«А.А. МАКЕДОШИН Э.Б. МОЛОДЬКОВА С.А. ПЕРЕШИВКИН О.А. ПОПАЗОВА ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА Учебное пособие 2 ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2011 ББК 65.290-2 М 15 ...»

В нашей стране зальный принцип планировки служебного помещения осуществим только в новых зданиях, построенных по проектам, предусматривающим его, или на реконструируемых предприятиях. Пока на действующих предприятиях преобладает кабинетный принцип размещения.

Недостатки кабинетной системы планировки можно частично сократить, используя в старых зданиях передвижные перегородки.

В здании при реконструкции оставляют только несущие стены.

Структурные подразделения размещают в больших комнатах, рабочие места группируют в них с учетом требований, указанных выше (прямоточность движения рабочего потока и соблюдение необходимой взаимосвязи отделов и работников). Группы рабочих мест отделяются специальными перегородками из рифленого стекла или звукопоглощающих панелей высотой примерно 1,5 м. Перегородки изготавливаются из стандартных элементов, что позволяет менять компоновку служебного помещения и приспосабливать его к меняющимся условиям. Применение перегородок создает более благоприятную и спокойную рабочую обстановку; сотрудники меньше отвлекаются из-за частых телефонных разговоров, хождений большого числа сотрудников и посетителей, что неизбежно в больших помещениях.

Можно использовать также шкафные перегородки. Помимо звукоизоляции они увеличивают емкость хранилищ документов, канцелярских принадлежностей, личных вещей.

Необходимо, чтобы в процессе работы сотрудники могли свободно подходить к своему рабочему месту или к инвентарю и оборудованию коллективного пользования. Поэтому при размещении рабочих мест и оборудования следует учитывать нормативы на проходы и другие расстояния в служебных помещениях. Такого рода нормативы, используемые в нашей практике, приведены ниже.

Минимальные размеры проходов в служебных помещениях, см:

Для одного лица – 60.

Для двух лиц – 80.

Для трех лиц – 100.

Между столами – 55.

Между столами, стоящими в ряд – 70.

Между столами, стоящими в ряд, с проходами между ними – 90.

Между отопительными приборами и рабочим столом – 55.

Между стенкой и столом – 65.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по фронту и 30 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа.

Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон: нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

На рис. 5 показаны рабочие зоны при работе на столах, то есть в горизонтальной плоскости, наиболее характерной для руководителей.

Рис. 5. Нормальная и максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости (при работе сидя) Важное значение имеет также рабочая поза – положение корпуса и конечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая поза определяется особенностями выполняемой работы, местом и условиями е проведения, антропометрическими характеристиками человека.

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной;

рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);

сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног имелась подставка;

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных управленческих работ, средствами связи и служебной моделью – так называемой оргтехникой.

Выделяют следующие виды (классы) средств управленческого труда:

средства составления документов: пишущие машинки (ручные и электрические), диктофоны, средства механизации чертежнографических работ, средства копирования и размножения документов, ручки автоматические, карандаши;

средства обработки и оформления документов: резальное, скрепляющее оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные устройства, машины для нанесения защитных покрытий;

средства хранения и группировки документов: средства скрепления документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного рода картотеки, специальные шкафы и стеллажи для хранения документов, чертежей, магнитных лент, машины для уничтожения ненужных документов;

средства выполнения вычислительных операций: счетносправочные линейки, микрокалькуляторы разных видов, механические вычислительные машины, ПЭВМ;

средства обеспечения оперативной связи: телефонная связь, радиосвязь, директорские коммутаторы, позволяющие вести разговор (проводить совещания) с несколькими абонентами одновременно, концентраторы, автоответчики, двусторонняя радиотелефонная поисковая связь и др.;

специальная служебная мебель: мебель и оборудование для рабочих мест в служебных помещениях.

При выборе необходимых средств оргтехники следует иметь в виду, что приобретение и использование оргтехники – средство повышения оперативности выполнения и снижения трудомкости управленческих работ. Поэтому прежде чем выбрать и закупить средства технического оснащения, надо проанализировать реальные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества его применения.

Наборы рабочей мебели работников управленческого труда и е конструкция зависят от характера выполняемых на рабочем месте работ, степени их механизации и поэтому могут быть весьма разнообразными. Тем не менее есть общепринятый набор, включающий:

1) рабочий стол (обычный или специализированный);

2) вспомогательные столы и тумбочки для хранения справочного материала, для установки пишущей или счетной машинки, телефонов, диктофонов и картотек;

3) рабочее кресло и стул;

4) шкаф обычного типа или специальные (для документации, чертежей) полки, стеллажи и пр.

От конструкции мебели в значительной мере зависят рабочая поза руководителя, затраты времени на поиск документов и канцелярских принадлежностей, на работоспособность человека. Отсюда и предъявляемые к служебной мебели требования:

- габариты мебели и оборудования должны обеспечивать удобство в выполнении работы, соответствовать антропометрическим и физиологическим особенностям человека, способствовать удобному положению тела при работе и предупреждать преждевременное утомление (стулья и кресла, например, должны иметь устройства для подъема сиденья, спинок, подлокотников);

- размеры ящиков в столах и полок в шкафах должны соответствовать габаритам хранимых бумаг, папок, причем способ хранения должен обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки;

- целесообразно, чтобы рабочая мебель состояла из стандартных элементов, которые могут компоноваться в зависимости от форм и размеров помещения применительно к определенному процессу работы; к тому же внедрение стандартных унифицированных взаимозаменяемых элементов мебели позволяет организовать их массовое или крупносерийное производство, что обеспечивает значительное снижение стоимости и повышает качество мебели;

- внешний вид мебели должен быть эстетически приятным и гармонировать с интерьером служебного помещения.

Значительная часть руководителей основную часть рабочего времени проводит за столом. Поэтому важно продумать конструкцию и рациональное оборудование рабочих столов.

Рабочая поверхность стола должна, прежде всего, соответствовать гигиеническим требованиям, то есть быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Нерациональна укладка на стол стекла: оно охлаждает руки, а его блестящая поверхность вредно действует на зрение. Окраска стола предпочтительна светлая, чтобы степень контраста с бумагой была минимальной. Полировка лучше несильная, что поможет избежать световых бликов.

Крышки столов для руководителей должны быть размером 150*150 см, для специалистов – 135*80, для машинисток – 130*75.

Для отдельных, специальных работ можно использовать столы с крышками большой площади. Высота рабочей поверхности стола от пола должна быть такой, чтобы работающий не сутулился из-за малой высоты или чтобы не наступало быстрое утомление из-за лишнего напряжения мышц плеч или спины, наблюдаемого при работе за высоким столом.

Важна также рациональная организация стола. Она зависит от конструкции стола, его вместимости и характера материалов, используемых руководителем. Общее правило – «каждая вещь должна иметь свое место» – в данном случае означает, что конструкция стола должна предусматривать специальное место для всех предметов и средств труда.

Отечественный и зарубежной наукой по оргтехнике рекомендуется исходить из принципа «взаимозаменяемости» ящиков служебных столов, использовать столы «переменной конструкции». Это значит, что размеры выдвижных ящиков стола должны соответствовать их назначению, соотноситься друг с другом как 1:2:3 и быть взаимозаменяемыми.

Для хранения канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, резинок, держателей и т.п.) предназначен специальный ящик.

Причем названным предметам отводятся специальные места в передней части ящика; сзади размещается выполненная за день работа.

Двойной ящик предназначается, как правило, для хранения карточек, которые вставляются в специальные коробки, помещаемые поперек ящика таким образом, чтобы карточки были обращены непосредственно к работнику.

Тройной ящик предназначен для хранения деловых папок, то есть аналогичен полке. Размещаются в нм папки с делами, которые всегда должны быть под рукой, а также с делами, взятыми для работы на непродолжительное время. Папки размещаются в вертикальном положении.

Если меняется «хозяин» стола, может измениться и набор ящиков. Например, вместо одного тройного можно вставить три одинарных или одинарный и двойной, вместо шести одинарных – два тройных и т.п.

Положение корпуса человека при работе сидя должно быть таким, чтобы было удобно и не создавалось большое мышечное потребление. Отсюда и требования к конструкции стульев и кресел.

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемноповоротными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) была параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.

В случаях, когда выполняемая работа требует частой перемены места стула по отношению к столу, лучше использовать стул с роликами на ножках. Ослаблению мышечного напряжения способствует регулируемая в вертикальном и горизонтальном направлениях спинка стула или кресла. Это обеспечивает опору спине выше поясницы. Ослабить мышечное напряжение помогают также подлокотники.

4.5. Планирование рабочего времени руководителя Планирование рабочего времени руководителя, в традиционном понимании, включает в себя следующие элементы:

- анализ личного бюджета времени;

- оценку планируемой деятельности;

- сопоставление затрат времени на планируемые работы с личным бюджетом времени;

- формирование личного перспективного плана;

- разработку проекта рабочей недели;

- составление планов рабочего дня.

Рассмотрим классические и неклассические методы планирования рабочего времени менеджеров, руководителей, работников интеллектуального труда.

К классическим подходам к управлению временем относят следующие методы.

В соответствии с этим методом, первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике.

Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел.

В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное итальянским экономистом Вильфредо Парето. Правило 80/20 гласит: если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20 в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел.

Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных.

По замечанию Питера Друкера, разница между менеджеромисполнителем и лидером заключается в том, что «менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела». Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит Дуайту Эйзенхауэру.

Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по двум критериям – срочности и важности (см. рис. 6).

СРОЧНЫЕ ДЕЛА НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА

А Разрешение кризисов Оценка полученных результатов Ж Неотложные задачи Превентивные мероприятия Н Проекты, у которых подходят Налаживание отношений III – Срочное, но не важное IV – Не срочное и не важное Е Прерывания, перерывы В Некоторые звонки А Некоторые совещания Ж Рассмотрение неотложных Н материалов Ы Общественная деятельность Предложенное Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на бизнес. Срочность – тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел:

I. Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

II. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому следует перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать подчиненным.

III. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

IV. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. В идеале эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу» или отказываться от них вообще.

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернете, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Даже подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

2. Планирование и контроль: концепция управления временем Бенджамина Франклина Эдвард Шейн, ссылаясь на исследование Жаке, обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы.

Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяются его способностью руководствоваться все более длительными планами.

В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени – на всю жизнь. Исходной является концепция, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на деньдва (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когданибудь решить, но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

3. Хронометраж: концепция Любищева Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева – учт уже использованного времени. По мнению Левитаса, наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Прежде всего, такой учт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П. Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает.

Суммируя достижения системы Любищева, С.В. Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка.

2. Перегруппировка сил.

3. Наступление.

Разведка. С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг – наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени – составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах.

Для того чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно – основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению цели и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. В третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка. К целям этого этапа относятся: продолжение поиска или достижения цели; освоение технологии планирования;

уменьшение неравномерности нагрузки; увеличение полезной работы за счет навязанной работы; освоение управления резервами.

Наступление. К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов. Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.

4. Функционально-стоимостной анализ Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа – соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Методика предполагает заполнение форм (см. табл. 5 и 6), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают. Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти.

После заполнения трех колонок таблицы вычисляется показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. В четвертой колонке помещается ранг (место) показателя.

Время прораба по техническому обслуживанию и ремонту лифтов Выполняемые действия Время Важность Трудность Место 1.Составление плана подготовки лифт.

оборудования к ТО 2.Учет заявок за период времени и выявление проблемных лифтов 3.Определение работ на проблемных лифтах для механиков 4.Организация мероприятий по охране труда и ООС 5.Работа с владельцем по эксплуатации лифта 6.Работа с владельцем по улучшению работы оборудования 13.Выявление и направление на обучение рабочих с меньшими знаниями Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости – колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 6 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность находится за пределами традиционных методов управления временем.

1.Работа с руководителями подразделений.

2.Информирование о внешней ситуации технологий 6.Создание позитивного психологического состояния 13.Работа с внешними организациями 14.Коодинация деятельности подразделений 20.Координация действий подразделений 28.Связь с подрядными организациями 5. Использование SMART-критериев Метод предполагает, что при выработке целей работы следует использовать критерии, которые были бы:

конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achivable), ориентироваными на результат (Result-oriented), соотносимыми с конкретным сроком (Timed).

Конкретные цели (S) – цель должна быть чтко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) – если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) – цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперд за счт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые, наоборот, приводили бы к увеличению стрессов в жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) – цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то этот час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T), – любая цель должна быть выполнима в определнном временном измерении.

Несмотря на перманентную общую загруженность рабочего дня руководителя, всегда можно попытаться найти резервы времени, уменьшить расходы на так называемые «поглотители». Общим методом борьбы с «поглотителями времени» является хронометраж рабочего дня и его последующий анализ. Тайм-менеджеры советуют взять блокнот и примерно раз в час фиксировать в нем все проделанное вами с точностью до 5-10 минут. Получив портрет своего дня или недели, можно проанализировать данные и на их основе ответить для себя на такие вопросы: «Какое количество времени я трачу на приоритетные проекты?», «Какое количество времени я трачу на задачи, которые мог бы делегировать подчиненным, но почему-то делал сам?», «Какое количество времени я стоял в пробке у цирка и чем в это время занимался?», «Что я делал, пока системный администратор ремонтировал мой компьютер?», «Сколько времени шло совещание, стоило ли это количество времени тех решений, которые были приняты?» и т.д. В ответах как раз можно найти скрытые резервы времени рабочего дня.

Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую трудоемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколько направлений в целом обоснованной критики:

1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного рационализатора, лишенного спонтанности, не использующего возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких.

Например, Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь» пишет о том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время разговора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится сожаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной статьи из-за болезни Оли и Вали.

Алан Лакейн [12] описывает три одиозные фигуры, представляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом.

Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет списки. Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы. Внимание человека, помешанного на хронометраже, постоянно поглощено циферблатом часов.

2. Большинство методик организации времени рассчитано на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитичный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к организации собственного времени, а есть – не предрасположенные.

3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации;

преувеличивают возможности контроля и планирования событий.

Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную позицию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку они требуют значительных затрат времени и сил, достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена, что ставит под угрозу самооценку.

4. Классические подходы слабо учитывают специфику апериодичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно растет в условиях новой экономики и предпринимательского отношения к управлению.

К неклассическим подходам к планированию рабочего времени можно отнести такие методы, как метод «швейцарского сыра», метод ограниченного хаоса, «слоновая техника», описанные в работах Лакейна.

1. Метод «швейцарского сыра». Лакейн пишет о том, что лучший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 – проделать в нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного исполнения. Главной предпосылкой для осуществления метода «швейцарского сыра» является возможность начать что-нибудь делать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы дело было легким – чем легче, тем лучше, и при этом связано с делом А-1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела А-1. Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет инерцию движения.

Представление о сложности. Исследования показали, что люди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха, были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялся (и ожидал) провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное, и вы легко с ним справитесь.

Смена темпа. Помогает в случаях беспокойства и скуки. Хорошо действует короткий отдых, переключение на другое задание или смена метода осуществления задачи.

Преодоление страха. Решается путем осознания страха, осознания неизбежности выполнения работы и вреда промедления, а в случае заполнения времени менее важными делами – напоминанием о пустой потере времени.

Ценность проб и успехов. Когда вы делаете что-нибудь такое, чем никогда прежде не занимались, вне зависимости от того, что в первый раз у вас получилось плохо, вы на пути к тому, чтобы следующий раз у вас это получилось лучше. Что бы ни произошло с вами, вы уже продвинулись значительно дальше, чем если бы никогда не начинали это дело.

2. Метод ограниченного хаоса. Классический подход к организации времени построен на признании предпочтительности порядка над хаосом, что отражает ценности западной культуры, построенной на идеях Платона. Сначала создается некая идея, и под нее подгоняются характеристики реальности. Глубоко симптоматично, например, следующее высказывание О. Азаровой: «Пожалуй, самым оптимальным является блочно-модульная организация рабочего места. Внутри каждого модуля существуют блоки, которые Вы должны организовать так, чтобы ими удобно было пользоваться.

Можно сделать блоки по времени поступления документа, направлению работы внутри модуля, по степени приоритетности задачи и т.д. Все блоки и модули должны быть четко определены и отделены друг от друга».

Интересная попытка определить недостатки и преимущества каждого состояния принадлежит Г. Архангельскому:

- затраты времени на поиск нужного объекта (обычно выше у хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным порядком – то наоборот);

- повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения (скорее выше у хаоса); затраты места на хранение – наоборот;

- эстетические параметры (сугубо индивидуально – кому-то хаос нравится больше);

- затраты времени и средств на поддержание порядка (у порядка выше).

Под средствами здесь в первую очередь понимаются память и внимание, необходимые для удержания порядка в голове.

Составление такого списка позволяет сделать следующие выводы:

1. Прежде чем наводить где-то порядок, подумайте – стоит ли это делать? Порядок – не самоцель, он нужен только тогда, когда от него есть польза. Сравните расходы сил и времени на наведение порядка с той пользой, которую вы надеетесь от него иметь. Ответьте себе честно на вопрос: сколько времени этот порядок проживет?

2. Стоит ли наводить порядок сразу и целиком? Выделите действительно важную часть и отделите ее от окружающего беспорядка. Например, вместо того, чтобы наводить тотальный и всеобъемлющий порядок на столе, может быть, достаточно завести на нем одну яркую папку с надписью «Срочное и важное» или «Часто нужные бумаги» и это решит 90% проблем?

3. Лучше меньше, да лучше. Лучше соблюдать несколько правил типа «Важное – только в красную папку!», чем установить себе много правил, разложить все параллельно и перпендикулярно, несколько дней мучительно поддерживать такой «порядок», а потом благополучно вернуться к прежнему хаосу.

Метод может быть назван «жизненным» в противоположность «системному», он более пригоден для упорядочения хаотичной, меняющейся, живой реальности. Тем, кто привык к обычным способам наведения порядка, этот метод может показаться лишающим человека контроля над упорядочиваемой информацией. На самом деле этот метод может дать больше контроля, но при выполнении главного условия: ограничения должны соблюдаться. Внутри границ можно располагать все сколь угодно хаотично, но границы между хаосами должны быть соблюдаемы неукоснительно. Это требует меньших усилий, чем поддержание традиционных громоздких упорядочивающих структур, а результаты дает более высокие.

Еще одно приложение методики ограниченного хаоса – выделение внутри системы места порядка и места хаоса.

Применение метода к фирме – отдельная интересная тема. Выделение «места хаоса» может помочь в разрешении следующего важного противоречия. Чтобы быть прибыльной и стабильной, фирма должна быть механизирована и упорядочена. Чтобы развиваться, она должна быть хаотична (развитие неминуемо связано с ломкой старого, формированием нового, экспериментированием, и т.д. – короче говоря, с хаосом). Часто можно встретить два варианта: или организация подавляет в себе хаос (и постепенно вырождается, перестав соответствовать изменяющемуся внешнему миру), или хаос в организации дестабилизирует систему.

Можно разделить систему в пространстве, например, сформировав отдел хаоса, а выкристаллизовывающиеся полезные продукты структурировать и присоединять к стабильно работающей системе. Второй вариант – деление во времени. Например, японские «кружки качества», различные мозговые штурмы на тему направлений развития, проводимые в определенное время, и т.п.

3. «Слоновая техника». Фирма «Тайм-Менеджер» (США) вводит понятия «слоновая задача», «слоновая техника» и широко их использует при обучении менеджеров решению очень сложных проблем и задач. Есть задачи, которые настолько сложны, что образно их можно сравнить с величиной слона. Примеры «слоновых задач»: выучить иностранный язык, научиться использовать персональный компьютер, бросить курить, похудеть и т.п. Решить такие задачи за короткое время, как правило, не удается, как и, образно говоря, никому за один прием не удается съесть слона, каким бы аппетитом он не обладал.

К решению «слоновой задачи» можно приступить двумя способами:

1. Отодвинуть ее решение. Знакомая ситуация – анализируя план на следующий год, нам бывает несложно в своих намерениях выучить два иностранных языка, научиться играть на гитаре и т.д.

2. Разрезать их на маленькие, доступные кусочки. Это единственный метод, ведущий к заглатыванию слона, т.е. к результату.

«Слоновая техника» «Тайм-Менеджера» будет решением проблемы:

- разрежьте «слона» на маленькие удобные кусочки;

- приложите заглатывание отдельных кусочков к выполняемым вами повседневным, обыденным делам;

- позаботьтесь о том, чтобы вы ели одного и того же «слона»

пока от него ничего не останется;

- не переживайте ежедневно из-за этих больших «слонов». Отнеситесь к «слонам» как к большим, красивым и впечатляющим животным, какими они и являются. Отнеситесь к «слонам» как к захватывающим возможностям. Сосредоточьтесь на «слоновом бифштексе» дня и будете довольны, когда задача дня выполнена. Вы на пути к решению существенной задачи. Вы укрепите ваше хорошее самочувствие и облегчите возможность наслаждаться жизнью здесь и сейчас.

Слишком много людей напрасно мучают себя из-за «слонов», с которыми они все равно не могут разделаться сегодня. Они думают, что жизнью можно наслаждаться только тогда, когда все «слоновые задачи» решены и все находится на своем месте.

Эта точка зрения нереальна, она только ведет к неудовлетворенности. Вы никогда не будете находиться в такой ситуации, когда все сложные задачи уже решены. Постоянно будут возникать новые «слоны», и вы должны научиться жить с ними.

Итак, классические концепции управления временем основаны на представлении о рациональном человеке, действующем в рациональном и предсказуемом мире. Важные дела обладают приоритетом перед срочными и просто приятными. Время самым тщательным образом учитывается, превращается в предмет обмена или борьбы. Жизненные цели логично связаны друг с другом и образуют внутренне единую систему. Менеджер становится машиной для достижения успеха. С одной стороны, в результате применения методов управления временем высвобождаются ресурсы для других дел и начинаний; с другой стороны, цена этого достаточно высока: потеря спонтанности, жизнь с внутренним счетчиком времени.

Выход видится в совершенствовании техник управления временем, приспособлении их к нуждам хаотичных, спонтанных по своей природе людей.

Планирование рабочего времени может осуществляться с помощью различных инструментов, таких как: «бумажные» носители информации в виде ежедневников, еженедельников, планнингов, блокнотов и т.п., а также с помощью электронных средств. Рассмотрим возможность планирования на «бумажных» носителях информации.

Календарь был приспособлен для планирования времени конторской работы еще в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовался в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка перекидного календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные праздники, дни рождения великих людей и т.п. На свободном пространстве можно делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Впоследствии стационарное размещение календаря стало неудобным, поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стал ежедневник.

Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде блокнотов разного формата (А4, А5, А6) с прочной обложкой. В современных ежедневниках имеются возможности планирования рабочего дня и недели, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации. Также он может использоваться и как телефонная книга (в конце ежедневника есть телефонная книга с латиницей и кириллицей), и как справочник (например, карты Европы, а также телефонные коды, различные единицы измерения, государственные праздники в разных странах и др.).

Организатор, органайзер – инструмент, в котором совмещены календарь, блокнот и телефонная книжка. Взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота здесь используется съемный кольцевой механизм. Это позволяет многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы и т.п.) и легко их заменять при необходимости. Дальнейшим развитием идеи органайзера стал «тайм-менеджер».

«Тайм-менеджер» был разработан в 1975 г. и с тех пор производится компанией Time Manager International. В основе лежат типовой классификатор функций («ключевых задач») и технология решения глобальных мероприятий («слоновых задач»).

Философия тайм-менеджера – философия «елки» – идея, подсказанная самой природой.

o Дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви.

o Ветви несут на себе веточки, на которых расположены иголки.

o Ствол – это вы и те основные цели, которые вы поставили перед собой как в личной, так и в профессиональной жизни.

o Крупные ветви – ключевые области – основные области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание для достижения поставленных целей.

o Веточки – это крупные задачи, которые необходимо выполнять в каждой из ключевых областей.

o Иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые необходимы для завершения каждой задачи.

Когда вы достигли контроля над всеми вашими целями, задачами и мероприятиями в вашем «Тайм-менеджере», вы получаете полный обзор, который позволяет вам чувствовать себя более независимым человеком. Вы знаете, что у вас все под контролем.

Ваши цели – ствол дерева. Раздел целей создан для занесения главных целей – как личных, так и связанных с работой.

Это может быть цель по объему продаж, по сдаче экзамена, покупке нового дома и т. п. Опишите ваши цели ясно и как можно точнее, чтобы их можно было бы измерить. Это поможет вам убедиться в том, действительно ли время, потраченное на задачу, ведет к достижению поставленной цели.

Ваши ключевые области – ветви. Задайте себе вопросы:

За что я лично несу ответственность? Каковы мои задачи? Каких целей я бы хотел достичь? Составьте список ваших задач, сгруппируйте их в логическом порядке, озаглавьте их, т.е. из каждой группы сформируйте ключевую область.

Ваши задачи – небольшие ветви. Под каждой ключевой областью перечислите задачи, которые им принадлежат. Опишите задачи с целью получить обзор того, что вам нужно сделать для достижения своих целей. Назначьте им контрольные даты для того, чтобы гарантировать их выполнение.

Ваши мероприятия – иголки. Возможно, придется разбить задачи на составляющие. Это легко достигнуть с помощью бланка «Мероприятия». Опишите в нем, что должно быть сделано, кем и в какие сроки. Бланки мероприятий можно разместить за бланком задач в каждой ключевой области.

Подробнее о Тайм-менеджере см. www.timemanager.com Советы пользователю Тайм-менеджера:

o Не перегружайте ваш Тайм-Менеджер, не помещайте в него больше дневных и/или недельных планов, чем необходимо на данный момент.

o По мере использования дневных планов закладывайте их в бланк «план на неделю». Это поможет вам иметь постоянный обзор всех дел как за день, так и за неделю.

o Используйте красную секцию «Тайм-менеджера» для задач и мероприятий.

o Группируйте задачи максимум по 9 основным категориям (ключевым областям).

o Занесите ключевые области в бланк «Ключевые области».

o Занесите задачи в бланк «Задачи».

o Разбейте сложные задачи на более мелкие конкретные мероприятия и занесите их в бланк «Мероприятия».

o Поместите бланки «Задачи» за соответствующими ключевыми областями, а бланки с мероприятиями – за задачами.

o Выработайте привычку сразу же заносить мелкие задачи в желтую секцию «Не забудь», а идеи – в подраздел «Идеи» в «Ключевых областях». Всем известно, что идеи часто забываются, если их вовремя не записывать. Для этого используйте бланки в линейку, в клетку или нелинованную бумагу.

o Используйте раздел «Для заметок» для временного хранения разного рода записей, пометок, черновиков и т.п. до тех пор, пока они не будут помещены в соответствующие разделы.

o В разделе «Для заметок» также можно хранить небольшое количество запасных бланков.

o Используйте ваши собственные символы и аббревиатуры. Они более понятны и к тому же экономят место.

o Пишите карандашом. Тогда вам будет легче изменять даты встреч и т.п.

o Обновляйте ваши ключевые области периодически, когда ставите новые цели и задачи.

Картотечный органайзер. Картотеки по принципам своей организации, простоте и удобству эксплуатации лучше других технических средств соответствуют идеям научной организации труда:

расчленение сложной работы на составные части (подзадачи);

устранение звеньев, излишних с точки зрения достижения конечного результата;

оптимальное сочетание оставшихся составных частей.

Картотечные системы наиболее приспособлены для фиксации составных частей, сортировки, классификации, устранения ненужного, оптимального сочетания оставшихся компонентов. В картотечном органайзере легко решается проблема записи сложных дел (проектов, событий).

В отличие от других средств планирования организация информационных потоков в картотеке – это движение карточек по определенным правилам, исключающим многократное перезаписывание переносимых дел и сложных, длительных заданий.

Помещение нужной карточки в определенную ячейку картотеки – это принятие определенного решения. При изменении внешних обстоятельств легко принять новое решение и поместить карточку в другую ячейку, без перезаписывания.

Техника простейшего варианта картотечной системы несложна.

Каждая запись – по отдельному вопросу, лицу, предстоящей работе – должна обязательно производиться на отдельной карточке. В качестве карточки можно использовать обычный листок бумаги определенного формата, по размерам совместимый с конструкцией картотеки. Гораздо эффективнее использовать для целей оперативного планирования карточку-задание в виде специального бланка – фрейма. Для хранения карточек можно использовать различные варианты организации картотеки:

картотека в ящике письменного стола;

плоская картотека (картоплан) в настенном варианте;

мобильная плоская картотека оперативного планирования – картотечный органайзер (формат А4).

Рассмотрим более подробно последний вариант. Ядро картотечного органайзера – это плоская картотека в планшетном варианте, в которой может быть предусмотрено 116 ячеек.

Основными информационными компонентами органайзера являются специальные бланки: карта-задание и карта-проект. Размеры бланков – носителей информации соответствуют стандарту визиток (5х9 см). В бланках предусмотрен полный цикл деятельности исполнителя – от постановки задания до отчета о результатах выполненной работы.

Плоская картотека имеет модульную конструкцию, состоит из трех самостоятельных блоков:

- блок календарного планирования (56 ячеек). Глубина планирования на основе этого блока – 1 месяц. В этой области картотеки в качестве накопителей используются специальные маркированные папки, каждая папка соответствует числу месяца. Раскладка календарных папок в зоне месячного планирования меняется каждый месяц с учетом привязки к дням недели. Внутренний разворот органайзера с установленными календарными папками и индикаторами дня недели представляет собой наглядный календарь, в котором дни недели могут быть расположены как по строкам, так и по столбцам. Индикаторы дней недели можно временно совмещать с соответствующими календарными папками, в результате чего картотека дополнительно отображает текущую неделю. В этом блоке также предусмотрена область для размещения дел, для которых еще не определен срок выполнения (папки-накопители: «неделя», «месяц», «квартал», «год», «будущее», «делегировать», «корзина»);

- блок картотеки «План работы на день» (20 ячеек). Это специально выделенная область плоской картотеки. В ячейки этого блока устанавливаются карты-задания в порядке их исполнения с учетом часовой сетки. Карточки можно перемещать, удалять из дневного плана, назначать новые сроки и снова помещать в блок календарного планирования. Каждое такое перемещение основано на определении приоритетов и принятии решений;

- блок картотеки «Лица, организации» (40 ячеек). В этом блоке размещено столько папок-накопителей, сколько лиц (организаций) находится в постоянной деловой связи с работником, ведущим картотеку. В первую очередь в качестве таких лиц следует рассматривать ближайшее окружение руководителя (членов команды). В этом же блоке предусматриваются необходимые папки для внешних контактов. К информации, размещенной в блоке «Лица, организации», следует обращаться в тех случаях, когда пришел (или позвонил) человек, для которого предусмотрена папка, для письменного обращения к этому человеку, перед предстоящим телефонным разговором, перед встречей с этим человеком. Желательно, чтобы папкинакопители, относящиеся к конкретным лицам и организациям, имели необходимую справочную (анкетную) информацию о соответствующих субъектах и объектах: фамилия, имя, отчество, название учреждения, адрес, телефон, график работы, дополнительные данные.

Кроме ячеек плоской картотеки в органайзере предусмотрены дополнительные инструменты. Это встроенные в органайзер скоросшиватели (не менее 4) для размещения самых необходимых дополнительных учетных бланков, расширяющих возможности картотечного органайзера. В базовом варианте используются следующие табличные формы:

- список дел (накопитель заданий). Это бланк в форме таблицы, который используется для регистрации и учета заданий. На основе списка дел формируются карты-задания для размещения в ячейках плоской картотеки. В таблицу необходимо вносить первичные данные обо всех предстоящих делах для того, чтобы иметь полную базу данных. Это не означает, что будут приняты обязательства по отношению ко всем записям и будут оформлены все картызадания. Решения о выполнении заданий и привязке их к конкретным срокам можно принять позднее на основе оценки реальной ситуации и определения приоритетов. Функции табличной формы «Список дел»: первичная регистрация и запись всех предстоящих дел; сквозная последовательная нумерация всех дел в хронологическом порядке; первичная фильтрация запланированных дел на основе матрицы управления временем по Стивену Кови (см. табл. и 8); учет и закрытие выполненных дел;

- список проектов (сложных дел, событий, мероприятий, статей деятельности). Использование списка целесообразно в том случае, если приобретен опыт структурирования заданий и построения соответствующих иерархических структур. Проект – это сложное задание, такая задача, которую можно разделить на более простые подзадачи. Сложное задание можно представить в виде папкихранилища заданий более низкого уровня, детально представляющих объем и номенклатуру предстоящих работ. Иерархия заданий очень похожа на файловую структуру компьютера. Формирование иерархической структуры дел требует применения более сложных инструментов планирования и организации деятельности, поэтому на начальном этапе этот режим работы с органайзером можно исключить;

Матрица управления временем по Ст. Кови Критические ситуации Профилактические действия Важные Проекты с «горящим» сроком Создание связей Не важные Отвлечения, некоторые теле- Мелочи, отнимающие время Какая-то корреспонденция, ка- Звонки Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности Важные Управление в условиях кризиса Дисциплинированность Постоянный пожар и «вечный бой»Контроль Концентрация на краткосрочном Полная безответственность Управление в условиях кризиса Увольнение с работы Представление о бессмысленности от других лиц или организаций Не важные Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения - месячный график распределения событий. Предназначен для наглядного представления карты предстоящих событий. Это прямоугольная матрица, в которой каждая строка – шкала времени от 8 до 24 часов (один день). Количество строк соответствует количеству дней в месяце. Предстоящие события отображаются в графике в виде прямоугольных фрагментов определенной длины. Внутри этих прямоугольников можно поместить краткие записи с названием события. Если карта событий по каким-либо причинам радикально меняется, есть возможность убрать устаревший график из органайзера и заменить его другим. Месячный график, в котором оперативно отражается наглядная карта распределения событий, помогает руководителю принимать оптимальные решения в цикле планирования и организации деятельности, исключая возможность назначения нескольких событий на одно и то же время;

- недельный график распределения событий (план-отчет). Это дополнение к месячному графику распределения событий, которое позволяет более точно распределять и контролировать задания в недельном цикле. Как правило, деятельность привязана к определенному расписанию. В соответствии с этим в матрице недельного графика для каждого дня недели предусмотрено по две строки для ввода графических и текстовых данных. В верхней строке отображаются запланированные события, в нижней – фактически выполненные работы. В этом проявляется основное отличие недельного графика распределения событий от месячного. Совмещение на одной временной шкале запланированных событий и фактических данных о результатах выполненных заданий дает возможность руководителю образовательного учреждения оперативно получать информацию об эффективности планирования и организации деятельности путем визуального сравнения данных «план» и «отчет».

и программное обеспечение личной работы Под электронными инструментами личной работы понимают разнообразные компьютерные устройства и программное обеспечение.

Перевод личной работы на компьютерные носители неизбежен, поскольку компьютер позволяет реализовать в системе самоуправления функции, принципиально недоступные для «бумажных»

средств организации труда. Одна из важнейших причин этого – мобильность, которую дает перевод личного тайм–менеджмента в электронный вид. Ноутбуки, карманные компьютеры, их интеграция с мобильной связью – суть неизбежные, неотъемлемые инструменты «менеджера XXI века».

Электронный органайзер – инструмент, внешне напоминающий калькулятор или карманный переводчик. В каждом из них жестко заложена какая-либо одна определенная система планирования времени, не оставляющая простора для самостоятельного творчества. Электронный органайзер непросто сочетать с остальными современными инструментами личной работы – например, вы не сможете с его помощью выходить в Интернет через мобильный телефон или синхронизировать данные с основным компьютером (а значит, и создавать ее резервные копии, что совершенно неприемлемо из соображений безопасности информации). Электронный органайзер неприменим в качестве информационного менеджера – хранилища больших объемов информации, которая должна быть у вас под рукой, базы контактов, справочных изданий, словарей и т.п. В условиях непрерывно растущих объемов информации, которую приходится перерабатывать современному менеджеру, эта функция «персонального мобильного офиса» становится все более важной.

2. Карманные компьютеры (КПК, Handheld PC) Отличаются небольшими габаритами и весом. Их можно разделить на два класса: бесклавиатурные (типа Palm и PocketPC) и клавиатурные (типа Psion и PocketPC Professional) – последние благодаря наличию клавиатуры и широкому экрану дают более широкие возможности работы с текстами.

По функционалу эти устройства, особенно клавиатурные, приближаются к компьютеру. Как правило, в них имеются совместимый (или совпадающий по формату данных) с MS Word текстовый редактор, электронные таблицы типа Excel, почтовая программа, планировщик задач. Все это по сравнению с полноценным программным обеспечением очень упрощено. Поэтому, например, создать серьезный документ со сложной внутренней структурой с помощью КПК будет затруднительно. КПК оптимален в ситуациях, которые для ноутбука недостаточно «статичны» и длительны, но заполнять которые чтением бумажной книги или записью мыслей на диктофон по тем или иным причинам нерационально.

Чрезвычайно важна функция синхронизации карманного компьютера с основным – возможность быстрого обновления на КПК, или, наоборот, на основном компьютере, списка контактов, расписания задач, свежей электронной почты. Как правило, стандартные программы позволяют синхронизировать MS Outlook с соответствующими приложениями карманного компьютера. Учитывая, что Outlook во многих организациях является фактически корпоративным стандартом, на эту функцию карманных компьютеров следует обратить особое внимание. Синхронизируемый с основным компьютером КПК превращается в органайзер, по функциональным возможностям значительно превосходящий бумажные.

Очень полезны дополнительные программы для КПК, многие из которых можно бесплатно скачать в Интернете. Это различные справочные издания и энциклопедии, кодексы, карты города и метро, книги в компактном формате, игры, переводчики, планировщики, программы для ведения картотек и т.п. Из достаточно интересных специфически мобильных функций отметим работу с устройствами навигации GPS (Global Positioning System) – карманный компьютер обработает данные этой спутниковой системы, установленной на вашем автомобиле, и достаточно точно покажет ваше местоположение на карте. Наконец, карманные компьютеры достаточно удобны для мобильного выхода в Интернет и просмотра электронной почты. Правда, в этой области у КПК есть конкурент – так называемые «коммуникаторы», представляющие собой гибрид мобильного телефона и карманного компьютера. Впрочем, по отзывам пользователей, для телефона это устройство тяжеловато, а для карманного компьютера имеет слишком ограниченный набор функций.

Для удобства ориентации в многообразии карманных компьютеров можно выделить три наиболее распространенных типа этих устройств:

- бесклавиатурные КПК типа Palm. Удобно использовать в качестве компактных органайзеров. Благодаря малому весу и очень небольшим размерам чрезвычайно удобны для работы «на бегу»;

переход от состояния «лежит в кармане» к состоянию «внесена новая задача» требует минимального количества движений;

- клавиатурные КПК типа Psion. Идеальны в качестве «мобильного офиса» для кратких «серий» типично офисной работы:

набор небольших текстов, работа с Интернетом и электронной почтой, работа с большими объемами справочной информации (словари, энциклопедии, кодексы);

- Pocket PC. Оптимальная область применения – работа с мультимедийной информацией. Можно использовать в качестве mp3–плейера, прекрасно «стыкуются» с цифровым фотоаппаратом (как в удобстве перенесения информации, так и в возможностях ее переработки).

Что такое ноутбук, всем хорошо известно; субноутбуки – это ноутбуки, обладающие полноценным функционалом «большого компьютера», но по размерам, весу и длительности автономной работы (без электрической розетки) приближающиеся к карманным компьютерам и, естественно, стоящие дороже обычных ноутбуков.

Важно отметить, что даже очень мобильные ноутбуки вряд ли будут удобны для планирования «в полевых условиях» (в автомобиле, в приемной важного клиента, в ресторане). Дело в том, что у карманных компьютеров, как правило, не разделяется оперативная и постоянная память. Таким образом, открыв КПК, вы одним движением являете на свет именно те документы и приложения, и именно в том состоянии, в котором вы их оставили при выключении. Для ситуаций типа «Пришел на совещание – подождал 5 минут читая – началось совещание» это свойство неоценимо. Ноутбук, даже очень маленький, заставит вас подождать загрузки операционной системы, открыть нужное приложение и т.д., что при необходимости эффективно использовать кусочки времени от получаса и меньше – крайне неудобно. Кроме того, хорошие КПК специально подготовлены под мобильную работу, поэтому многие задачи на них решаются меньшим количеством движений, причем более простых, чем для ноутбуков.

С другой стороны, владелец ноутбука ничего не знает о постоянной головной боли владельца КПК: совместимости форматов, кодировок, функциональности программ. Ему не нужно думать, какие специальные свойства документа (вроде указателей и оглавления в Word) он потеряет, уехав с этим документом в командировку;

как сможет открыть приложенный к электронному письму аттачмент в формате Excel или Access; какие программы и драйверы к ним нужно установить для корректного просмотра современных сложных веб–сайтов, и т.д. Поэтому ноутбуки чрезвычайно хороши при частых командировках или при работе в разных офисах, когда менеджеру необходимо полноценное рабочее место со всем набором привычных программ.

Мобильные современные менеджеры часто вообще обходятся без «стационарного» компьютера, всегда и везде пользуясь только ноутбуком. На основном рабочем месте к ноутбуку нетрудно подключить мышь, обычную клавиатуру (для владеющих слепой печатью) и большой монитор, снимающие основные недостатки ноутбука как инструмента постоянной работы. По всей видимости, эта тенденция в общей линии на «мобилизацию» личной работы менеджера является наиболее устойчивой и не зависит от текущей моды на те или иные устройства.

Программное обеспечение организации рабочего времени менеджера, как правило, разработано на основе диаграммы Ганта. Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шкала выполняемых задач и временная шкала. В соответствии с отведенным проектом каждой задаче сроком, он откладывается на временной шкале. Дата на сегодняшний день является границей, по левую часть от которой подразумевается, что все уже выполнено, по правую – что еще предстоит что-то сделать.

Также на диаграмме с помощью стрелок можно отображать взаимосвязи задач. Диаграммы предоставляют возможность наглядно представлять как последовательные шаги выполнения проекта, так и задачи, требующие одновременного выполнения.

Диаграмма Ганта является очень наглядным и удобным инструментом для управления проектом. Несмотря на то, что при большом количестве задач она становиться перегруженной, этот метод легок и доступен каждому. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами.

Пример диаграммы приведен на рис. 9 и 10. Задача и завершающая задача соединены связью, обозначающей, что задача следует после задачи 2.

Рис. 9. Основные элементы диаграммы Ганта Рис. 10. Так выглядит диаграмма Ганта в MS Project Наиболее популярная и распространенная программа для планирования и организации рабочего времени – Microsoft Outlook.

Этот продукт входит в состав пакета программ MS Office, его разработчиком является всемирно известная компания Microsoft, что говорит само за себя; данная программа бесплатна для отечественных пользователей. Несмотря на все перечисленное, основная причина популярности программы Microsoft Outlook – ее широкие функциональные возможности, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- выполнение функций персонального органайзера;

- работа с электронной почтой: создание, редактирование, получение, отправка электронной корреспонденции с возможностью ее хранения в любом количестве папок;

- систематизация и наглядное представление текущих дел, задач и мероприятий;

- ведение адресной книги с возможностью группировки контактов в тематические группы и отражения всей необходимой информации по каждому абоненту;

- ведение списка актуальных задач;

- возможность автоматического напоминания о предстоящих делах и мероприятиях (режим напоминания пользователь может настраивать самостоятельно);

- ведение любых необходимых заметок.

Программа Time Assist Pro представляет собой удобный органайзер, с помощью которого можно не только хранить информацию о делах, встречах, событиях, людях и т. д., но и организовывать, планировать свое время и управлять им.

Time Assist Pro состоит из планировщика времени и персонального информационного менеджера. С помощью этой программы можно без проблем спланировать личные дела или рабочие вопросы. Time Assist Pro автоматически составляет план на любой день, исходя из целей пользователя, его проектов и задач.

Программа имеет красивый и удобный интерфейс, легко изменяемый при помощи цветовых схем.

Три главные задачи, решаемые с помощью Time Assist Pro:

управление временем, создание и поддержка персонального информационного менеджера, ведение статистики и анализ времени.

Фактически программа представляет собой компактную СУБД для хранения проектов, расписаний и т. д., множество «липких листочков», которые работают с этими данными по определенным правилам, а также систему напоминаний.

В программе существует два раздела: объекты, где непосредственно хранятся данные, и календарь, где эти данные отображаются. Все существующие в программе объекты каким-либо образом участвуют в процессе составления календаря – плана на будущее, при этом влияя друг на друга. Планирование времени меняется динамически, то есть напрямую зависит от объектов.

Планировщик задач имеет удобную древовидную структуру.

Задачи имеют ряд параметров, с помощью которых производятся контроль и управление задачами. Раздел «Задачи» – это основной раздел органайзера Time Assist Pro. В этом разделе находятся все задачи и проекты. Каждый проект выполнен как отдельное дерево задач, он имеет категорию, например, по умолчанию создаются категории: «Встречи», «Друзья», «Дела».

Задачи можно группировать по проектам, привязывать к месту, к исполнителю, и вообще все работы по проекту можно отслеживать поминутно.

«Календарь» служит для навигации по датам. Для отображения информации о выбранном дне необходимо щелкнуть на соответствующий день в панели календаря. При этом справа отображается информация только на выбранный в календаре период.

«Контакты» – это аналог записной книжки адресов и телефонов.

Здесь содержится информация о друзьях, клиентах, родственниках и других лицах, причастных к жизни пользователя.

Функция «Расписания» позволяет упорядочить собственное время, а в случае необходимости – и рабочее время подчиненных.

При некотором умении можно запротоколировать не только время любимой передачи или прогулок с собакой, но и тарифный план провайдера, чтобы точно знать, сколько и когда было потрачено денег на Интернет.

Название программы «Органайзер» говорит само за себя. Данный программный продукт предназначен для организации и управления своим временем. Кроме того, в «Органайзере» имеется возможность ведения телефонной книги, записи которой могут использоваться для автоматического набора номера абонента.

Программа включает в себя два основных функциональных раздела: органайзер и телефонную книгу, а также раздел настроек.

Функциональные возможности программы можно сформулировать следующим образом.

1. Формирование и редактирование списка событий, дел, мероприятий, встреч и т. п. с конкретным указанием сроков выполнения каждой задачи и возможностью перенесения этих сроков.

2. Группировка поставленных задач в зависимости от их функционального назначения по тематическим категориям, перечень которых пользователь может создать самостоятельно.

3. Быстрый поиск актуальных задач в соответствии с выполненной настройкой критериев поиска.

4. Формирование и просмотр списка задач, запланированных на текущий день, и печать полученной информации.

5. Ведение телефонной книги с указанием по каждому абоненту нескольких телефонных номеров (домашнего, мобильного, рабочего и др.), электронного адреса и веб-страницы.

6. Фильтрация и поиск данных в телефонной книге в соответствии с установленными параметрами.

7. Автоматический набор телефонного номера абонента с помощью модема.

8. Работа в Интернете, заключающаяся в том, что программа может автоматически открывать сайт какого-либо абонента, внесенного ранее в телефонную книгу, или отправлять ему письмо по электронной почте. При этом «Органайзер» применяет интернетобозреватель и почтовую программу, используемые на данном компьютере по умолчанию.

Гибкая настройка программы в соответствии с потребностями конкретного пользователя.

9. Формирование и печать разнообразных отчетных данных в соответствии с установленными настройками.

Программа «Планировщик», Leader Task, представляет собой небольшую утилиту для планирования повседневной деятельности пользователя и обладает русскоязычным интерфейсом. По своей сути «Планировщик» — это электронный органайзер. Назначение и функциональные возможности «Планировщика» можно сформулировать следующим образом.

1. Своевременное отслеживание дел, событий, мероприятий пользователя, запланированных на текущий день.

2. Планирование своей деятельности на будущее.

3. Фиксирование важных и знаменательных дат своей жизни:

дни рождения, годовщины фирмы и т. д.

4. Ведение адресных книг, в которых хранится информация о деловых партнерах, друзьях, родственниках, коллегах по работе и иных лицах, с которыми приходится иметь дело в процессе жизнедеятельности.

5. Оперативное получение информации о курсах валют.

6. Создание резервной копии базы данных, что позволяет защитить от потерь ценную информацию в случае непредвиденных обстоятельств (например, внезапного отключения электроэнергии, аппаратных сбоев, деятельности вредоносных программ и т. д.).

7. Быстрая отправка электронных почтовых сообщений адресатам, внесенным в адресную книгу.

8. Автоматический набор телефонных номеров с помощью модема.

9. Формирование отчетов и вывод их в Microsoft Office Excel для возможного редактирования и последующей распечатки.

Программа WinLog Assist принципиально отличается от продуктов, о которых уже было рассказано выше, однако она тоже ориентирована на решение задач тайм-менеджмента. WinLog Assist – это простой и удобный счетчик времени, позволяющий вести компьютерный хронометраж. С ее помощью можно с точностью до секунды определить, сколько времени пользователь затратил на работу с тем или иным приложением или документом. Результаты хронометража легко выводятся в удобные Excel-отчеты, формирующиеся в табличном или графическом представлении.

Рис. 13. Главное окно программы WinLog Assist Программа Explain представляет собой небольшую утилиту, предназначенную для автоматизации процессов построения интеллект-карт в соответствии с методикой известного английского психолога Тони Бьюзена.

Идея использования схем и рисунков для лучшего изложения знаний не нова – ее применяют при обучении испокон веков. Но только сравнительно недавно ее стали изучать и развивать как особый метод мышления. На Западе это течение получило название «concept mapping», «mind mapping» – его зарождение связывают с работами Джозефа Новака, выполненными в Корнельском университете (США) в 60-х годах ХХ века, а современную реализацию – с методиками английского психолога Тони Бьюзена, признанного лидера в этой области. В России примерно в это же время похожие идеи получили выражение в теоретических работах Г.П. Мельникова и П.Г. Кузнецова по системологии и широко использовались Г.П. Щедровицким и его последователями в организационно-деятельностных играх (существует даже музей схем Щедровицкого).

Вкратце техника «concept mapping» состоит в визуализации – сопровождении мыслительного процесса рисованием блок-схем, которые фиксируют все новые мысли, заключения и переходы между ними. При этом начинает активнее работать обычно заторможенное правое полушарие мозга и становится сильнее интуиция – функция мышления, локализованная именно в этом полушарии.

Большинство компьютерных программ, созданных для «concept mapping», этим и ограничивается. Однако если нанести логические схемы на изображение-подложку, то может открыться еще один пласт способностей правого полушария мозга – а именно – способности к целостному восприятию. Сравнивая два полушария, психологи отмечают: левое полушарие видит множество деревьев, а вот лес способно увидеть только правое.

Самая массивная программа – MS Visio. А среди прочих – MindMap, Mindjet, Inspiration, RFFLow, TheBrain, Axon... Почти все эти программы стоят от $100 и выше. Как альтернатива существует бесплатная отечественная программа Explain, разработанная О. Набатовым.

Программа Results Manager – локальная система целевого, функционального и календарного планирования, управления и контроля, которая позволяет структурировать сферы ответственности и определять роли, формулировать целевые установки и приоритеты, проводить SWOT анализ, ставить и достигать цели через формирование детального плана действий организации или подразделения.

Results Manager позволяет:

формировать целевую модель управления, включающую определение стратегических целей, стратегических задач и плана действий; создавать базу для принятия решений, включающую формулирование ключевых областей (основных направлений деятельности), определение функциональных задач (основных вопросов, которые необходимо решать по каждому направлению деятельности организации или подразделения), формирование оперативных мероприятий для решения поставленных задач организации или подразделения;

осуществлять планирование и контроль личных и общих мероприятий, составление графика совещаний, встреч, поездок, отпусков, семинаров, и т.д. с напоминанием о планах их участникам;

получать обзор мероприятий и календарных планов по различным периодам (день, два дня, неделя, две недели, месяц); выполнять синхронизацию данных с персональными инструментами типа iPAQ и Palm;

иметь инструменты для формирования общей библиотеки рабочих документов, в которой размещается и хранится информация личного и коллективного использования, а также для выполнения поиска информации и создания выборок документов для персональной работы;

формировать справочники внешней и внутренней контактной информации;

проводить коллективные сетевые дискуссии и работать с внешней и внутрикорпоративной электронной почтой;

формировать и проводить рассылку внутрикорпоративных новостей;

публиковать информацию на корпоративной доске объявлений;

формировать каталог напоминаний о важных датах;

создавать общекорпоративный справочник интернет-ресурсов по различным категориям и тематикам.

Рис. 15. Программа Result Manager

ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ТРУДА

ПО УПРАВЛЕНИЮ КОЛЛЕКТИВОМ

Понятие и основные признаки коллектива. Виды коллективов. Пути формирования коллектива. Роли и отношения в коллективе. Конформизм и его роль в организации процесса управления коллективом. Делегирование полномочий как важная составная часть организации труда руководителя коллектива.

5.1. Понятие и основные признаки коллектива Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь – включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции – подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.

Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно бльшим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности. В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него; требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека. которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть, индивидуальностями, достойными уважения.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе.

Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству в соревновании.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на нее, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.

Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.

Идеальная, с управленческой точки зрения, ситуация располагается где-то поссредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.;

мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение.

В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других – имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов.

Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо от другого.

В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.

Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно не зависима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуацией в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля – совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом, поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности.

Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях;

во-вторых, на обычаи – установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.

5.3. Пути формирования коллектива Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального – лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя». Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия – это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если коллективы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешенными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим – антипатия, к третьим – безразличие.