«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ: ПРОБЛЕМЫ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Монография Москва 2012 УДК 331 (075.8) ББК 65. 24 я 73 Ж 91 Рецензенты: Ю.Т. Ахвледиани, д.э.н, профессор кафедры страхования и ...»

Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ:

ПРОБЛЕМЫ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Монография

Москва

2012

УДК 331 (075.8)

ББК 65. 24 я 73

Ж 91

Рецензенты: Ю.Т. Ахвледиани, д.э.н, профессор кафедры страхования и актуарных расчетов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова М.В. Романова, д.э.н., заместитель директора по развитию ЗАО АФ «Классика-Аудит»

Грызенкова Юлия Викторовна Журавин Сергей Григорьевич Соломатина Александра Сергеевна Стратегическое управление персоналом в страховой компании: проблемы, теория и практика:

Монография / Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина – М.: НПО МАКСС Групп, 2012. – 194 с.

ISBN 978-5-4253-0396- В монографии рассмотрен генезис системы сбалансированных показателей, ее структура и функции, ключевые особенности построения, касающиеся стратегического управления персоналом организации, а также состояние и существующая система стратегического управления персоналом в страховых компаниях (менеджмент персонала, особенности стратегического управления персоналом, анализ российского рынка труда в страховой отрасли).

Особое внимание уделено методике формирования системе сбалансированных показателей как эффективного механизма стратегического управления персоналом и ее практическому применению в страховых компаниях.

Книга рекомендуется для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, руководителей страховых организаций, менеджеров по управлению человеческими ресурсами предприятий любой формы собственности.

Издательство «НПО «МАКСС Групп»

109431 Москва, ул. Привольная, д. 65/ E-mail: www.ins-izdat.ru Тел.: 8(495) Подписано в печать 25.05.12. Формат 6088/16. Бумага тип.№ 1.

Плоская печать. Усл.печ.л. 13, Тираж 500 экз.

Отпечатано в ИЦ ФГБОУ ВПО «МГТУ»

455000, Магнитогорск, пр. Ленина, ISBN 978-5-4253-0396- © Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина © «НПО «МАКСС Групп», Оглавление Введение

Глава 1. Стратегия и механизм управления персоналом организаций с помощью системы сбалансированных показателей

1.1. Генезис системы сбалансированных показателей

1.2. Структура и функции системы сбалансированных показателей

1.3. Ключевые особенности построения системы сбалансированных показателей

1.4. Управление персоналом в страховой компании на основе применения управленческого мониторинга

Глава 2. Состояние и существующая система стратегического управления персоналом в страховой компании

2.1. Стратегическое управление персоналом в страховой компании

2.2. Анализ общего состояния рынка труда в страховой отрасли

2.3. Отличительные черты персонала на рынке труда в сфере страхования….... Глава 3. Методика формирования системы сбалансированных показателей в области стратегического управления персоналом страховой компании

3.1. Повышения эффективности стратегического управления персоналом страховой компании с помощью системы сбалансированных показателей

3.2. Система сбалансированных показателей как механизм стратегического управления персоналом в страховой компании

3.3. Повышение эффективности страховой компании на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством ........... Приложение 1. Стандарт организации «Система менеджмента качества.

Стратегическое управление персоналом на основе системы сбалансированных показателей»

Литература

Введение В условиях конкурентной среды способность страховых компаний развивать, сохранять и активно использовать нематериальные активы стала предпосылкой успеха. Нематериальные активы являются основным источником конкурентного преимущества и создают более 75% рыночной стоимости предприятия.

В управлении страховыми компаниями происходит сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые основываются на использовании нематериальных активов. На фоне бурно развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции, меняющегося законодательства формирование и реализация стратегии должны стать постоянными процессами, в которых задействованы все сотрудники страховой компании. Роль персонала как основного ресурса в повышении конкурентоспособности организации не подвергается сомнению в работах специалистов по стратегическому управлению.

Тем не менее, именно в страховом бизнесе обеспечение компаний высокопрофессиональным, клиентоориентированным персоналом стоит особенно остро.

Одной их основных причин сложившегося положения является неразвитость инфраструктуры страхового рынка, острый недостаток профессиональных кадров, специфика бизнеса, нуждающаяся в кадрах, способных не только обеспечить страховую услугу, но и установить соответствующие этой услуге особые доверительные отношения с клиентом.

Иными словами, сотрудники страховой организации сами являются частью услуги, которую должны продвигать к клиентам. С точки зрения концепции управления качеством, согласно которой каждый участник производства должен быть максимально вовлечен в процесс обеспечения качества производимых товаров и услуг, разработка системного подхода к обеспечению страховой организации достойным персоналом представляется весьма актуальной.

Деятельность в сфере страхования строится на специфических знаниях, умениях и навыках персонала. Это объясняется тем, что страховые компании как субъект предпринимательской деятельности имеют существенные отличия от обычных производственных и сервисных фирм. Если последние создают риски, или действуют в условиях риска, то страховые компании принимают эти риски на себя. Спецификой страховой организации с точки зрения трудового потенциала является наличие особенных категорий работников: андеррайтеры, аджастеры, специалисты по урегулированию убытков, страховые юристы, составляющие ядро страховой компании. Разработка страховых технологий управления рисками на качественном уровне, урегулированию претензий страхователя на возмещение убытков, а также создание правовых оснований для функционирования страховой компании невозможно без таких специалистов.

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом. Роль персонала как основного ресурса в обеспечении конкурентных преимуществ товаров и услуг, производимых предприятием, не подвергается сомнению в работах специалистов по стратегическому управлению.

Особенно она важна в деятельности предприятий, работающих на рынке услуг, поскольку функция непосредственного контакта с потребителем часто становится определяющей в достижении предпринимательского успеха. Сказанное в полной мере относится к страховому бизнесу.

Необходимость применения стратегического подхода к управлению персоналом осознают большинство страховых компаний. Несмотря на это, грамотно разработанная стратегия управления персоналом не всегда определяет эффективность е реализации, при которой возникают проблемы, не позволяющие добиться желаемых результатов.

Актуальной представляется задача исследований инструментов стратегического управления персоналом. Результаты этих исследований являются основой для реализации своей стратегии по работе с персоналом у заинтересованной страховой организации.

Первоочередной проблемой в этой связи является недостаток информации, позволяющей адекватно оценить ход реализации стратегии. Решить е позволяет система сбалансированных показателей (ССП), разработанная американскими учными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 90-х гг. Система сбалансированных показателей приводит в стратегическое соответствие все ресурсы организации: сотрудников, бизнес-подразделения, информационные технологии и сфокусировать их на реализации стратегии. Наряду с финансовыми параметрами, для управления в системе используется нефинансовые показатели.

Результаты деятельности, клиенты, бизнес-процессы, коммуникации, обучение и развитие - результат четкого перевода стратегии организации в плоскость тактических задач.

Исследование возможности повышения эффективности деятельности страховых организаций на основе применения системы сбалансированных показателей в области стратегического управления персоналом является актуальным и необходимым как с теоретической, так и с практической точки зрения.

Глава 1.

Стратегия и механизм управления персоналом организаций с помощью системы сбалансированных показателей 1.1. Генезис системы сбалансированных показателей Повышение эффективности деятельности организации и поиск путей ее улучшения - актуальные проблемы управления, значимость которых обусловлена усилением конкуренции между производителями, повышением требований потребителей к качеству и цене продукции, приходом на российский рынок зарубежных компаний.

Сложность решения этих проблем заключается не только в разнообразии систем, моделей и подходов к оценке эффективности использования производственных ресурсов, а также в учете нематериальных активов в деятельности предприятия.

Ниже в определенной последовательности рассмотрены разработанные и используемые на практике различные системы, модели и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия, их преимущества и недостатки.

Исторически появлению систем сбалансированных показателей способствовало прогрессивное развитие методов управления, в основе которых целевой подход. Развитие целевых принципов управления относится к 1980-м гг.

как реакция на ограниченность «традиционных» систем управления. В промышленно развитых странах предприятия начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей еще в 1920-х гг.; примером может служить модель DuPont. Эти строго детерминированые системы использовали более четкие причинно-следственные связи между целями и показателями. По мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые нельзя оценить в рамках традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов, поскольку они: позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах; идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ; не могут быть оценены с использованием финансовых показателей. Имеется ввиду качество сервиса, повышение лояльности к торговой марке и т. д.

Целевое развитие предприятия как социально-экономической системы имеет ключевое значение. Вектор целей определяется им самостоятельно исходя из выбранной стратегии. Цель – главный мотивирующий фактор. Вектор целей, как правило, строится иерархически, т.е. группируется по степени важности, приобретая форму «дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется Стратегическое управление: От программно-целевого метода к Balanced Scorecard // http://www.cfi n.ru/soft ware/hyperion/hps/strategy_bsc на всех структурных уровнях управления - от вышестоящей организации до конкретной бизнес-единицы предприятия. Впоследствии признано, что целевой подход не альтернатива другим методам, а органично дополняет их для решения определенного круга задач. Необходимость использования набора показателей управления в бизнесе подчеркивал Питер Друкер, основатель концепции управления по целям (Management by Objectives MBO). Современные сбалансированные системы, по сути, «экономические мутациями» целевого подхода, различаясь либо методами достижения поставленных перед предприятием целей, либо инструментами, с помощью которых можно эти цели достигнуть. Существует множество подходов к формированию систем сбалансированных показателей, позволяющих управлять организацией. Наиболее известные концепции и модели приведены ниже.

Система сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона результат выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях представляет интегрированный набор финансовых и нефинансовых показателей. Задача этой системы - перевод стратегии организации в комплексный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Этот набор определяет основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает в себя количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации; высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение долгосрочной перспективы. В классической модели система сбалансированных показателей рассматривает деятельность компании по четырем критериям (перспективы): финансовому; взаимоотношениям с клиентами; внутренним бизнес-процессам; обучению и развитию персонала.3 Компания может выбрать:

свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений; более четырех перспектив. Например, это поставщики, акционеры, сервис, организация, инновации и т.д. В системе сбалансированных показателей «балансируются»:

краткосрочные цели и отражающие их показатели. Они должны быть сбалансированы с долгосрочными целями;

внешние оценки деятельности компании (в финансовой и клиентской составляющих) балансируются с внутренними оценками их внутренних бизнеспроцессов, инноваций и обучения).

Опережающие показатели, отражающие желаемые результаты и факторы, влияющие на их достижение, должны рассматриваться наряду с запаздывающими показателями уже произошедших событий. В системе сбалансированных показателей присутствуют как объективные (например, финансовые), так и субъективные оценки (например, удовлетворенность клиентов, персонала и т.д.).

В сумме по четырем составляющим для компании обычно выделяется в соответствии с принятой стратегией развития 20–25 показателей. Если бы Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord // http://www.cfi n.ru Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.:

ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

система сбалансированных показателей свелась только к переходу от одного или нескольких финансовых показателей результатов деятельности к расчету различных индикаторов, она вряд ли получила бы столь широкое распространение. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В системе сбалансированных показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме стратегических карт (Strategy Maps).

Под ними понимаются причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации4: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке.

Маркетинговые успехи компании - залог ее финансовых успехов. Система сбалансированных показателей с некоторыми изменениями и дополнениями в настоящее время внедрена на многих предприятий, в том числе российских. Сбалансированная система показателей – модель Мейсела (Lawrence S.

Maisel), предложенная в 1992 году6, как и модель Каплана-Нортона также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнесдеятельность (рис. 1.1). Вместо перспективы обучения и роста Мейсел в своей модели: использует перспективу людских ресурсов; оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Модель Мейсела впервые описана в его работе L.S. Maisel «Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach».

Таким образом, различие между двумя моделями незначительное. Причина использования Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов в том, что руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 1.

Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели // Банки и технологии. 2002. № 4.

Рис. 1.1. Система сбалансированных показателей - Модель Мейсела Пирамида эффективности. К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L.

Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) в 1990 году представили модель, названную ими Пирамидой эффективности.7 Как и в других моделях, рассмотренных выше, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели // Банки и технологии. 2002. № 4.

информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях» (рис. 1.2).

Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.

Рис. 1.2. Пирамида эффективности, построенная на концепциях глобального управления качеством промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях»

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью.

Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели – собираются снизу вверх.

1. На верхнем уровне руководство организации формулирует корпоративное видение.

2. На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют, что следует оценивать.

3. Третий уровень – фактически не организационный и состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональные и пронизывают несколько структурных подразделений.

Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства. Они - связующие звенья между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. На этом уровне определяются следующие оперативные цели: качество продукции, время поставки, длительность производственного цикла, потери от брака. Качество и время поставки продукции непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия.

4. В самой нижней части пирамиды, т. е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки. Их периодов существенно больше.

По мнению авторов этой модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет. Модель опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 г.

Тableau de bord (в пер. с фр. Тableau de bord – «панель управления»). Во Франции и ряде других стран используется система под названием tableau de bord. Ее концепция в своем первоначальном виде сформулирована в начале 1930х гг. В настоящее время «панель управления» существует в несколько модифицированном виде и рассматривается как инструмент управления, предназначенный для потребностей высшего управленческого звена. Ее назначение – помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется.8 Видный французский экономист Ж.Л. Мало считает, что причина появления этой модели - неприспособленность французского бухгалтерского учета 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений. Данная система была достаточно популярна во Франции. Но в начале 1990-х гг. критика методов управленческого учета и контроля в профессиональных кругах, не обошла и tableau de bord. Например, Ж.

Лаверти и Р. Демистри утверждали, что критерии (показатели) качества работы Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord // http://www.cfin.ru фирмы должны «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям». Таким образом, внимание в tableau de bord должно фокусироваться на самой деятельности, а не на сообщениях о ней. Это потребовало пересмотра традиционного представления о «панели управления» и разработки обновленной концепции, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинноследственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять. Таким образом, в совокупности tableau de bord - общая модель функционирования бизнеса как системы.9 Основное отличие между системой сбалансированных показателей Каплана и Нортона и tableau de bord состоит в отсутствии четкой структуры у tableau de bord и ее наличии у модели Нортона и Каплана (на цели и показатели у tableau de bord не накладываются никакие ограничения; у системы сбалансированных показателей количество целевых показателей – не более пятнадцати). Показатели tableau de bord отражали два из четырех аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнеспроцессы. Получается, что в Tableau de bord не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия. Соответственно в отчетах tableau de bord отсутствует информация для внешних пользователей. Таким образом, модель Каплана и Нортона более развернутая, чем tableau de bord.

Модель Адамса и Робертса (модель ЕР2М. Предложена в 1993 г. и получила название ЕР2М («You are what you measure»). ЕР2М – аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement – оценка эффективности деятельности и роста. Модель ЕР2М представлена графически на рис. 1.3.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, что компания делает в направлениях, касающихся:

– обслуживания клиентов и рынков;

– совершенствования внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);

– управления изменениями и стратегией;

– собственности и свободы действий.

В соответствии с теорией стратегический менеджмент включает две ключевые последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение.

Формулирование – аналитический процесс, позволяющий определить «что делать». Внедрение – организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «как делать» и «кто будет делать» – способствует развитию управленческих способностей и управлению изменениями.

Цель системы: обеспечить внедрение стратегии компании; формировать организационную культуру, в которой постоянные изменения – нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord // http://www.cfin.ru Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 1.

Модель «Стейкхолдер» помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «Стейкхолдеров». Необходимо:

определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц;

выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, т. е. удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров» 11 (рис. 1.4). Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Наличие своих ключевых компетенций, необходимость управления поддержкой и создание конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Стандартизация систем оценочных индикаторов отсутствует.

Модель «Стейкхолдер» включает показатели для заинтересованных лиц в самой компании и вне ее (например, акционер компании; банк, обслуживающий компанию и т.д.), но она не имеет четкой структуры, не прослеживаются связи между показателями.

Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // http://www.cfi n.ru/management/bsc2.shtml Акционеры Клиенты Работники компании Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA). В литературе есть множество публикаций по сравнению с системой сбалансированных показателей ССП и системы управления на основе EVA (авторы последней Стюарт и Штерн).12 EVA - система финансового управления, целью которой направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. Стратегическая цель развития организации - увеличение стоимости компании, но это отнюдь не обязательно. Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения ее составляющих этой системы появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение. Показатель EVA - разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, финансируемые за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость, и эффективно управлять денежными потоками.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA выделяют так называемые 4М: измерение (Measurement), система управления (Management system), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset).

Недостатки системы управления на основе показателя EVA:

Леденев Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или союзники? // http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации;

система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура; более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Универсальная система показателей (TPS) Рамперсада К. Хьюберт, разработанная на основе системы сбалансированных показателей Каплана и Нортона, определяется как «систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации.

Совершенствование, развитие и обучение – базовые составляющие данной целостной теории менеджмента - тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс». Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC).

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM).

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) 5. Цикл обучения Колба (Kolb’s Learning Cycle).

Концепция системы сбалансированных показателей Каплана и Нортона используется в TPS лишь как один из пяти элементов. По мнению автора концепции TPS, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Цель такого подхода - словам достижение максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также поощрение индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Российские предприятия еще не готовы к использованию универсальной системы показателей Хьюберта. Российские управленцы осознают необходимость применения стратегического подхода к управлению, но не все его применяют. Поэтому данная концепция может лишь служить ориентиром дальнейших исследований в этой сфере. Наиболее приемлемой к современной Хьюберт Рамперсад К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс. 2004.

российской действительности (из рассмотренных выше систем, моделей и подходов) представляется система сбалансированных показателей Каплана и Нортона. Она позволяет переводить конкретную деятельность и стратегию в достаточный полный набор показателей, формирующих систему стратегического управления и контроля. В процессе применения этой системы показателей к российским предприятиям консалтинговые компании разрабатывают ее различные модификации. В своей статье «Открывая новые горизонты управления: ССП» А. Федосеев и И. Котельников предлагают ее модификацию – трехзвенную модель системы сбалансированных показателей.

1. Вместо четырех фиксированных областей, подлежащих контролю с помощью системы сбалалансированных показателей (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала), предложена более гибкая и подходящая для российских условий динамическая трехзвенная система (внутренние процессы, внешние процессы, финансы), изображенную на рис. 1.5.

Фактически, внутренние процессы, внешние процессы и финансы – это трехмерный базис, в котором определены все существующие сейчас и могущие появиться в будущем области управления бизнесом. На Западе нематериальные активы – понятие гораздо более определенное и устойчивое, чем в России.

Именно этих четырех областей в настоящее время вполне достаточны для управления бизнесом в промышленно развитых странах. В современной России этих четырех областей явно недостаточно: для управления бизнесом в наших условиях необходимо иметь более гибкие и настраиваемые инструменты.

Рис. 1.5. Цепочка причинно-следственных связей, 2. Каплан и Нортон считают необходимым использовать в контуре управления тетраду «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы», тогда как Федосеев и Котельников считают удобной триаду «Цели – Показатели – Задачи»

(рис. 1.6). Американские авторы используют достаточно неформальное понятие «инициативы», под которым может пониматься и составление плана обучения персонала, совершенствование производства. Федосеев и Котельников рекомендуют выводить из системы сбалансированных показателей все, не относящееся к количественным показателям – т. е. от всего неформализуемого избавляться, потому что в условиях не сложившейся производственной культуры надежды, что подчиненные, неконтролируемые абсолютно ясными формальными критериями, сделают то, что не вполне ясно руководству. Всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и неформализуемых (не описываемых алгоритмами), обязанностей.

Рис. 1.6. Трехзвенная модель системы сбалансированных показателей:

контур управления (Стратегия – Тактика – Оперативное управление) Российские и зарубежные компании внедряют ССП, оценивают эффективность ее работы, разрабатывают соответствующее программное обеспечение. Универсальность сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона позволяет использовать ее в таких областях, как банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страхование, телекоммуникациях (AT&T), пищевой отрасли (Coca-Cola, McDonalds), химической промышленности (DuPont, L’Oreal), электротехнической (General Electric, Samsung Electronics), автомобильной отраслях (BMW). Известны примеры ее внедрения на отечественных предприятиях силами привлекаемых со стороны внешних консультантов («АвтоВАЗ», «Ростелеком», «Балтимор», «Новая перевозочная компания», АМТ-МГТС, ЦВ «Протек», «Лаверна», «Фармстандарт», «Кредо косметики», «ТИКА», «Уралмашзавод», Костромская ГРЭС, «Якутскэнерго», Пермская ГРЭС, «Вымпелком», «Казахтелеком», «Белгородэнерго», ГК «Росмен», Пробизнес-банк и др.). Все это доказывает актуальность использования этой системы показателей для оценки деятельности предприятий.

Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, систему сбалансированных показателей считает принципиально новой. С этим утверждением нельзя согласиться. Задолго до ее появления существовали похожие управленческие концепции, которые по своей сути схожи со ССП.

Во-первых, это предложенная в 1954 г. концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера.

Во-вторых, разработанная в 1932 г. французским учным Ж.Л. Мало tableau de bord.

В-третьих, система селективных показателей Юргена Вебера.

В-четвртых, универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на основе показателя EVA (автор Стюарт Штерн).

К моделям, достаточно близким к методологии системы сбалансированных показателей можно отнести:

пирамиду деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);

модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);

систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.);

систему «Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других.

С развитием стратегического управления каждая из вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учными и специалистами.

В 1990-х гг. усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели.

Негативные стороны моделей данной концепции:

отсутствие нефинансовых показателей;

наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием;

ориентация на прошлые результаты;

краткосрочность;

направленность только на часть представителей внешней и внутренней среды предприятия (собственников и менеджмент).

Контроль только финансовых показателей недостаточный в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми условиями, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля.14 К концу ХХ в. глобальная конкурентная среда стала резко меняться.

На первое место наряду с необходимостью достижения финансовых показателей выдвинулись ключевые факторы успешности бизнеса. Это: качество продукции, своевременность доставки, надежность, послепродажное обслуживание и т.п. Но ни один из этих факторов не может быть измерен традиционной системой управленческого учета.

Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус Оценка эффективности деятельности компании.

Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.:

Издательский дом «Вильяме». 2004. – С. 25.

В качестве способа решения выявленных проблем в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом разработана концепция системы сбалансированных показателей, получившая апробацию в организациях, участвующих в проекте. К концу декабря 1990 г.

подведен итог проделанной работе. Основные выводы: система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard) имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.

Результаты одногодичного исследования опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». Следующий этап развития этой системы - обнародование результатов ее внедрения и апробации в FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся пионерами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Л.Брэйди и Н. Чамбер - участники проекта «Measuring Performance in the Organization of the Future» - открыли новые возможности системы выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. Система сбалансированных показателей эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента, Balanced Scorecard использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности - улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что эта система может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив руководства, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность. Результаты накопленного опыта агрегированы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая Д. Нортоном и специализирующаяся в области постановки сбалансированной системы показателей эффективности, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению Balanced Scorecard успешно реализованы многими компаниями и система получает широкое признание как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, а также как механизм управления данной стратегией. Система используется как основной инструмент управления бизнесом, позволяющий:

устанавливать индивидуальные, департаменизованные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня;

оценивать достижимость поставленных целей использования системы Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // http://big.spb.ru/publications/other/strategy/new_for_management.shtml?print сбалансированных измерителей эффективности; получать быструю обратную связь. Система сбалансированных показателей стала удобной моделью, дающей новые аналитические возможности.

Агрегированные результаты трехлетнего опыта внедрения обобщены в 1996 году Нортоном и Каплаом в статье «Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления»3. Исследования, связанные с разработкой системы сбалансированных показателей, обусловлены потребностью в оценке критериев текущего и будущего потенциала различных компаний, а также перспективы их развития и роста базирующейся на совокупности финансовых и нефинансовых показателей. Возможности использования данной системы в целях стратегического управления способствовали еще большему интересу к ней со стороны деловых кругов. В 1996 г. вышла книга тех же авторов «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие». В ней представлен полноценный и структуризированный обзор данной концепции и опыт ее внедрения. Данное издание стало толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения этой системы государственными и частными организациями. Многие консалтинговые компании сегодня специализируются на оказании услуг в области постановки системы сбалансированных показателей и ее интеграции с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений. В руки менеджеров компаний передается действительно полезный и эффективный инструмент управления.

1.2. Структура и функции системы сбалансированных показателей Сбалансированная система показателей обеспечивает новый подход к стратегическому управлению компаниями, оперирующими в разных отраслях деятельности, сохраняя традиционные финансовые параметры, отражающие исторический аспект уже свершившихся событий. Эта система сбалансированных показателей один из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. При соответствующем подборе целей и показателей она раскрывает:

базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде; помогает организациям решить две ключевые проблемы - эффективно оценивать результаты деятельности организации и реализовывать ее стратегию; делает свой вклад в улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. То есть при правильном подборе и операционализации целей сотрудники могут оценить свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии. Сотрудники часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. – М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005.- 478 с.

Нивен Пол Р. – Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов.2004. – С. 3.

повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. Только четвертая часть топ-менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное с реализацией стратегии организации.

Таким образом, данная концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Система сбалансированных показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий, поэтому ее авторы ввели понятие «перевод стратегии в действия»

(Translating Strategy to Action). На основе обобщения эмпирического опыта применения системы сбалансированных показателей, они предложили оперировать четырьмя основными перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Но этот базовый набор перспектив можно адаптировать к специфике конкретной отрасли или предприятия. Компания Horvath & Partners, например, вместо понятия «Обучение и рост» использует термин «Потенциал», поскольку в этой перспективе речь идет о потенциале будущего развития компании. Система сбалансированных показателей улучшает систему мотивации персонала организации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение.

Перечисленные выше перспективы при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей (рис. 1.7).

В общем случае система сбалансированных показателей дает ответы на важные вопросы:

1. Как оценивают предприятие акционеры (перспектива «Финансы»)?

2. Как его оценивают предприятие клиенты (перспектива «Клиенты)?

3. Какие бизнес-процессы способны обеспечить предприятию исключительное положение на рынке (перспектива «Внутренние бизнеспроцессы)?

4. Какие возможности существуют для роста и развития персонала компании (перспектива «Обучение и развитие»)?

Как только определены цели клиентов, внутренних бизнес-процессов, а обучения и карьерного роста, необходимо разрабатывать и приводить в соответствие с ними стратегические инициативы, касающиеся качества продукции, сроков исполнения и преобразований. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам обеспечит всестороннее рассмотрение деятельности компании, включая описание перспектив организаций страховой отрасли (бизнеса).

Ниже рассмотрены формулирование стратегических целей по перспективам развития страховой организации.

Рис. 1.7. Схема перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса на основе системы сбалансированных показателей Финансы. Перспектива «Финансы» - одна из главных составляющих системы сбалансированных показателей, это направление включает в себя все, что влияет на текущее финансовое состояние предприятия. Типичные (стандартные) цели в рамках данной перспективы: увеличение рентабельности продукции, собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Постановка целей на начальный период предполагает ответы на вопросы, связанные с: ежемесячным и годовым оборотом компании, прибылью, разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам. Выбор финансовых целей первая ступень в создании системы сбалансированных показателей. Когда такие показатели сформированы, можно приступить к выбору целей и показателей для других перспектив. Главное в этом процессе - финансовые цели служат отправной точкой для формулирования остальных целей.

Кругооборот средств страховщика не ограничивается страховыми операциями и усложняется постоянной вовлеченностью части средств в инвестиционный процесс. Это позволяет обозначить средства, находящиеся в обороте страховщика и используемые для проведения страховых операций и осуществления инвестиционной деятельности, как его финансовый потенциал.

Финансовые ресурсы страховой компании находятся в постоянном движении и во временном аспекте представляют собой финансовые потоки, т.е. динамические http://www.reglament.net/ins/mng/2007_1_article.htm ряды разностей между поступлением и расходованием финансовых ресурсов за определенный период времени независимо от источников их образования.

Кругооборот средств страховой компании из-за разнообразия видов ее деятельности представляет собой взаимодействие нескольких относительно самостоятельных денежных потоков. Движение денежных средств страховой компании разделено по сферам ее деятельности. Это:

1. Текущая страховая деятельность, включающая в себя страховые взносы, убытки, доходы, расходы и другие потоки денежных средств, связанные с операциями страхования, сострахования и перестрахования.

2. Инвестиционная деятельность - движение денежных средств, связанных с покупкой и продажей ценных бумаг, закладных под недвижимость, недвижимого имущества и других инвестиционных активов.

3. Финансовая деятельность - охватывает движение денежных средств, обслуживающих выпуск акций и выкуп раннее проданных акций;

получение займов и погашение долгов, выплату дивидендов.

Специфика деятельности страховых компаний обусловливает необходимость выделения системы определенных финансовых показателей.

Таковыми могут выступать объем страховой премии, структура страхового портфеля, темпы роста, рентабельность страховой деятельности или капитала страховой компании, убыточность страховых операций, сбалансированность операций, ликвидность баланса, показатели оценки собственных средств и т.д.

Все многообразие показателей оценки деятельности страховой компании можно представить виде двух блоков: показатели оценки финансовых результатов; показатели оценки финансового состояния (табл. 1.1). Показатели оценки финансовых результатов деятельности страховой компании представлены двумя группами показателей - абсолютными и относительными.

Показатели оценки финансовых результатов деятельности страховой компании 1. Количество заключенных договоров 1. Рентабельность страховой услуги 2. Расчетный страховой портфель 2. Рентабельность продаж 3. Страховая сумма застрахованных объектов 3. Рентабельность страхового дела 3.1 Средняя страховая сумма 4.Рентабельность инвестиционной 4.1 Средняя страховая премия 6. Рентабельность собственного капитала 6. Совокупные доходы страховой компании 8. Уровень выплат 7. Совокупные расходы страховой компании 9.Доля прибыли от нестраховой Прибыль нормативная (тарифная) 10.Доля прибыли от страховой 10. Прибыль общая фактическая 12. Убыточность страховой суммы 11. Прибыль чистая 12. Объем страховых резервов Абсолютные показатели оценки финансовых результатов деятельности страховой компании включают в себя:

1. Количество заключенных договоров. Этот показатель применяется для характеристики страхового портфеля и степени охвата страхового поля, спроса на страховую услугу, определения места страховой организации на страховом рынке;

2. Расчетный страховой портфель - число действующих договоров страхования на отчетную дату, увеличенное на количество выбывших за отчетный период договоров в связи с окончанием срока страхования, наступлением страховых случаев и досрочным прекращением срока действия страхования. Этот показатель отражает уровень развития страховых операций в страховой компании, его динамика свидетельствует о качественной стороне деятельности страховщика;

3. Страховая сумма застрахованных объектов. При ее анализе рассматриваются совокупная величина и средняя страховая сумма на один договор. Этот показатель характеризует объем ответственности, принимаемой на себя страховой компанией;

4. Общая страховая премия - размер текущих финансовых средств страховщика для ведения страховой деятельности. Данный показатель определяется в целом по компании, по отдельным видам страхования и в расчете на один договор;

5. Выплаты страхового возмещения (страховые выплаты) - характеризуют объем исполненной ответственности и действительный (реальный) уровень платежеспособности страховой компании;

6. Совокупные доходы страховой компании, рассматриваемые в динамике. Анализируются состав, структура и факторы увеличения (снижения) этого показателя. Доходы страховой компании, характеризующиеся разнообразием и спецификой, принято делить на три группы: доходы от собственно страховой деятельности; доходы от инвестиционной деятельности; прочие доходы;

7. Совокупные расходы страховых компаний - анализируется в динамике;

изучается их состав, структура и факторы, влияющие на размеры этого 8. Прибыль нормативная (тарифная) - показатель, заранее рассчитанный элемент нагрузки - сумма расходов страховщика по ведению страхового дела и прибыли страховщика. Нагрузка - специфический элемент страховой услуги (брутто-ставки) - тарифная ставка, по которой заключается договор страхования. Брутто-ставка состоит из двух элементов: нетто-ставки (цена страхового риска, предназначена для установления определенных размеров страхового и резервного фондов, отражающих перераспределительные отношения в страховании) и 9. Прибыль инвестиционная - разница между доходами и расходами, связанными с инвестиционной деятельностью страховщика;

10. Прибыль общая фактическая разница доходов за отчетный период и понесенных затрат страховщика. На ее размер существенно влияют результаты инвестиционной деятельности страховщика;

11. Прибыль чистая - характеризует финансовый результат деятельности страховой компании за вычетом налогов и обязательных платежей в государственные бюджеты;

12. Объем страховых резервов. При анализе этого показателя рассматриваются его динамика, состав, структура ответственности.

Страховые резервы страховой компании предназначены для выплаты страховых возмещений, т.е. для выполнения страховщиком взятых на себя обязательств.

К относительным финансовым показателям деятельности страховой компании нами отнесены двенадцать наименований показателей. Основные относительные показатели оценки финансовых результатов: показатели рентабельности, отражающие соотношение прибыли с затратами, объемами деятельности, ресурсами и т. д.; уровень расходов, отражающий соотношение суммы страховых выплат и расходов на ведение и организацию страхового дела и общей суммы уплаченной страховой премии. Показатель уровня выплат характеризует отношение выплат страхового возмещения у общей сумме уплаченной страховой премии. Оптимальный его уровень - 60-80%, что характеризует правильность страховых расчетов на стадии заключения договоров, достаточность принятых превентивных мер и эффективность деятельности страховщика в целом.

Важно также определить структуру прибыли - долю прибыли от страховой деятельности и долю прибыли от нестраховой деятельности. Такая ее структура обусловлена доходами и расходами с осуществлением основного вида деятельности страховой копании.

Процент сторно - отношение страхового сторно к расчетному страховому портфелю. Страховое сторно - число досрочно прекращенных договоров страхования в связи с объективными причинами их расторжения; означает исправление (перевод) страхового портфеля на отчетную дату.

Показатель – уровень убыточности страховой суммы - отражает эффективность работы страховой компании; определяется отношением страхового возмещения, полученного за отчетный период, к числу сотен страховой суммы.

Рассмотренные выше показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности страховой компании, представляют собой исходную информацию для оценки и контроля выбранной стратегии. Клиенты. Финансовые ориентиры позволяют понять, кто будет источником доходов. Этому служит перспектива «Клиенты». В современном менеджменте ключевая роль в установлении будущего страховой компании отводится клиентам. Поиск целей в этой перспективе предполагает ответить на вопрос: «Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей страховой Гаспарян А.М. К вопросу оценки результатов управления деятельностью страховой компании // Страховое дело.2007. №6. — С. 51-56.

компании»? В рамках этой перспективы важное значение имеет как страховая компания позиционирует себя на рынке и как воспринимают клиенты услуги компании21. Эта перспектива включает в себя базовые показатели ценностей, получаемых потребителем от компании. С помощью таких показателей определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своей продукции.

Основные показатели эффективности в данной проекции: удовлетворенность покупателей; удержание клиентов; приобретение новых клиентов; прибыльность клиентов; доля рынка в целевых сегментах.

Удовлетворение потребностей клиентов означает: разрабатываемые и предоставляемые страховой компанией услуги максимально соответствуют представлениям и ожиданиям его потенциальных клиентов; условия их предоставления понятны и доступны потребителю. Исследование отношения клиентов к основным страховым услугам, оценка удобства (простоты), доступности и готовности их использования позволяет страховой компании понять, насколько усилия по продвижению ее услуг соответствуют ожиданиям и возможностям целевой аудитории. В условиях возрастающей конкуренции знание уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и спектром предоставляемых услуг позволяет: прогнозировать изменение количественные и качественные параметры существующей клиентской базы; сформировать и предоставить страховые услуги в варианте наиболее привлекательном для существующих и потенциальных клиентов. Привлечение новых и удержание существующих клиентов должно быть основано на исследовании их знания и отношения к страховым продуктам и услугам, условиям их предоставления. Выявление критериев, которыми руководствуются клиенты при выборе страховой компании, дает возможность: правильно выстроить маркетинговую стратегию по отдельным видам продуктов и услуг; определить особенности выбора страховой компании различными группами потребителей; сформировать представление о направлениях совершенствования работы с каждым из выделенных сегментов потребителей.

Разрабатываемые и предоставляемые страховой компанией услуги должны максимально соответствовать представлениям и ожиданиям его потенциальных клиентов. Условия их предоставления должны быть понятны и доступны потребителю. Анализ отношения клиентов к основным страховым услугам, оценка удобства (простоты), доступности и готовности их использования позволяет страховой компании понять, насколько усилия по продвижению услуг соответствуют ожиданиям и возможностям целевой аудитории. Привлечение новых клиентов, как правило, более дорогостоящая и сложная задача по сравнению с удержанием уже имеющихся. Результат такого анализа удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами - рекомендации по улучшению их качества и соответствия потребностям клиентов. Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. – М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс.2005. – С. 51.

http://nacfin.ru/makes/makes-b/klienty.html http://nacfin.ru/makes/makes-b/klienty.html В данную перспективу обязательно включаются и специфические показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании и лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Лояльность – характеристика отношения потребителя к компании выражается в его поведении на рынке как субъекта спроса и в эмоциональном восприятии им данной компании, а том числе в сравнении с конкурентами.

Поддержание высокого уровня лояльности клиентов - важная задача в условиях возрастающей конкуренции на рынке страховых услуг. Для клиента страховой компании важны:

высокое качество и скорость обслуживания;

постоянный поток новых видов страховых продуктов и услуг.

Показатель лояльности включает в себя удовлетворенность потребителя полученной услугой и множество других составляющих.

Этапы работы страховой компании с клиентами после выбора ими страховщика25:

заключение договора страхования;

урегулирование страхового события;

возобновление договора.

Показатели лояльности на этапе заключения договора:

удобство расположения офиса компании; парковки автомобилей рядом с офисом компании; режима работы офиса;

оформление офиса (дизайн, чистота помещений, наличие указателей);

комфортность условий в офисе компании (санитарно-гигиенические условия труда);

внешний вид сотрудников компании;

вежливое, уважительное отношение к клиентам;

оснащение и порядок на рабочих местах сотрудников;

дружелюбная и спокойная атмосфера в офисе;

манера общения сотрудников между собой и по телефону;

скорость оформления договора страхования;

полнота предоставляемой клиенту информации по страхованию;

понятность способа расчета стоимости страховки;

внешний вид страхового полиса.

Показатели лояльности на этапе продаж через страховых агентов:

вежливое и уважительное отношение к клиенту со стороны страхового агента;

интерес к потребностям клиента и дружелюбное отношению к нему со стороны страхового агента;

убедительность, честность и открытость страхового агента по отношению к клиенту;

грамотность речи и внешний вид страхового агента;

Меренков А. В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях // Управление в страховой компании.2007.№1.

Купчинаус Е.С., Семенова Е.И. К вопросу оценки результатов управления деятельностью страховой компанией // Страховое дело.2008.№ 06.

полнота предоставляемой агентом информации о компании;

скорость оформления договора страхования;

полнота предоставляемой клиенту информации по страхованию;

понятный способ расчета стоимости страховки;

внешний вид страхового полиса, рекламных и информационных материалов, предлагаемых клиенту;

Показатели лояльности на этапе урегулирования страховых событий:

оперативность прибытия аварийных комиссаров на месте страхового события (только страхование транспорта);

помощь клиенту на месте страхового события (поддержка, урегулирование конфликтов, консультации);

полнота предоставляемой клиенту информации о порядке и условиях получения страховой выплаты;

вежливое и уважительное отношение к клиенту со стороны сотрудников компании;

участливое отношение к клиенту со стороны сотрудников отдела урегулирования убытков;

профессионализм сотрудников компании при урегулировании страхового события;

помощь сотрудников при оформлении необходимых документов;

возможность регулярного контакта с сотрудниками компании по вопросам страхового события (по телефону или лично);

оперативность осмотра поврежденного имущества (только страхование транспорта или имущества);

качество проведения осмотра поврежденного имущества (только страхование транспорта или имущества);

простота процедуры получения страховой выплаты;

качество обслуживания в кассе при получении выплаты;

комфортность условий в помещении (чистота, свежесть воздуха, удобство и количество стульев и столов);

внутреннее оформление документа урегулирования убытков (дизайн, наличие указателей);

внешний вид сотрудников отдела урегулирования убытков;

оснащение и порядок на рабочих местах сотрудников этого отдела.

Показатели общего отношения клиента к компании:

уверенность клиента в правильном выборе страховой компании и его готовность рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым;

вероятность дальнейшего обращения в компанию;

насколько клиент чувствует свою защищенность, застраховавшись в данной компании;

уверенность, что компания делает все, чтобы повысить качество обслуживания клиентов (забота со стороны компании);

опыт и намерение страховаться в других страховых компаниях;

репутация компании среди окружения клиента (отзывы о компании).

Первые три блока показателей - подробное описание процесса обслуживания клиентов страховой компании в лице ее сотрудников и страховых агентов.26 Ключевой фактор фактором лояльности клиентов к страховой компании - профессионализм ее персонала страховой компании. От того, насколько персонал компетентен, знает практику разрешения страховых случаев, убедителен, умеет вести переговоры, зависит, количество страховых взносов, которые получит страховая компания. Отношение клиента к страховой компании, условиям работы и качеству обслуживания определяет в конечном итоге его решение о продолжении пользования ее услугами или о переходе к другому страховщику.

Основные вопросы, составляющие интерес при определении целей для страховой компании перечислены ниже:

За счет каких клиентов страховая компания получает доход?

Кто является основными клиентами?

Что конкретно страховая компания может предложить клиентам из того, что у нее уже есть, и что нужно разработать?

Получение ответов на эти вопросы позволяет лучше понять, на что может ориентироваться в своей деятельности страховая компания: на создание новых продуктов, сервис при продажах и урегулировании, качество.

Перспектива «Клиенты» должна включать в себя:

удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать страховую компанию своим знакомым);

удержание клиентов (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);

приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);

доля прибыльных клиентов в портфеле компании;

доля рынка в целевых сегментах (необходимо оценить эти сегменты и сконцентрироваться на них);

основные потребности и желания клиентов; основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;

соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);

отношение к клиенту в офисах продаж, сервисных службах;

удобства нахождения офисов и работы с документами;

доставка страхового продукта до клиента;

ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализ этих показателей, позволяет оценить: насколько страховая компания дружелюбна к клиенту; насколько она похожа или отлична от конкурентов; за счет чего ожидания клиентов будут выполняться. Поэтому определяют показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или иные процессы, происходящие в страховой компании.

Купчинаус Е.С., Семенова Е.И К вопросу оценки результатов управления деятельностью страховой компанией // Страховое дело.2008.№ 06. — С. 59.

Критерии выбора клиентов страховой компании, или о чем думает клиент? // http://www.insurebiz.ru/article/18/ Внутренние бизнес-процессы. В организационной структуре страховой компании бизнес-процессы включают в себя: общее руководство; страховая деятельность (обработка заявок на страхование и на выплату страхового возмещения); инвестиционная деятельность; внешний маркетинг (изучение внешней среды существования компании); внутренний маркетинг (анализ эффективности деятельности компании и ее отдельных подразделений); подбора кадров.

Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. У страховщиков они очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров, без увязки с корпоративной стратегией организации.

Для улучшения ситуации необходимо сфокусироваться на ключевых процессах, значимых на пути достижения намеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей. Выбор ключевых процессов должен осуществляться с позиции текущей эффективности и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения.

Р.Т. Юдлашев к бизнес-процессам страховой организации28 относит, например:

1) андеррайтинг – принятие риска страхователя на страхование;

2) осуществление страховых выплат;

3) бухгалтерское, актуарное и юридическое обеспечение.

бухгалтерское, актуарное и юридическое сопровождение.

Основные бизнес-процессы страховщика: создание страховых продуктов, их продажа; оценка риска; подготовка договоров страхования и их сопровождение; урегулирование убытков. Выделяют также обеспечивающие и обслуживающие подразделения (бухгалтерия, финансовая и плановоэкономическая службы, функция программирования, сетевое обслуживание и техническая поддержка)29.

В таблице 1.2 представлены основные функциональные области страховой организации. Юлдашев Р.Т., Тронин Ю.Н. Российское страхование: системный анализ понятий и методология финансового менеджмента: М.: Анкил.2002. — 248 с.

Николенко Н. П. Реинжиниринг во имя клиента // Страховое ревю: М.: Анкил, 2000. — С. 27, 28, 34.

Журавин С.Г. Организация и эффективное функционирование страховых компаний в условиях рыночных отношений: автореферат дис. док. эк. наук: Москва. 2006. — С. 26.

Основные функциональные области страховой организации и их содержание Функциональные Содержание бизнес-операций области страховой организации А. Производственная Андеррайтинг договора страхования, принятие решения о расширения бизнеса. Оценка показателей убыточности и комбинированной убыточности. Разработка методик оценки страхового риска. Расследование и осуществление страховых выплат. Разработка новых видов страховых услуг: страхование массовых рисков; страхование крупных В. Финансовая Ведение бухгалтерского, статистического и управленческого учета. Планирование и управление финансовыми потоками. Размещение средств страховых С. Маркетинговая Система сбыта массовых страховых услуг, включая услуги для малого и среднего бизнеса. Реклама страховых услуг, сегментация рынка для расширения продаж. Изучение D. Кадровая Управление кадрами, включая страховых агентов по организации. Определение порядка оплаты, формирование социального пакета, условий премирования. Разработка политики привлечения новых сотрудников и повышение Е. Информационная Обслуживание функциональных областей А, В, С, D F. Контрольная Оптимизация эффективности и координации между Особенности производственной функции страховщика обусловлены характером страховой услуги. Ее содержание составляет принятие риска страхователя на страхование, т.е. обещание осуществить страховую выплату при наступлении страхового случая, предусмотренного договором страхования.

Производственный цикл страховой услуги:

получение заявления на страхование;

проверка заявления на страхование;

принятие андеррайтерского решения об условиях страхования и цене страховой услуги;

получение от страхователя или иных источников дополнительной информации о страховом риске;

подписание договора страхования;

учет договора страхования;

получение и учет страховой премии.

При наступлении страхового случая производственный цикл продолжается:

поступает заявление от страхователя о страховом случае, его причинах и сумме ущерба – учет заявления – проверка достоверности фактов (при необходимости привлечение сторонних экспертов по оценке ущерба) – принятие решения о страховой выплате – страховая выплата – учет страховой выплаты.

Помимо производственной, выделяют:

маркетинговую функцию. Ее составляющие: сбытовая функция по продаже страховых услуг, функция установления цены на страховую услугу, решение об оплате труда страховых агентов, продающих страховые услуги;

финансовую функцию - обеспечивает формирование и управление финансовыми ресурсами страховой организации;

кадровую функцию - обеспечивает управление человеческими ресурсами (персоналом) страховой организации. В этом разделе не рассматривается кадровая политика в отношении страховых агентов, обеспечивающих сбыт страховых услуг.

В рамках перспективы «Бизнес-процессы» менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, влияющие на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы главный шаг для достижения результатов, запланированных на этапе формирования финансовой и клиентской перспектив. Формулирование целей для развития внутренних процессов возможно только на основе уже существующих целей перспектив «Финансы» и «Клиенты». Основной вопрос для анализа и выработки целей в данной перспективе: «Какими действиями необходимо доставлять клиенту потребительские ценности, описанные в перспективе «Клиенты», чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?». Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Если осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров, возможно отсутствие их (процессов) увязки с корпоративной стратегией организации.

Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Улучшение существующих процессов и ввод новых обеспечивает эффективное выполнения всех операционных действий.

Выбор ключевых процессов должен осуществляться с позиции текущей эффективности и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения.

В данной перспективе необходимо ответить на следующие вопросы:

каких процессов в работе страховой компании не хватает;

какие процессы нужно улучшить;

от каких процессов нужно отказаться;

При описании процессов выявляются следующие показатели:

удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;

удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;

средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);

среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);

рост производительности труда (показатель эффективности затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;

административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели эффективности работы и эффективности Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии. Это: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности;

2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Мириады возможных внутренних процессов подразделяются на следующие четыре группы:

процесс управления производством;

процесс управления клиентами;

инновационные процессы;

законодательне и социальные процессы.

Рассмотрим специфику инновационного процесса. Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями предполагает:

определение возможностей новых продуктов и услуг;

управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и разработку и продвижение новых товаров и услуг на рынки;

внедрение и продвижение новой продукции и услуг на рынок.

Сотрудники компании: генерируют новые идеи, расширяют возможности уже имеющихся продуктов и услуг; применяют новые технологии и открытия;

учитывают предложения (пожелания клиентов). После формулирования идеи или услуги менеджеры должны принять решение: какой из проектов получит финансирование; какой проект будет оплачиваться из внутренних источников;

что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта - сердцевина процесса развития - приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс считается успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с высоким качеством и получать достойную прибыль. Конечный этап цикла разработки и развития продукта - его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного Меренков А. В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях // Управление в страховой компании.2007.№1.

проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные (ключевые) процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; организации, реализующие стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Обучение и развитие. Перспектива «Обучение и развитие» ключевая для построения и эффективного использования системы сбалансированных показателей в компании. Она играет существенную роль во внутренних бизнеспроцессах и имеет важное значение как составляющая отдельного направления развития. Именно эта перспектива отражает специфику деятельности страховой компании, так как особенность страховой организации, с точки зрения трудового потенциала, состоит в наличии таких профессий, как: андеррайтер, аджастер, специалист по урегулированию убытков, страховой юрист и др.

Цели для этой перспективы также устанавливаются исходя из удовлетворения интересов и достижения целей в вышестоящих перспективах.

Например, если цель перспективы «Клиенты» количество удовлетворенных клиентов, то для этого нужен знающий, профессиональный штат сотрудников.

Они должны пройти специализированные курсы или тренинги. Таким образом, через определенное число четко обозначенных мероприятий можно достичь удовлетворения клиента, соответственно, получить нужный финансовый результат.

Важная составляющая перспективы данной перспективы совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов - ключевые составляющие постановки целей в перспективе обучения и роста.

Глобальная конкуренция требует от страховых компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Показатели перспективы «Обучение и развитие» определяют инфраструктуру, которую страховая организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Основные показатели данной перспективы:

удовлетворение и удержание сотрудников; их умения и квалификация;

срок получения информации, необходимой для принятия управленческих генерация инициатив;

эффективность работы информационной системы и других систем.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение); цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов, прибыли и производительности).

Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют способы реализации избранной стратегии. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих движущая сила стратегии. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топменеджеры страховых компаний направляют энергию, способности и профессиональные знания персонала в русло достижения долгосрочных целей.

1.3. Ключевые особенности построения системы сбалансированных показателей Перспектива использования системы сбалансированных показателей как механизма стратегического управления в страховой компании в том, что такая система позволяет повысить эффективность стратегического управления организации:

устранением разрыва между разработкой стратегии и ее реализацией;

оперативным реагированием на изменения окружающей среды;

грамотной оценкой принятой стратегии организации;

контролем реализации стратегических целей.

Однако система сбалансированных показателей является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания. Она не позволяет создать стратегию организации, но способна усилить и формализовать стратегию, (информирует каждого сотрудника о стратегических целях страховой компании, обеспечивает мониторинг и обратную связь внутри всех подразделений компании).

Эффективность системы сбалансированных показателей зависит от качества ее внедрения. Этапы внедрения системы сбалансированных показателей осуществляется в четыре этапа:

подготовка к разработке такой системы;

разработка системы сбалансированных показателей;

каскадирование;

контроль внедрения33.

Подготовка к разработке системы сбалансированных показателей На этапе подготовки к построению этой системы разрабатывают стратегию, определяют перспективы и принимают решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать такую систему.

Важное мероприятие при подготовке к разработке системы сбалансированных показателей - выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии - характерная черта концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевой элемент.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_2136/ Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/ Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности страховой компании.

Страховые компании, слишком односторонне формулирующие свою стратегию, не обязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, слишком ориентированные на клиента и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые страховые компании чрезмерно ориентируются на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты.

Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Исходными предпосылками системы сбалансированных показателей:

информированная и мотивированная команда высшего руководства;

стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки такой системы.

Разработка системы сбалансированных показателей На этом этапе разрабатывается корпоративная система сбалансированных показателей для страховой компании в целом:

конкретизацией стратегических целей;

связыванием стратегических целей причинно-следственными цепочками – построением стратегической карты;

выбором показателей и определением их целевых значений;

определение связи показателей с бизнес-процессами;

разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели - решающие ключевые цели компании. Чтобы спланировать и обеспечить реализацию целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей обеспечивается реализацией стратегических мероприятий.

По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о системе сбалансированных показателей в страховой компании; передачи целей на нижние уровни (каскадирование); создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников - эта система показателей становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки системы сбалансированных показателей учитывают, что стратегические цели, а не их показатели ядро этой системы. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование системы сбалансированных показателей. На этой стадии возможна увязка различных стратегий предприятии в единую стройную систему, начиная с корпоративной стратегии и заканчивая функциональными стратегиями.

Организация в своем развитии обычно сталкивается с трудностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое структурное подразделение выполняет различные функции и имеет свои цели. Это значительно усложняет общее понимание видения и миссии всей компанией. Если организация хочет стать чемто большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна связать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое.

Организация, ориентированная на реализацию общей корпоративной стратегии, преодолевает этот барьер. Формальные структурные отчеты заменяются стратегическими, в которых отражены приоритеты. Каскадирование повышает качество стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в систему сбалансированных показателей нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. В результате повышается вероятность достижения стратегических целей всей страховой компании и/или ее крупных подразделений.

Основные аспекты формирования сбалансированных показателей включают в себя:

финансовую деятельность – отражает степень экономической успешности компании в прошлом;

отношения с клиентами – определяют позицию страховой компании на рынке, обеспечивающую наилучшие экономические результаты в внутреннюю производственную деятельность – дает видение основных и управленческих процессов, необходимых для создания стабильной потребительской ценности;

обучение и развитие – свидетельствует о способности компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей Сегодня многие страховые компании на рынке имеют широко афишируемую или сохраняемую «для служебного пользования» стратегию развития. После анализа открытой информации о стратегии наиболее крупных компаний российского страхового рынка и структурирования этих данных с помощью системы сбалансированных показателей получают карту целей34 (рис.

1.8).

http://www.at-consulting.ru/company/spec/2007/04/13/spec_30.html Рис. 1.8. Стратегическая карта корпоративного уровня страховой компании Стратегические цели страховой компании формулируются таким образом, чтобы степень их достижения могла быть измерена. Для этого в соответствие каждой цели ставится один или несколько показателей (табл. 1.3).

Стратегические цели страховой компании и соответствующие им Повышение эффективности инвестиций - Индекс использования активов Повышение эффективности использования - Доходность на сотрудника (общ.) Повышение доходности регионов - Доля регионов в общих сборах Повышение качества клиентской базы (КБ) - Индекс расширения КБ Повышение качества обслуживания клиентов - Индекс удовлетворенности клиентов Реновация клиентской базы - Количество новых клиентов за период Привлечение региональных клиентов - Индекс расширения КБ в регионах Повышение эффективности «продуктовых» - Издержки продуктовых направлений Разработка эффективных новых продуктов и - Темпы роста продаж новых продуктов услуг Развитие региональной сети - Индекс присутствия в целевых регионах Внедрение информационных технологий - Индекс IT-поддержки процессов Удержание ключевых сотрудников - Индекс «текучести» кадров Тиражирование IT-решений в регионах - Индекс IT-охавата в регионах Имеет место постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к системе сбалансированных показателей. Гораздо меньше внимания уделяется роли стратегического управления персоналом в этой системе, несмотря на то, что сегодня стратегическая функция управления человеческими становится все более и более востребованной.35 В условиях ресурсами информационного общества у управленцев возникает потребность в получении информации нефинансового характера, поскольку именно нефинансовые характеристики заметно влияют на стоимость компании и открывают новые возможности для управления стратегией страховой компании. Специалисты по управлению персоналом, участвующие в стратегическом планировании, часто сталкиваются с тем, что рядовые сотрудники не понимают, как следствие, не выполняют стратегические планы, разработанные топ-менеджерами. Очевидно, что успех бизнеса зависит не только и не столько от решений, принимаемых на верхнем управленческом уровне.

Процесс разработки и построения системы сбалансированных показателей также должен быть упорядоченным, структурированным и логичным.

Следование строгому алгоритму обеспечит соблюдение всех необходимых аспектов системы сбалансированных показателей как управленческой концепции.

Краткий алгоритм построения ССП применительно к стратегическому управлению персоналом включает в себя:

1. разработку базовой стратегической ориентации страховой компании в области стратегического управления персоналом. Стратегия должна способствовать: усилению возможностей страховой компании (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников. 2. разработку стратегических перспектив и определение стратегических целей (в каких направлениях будет реализовываться стратегия);

3. определение ключевых показателей (метрик достижений), отражающих прогресс в движении к стратегической цели, подразумевающих определенные действия, необходимые для достижения цели;

4. определение целевых значений (количественных выражений уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель);

5. установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и ключевыми показателями эффективности;

6. определение стратегических инициатив (мероприятий) – проекты или программы способствующие достижению стратегических целей.

Каждый этап содержательно и формально базируется на результатах предыдущего этапа. В итоге получается конкретное руководство по внедрению сбалансированной системы показателей применительно к стратегическому управлению персоналом в страховой компании.

Смирнова Ж. Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал // http://www.balancedscorecard.ru/bsc661.htm Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М. 2005. — С. 218.

1.4. Управление персоналом в страховой компании на основе применения управленческого мониторинга Сегодня залогом эффективности функционирования рынка товаров и услуг в любой сфере является расширение области применения используемого информационного ресурса.

Современный рынок страховых продуктов и услуг характеризуется довольно динамичным развитием, однако аккумулируемый объем информации используется крайне неэффективно. Существующие аналитические системы и методы получения информации позволяют получать и анализировать большие объемы данных, являющихся результатом рыночных процессов, стратегий и программ. В условиях развивающейся среды, при управлении сложными процессами для анализа и принятия управленческого решения информации о результатах производственного или экономического цикла недостаточно. Для обеспечения более объективного понимания процессов и результатов необходимо обладать актуальными сведениями обо всех этапах, составляющих целый производственный или экономический цикл.

Рынки экономически развитых стран успешно решают проблемы обеспечения динамичной информацией при помощи такого инструмента, как мониторинг. Данный механизм уже положительно зарекомендовал себя как средство оперативного наблюдения за рынком и за его резидентами во многих отраслях и сферах.

В современном рыночном мире широко распространены и успешно применяются такие механизмы, как: технический мониторинг, строительный мониторинг, экономический, финансовый или экологический мониторинг.

Перечисленные системы получения и анализа информации подразумевают оценку качества технических соединений, скорости передачи/получения информации, соблюдения требуемых норм и регламентов или полноты заполняемой необходимой документации.

При работе с непроизводственными экономическими циклами, как, например, при управлении широкой филиальной сетью, будь то торговая или страховая компания, перечисленных выше инструментов (технический, экономический и финансовый мониторинг) явно недостаточно, так как в данном конкретном случае речь идет о взаимодействии с людьми, а технический или финансовый мониторинг не предназначен для решения подобных задач. Такое положение вещей серьезно усложняет процесс сбора и анализа информации для принятия масштабного управленческого решения.

Более того, в условиях работы с филиальной сетью, получаемая информация тем меньше отражает действительность, чем больше укладывается в рамки ожиданий и требований – экономическое «моделирование» в наше время достигло небывалых высот, однако, такое «моделирование» часто не отражает действительного положения вещей, понимание которых необходимо для эффективного управления.

Действительно, без подробного понимания экономического или производственного процесса, пошагового анализа именно процесса, а не уже имеющегося результата, важные управленческие решения принимаются в условиях неопределенности, повышая вероятность ошибки. Решение данной проблемы невозможно без применения соответствующего аналитического инструментария и теоретического арсенала знаний, находящихся в распоряжении современной науки.

В целях развития производственных и непроизводственных процессов взаимодействия и управления недостаточно опираться только на результаты взаимодействий технических элементов и оценки производственных циклов. Тем более в сфере непроизводственных экономических отношений, в частности, страхования.