и показателями удовлетворенности приведены в Приложении 10 (таблица П10.2).

Максимальное число статистически значимых связей с различными аспектами удовлетворенности имеет методика Значения коэффициентов корреляции соответствуют приводимым зарубежными исследователями. Так, например, корреляции с общей удовлетворенностью работой составляют 0.52 (Walumbwa и др., 2004), 0.63 (Bateman, Strasser, 1984), 0.52-0.60 (Chan, 2001).

Близкие показатели связи общей удовлетворенности обнаружены с экспертной оценкой лояльности. Экспертная оценка лояльности имеет меньшее число статистически значимых связей с различными аспектами удовлетворенности, однако имеющиеся связи теснее, чем у методики OCQ.

Полученные результаты косвенно подтверждают валидность данных методик и дают основания для их дальнейшего использования.

С общей удовлетворенностью связана также шкала аффективной лояльности, но менее тесно. При этом настораживает отсутствие статистически значимых связей с удовлетворенностью работой и предприятием. Для сравнения, по данным метаанализа средняя корреляция аффективной лояльности с удовлетворенностью работой 0.62 (Meyer и др., 2002).

зарплатой в сравнении с другими предприятиями и с удовлетворенностью лояльности.

Нормативная составляющая связана только с удовлетворенностью возможностями служебного продвижения. Такая связь обнаруживается и зарубежными исследователями – 0.18 (Meyer и др., 2002), однако менее сильная.

удовлетворенностью зарплатой говорят о том, что на данном предприятии царит прагматичная атмосфера и лояльность во многом обусловлена именно материальными причинами (связи с удовлетворенностью зарплатой), или потенциальной выгодой (связь нормативного компонента компонента лояльности с общей удовлетворенностью предприятием.

Такие результаты, в первую очередь касающиеся аффективной лояльности, могут быть связаны с малочисленностью выборки; неудачным выбором методики, представляющей модель; неудачным переводом и трехкомпонентной модели требует дальнейшего более детального изучения.

Статистически значимых связей показателя лояльности, полученного с помощью методики МИЛ, с удовлетворенностью не обнаружено. Это свидетельствует в пользу невалидности методики.

Таким образом, преимуществом по результатам данного анализа для дальнейшего использования обладают методика экспертной оценки и методика OCQ.

Связь показателей лояльности, полученных с помощью различных Результаты корреляционного анализа показателей лояльности, полученных с помощью различных методик, с самооценками привязанности, выгоды и обязательств по отношению к организации приведены в Приложении 10 (таблица П10.3).

Статистически значимых связей экспертной оценки лояльности с самооценками привязанности, выгоды и обязательств не обнаружено. Это говорит о значительном расхождении между оцениваемыми экспертами проявлениями лояльности и внутренней установкой по отношению к организации. Эксперты могут оценить только поведенческие проявления отношения, которые могут не соответствовать имеющейся установке.

Также отсутствие связей может объясняться и фактором социальной желательности.

Статистически значимых связей оценок лояльности, полученных с помощью методики МИЛ с самооценками привязанности, выгоды и обязательств не обнаружено. Это свидетельствует в пользу невалидности методики. Также не обнаружены и статистически значимые связи нормативной шкалы опросника ЛаМастро с самооценками. И если отсутствие такой связи с самооценкой выгоды закономерно, то связи с обязательствами предполагаются по определению. Таким образом, можно говорить о невалидности шкалы.

Обнаружены статистически значимые связи аффективной шкалы опросника ЛаМастро с самооценками выгоды и обязательств, в то же время статистически значимой связи с самооценкой привязанности не обнаружено. Это свидетельствует о невалидности шкалы.

Обнаружена статистически значимая корреляция расчетной шкалы опросника ЛаМастро с самооценкой выгоды, что подтверждает соответствие шкалы модели. Допустимыми в рамках модели являются корреляция расчетной шкалы с самооценкой обязательств и отсутствие статистически значимой связи с привязанностью. Полученные результаты свидетельствуют в пользу валидности шкалы.

Таким образом, по результатам данного этапа исследования можно утверждать, что из трех шкал опросника ЛаМастро допустимо использование только расчетной шкалы.

Обнаружена статистически значимая связь OCQ с самооценкой привязанности. Статистически значимые корреляции OCQ с самооценками выгоды и обязательств не обнаружены. Такая картина говорит о том, что OCQ действительно измеряет организационную лояльность в соответствии с моделью.

Полученные данные говорят о необходимости преимущественного использования для измерения лояльности методики OCQ.

Связь показателей лояльности, полученных с помощью различных Показатели лояльности, измеряемые с помощью различных методик должны коррелировать между собой, если они измеряют одну и ту же переменную. Статистически значимые коэффициенты корреляции показателей лояльности, полученных с помощью различных методик, приведены в Приложении 10 (таблица П10.4).

Таким образом, можно отметить статистически значимые связи только трехкомпонентной модели. Это говорит о том, что шкалы с высокой вероятностью измеряют один конструкт или близкие конструкты. Однако, согласно данным, приводимым зарубежными исследователями (например, Meyer и др., 2002), связь с продолженной составляющей должна отсутствовать, а связь с нормативной составляющей должна быть меньше, а не больше связи с аффективной составляющей. Учитывая результаты корреляционного анализа, приведенные выше, можно утверждать, что шкалы опросника ЛаМастро плохо дифференцированы. Это можно объяснить неточностями перевода.

Отсутствие статистически значимых связей показателя лояльности, показателями говорит о том, что эта методика измеряет какой-то другой конструкт, не являющийся ни лояльностью, ни удовлетворенностью.

Отсутствие статистически значимых связей экспертной оценки лояльности с показателями, полученными с помощью методики OCQ и методики ЛаМастро, можно объяснить недостатками в проведении самой поведенческих проявлений.

Таким образом, по результатам корреляционного анализа показателей лояльности, полученных с помощью различных методик, наиболее предпочтительной для дальнейшего использования является методика OCQ.

Факторный анализ опросника OCQ позволил выделить четыре фактора:

разделение целей и ценностей (ценность организации), факторы усилий в интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности) и поведенческий (рассказываю, горжусь, забочусь), и фактор работы в организации. Таблица факторных нагрузок приведена в Приложении 10 (таблица П10.5). Общая дисперсия составляет 79%.

Можно заметить, что факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера. Интересно выделение двух факторов усилий. Это говорит о различии в намерении действовать и самих действиях.

После вычисления факторных оценок был проведен корреляционный анализ полученных факторов с общей удовлетворенностью, тремя шкалами опросника ЛаМастро, самооценками привязанности, выгоды и обязательств по отношению к организации и экспертной оценкой лояльности. Результаты корреляционного анализа представлены в Приложении 10 (таблица П10.6).

Отсутствие статистически значимых связей поведенческого фактора усилий со всеми переменными (все коэффициенты корреляции близки к нулю) говорит о том, что реальное поведение может быть не связано с отношением человека к организации. Также можно предположить, учитывая самооценочный характер методики, что те, кто заявляет о своих активных действиях, на самом деле не делают ничего. Возможно, это является характеристикой выборки.

Сильная статистически значимая связь удовлетворенности с фактором разделения ценностей говорит о важности этих переменных для работы в организации. Возможны различные интерпретации, например, разделение ценностей ведет к удовлетворенности или, наоборот, общая удовлетворенность работой приводит к интернализации организационных ценностей. Возможно, они связаны через третью переменную. Наличие также связей с аффективной и расчетной шкалами опросника ЛаМастро и самооценкой привязанности говорит о существенном вкладе ценностного фактора в организационную лояльность.

Статистически значимая связь интенционального фактора усилий с нормативной шкалой опросника ЛаМастро может говорить, с нашей точки зрения, о нормативной природе намерений. Это также может быть характеристикой выборки. В то же время, учитывая результаты предыдущих исследований шкалы, этот факт может не говорить ни о чем ввиду невалидности шкалы.

Статистически значимая связь фактора работы с расчетной шкалой опросника ЛаМастро говорит о том, что работать в организации люди будут, только если им это выгодно. Таким образом, можно говорить о расчетной природе намерений оставаться в организации. Это также может быть характеристикой выборки.

Связь фактора работы с экспертной оценкой лояльности показывает, что эксперты оценивали в основном проявления, связанные с продолжением работы в организации. Это говорит о некорректной процедуре проведения экспертной оценки.

Учитывая малочисленность выборки и ее недостаточную репрезентативность (менеджеры одной организации) можно говорить о необходимости более полного исследования факторной структуры опросника OCQ.

Таким образом, проверка всех рассматриваемых методик показала, что для оценки уровня лояльности сотрудника по отношению к своей организации наиболее подходящей является методика OCQ, которую мы и будем использовать в дальнейшем. Методика является достаточно «прозрачной», вопросы сформулированы прямо, поэтому для снижения влияния фактора социальной желательности, применять ее рекомендуется анонимно.

Также возможно использование для исследований лояльности методики экспертной оценки, с учетом внесения корректив в ее процедуру. В частности, для проведения оценки можно использовать систему градусов. Необходимо также учитывать, что эксперты могут оценить поведенческие проявления лояльности, однако не смогут оценить, что человек думает об организации, и что чувствует по отношению к ней.

Поэтому методика экспертной оценки может быть хороша для измерения поведенческой лояльности. Кроме того, проведение экспертной оценки организационных и этических сложностей, поэтому в дальнейших исследованиях процедуру экспертной оценки мы не применяли.

Относительно возможности применения трехкомпонентной модели лояльности и использования соответствующей методики у нас остался ряд вопросов, связанных, в первую очередь с тем, что выбранная для трехкомпонентную модель, не является основной. Наиболее применяемой является методика "Шкала организационной лояльности" (Organizational Commitment Scale") Мейера и Аллен (Meyer, Allen, Smith, 1993). Для проверки возможности применения этого опросника и, соответственно, представлено ниже.

3.2. Проверка возможности использования опросника МейераАллен для измерения организационной лояльности Результаты представленного выше пилотажного исследования послужили поводом для формулировки цели следующего шага в нашей измерительного инструмента, соответствующего трехкомпонентной модели в российских условиях.

Данные об использовании трехкомпонентной модели на российской выборке приведены только Е. Доценко (Доценко, 2001) и Д. Витманом (Витман, использованной методики. В результате переписки с одним из автором трехкомпонентной модели, господином Джоном Мейером, нам была предоставлена англоязычная версия опросника OCS (Organizational Commitment Scale) – Шкала Организационной Лояльности, используемая для изучения трехкомпонентной модели. Из двух представленных вариантов был выбран последний вариант методики (1993 года), состоящий из 18 вопросов – по 6 вопросов на каждую субшкалу. Три субшкалы измеряют соответственно аффективную лояльность (АЛ), продолженную лояльность (ПЛ) и нормативную лояльность (НЛ). В результате перевода и корректировки вопросов был получен русскоязычный вариант опросника OCS-93 (Приложение 8).

В соответствии с целью данного этапа нами был сформулирован ряд частных гипотез. Мы предположили, что показатели надежности по сопоставимы с показателями, приводимыми авторами методики (Meyer и др., 2002), а также данными, полученными предыдущими исследователями на российской выборке (Доценко, 2001 – материалы предоставлены автором). Так по результатам метаанализа для аффективной шкалы Мейер и его коллеги приводят значение коэффициента Кронбаха 0.82 (Доценко – 0.84), для продолженной шкалы – 0.76 (Доценко – 0.49), для нормативной шкалы – 0.73 (Доценко – 0.79).

Второе предположение касалось возможности выделения трех составляющих модели с помощью факторного анализа.

Основываясь на данных метаанализа Мейера и его коллег (Meyer и др., 2002), мы предположили, что связи между шкалами будут соответствовать приводимым авторами значениям. Так предполагалось, что аффективная шкала должна быть связана с нормативной (0.63) и практически не связана с продолженной (0.05). Нормативная шкала имеет слабую связь с продолженной (0.18).

Следующая гипотеза касалась контрольных переменных, с которыми были обнаружены устойчивые связи организационной лояльности в имеющихся исследованиях (Meyer и др., 2002). К таким переменным относились удовлетворенность работой (АЛ: 0.65; НЛ: 0.31, ПЛ:

-0.07), оценка заботы (АЛ: 0.63; НЛ: 0.47; ПЛ:

-0.11) и справедливости (АЛ: 0.50;

НЛ: 0.31; ПЛ:

-0.06) организации по отношению к своим сотрудникам и намерение покинуть организацию(АЛ:

-0.51; НЛ:

-0.39; ПЛ:

-0.17).

Далее мы предположили, что каждая из шкал будет статистически значимо связана с соответствующей самооценкой, измеренной с помощью прямого вопроса.

Также мы предположили, в соответствии с распространенным мнением и концепцией дополнительных усилий в интересах организации (Mowday, Porter, Steers, 1982), что лояльный сотрудник будет затрачивать больше времени на организацию. Следовательно, оценка времени, затрачиваемого на организацию должна быть связана с аффективной и нормативной лояльностью и не связана с продолженной.

Наконец, мы предположили, что все шкалы опросника OCS-93 будут связаны с намерением сменить профессию, и, в соответствии с концепцией конфликта между семьей и работой и его связи с лояльностью (например, Kirchmeyer, 1995; Jans, 1989; Cohen, Kirchmeyer, 1995), с оценкой удовлетворенности членов семьи работой сотрудника.