УДК 001.8 : 336.14 : 69

Т.Ю. Фирсенкова

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО

БЮДЖЕТА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Бюджетирование является составной частью управленческого учета. В статье рассмотрена необходимость исследования бюджетного планирования в строительстве. Раскрыта сущность бюджетирования,

представлены методические основы формирования финансового бюджета строительной организации.

Бюджетирование, управленческий учет, финансовый бюджет, инвестиционный бюджет, операционный бюджет, генеральный бюджет Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Наоборот, чем больше рынка, тем больше должно быть планов и тем большую роль приобретает планирование. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным иностранным термином бюджетирование. Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели.

Можно отметить следующие основные требования, предъявляемые к разработке бюджетов строительных организаций:

- в бюджетах необходимо учитывать последние достижения научно-технического прогресса, прогрессивные технологии выполнения строительных работ, широкое использование и распространение передового опыта, полное использование внутрипроизводственных ресурсов;

- бюджеты должны основываться на прогрессивных нормах расхода материальных, трудовых и денежных средств;

- бюджеты должны быть всесторонне обоснованными и базироваться на объективных техникоэкономических расчетах;

- все бюджеты должны быть тесно увязаны;

- планы строительной организации должны быть тесно увязаны с планами специализированных субподрядных организаций, утверждены и доведены до исполнителей.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие: обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; обоснование затрат предприятия; создание базы для оценки и контроля планов предприятия; исполнение требований законов и контрактов.

Бюджет - важнейший финансовый документ предприятия, определяющий многие параметры ее развития на предстоящий год и среднесрочную перспективу. Его часто называют финансовым планом действий, который составляется, как правило, в рамках до одного года и отражает расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознанием того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные - спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как: планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке всей деятельности; обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; корректировка планов с учетом предложенных поправок. Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: генеральные и частные;

гибкие и статические Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителем центра ответственности. Процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет разрабатывается на годовой основе, на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Генеральный бюджет строительной организации состоит из следующих основных частей: операционного бюджета и финансового бюджета.

Схема генерального бюджета строительной организации представлена на рисунке 1.

Как показывает рисунок, операционный и финансовый бюджеты содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Формирование основного финансового бюджета начинается с разработки прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет Рис. 1. Система бюджетов строительной организации менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходим дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования.

Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Хорошо организованный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности компании, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем.

Можно отметить, что бюджетирование и планирование становятся все более актуальными для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Учитывая сложность и важность бюджетирования для организаций, очевидно, что без применения современных информационных технологий и специальных программ обойтись просто невозможно.

Программное решение для бюджетирования организаций должно включать в себя следующие модули:

собственно модуль планирования (бюджетирования); модуль связи с бухгалтерским (управленческим) учетом;

модуль связи с разработкой проектно-сметной документации.

В настоящее время типовых комплексных решений, содержащих все три модуля, по мнению авторов, не существует. Имеются отдельные программные продукты, обеспечивающие некоторую функциональность двух из трех модулей. Это могут быть, например, бюджетирование и бухгалтерский учет, не имеющие связи со сметной документацией, или сметная программа и программа для ведения бухгалтерского учета (например, возможность выгрузки из сметной программы WinАВеРС в 1С: Бухгалтерия данных для проведения операций списания материалов), не связанные при этом с бюджетированием.

Что касается собственно систем бюджетирования, на российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и размерами предприятия, на котором могут работать. Из западных систем на российском рынке наиболее известны: Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar; Adaytum e.Planning Analyst; EPS Prophix Budgets; Comshare MPS. Из отечественных продуктов выделяются: Инталев:

Корпоративные финансы; Инталев: Бюджетное управление; Красный директор; Bplan; КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих собственные автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами, в первую очередь с бухгалтерскими программами.

Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании (activity-based budgeting) объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Западные специалисты описывают бюджет по заданным параметрам (целевой бюджет, target budget) как план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализируются и утверждаются.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Таким образом, использование бюджетного планирования в системе бухгалтерского управленческого учета строительных организаций создает следующие преимущества:

- планирование как стратегическое, так и оперативное помогает контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия;

- бюджет - это составная часть управленческого контроля. Бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;

- бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом;

- бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. С помощью бюджета проводится анализ отклонений.

1. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Текст]: учебник/ О.Н. Волкова.-М.: Финансы и статистика, 2005.-272с.

2. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учеб. для вузов -М.: Экономистъ, 2006.с.

3. Карпова Т.П. Управленческий учет [Текст]: учебник/Т.П. Карпова, 2-е изд., перераб. и доп.-ЮНИТИДАНА, 2004.-351 с.