1. Сервисная - обеспечение аналитической информацией процесса принятия управленческих решений;

2. Контрольная - осуществление мониторинга, анализа и контроля выполнения планов;

3. Регулирование отклонений и координация управленческой деятельности по достижению всех целей предприятия;

4. Методологическая - разработка методологии принятия решений, их координация.

1. Принцип движения и торможения; 3. Принцип своевременности;

2. Принцип стратегического сознания; 4. Принцип документирования.

GAP – анализ (стратегические разры- Анализ объема заказов;

Make or Bye – анализ (собственное производство-поставки со стороны); Анализ по точке безубыточности;

Анализ конкуренции;

Рис.3. Теоретические и методические основы организации взаимосвязи оперативный контроллинг существенно зависит от стратегического – по утвержденным стратегическим целям строится вся иерархия целей и задач оперативного контроллинга предприятия;

стратегический контроллинг тесно связан с оперативным – посредством обратной связи использует результаты оперативного контроллинга в качестве базы для контроля и принятия решений по корректировке стратегических планов.

Таким образом, стратегический и оперативный контроллинг являются взаимодополняющими элементами сложной интегрированной системы контроллинга на предприятии.

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и планирования, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга занимает особое место в управлении предприятием – она связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Таким образом, очевидно, что контроллинг – это не система управления, это один из современных и эффективных механизмов регулирования управления на предприятии.

Эффективность использования контроллинга, как одной из наиболее востребованных и перспективных концепций современного менеджмента предприятий, можно обеспечить посредством организации результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, обеспечивающей адекватный механизм контроля выполнения стратегического плана посредством осуществления и поддержания эффективного баланса деятельности предприятия. Занимая центральное место в системе управления предприятием в рыночных условиях, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга осуществляет информационное обеспечение принятия решений по достижению стратегических целей и задач развития предприятия посредством выполнения оперативных планов и бюджетов.

2. Предложена методика оценки результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии.

Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в той или иной степени проявления прослеживается во всех элементах системы контроллинга.

Наиболее ярко взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга проявляется на этапе перевода стратегии в действие, ее реализации посредством выполнения текущих планов и оперативных заданий. Это обусловлено тем, что подсистема стратегического контроллинга основывается на данных мониторинга оперативной деятельности, осуществляемого в подсистеме оперативного контроллинга, т.е. оперативный контроллинг создает как информационный базис для стратегического контроллинга, так и систему альтернативных решений по корректировке стратегий исходя из текущего состояния предприятия (рис.4).

В общем виде результативность взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, раскрывается автором в следующих положениях:

- результатом эффективной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга является наличие иерархической взаимосвязанной структуры систем контрольных показателей, позволяющих провести не только оценку результатов деятельности и текущего состояния предприятия, но и выявить отклонения от плановых показателей, причины их возникновения и влияющие факторы;

- результатом эффективной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга является разработка системы альтернативных управленческих решений по регулированию и корректировке оперативных планов, направленных на преодоление негативных тенденций в текущей деятельности предприятия и использование благоприятных факторов, способствующих достижению стратегических целей предприятия в обозримой перспективе.

ОПЕРАТИВНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

КОНТРОЛЛИНГ КОНТРОЛЛИНГ

Методика оценки результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга 1. Система Анализ Сравнение стратегических и оперативных целей на планирования целей предмет преемственности, выявление противоречий в планов планов предприятия с точки зрения достижения стратегических целей.

2. Система Анализ Анализ полноты и точности первичных документов и информационного учетной качества первичной информации для успешного руковообеспечения системы дства и принятия эффективных управленческих решений, как по всем направлениям деятельности предприятия, так и для каждого из уровней управления.

Анализ Сравнение систем контрольных (оптимальных) и отчетсистем ных показателей на предмет соответствия, достаточнопоказателей сти, полноты и оперативности.

Анализ иерархической сводимости всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям деятельности.

системы контрольных отчетов, формирующих систему носителей - размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;

понятности и полноты раскрытия информации для пользователя, а также соответствие установленным срокам и Анализ уровня Наличие автоматизированных систем сбора, учета, обавтоматизации работки контрольной информации, возможность формирования отчетов установленной и произвольной форм.

3. Система ана- Анализ Проводится анализ наличия и эффективности системы лиза и системы мониторинга - механизма постоянного, непрерывного контроля контроля наблюдения за контролируемыми показателями деятельности предприятия, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений:

контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие);

Проверяется наличие и адекватность утвержденных контрольных периодов по каждому виду контроллинга и Анализ Наличие системы обобщающих (аналитических) показаэффективности телей и зафиксированных алгоритмов их расчета (с исаналитической пользованием первичной информационной базы наблюработы дения и методов финансового анализа), отражающих количественных стандартов контроля, четко соответствующей системе показателей.

Возможность выявления причин возникновения отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использование благоприятных внешних факторов, здесь подразумевается анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок.

4. Система регу- Анализ Анализ осуществляется на предмет того разрабатываютлирования эффективности ся ли на предприятии альтернативные варианты управобратной связи ленческих решений по устранению отклонений и изменению оперативных планов, существует ли возможность 5. Персонал Анализ эффек- Осуществляется анализ соответствия квалификационнотивности рабо- го и образовательного уровня специалистов службы службы кон- Оценивается количество выполняемых ими функций и троллинга обязанностей в соответствии с должностными инструкциями и качество выполнения должностных обязанностей.

По мнению автора, оценку результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии целесообразно осуществлять в рамках функционального подхода, в соответствии с которым, автором выделяется направлений анализа исходя из основных функций (элементов) управления и кон троллинга.

По каждому направлению предлагается проводить соответствующие процедуры анализа. Результатом оценки результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга по предложенной методике может являться заключение эксперта содержащее:

- вывод о наличии и состоянии взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии;

- описание существующих недостатков и «узких» мест;

- рекомендации по устранению недостатков и повышению результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии, направленные на повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга.

Результативность взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга определяется также повышением эффективности деятельности предприятия, которое отражается в положительной динамике основных показателей деятельности. Организация взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга является процессом, осуществляемым на протяжении некоторого временного периода, в связи с этим, автором предлагается совокупность коэффициентов (сформированных на базе основных показателей эффективности деятельности предприятия), отражающих изменение результативности системы контроллинга в процессе организации взаимосвязи его стратегического и оперативного аспектов (табл.2).

Коэффициенты результативности организации взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии рентабельности стратегического и оператив- = собственный капитал + долгосрочного контроллинга ные обязательства на начало и конец периода.

тивности использования капирентабельности рентабельности риод организации взаимосвязи – активы предприятия на начало и костратегического и оператив- нец периода Коэффициент рентабельности продаж ( ) стратегического и оперативна начало и конец периода Показатели деятельности предприятия, используемые при вычислении коэффициентов, являются интегральными, отражая стратегические аспекты функционирования предприятия, их расчет осуществляется исходя из оперативных показателей деятельности. В системном виде данные анализа результативности организации взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии ООО «Импульс» приведены в табл. 3.

Коэффициенты результативности взаимосвязи стратегического и оперативного Коэффициент рентабельности собственного капитала ( ) Показатели результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга отражают интересы различных групп пользователей. Данные табл. показывают:

положительная динамика коэффициента рентабельности инвестиций ООО «Импульс» означает, что за период организации взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга привлекательность предприятия для инвесторов значительно увеличилась, это подтверждается ростом величины прибыли, приходящейся на 1 руб. вложенных денежных средств и, следовательно, повышением конкурентоспособности предприятия;

результатом организации взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на ООО «Импульс» является рост коэффициента рентабельности собственного капитала предприятия, о котором свидетельствует повышение эффективности вложений, выраженное в увеличении прибыли акционеров и собственников предприятия, что обеспечивает перспективность стратегических вложений инвесторов;

увеличение коэффициента рентабельности активов свидетельствует о росте прибыли, полученной на единицу имущества и соответственно о повышении активности предприятия на рынке, отражает эффективную работу финансовых менеджеров предприятия, специалистов в области управленческого учета и контроллеров, обусловленную организацией взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга;

коэффициент рентабельности продаж находится в прямой зависимости от сложившейся политики цен и положения предприятия на рынке, за эти параметры отвечают сотрудники маркетинговой службы, кроме того, данный коэффициент отражает контроль над текущими производственными и непроизводственными расходами предприятия, которые влияют на прибыль от операций в его основной деятельности. Это означает, что коэффициент рентабельности продаж также включает в себя информацию о сложившемся ассортименте и текущей практике управления оборотными активами предприятия. Динамика данного коэффициента за анализируемый период свидетельствует о незначительном увеличении доли чистой прибыли в объеме продаж предприятия, на основании чего можно утверждать, что в ООО «Импульс» недостаточно эффективно функционирует служба маркетинга.

Предложенная система показателей может служить эффективным инструментом контроллинга для согласования краткосрочных целей деятельности предприятия с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления.

3. Разработана организационно-экономическая модель результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии с учетом специфики и особенностей его адаптации к условиям рыночной экономики.

Развитие рыночных отношений ужесточает требования к системе управления предприятием, соответственно и система контроллинга как прогрессивная концепция регулирования управления развивается и модернизируется в направлении развития из системы сопровождения управления, планирования и контроля в сторону всеобщей координации управления предприятием. Это обусловлено рядом причин (табл.4).

Предпосылки формирования результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии Предпосылки, обусловленные влия- Предпосылки, обусловленные влиянием факторов - повышение нестабильности внеш- - развитие и усложнение системы управления предней среды, усиление ее влияния на приятием требует адекватного механизма коордидеятельность предприятия; нации и регулирования внутри системы управления;

- возникновение объективной необ- - возникновение отрицательных отклонений от плаходимости увеличения скорости новых основных экономических показателей (ренреакции и ее обоснованности на табельность, прибыльность, ликвидность, оборачиизменения внешней среды, повы- ваемость), их ухудшение по сравнению с предыдушение гибкости предприятия; щими периодами или подобными предприятиями;

- изменение целей предприятия – появление новых целевых ориентиров или значительная трансформация существующих, либо возникновение рассогласованности целей как по вертикали управления, так и между структурными подразделениями – по горизонтали;

- необходимость оперативного выявления, фиксирования и непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия, внедрение раннего распознавания изменений по слабым сигналам;

- повышение значимости информационной обоснованности стратегических и оперативных управленческих решений по обеспечению реализации избранной стратегии, избеганию и преодолению кризисных ситуаций;

- значительное увеличение объема информации, возникающей в процессе функционирования предприятия и необходимой для принятия управленческих решений, требует организации специальной системы информационного обеспечения управления нового поколения адекватной требованиям менеджмента;

- усиление общей тенденции к синтезу, интеграции различных областей менеджмента.

Автор выделяет следующие особенности предложенной модели результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга (рис.5):

1. В модели раскрываются 3 уровня взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга:

- на уровне целей: стратегические цели определяют иерархию целей оперативных, связующим является процесс декомпозиции целей;

- на информационном уровне: вся информация, возникающая в процессе деятельности предприятия и функционирования системы контроллинга, собирается и интегрируется в единую информационную систему, связующими процессами являются информационные потоки;

- на уровне контроля: результаты оперативного контроллинга являются основой для контроля и принятия решений в стратегическом контроллинге по корректировке стратегических планов, связующим процессом является мониторинг жизнеспособности стратегии и обратная связь.

2. Результативность взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на каждом из обозначенных уровней определяется, следующими четко сформулированными и зафиксированными результатами:

- на уровне целей: формированием четко структурированного иерархического дерева целей;

- на информационном уровне: организация единого интегрированного информационного пространства, обеспечивающего сбор, идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации;

- на уровне контроля: разработкой систем контрольных показателей, позволяющих провести оценку результатов деятельности, текущего состояния предприятия, выявить отклонения от плановых значений, причины их возникновения и влияющие факторы; разработкой совокупности альтернативных управленческих решений по устранению отклонений, регулированию оперативных планов, направленных на преодоление негативных тенденций в текущей деятельности предприятия и использование благоприятных факторов, способствующих достижению стратегических целей предприятия в обозримой перспективе, внесение корректировок в стратегический план и/или разработка альтернативных стратегий.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

- определение значимых внутренних и внешних факторов;

- выявление зависимостей между факторами;

- анализ возможного воздействия факторов в процессе деятельности;

- анализ возникших отклонений на предмет их обусловленности влиянием тех или иных факторов;

- при выявлении взаимосвязи между возникшими отклонениями и влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия, осуществляется разработка регулирующих мероприятий по снижению негативного воздействия факторов и эффективного использования их положительного влияния.

В диссертационной работе классифицированы основные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на систему контроллинга (рис.6).

рынок сырья, материалов и услуг; социально-политическая сфера;

размер предприятия; организационная структура предприятия;

технология производства; Рис.6. Основные факторы внешней и внутренней среды Автор отмечает, что представленная классификация факторов не является универсальной, а отражает лишь основные факторы внешней и внутренней среды, набор которых для каждого предприятия уникален и определяется спецификой его деятельности. Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. При выборе факторов необходимо руководствоваться следующим:

- каждый фактор должен быть обеспечен информационной базой (по нему должна быть создана система сбора информации, анализа и отчетности);

- каждый фактор воздействует как на стратегические, так и на оперативные цели прямым и косвенным образом;

- по каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование;

- увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга;

- следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей;

- выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Однако, вне зависимости от состава, факторы внутренней и внешней среды тесно взаимосвязаны и их влияние взаимообусловлено. Например, такое изменение технологического фактора как внедрение новой технологии (рис.7), влечет за собой изменения как в системе стратегического контроллинга (расширение систем учета и отчетности за счет включения информации о рынках сырья и материалов, сбыта и др.), так и в системе оперативного контроллинга (изменение системы учета, расчета затрат, себестоимости продукции, планирования производства и прибыли и др.).

Рис.7. Взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды и изменений в системе Очевидно, что организация результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии в рыночных условиях подразумевает не только внедрение передовых методов и инструментов менеджмента, но и обязательное выявление, анализ и учет влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Современные условия функционирования требуют от предприятия адекватной реакции и соответствующих изменений в системе контроллинга, направленных на устранение неопределенности в процессе перехода от постановки стратегических целей до их реализации, что возможно путем организации результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии, сопровождающего и обеспечивающего весь процесс менеджмента от постановки стратегических целей до их трансформации в оперативные задачи и получения оперативных результатов деятельности.

Таким образом, контроллинг представляет собой совокупность взаимосвязанных методов оперативного и стратегического контроллинга: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели в условиях активизации факторов рыночной среды.

4. Обоснованы рекомендации по повышению результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии на основе совершенствования информационно-аналитического обеспечения.

Повышение результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии целесообразно осуществлять в соответствии со следующими основными направлениями (табл.5).

Основные направления повышения результативности взаимосвязи стратегического и 1. Система планирования 1.1. Ориентация на потребности клиентов внутри предприятия и на уровне предприятия в целом;

2. Система информацион- 2.1. Формирование единого информационного пространстно-аналитического ва;

обеспечения 2.2. Формирование единого аналитического пространства;

3. Система анализа и 3.1. Развитие самоответственности и самоуправления;

4. Система регулирования 4.1. Внедрение и развитие процессно-ориентированного и корректировки управления решением соответствующих задач;

5. Персонал 5.1. Непрерывное развитие человеческого капитала;

Основой контроллинга является информационная система, в связи с этим, приоритетным направлением повышения результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, по мнению автора, является совершенствование его информационно-аналитического обеспечения.

Информационно-аналитическое обеспечение контроллинга - это одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого менеджерами решения и эффективности функционирования системы управления.

Совершенствование системы информационно-аналитического обеспечения контроллинга представляет собой процесс формирования либо реорганизации единого информационного пространства, организации единого аналитического пространства, внедрения передовых инструментов и методов сбора, обработки и анализа данных, формирования на их основе системы поддержки принятия управленческих решений и интеграции всех подсистем контроллинга в единую автоматизированную информационную систему управления предприятием.

1. Формирование единого информационного пространства (ЕИП). Информационное пространство является прогрессивным развитием информационной системы в рамках системы управления на предприятии, включающего в себя:

- источники, накопители, пользователи и держатели информации;

- каналы коммуникационных отношений;

- информационные потоки;

- информационные фонды;

- информационные технологии;

- средства автоматизации.

Необходимость и целесообразность формирования единого информационного пространства в целях повышения результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, обусловлена следующим:

- контроллинг охватывает все сферы деятельности предприятия по всем функциональным направлениям, в связи, с чем существует объективная необходимость сбора и учета различных данных, поступающих от большого числа внешних и внутренних источников информации;

- система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Следовательно, при формировании системы сбора информации необходимо учитывать работу всех учетных систем и существующих информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия;

- особенностью контроллинга является наличие многосторонних потоков информации, обеспечивающих как ее потребление и накопление, так и расширенное воспроизводство, это обусловливает необходимость их упорядочивания, формирования сети маршрутов информационных поступлений, каналов движения информации;

- в процессе функционирования контроллинга возникает, сосредотачивается и накапливается большой объем информации, которую необходимо хранить в виду ее неоднократного использования в дальнейшем, это возможно посредством организации хранилища данных или информационных фондов;

- информационные технологии призваны обеспечивать весь процесс работы с информацией. Применение новых информационных технологий позволяет существенно расширить границы информационного пространства, увеличить скорости операций, связанных с подготовкой и передачей информации, что дает возможность сформировать новые качественные характеристики информационных систем и является неотъемлемой частью информационного пространства;

- в настоящее время формирование единого информационного пространства невозможно без широкого использования автоматизированных информационных систем (АИС). Информационное, программное и техническое обеспечение АИС обеспечивает оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации и позволяет сформировать единое информационное пространство.

Таким образом, формирование единого информационного пространства, представляющего собой совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия, является объективной необходимостью процесса совершенствования информационноаналитического обеспечения контроллинга.

2. Формирование единого аналитического пространства (ЕАП). Контроллинг использует первичную информацию всех учетных систем предприятия. На основе которых формируются различные отчеты, содержащие первичные аналитические показатели, определяемые непосредственно из данных учета, и вторичные расчетные аналитические показатели. Очевидно, что основой аналитической обработки информации являются аналитические методики преобразования данных. Число используемых методик, качественные и количественные характеристики каждой из них должны быть сформированы аналитическим подразделением предприятия, закреплены в нормативных документах и осуществляться строго в соответствии утвержденными алгоритмами. Исключение дублирования аналитической работы и соблюдения соответствия аналитической работы и сроков ее выполнения требованиям менеджмента возможно посредством формирования единого аналитического пространства, важнейшими компонентами которого являются нормативная база, механизмы поддержки методик преобразования данных и расчета аналитических показателей. Функционирование единого аналитического пространства тесно взаимосвязано и осуществляется на основе единого информационного пространства.

3. Внедрение современной системы поддержки принятия решений (СППР). СППР представляет собой систему обеспечения решения задач лиц принимающих решения во всех областях деятельности предприятия, направленную на повышение эффективности управленческой деятельности. В контроллинге СППР представляет собой синтез единого информационного пространства, единого аналитического пространства, методов, методик и моделей разработки управленческих решений. Назначением СППР в контроллинге является разработка совокупности альтернативных решений управленческих задач, каждое из которых подкреплено соответствующим информационным обоснованием, исходя из которых менеджеры всех уровней осуществляют выбор управленческого решения в рамках своей компетенции.

Автор отмечает, что совершенствование информационно-аналитического обеспечения контроллинга в рассмотренных направлениях будет способствовать повышению результативности не только взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии, но и системы менеджмента предприятия в целом, поскольку осуществив предложенные мероприятия, предприятие получит современный инструмент управления, который позволит:

- повысить управляемость бизнеса и сократить время принятия управленческих решений;

- установить эффективный контроль над активами предприятия и успешно управлять затратами;

- повысить рентабельность задействованного капитала;

- достичь необходимой прозрачности и усилить инвестиционную привлекательность бизнеса.

Контроллинг является сложным интегрирующим и координирующим механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления. Он переводит управление на качественно новый уровень, результатом которого является формирование системы самоконтроля.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОТРАЖЕНЫ В

СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

2. Глезман Л.В., Ковалева Е.Б. Эволюция концепций контроллинга. Препринт. – Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2007г. – 2,4 п.л. (авт. 1,4).

3. Ковалева Е.Б. Повышение результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии. Препринт. - Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008. – 2,1 п.л.

4. Ковалева Е.Б. Сущность и роль взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена: Научный журнал. № 35(76): Аспирантские тетради. – СПб., 2008. – 0,3 п.л.

_ Формат 60х84 1/16. Бумага писчая. Уч.-изд.л. 1,