«О.Р. ВЕРХОВСКАЯ, О.П. САВИЧЕВ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 ББК 65.290-2 2 В 31 Верховская О.Р., Савичев О.П. ...»

И. Ансофф, являющийся сторонником и основным разработчиком идей планового подхода к стратегии, предложил свою принципиальную модель формирования стратегического плана практически одновременно с работами Гарвардской школы бизнеса. В первой своей большой монографии «Корпоративная стратегия», вышедшей в 1965 году, он определил идеологию стратегического планирования, основанную на разработке прогнозов будущего и формировании на их основе планов развития товаров и рынков. И. Ансофф представил формирование стратегического плана в виде крайне формализованного процесса, доведенного до некоей типовой схемы. Следуя этой схеме, фирма, основываясь на внешних сигналах, определяет цели предприятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Важным элементом концепции И. Ансоффа является понятие «синергии». Он ввел этот термин для обозначения системного эффекта от объединения составляющих элементов предприятия в единой структуре, описываемых уравнением 2 + 2 = 5. Обеспечение синергического эффекта должно лежать в основе решений о диверсификации.

Для обеспечения целостности стратегический план должен быть дополнен решением административных вопросов – об организационной структуре и распределении ресурсов, и оперативных – о бюджетировании и контроле.

В схеме стратегического планирования И. Ансоффом предусмотрен механизм обратной связи, призванный обеспечить связь процедуры формирования стратегического плана и ее реализации.

Большое значение для развития стратегического управления имели не только научные работы А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа и их коллег из академической среды, но и инструменты, разработанные консультационными компаниями. Бостонская консультационная группа предложила метод построения портфеля продукции фирмы на основании оценки ее доли на рынке и темпов роста спроса на продукцию, а также развила идеи метода кривых опыта, устанавливающих зависимость снижения издержек фирмы в результате роста рыночной доли. Компания McKinsey сформировала концепцию стратегических зон хозяйствования и разработала матрицу «привлекательность – конкурентоспособность». Несмотря на критику этих моделей в последующие годы они сыграли важную роль в исследованиях стратегий.

Основным результатом первого этапа развития теории стратегического управления стало изменение подхода к пониманию стратегии. «Теперь этим понятием обозначался выбор товарных рынков, на которых фирма будет конкурировать, и ключевые политики, определяющие то, как она будет конкурировать. Было показано различие между корпоративными, деловыми и функциональными стратегиями, разработаны методики их создания и аналитические интерпретации их влияния на результаты компаний» [5, с. 11].

Невозможность использования моделей планирования, основанных на базовых допущениях многих прежних концепций стратегического управления, в условиях роста неопределенности внешней среды привела к поиску новых теоретических подходов. Наиболее существенными исследованиями данного периода стали труды М. Портера. Они свидетельствуют о важной особенности второго этапа – переносе акцента с фирмы на анализ отрасли, в которой она конкурирует. Первой попыткой М. Портера дать необходимые инструменты анализа стала книга «Конкурентная стратегия», изданная в 1980 г., во второй и третьей книгах – «Конкурентное преимущество» (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (1990) он продолжил развитие своих идей.

М. Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения ответов на важнейшие вопросы стратегии, такие как определение позиции фирмы, для ведения долгосрочной конкуренции, выявления характеристик развития отрасли надо понять три основополагающие концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности.

По мнению М. Портера, привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя [9].

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, существуют лишь три обоснованные и оправданные стратегии конкурентной борьбы. Использование этих стратегий позволяет фирме успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, М. Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся производством, сбытом, поставками, маркетингом и обслуживанием своего продукта. Бизнес представляет собой цепочку некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и посредством тщательного анализа своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Ключевые концепции М. Портера будут рассмотрены подробнее.

Рассматривая вклад второго этапа развития, следует отметить, что в этот период значительно расширилось содержание процесса стратегического управления, были разработаны методики стратегического анализа, предпринимались попытки анализа стратегий на основе измеримых переменных. Дальнейший рост нестабильности внешней среды и изменение структуры многих отраслей под действием не только экономических, но и технологических и социальных факторов, привели к ограничению возможности использования жестких схем анализа, так как наряду с устоявшимися силами приходилось учитывать большое количество случайных факторов. Специфические внутрифирменные параметры стали оказывать большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Исследования поведения фирм и разработки стратегий в основном перешли от вопросов установления связи стратегии и ее внешнего окружения к проблемам зависимости стратегии и внутренних ресурсов и навыков организации. Это объясняется все возрастающим динамизмом внешней среды. Изменения в составе и предпочтениях клиентов компаний, эволюция технологий и способов удовлетворения потребностей приводят к тому, что ориентация вовне фирмы не может служить основой для выработки долгосрочной стратегии на большинстве рынков. В этих условиях определение бизнеса в терминах того, что фирма в состоянии делать, опираясь на собственные ресурсы и способности, «может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить» [4, с. 50].

В начале 1990-х годов стал бурно развиваться ресурсный подход, характеризующийся переносом акцентов с внешней среды на внутренние аспекты деятельности фирмы и уделяющий большее внимание процессу реализации стратегии. «Данный подход акцентирует внимание на рентах, достающихся собственникам редких, специфических относительно фирм ресурсов, а не экономических прибылях от позиционирования на товарных рынках» [11, с. 142].

Основное внимание представителей ресурсного подхода сосредоточено на выгодах, которые может давать фирме наличие у нее уникальных ресурсов и способностей, отсутствующих у других фирм. Внутри ресурсного подхода существуют различные направления, по-разному объясняющие причины неоднородности ресурсов и, следовательно, приоритеты в деятельности менеджеров. Дж. Барни, Д. Коллиз, С. Монтгомери, Б. Вернерфельт рассматривают стратегию как поведение фирмы, ориентированное на поддержание и накопление активов, приносящих дополнительные доходы от их использования и дающих конкурентное преимущество, т. е. ренты понимаются как рикардианские.

Представители процессного направления основное внимание уделяют обновлению способностей фирмы для приспособления к динамизму внешней среде. «Термин способности подчеркивает ключевую роль стратегического управления в надлежащей адаптации, интеграции и реконфигурации внутренних и внешних организационных навыков, ресурсов и функциональных компетенций в целях соответствия требованиям изменяющейся бизнес среды» [11, с. 146], т. е. природа рент является шумпетерианской. Эти идеи излагаются в работах К. Прахалада, Г. Хэмела, Р. Гранта, Д. Тиса и др.

К. Прахалад и Г. Хэмел сделали вывод о необходимости рассмотрения компании как сочетания ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Именно ключевые компетенции являются источником конкурентного преимущества. В вышедшей в 1994 году книге «Конкуренция за будущее» была сформулирована идея, что для создания лидерства в будущем необходимо концентрировать усилия не на успехах в сегодняшней конкурентной борьбе за долю рынка, а на интеллектуальном лидерстве, на создании трудно копируемых другими фирмами компетенций. Если человек видит в компании набор умений и технологий, то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей. Это приводит и к пересмотру подходов к формированию корпоративной стратегии, которая перестает базироваться на идеологии независимости стратегических бизнес-единиц и предполагает развитие компетенций и дальнейшее их использование всеми подразделениями.

К. Прахалад и Г. Хэмел вводят понятие «стратегическая архитектура». Стратегическая архитектура – это план широкого овладения возможностями, показывающий организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Возрастание неопределенности внешней среды привело к дальнейшему развитию идей о создании долгосрочного преимущества посредством экономической и управленческой эффективности. Существующие на данный момент активы, обеспечивающие фирме преимущества на стабильном рынке, а удержание лидирующей позиции в условиях быстро изменяющейся среды и высоких темпов передачи информации может потребовать их трансформации. Навыки, обеспечивающие фирме лучшие показатели эффективности вчера, представляют сегодня распространенную по всей отрасли практику, так способности по разработке новых моделей автомобильными компаниями являются сегодня необходимым условием существования в отрасли. Осмысление источников конкурентного превосходства привело к появлению теории динамических способностей.

Динамические способности рассматриваются как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде» [11, с. 148].

История развития теории стратегического управления свидетельствует о том, что смена этапов не означает полного отказа от идей, господствовавших на предыдущих этапах. Идеи авторов различных направлений взаимопроникаемы, их методы исследования комбинируются. Например, господство ресурсного подхода не исключает ведущую роль на рынках, отличающихся относительной стабильностью, стратегического анализа и позиционирования. Очевидно, и в дальнейшем теория будет развиваться, пытаясь найти адекватные ответы на вызовы современной экономики.

1. Какие факторы обусловили переход от стратегического планирования к стратегическому управлению?

2. В чем заключается различие объектов в традиционном и стратегическом управлении?

3. Что понимается под стратегическим мышлением?

4. В каких случаях корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией?

5. Чем намеченная стратегия отличается от реализуемой?

6. При каком подходе к определению стратегии уделяется наибольшее внимание анализу внешней среды?

7. Охарактеризуйте основные этапы развития теории стратегического управления с позиций приоритетов различных аспектов деятельности 8. В чем заключается вклад школы планирования в развитие теории стратегического управления?

9. Каковы источники конкурентных преимуществ фирмы, по мнению представителей школы позиционирования и ресурсной школы?

10. В чем, на ваш взгляд, заключаются предпосылки применения стратегического управления в практике российских предприятий?

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.– СПб.: Питер, 1999.– 2. Бойетт Д., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления: Пер. с англ. 2-е изд.– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.– 416 с.

3. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8.– 2006.– Вып. 1.– С. 103-118.

4. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8.– 2003.– Вып. 3.– С. 47-75.

5. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ.– 2002.– № 14.– 29 с.

6. Коллиз Д.Дж., Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов:

стратегия в 1990-е гг. // Вестник Санкт-Петербургского университета.

Серия 8.– 2003.– Вып. 4.– С. 186-208.

7. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2000.– 336 с.

8. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2001.– 688 с.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.– М.: Альпина Бизнес Букс, 11. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт–Петербургского университета. Серия 8.– 2003.– Вып. 4.– С. 186-208.

12. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня: Пер. с англ.– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.– 288 с.

13. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy.– Homewood, III: Dow – Jones – Irwin, 1971.– 496 р.

14. Brandenburger A., Nalebuff. Co-operation.– NY: Currency Doubleday, 15. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History off Industrial Enterprises.– Cambridge; Mass: MIT Press, 1962.– 724 р.

16. Hofer C.W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts.– St. Paul, Minn: West Publishing, 1978.– 364 p.

17. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.– Boston: Harvard Business School Press, 1996.

18. Mintzberg H. The Strategy Concept I: Five PS for Strategy / California Management Rev.– 1987.– P. 11-24.

ГЛАВА 2. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Формирование функциональных Определение желаемых конкурентных позиций и стратегий их достижения Рис. 2.1. Структура цикла стратегического планирования Правая ветвь изображенной на рис. 2.1 структуры представляет собой концептуальную составляющую плана, а левая – отображает сеть стратегий.

Итак, успешная стратегия предполагает установление согласованных целей, глубокое понимание конкурентной среды, объективную оценку ресурсов и эффективную реализацию стратегии.

«Видение» бизнеса Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, включающая такие составляющие как [1]:

• cтержневые ценности;

• основные направления развития;

• стратегические намерения – большую амбициозную цель (одну Стержневые ценности – это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Proсter and Gambel стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных брендов.

Компания может определять видение через основные направления развития, так концерн Shell видит себя ответственным производителем в нефтяной, газовой, химической промышленности, а также в поиске и разработке альтернативных источников энергии.

Стратегические намерения стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед фирмой проблему, которую она должна решить [8]. Они выражают суть победы (для Тoyota такой целью было желание стать номером один среди производителей автомобилей), остаются неизменными в течение длительного времени и задают цель, которой отдают все силы.

Видение может и не реализоваться по ряду причин, основными из которых являются три: возникающие барьеры; неправильные предположения о будущем и смена бизнес-парадигм, т. е. смена модели бизнеса и способов ставить и решать соответствующие проблемы.

Барьеры могут быть самыми разнообразными и включать в свой состав такие ситуации, как неожиданное появление на рынке принципиально новой продукции конкурента или его «прорыв» в технологии; изменения законодательства о бизнесе; осложнение политического характера и т. д.

Неправильные предположения о будущем обычно связаны с ошибочностью концепций о перспективах развития наиболее привлекательных для клиента товаров (услуг) или прогрессивных направлениях изменения производства. В свое время бытовала концепция о том, что наиболее эффективным путем развития производства будет его полная автоматизация. Однако она не получила широкого распространения в бизнесе.

Наиболее серьезным барьером является смена парадигм. Электронные лампы уступили место транзисторам, а те – полупроводникам, затем интегральным схемам и микропроцессорам. Новая парадигма вызывает необходимость в перестройке и производства, и управления, а это требует времени, крупных инвестиций и создания нового стратегического плана.

При этом руководству компании приходится преодолевать инерцию веры в старую парадигму, в результате реализации которой были достигнуты впечатляющие успехи. Необходимо изменить и организационную культуру, сложившуюся в течение длительного времени. Все это сделать нелегко. На практике чаще всего компании продолжают придерживаться старого видения до тех пор, пока не появляются симптомы кризисных явлений в экономике фирмы. За несвоевременную смену парадигмы и старого видения бизнеса приходится расплачиваться дорогой ценой.

В связи с этим появилась концепция динамического видения – видения, способного изменяться в ожидании смены парадигмы. Так, компания Nucor разработала стратегию выпуска дорогостоящих строительных конструкций на мини-комбинатах, использовавших в качестве сырья скреп, и более десяти лет успешно конкурировала с полностью интегрированными сталелитейными компаниями. Но в дальнейшем аналогичную стратегию стали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом. Тогда Nucor вновь изменила парадигму бизнеса, сфокусировав свое производство на выпуске плоского стального проката из железной руды, поставляемой из Бразилии и с заводов на Тринидаде. Динамичная смена парадигмы позволила компании Nucor сохранить и развить свою конкурентную позицию.

Еще более динамично переходила к новым парадигмам бизнеса компания Microsoft, попеременно сосредотачиваясь на операционных системах, программных приложениях и Интернете.

Крайней реакцией на возрастающий динамизм внешней среды стал стратегический оппортунизм, исходящий из того, что внешняя среда является настолько динамичной и неопределенной, что стремление к будущим целям становится бессмысленным. В связи с этим фирмы ориентируются на текущие, вновь открывающиеся возможности для бизнеса. Они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециализированные торговые марки, отвечающие текущим тенденциям и запросам потребителей.

Это позволяет расширять ассортимент продукции и услуг таким образом, чтобы одни и те же активы и навыки использовались в производстве разных товарных линий. Для этого компании необходимо обладать стратегической гибкостью и готовностью быстро реагировать на новые возможности. Стратегическая гибкость предполагает многообразие видов деятельности и гибких технологий, оборудования, гибких децентрализованных структур в виде системы предпринимательских подразделений и соответствующую организационную культуру, а также наличие финансовых ресурсов. Некоторые компании, например Nike, добились впечатляющих успехов, придерживаясь идей стратегического оппортунизма.

Опасность модели стратегического оппортунизма, считает Д. Аакер [1], заключается в том, решения об инвестициях принимаются не в рамках видения, а хаотично, по мере открывающихся новых возможностей. В итоге этого оказывается, что компания занимается многочисленными, не связанными друг с другом видами деятельности. Отсутствие синергизма в различных видах бизнеса приводит к нехватке необходимых активов и компетенций вплоть до невозможности в связи с этим поддерживать основное направление бизнеса.

Итак, видение бизнеса имеет три модификации:

• стратегическое видение, определяющее долгосрочные пути развития фирмы;

• динамическое видение, меняющееся в ожидании смены парадигмы бизнеса;

• стратегическое видение, дополненное стратегическим оппортунизмом, т. е. быстрыми стратегическими маневрами в случае появления шансов получения большой прибыли, не противоречащими основному направлению развития.

«Миссия» компании Синтез результатов анализа внешней и внутренней среды с «видением» бизнеса позволяет уточнить образ компании в виде ее «миссии». Это понятие применяется как в широком, так и в узком смысле [2].

В узком смысле «миссия» характеризует деловое предназначение компании, ее будущий бизнес и устанавливает потребности покупателей, или что надо производить; группы покупателей, или для кого производятся товары; технологическое и функциональное исполнение, т. е. как удовлетворяются потребности. От того, насколько точно определены эти переменные, зависит поле деловой активности, т. е. рынки, на которых компания конкурентоспособна и, следовательно, будет получать прибыль в желаемых размерах. Условно это можно представить так (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Варианты образования поля деловой активности В геометрической интерпретации поле деловой активности (Z) – это область пересечения характеристик мощности компании (W) с характеристиками спроса на ее продукцию Q.

В идеальном случае (а) названные характеристики совпадают и Z максимально; в худшем (в) – W и Q не пересекаются и Z=0; в типичном – частично пересекаются и Z>0.

Известный маркетолог Ф. Котлер [6] считает необходимым освещать в миссии пять элементов:

• существующие предпочтения владельцев и управляющих;

• рыночную среду;

• определенные деловые способности и возможности.

При этом заявление о миссии, по мнению Ф. Котлера [6], должно отличаться тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Во-вторых, в заявлении о миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьютерами. Тем самым ограничивается возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И, в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:

• Промышленное поле, характеризующее, в каких отраслях национального хозяйства ведет бизнес компания.

• Поля продукции и направлений деятельности описывает диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.

• Поле основных деловых навыков и способностей показывает набор основных компетенций, в том числе стержневых, т. е. системы технологий и квалификации работников, способных создавать уникальные изделия.

• Поле рыночного сегмента: тип рынка или клиента, которые пользуются услугами компании.

• Поле вертикальной интеграции: с высокой или низкой интеграцией.

• Географическое поле: диапазон регионов или групп стран, в которых работает компания.

Следует пояснить, что включение в содержание миссии пункта о политике компаний, регулирующей отношения ее с ближним окружением, вызвано новой концепцией «маркетинга отношений», согласно которой традиционные конкурентные взаимоотношения между организациями уступают сотрудничеству и совместному согласованию интересов и целей.

В широком плане миссия наряду с характеристиками делового предназначения компании включает философию бизнеса, организационную культуру и политику. Названные составляющие определяют социальное предназначение фирмы, ценности, традиции, обычаи, а также отношения со служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьютерами. В конечном счете «миссия» определяет и поле деловой активности организации. Иначе говоря, «миссия» расширяет границы плановой ситуации с целью определения достаточно широкого – и достаточно плодотворного – пространства для формирования содержательного будущего образа компании, который в последующем (после анализа ее внешней и внутренней среды) трансформируется в замысел плана.

«Миссия» организации выполняет ряд дополнительных задач [4]:

• делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение компании и ее подразделений. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Тогда «миссия» выступает для этих сотрудников отправной точкой в их деятельности;

• благоприятствует установлению определенного климата в организации в том смысле, что именно «миссия» доводит до персонала философию организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности компании;

• дает общий подход к распределению ресурсов компании и создает базу для оценки эффективности их использования;

• расширяет для работников смысл и содержание их деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Чтобы «миссия» реально выполняла названные задачи, необходимо довести ее положения до сотрудников, которые должны принять эти положения. Организация обретает «миссию» тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют ее идеям в своей деятельности.

Для примера приведем миссию компании МТС.

«Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высоко квалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию организации».

Понятие «цель» применяется в двух значениях: широком и узком.

Кибернетики вкладывают в эту категорию широкое содержание, понимая под целью некоторое конечное состояние, к которому стремится система.

В этом случае целенаправленными системами считаются как люди, так и машины. Н. Винер [3] в качестве примера целенаправленной модели привел торпеду. Самонаводящаяся торпеда меняет свой курс в зависимости от маневров объекта и в конечном счете его поражает. Но торпеда преследует цель, поставленную человеком.

В более узком смысле слова под целью понимают будущий результат, которого желает достичь человек.

Некоторые экономисты считают, что система как целое имеет особые (телеономические) цели: стремление к равновесию и выживанию.

Действительно, не только человек и его организации, но и животные подчиняются этому закону. Однако только человек делает это осмысленно.

Фундаментальный характер названных стремлений оправдывает выделение их для организации в качестве особых целей (табл. 2.3).

1 Общесистемные цели организации, Выживание и рост характеризующие траекторию ее 2 По значимости для организации Стратегические, тактические 3 По характеру интересов Внешние и внутренние 4 По степени приближения Конечные и промежуточные цели к желаемому результату 5 По организационной иерархии Корпоративные, общефирменные, 6 По горизонту планирования Краткосрочные (оперативные), 7 По способу формирования Точечные и траекторные 9 По содержанию Экономические, организационнотехнические, политические, По характеру интересов, отражаемых целями, их подразделяют на внешние и внутренние. Первые отражают потребности «внешней среды», а вторые – собственные интересы самой организации.

Признак организационной иерархии разбивает цели на корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые и индивидуальные.

Эта иерархия целей, нередко конфликтных, порождает проблему их балансировки.

По горизонту планирования различают цели краткосрочные (оперативные), среднесрочные и долгосрочные.

По способу формирования различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные), и действующие в течение определенного периода (траекторные).

По масштабности цели разделяют на экстремальные (т. е. стремящиеся к максимуму или минимуму) и уровневые, изменяющиеся на некоторую величину. На заре стратегического планирования предполагалось, что элементы оптимизации получат самое широкое распространение в этой сфере деятельности. В таком случае цели ставились бы как экстремальные. Однако практика показала, что творческий характер стратегических процедур ограничивает применение формализованных методов. Поэтому в действительности цели задаются по большей части в виде уровневых.

По содержанию цели подразделяются на экономические, организационно-технические, политические, экологические. Здесь особо следует отметить тот сдвиг в целеполагании в зарубежных компаниях, который произошел сравнительно недавно. В свое время Т. Коно [7] предпринял исследование целей компаний Америки, Великобритании и Японии. Оказалось, что большинство из них предпочитает выдвигать финансовоэкономические цели типа максимизации прибыли, объема продаж, рентабельности капитала, роста доли рынка и т. п. Однако обострение конкурентной борьбы в условиях глобализации рынка привело к изменению устремлений компании. Стратегические цели стали формулировать таким образом, чтобы они мобилизовали организацию прежде всего к улучшению в будущем ее конкурентных позиций и повышению конкурентоспособности ее товаров.

П. Друкер выделил основные области выдвижения целей и целевые показатели, которые могут быть использованы в различных областях [5].

Область прибыльности: величины прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.

Положение на рынке: абсолютная доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.

Производительность: материалоемкость, издержки на единицу продукции, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т. п.

Финансовые и материальные ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, размер используемых мощностей, количество единиц техники и т. п.

Разработка, производство продукта и обновление технологии: величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т. п.

Работа с покупателями: скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.

Изменения в организации и управлении: задания по срокам организационных изменений.

Человеческие ресурсы: количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.

Оказание помощи обществу: объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Очевидно что цели могут иметь конфликтный характер, например увеличение заработной платы может приводить к сокращению выплаты дивидендов, или выплаты бонусов руководителям компаний, получивших государственную поддержку, может рассматриваться как несоблюдение целей в области социальной ответственности. Поэтому при гармонизации целей организации встает вопрос о том, в чьих интересах должна действовать организация. Наметилось несколько подходов к решению проблемы установления баланса целей. Наиболее известными концепциями являются – акционерная, ориентированная на собственников с максимальным учетом их интересов, и концепция учета интересов заинтересованных сторон, т. е. лиц или организаций, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности.

1. Какова структура цикла стратегического планирования? Назовите ее основные компоненты и дайте краткое описание роли каждого из них в составлении плана.

2. Каковы модификации «видения» бизнеса и чем они вызваны?

3. Раскройте содержание «миссии» компании.

4. Какие цели преследует компания в своей деятельности?

5. Какие виды социальной политики компаний применяются последними в настоящее время?

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ.

Ю.Н. Контуровской.– СПб.: Питер, 2002.– 544 с.

2. Архипов В.М. Стратегическое управление.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.– 242 с.

3. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине.

2-е изд.– М.: Советское радио, 1968.– 325 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.– М.: Гардарика, 1998.

5. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.– М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.– 398 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.; Общ. ред. и вступит. статья Е.М. Пеньковской.– М.: Прогресс, 1990.– 726 с.

7. Коно Т. Стратегия и структуры японских корпораций: Пер. с англ.– М.:

Экономика, 1991.– 270 с.

8. Хэмел Г., Прахалад К.К. Стратегические намерения / Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс.– СПб.: Питер, 2001.– С. 112-123.

ГЛАВА 3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда современных предприятий отличается динамичностью и сложностью. Динамичность выражается непрерывными изменениями внешних условий и растущей скоростью изменений. Сложность находит выражение в увеличении количества возможных комбинаций стратегических решений. С ростом динамичности и сложности непрестанно меняются оценочные возможности имеющейся информации. От руководства предприятий требуется упреждающая способность к адаптации для создания условий долгосрочного выживания на рынке.

Независимо от сферы, в которой действует предприятие, ему необходимо принимать во внимание огромное количество факторов, характеризующих внешнюю среду. Задача анализа среды заключается в снижении уровня неопределенности, что позволяет повышать качество стратегического выбора. Достоверная информация повышает качество принимаемых решений, однако стремление к увеличению собранной информации может иметь и обратную сторону – отложенное решение для получения более достоверной информации приводит к огромным убыткам, вызванным бездействием или запоздалыми действиями. От компании требуется принятие решений в условиях неполной информации и неопределенности.

Менеджерам, занятым стратегическим анализом, необходимо [3]:

• учитывать ограниченность и неточность анализа внешней среды;

• проводить анализ на непрерывной основе;

• постоянно обновлять источники информации и совершенствовать • использовать информацию как источник знаний;

• использовать информацию для формирования будущих стратегий;

• учитывать взаимосвязь и взаимовлияние различных компонентов В ходе анализа внешней среды необходимо не только изучать ее, отслеживать тенденции и прогнозировать направление будущих изменений, но и проводить оценку изменений с точки зрения их влияния на деятельность организации и источника информации для принятия стратегических решений.

При изучении макроокружения организации не нужно анализировать каждую грань различных составляющих среды, целесообразно сузить область интереса, рассматривая «значимую внешнюю среду». Ее границы зависят от аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компании, выпускающие потребительские товары, и компании, выпускающие промышленные товары, по-разному подходят к выбору значимой внешней среды. Демографические параметры и стиль жизни имеют значительно большее значение для первой категории компаний. Определение значимой внешней среды связано с выработкой вариантов решения, без которых анализ не будет целенаправленным [4, с. 298].

В качестве метода анализа макроокружения используется ПЭСТанализ, т. е. изучение политического, экономического, социального и технологического компонентов. Политическая составляющая предполагает изучение избирательных процессов, административных, регулирующих и правовых институтов, принимающих и реализующих законы, нормативные акты и правила в обществе. Особенность российской модели экономики состоит в значительном влиянии этой составляющей практически на все отрасли.

Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует организация, ее изучение предполагает оценку экономических условий, в которых существуют все отрасли. Экономическая активность отражается в уровнях и типах выпуска, потребления и накопления, инвестиций и производительности.

Социальный компонент включает демографические и социальные аспекты и стиль жизни. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, социальных ценностях.

Технологический компонент связан с уровнем и направленностью технологического прогресса, общим состоянием научной деятельности и достижениями фундаментальной науки. Области и ключевые показатели анализа макросреды представлены в табл. 3.1.

Компоненты макросреды Политическая Формальная система Избирательный процесс; институты иссоставляющая полнительной, законодательной и судебной власти Неформальная система Организации, не входящие в состав властных органов, проявляющие политическую активность, группы местных сообществ и средства массовой информации Экономическая Структурные Изменения в секторах экономики и акпеременные тивность или ее затухание в различных Изменения Подъемы и спады общего уровня экоциклического номической активности, изменения Социальная Демографические Динамика численности, возрастная тенденции структура, этническая структура, уровень дохода отдельных социальных и Социальная культура Политические ценности: отношение к Области ПЭСТ-анализа взаимосвязаны, что предполагает не изолированное, а совместное рассмотрение составляющих макроокружения.

Например, такое социальное явление, как ориентация на здоровый образ жизни, привело к бурному развитию производства спортивных товаров, средств для похудения, открытию фитнес-центров, интенсификации исследований в области витаминов и пищевых добавок, что, в свою очередь, потребовало разработки мер, направленных на обеспечение контроля за их обращением, и принятия соответствующих правовых норм. Таким образом, изменение в одном компоненте влечет изменения в других составляющих среды.

Проведение анализа макросреды предполагает проведение четырех процедур [4]:

1) сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;

2) мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции;

3) проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде;

4) оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Для уточнения возможных вариантов развития макросреды компании могут использовать метод разработки сценариев, т. е. описание соответствующего состояния окружения, основывающееся на отборе прогнозов и предположений относительно будущих событий. На основании идентификации ключевых сил макросреды формируются вероятные, пессимистические и оптимистические сценарии. Данный метод позволяет оценить разрабатываемые стратегии в рамках набора сценариев и выявить возможности и угрозы для планируемых стратегий [1]. Принятие стратегических решений на основе данного метода должно предусматривать анализ потерь в случае развития среды не в соответствии со сценарием.

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, помимо анализа макросреды, должны проанализировать непосредственное окружение, тех участников рынка, которые оказывают влияние на потенциальную прибыльность бизнеса. В ходе данного этапа анализа компании необходимо получить ответы на ряд вопросов [6]:

1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. В чем состоят современные тенденции развития экономических и технических характеристик?

3. В чем состоят основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между смежными сферами бизнеса?

4. Что требуется для успешной деятельности в отрасли, в которой работает данное предприятие?

Ответы на эти вопросы позволяют очертить спектр доступных для компании стратегий при данном состоянии отрасли и ее изменении под воздействием движущих сил.

Одной из наиболее популярных моделей для проведения отраслевого анализа является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Данная модель базируется на предположении, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени предопределяет экономические показатели, например, производители косметики в среднем получают большую прибыль на вложенный капитал, чем производители резины и изделий из нее. Ценность модели М. Портера заключается в том, что он рассматривал конкуренцию в отрасли как результат взаимодействия пяти групп факторов (рис. 3.1).

Из «пяти сил», действующих в отрасли, наиболее очевидной является интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. Однако не следует забывать, что модель «пяти сил» исходит из предположения, что конкуренция – важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. По мнению М. Портера, наиболее существенными являются:

• число и равенство фирм. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают свою взаимосвязанность, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным. Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться. Примером подобной отрасли может явиться производство алюминия;

• медленный рост отрасли. Невысокие темпы роста заставляют бороться за рыночную долю те фирмы, которые хотят расширить свою деятельность. Если же отрасль растет быстрыми темпами, то фирма может увеличивать объемы продаж просто за счет того, что будет развиваться вместе с отраслью;

• высокие постоянные затраты и значительные свободные мощности, стимулирующие компании к увеличению объемов производства, особенно в условиях ценовой конкуренции;

• отсутствие различий между продукцией различных фирм и затрат на переключение при переходе к продукции конкурента. Затраты на переключение представляют собой единовременные расходы покупателей, связанные с заменой поставщиков. Такие издержки могут включать расходы на переподготовку персонала, проверку нового оборудования, техническое обслуживание, новый дизайн. В случае стандартной продукции и низких затрат на переключение выбор потребителя зависит в основном от цены и обслуживания, так как покупатели не отдают предпочтения конкретному продавцу;

• высокая стратегическая значимость. Конкуренция в отрасли обостряется, если фирмы отрасли фокусируются только на данном виде бизнеса как на ключевом и, следовательно, стремятся к достижению успеха в нем;

• высокие выходные барьеры, заставляющие фирмы оставаться в этой отрасли даже при нулевой или отрицательной рентабельности инвестиций. К важнейшим источникам существования выходных барьеров относятся:

- специализация активов: в случае высокой специализации активов для ведения конкретного бизнеса их ликвидная стоимость низка, а затраты при переключении на другой вид деятельности высоки;

- постоянные издержки по выходу, такие как трудовые соглашения, - стратегические связи и эмоциональные барьеры, проявляющиеся в нежелании менеджеров или владельцев принять экономически обусловленное решение по выходу из отрасли;

- правительственные или социальные препятствия.

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять не только действующие, но и потенциальные конкуренты. Угроза появления новых конкурентов зависит от наличия входных барьеров и реакции существующих конкурентов. Входные барьеры возникают в случаях, когда новым участникам трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих на рынке компаний. Основными источниками существования барьеров для вхождения новых конкурентов являются:

• экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени;

• потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства, особенно в неисследованных областях. Капитал может быть необходим не только для производства, но и для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов;

• дифференцированная продукция и прочные бренды действующих компаний. Приверженность потребителей существующим торговым маркам может сделать потенциально экономически невыгодной маркетинговую кампанию для предложения на рынке продуктов новых участников. Для создания высокой репутации качества продукции требуются большие затраты и длительное время;

• высокие затраты на переключение;

• недоступность каналов распределения. Данный входной барьер возникает из-за необходимости обеспечить распределение своей продукции новым участникам рынка. Для этого они прибегают к снижению цен, рекламе и т. п. вещам, уменьшающим прибыль, предпринимаемым для того, чтобы убедить оптовиков принять продукцию. Нехватка каналов распределения является труднопреодолимым препятствием, существующие компании занимают каналы распределения, используя долгосрочные связи, высокое качество обслуживания или то, что этот канал прочно ассоциируется с конкретным производителем. Это может заставить новых конкурентов создавать собственные распределительные каналы.

У уже существующих фирм есть преимущества по затратам, не доступные входящим в отрасль фирмам, независимо от их размера, к ним можно отнести:

• обладание технологиями, ноу-хау или конструкторскими разработками, защищенными патентами;

• более благоприятное положение по отношению к источникам сырья и потребителям;

• правительственные субсидии, которые могут дать преимущества существующим фирмам на длительное время;

• выгоды от обучения: в некоторых областях деятельности наблюдается тенденция к снижению затрат на единицу продукции по мере накопления опыта в ее производстве.

Последним источником существования входных барьеров является правительственная политика. Правительство может ограничить или даже сделать полностью невозможным вхождение в отрасль с помощью таких рычагов, как выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности и определение лимитов на добычу полезных ископаемых. Кроме того, органы власти должны контролировать загрязнение среды и безопасность продукции; введение такого контроля приводит к увеличению потребности в капитале для вхождения в отрасль.

Угроза товаров-заменителей рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. Например, производители пива могут использовать в качестве тары стеклянные бутылки или алюминиевые банки. Соответственно, производителям стеклотары необходимо учитывать, как изменятся спрос на их продукцию и цены на нее под воздействием производителей алюминия.

Любой анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением лишь между физически однородными продуктами. В связи с этим заменителями для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства профилактики и госпитализация людей.

Четвертой силой, влияющей на прибыльность отрасли, является рыночная власть потребителей. Группа потребителей обладает большей властью, если существуют следующие условия:

• группа потребителей покупает большие объемы относительно общего объема продаж фирмы. Крупная торговая сеть может добиться существенных скидок у поставщиков, на которые одиночный магазин рассчитывать не может. Большая зависимость от данной группы потребителей делает поставщиков заинтересованными в сотрудничестве с ней;

• продукция, которую покупает группа потребителей, представляет значительную часть ее затрат. В этом случае потребители большое внимание уделяют ценам и чувствительны к их колебаниям. Хлебокомбинаты болезненнее отреагируют на рост цен на муку, чем предприятия общественного питания;

• покупаемая продукция стандартна или не дифференцирована, покупатели уверены, что всегда могут найти другого поставщика, что заставляет компании соревноваться между собой;

• затраты на переключения у покупателей невелики;

• прибыли покупателей невелики, в этом случае создается стимул к покупкам по низким ценам. Покупатели с высоким уровнем прибыли менее чувствительны к цене (конечно, если удельный вес данной статьи расходов незначителен);

• покупатели могут производить данный продукт самостоятельно;

• продукция отрасли не оказывает сильного влияния на качество продукции покупателя, что приводит к увеличению чувствительности потребителя к цене;

• потребитель обладает полной информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже затратах производителя, это позволяет ему заключать более выгодные сделки.

Рыночная мощь поставщиков – пятая сила в отрасли, является зеркальным отражением покупательской рыночной мощи. Она зависит от ряда факторов:

• отрасль-поставщик более концентрирована в сравнении с отраслью-потребителем, что позволяет оказывать большое влияние на цену, качество и условия сделки;

• нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемой отрасли;

• отрасль не является важным потребителем группы поставщиков;

• продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя, сила поставщика увеличивается особенно в тех случаях, когда нет возможности сделать запас продукции;

• продукция поставщиков дифференцирована, и высоки затраты на переключение, следовательно, у фирм отрасли уменьшается возможность выбора поставщика;

• группа поставщиков может проникнуть в отрасль посредством вертикальной интеграции.

Несмотря на огромную ценность модели пяти сил как инструмента, способствующего пониманию конкурентной среды, в последние годы она подвергалась серьезной критике, ее основное направление связано с тем, что доходность отрасли имеет меньшее значение для потенциальной доходности отдельных компаний, чем ресурсное преимущество и преимущество в навыках. Развитие среды вызвало необходимость учета как других факторов, влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил, так и включения в модель новых типов участников. А. Бранденбургер и Б. Нейлбафф (рис. 3.2) включили в модель анализа поставщиков дополнительных составляющих, т. е. лиц или структуры, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги, или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. С точки зрения спроса, они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию, с точки зрения предложения – снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Например, на успех производителей лекарств важное влияние оказывают врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. «Во многих случаях их самих нельзя рассматривать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосредственно от них к фармацевтическим структурам не идут. Эти люди действительно играют важную роль. От них зависит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства» [2, с. 278].

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополняющих составляющих проявляется в том, что в модель конкурентных сил добавляется координата сотрудничества. Хотя компании и выступают как конкуренты при разделе рынков, в деле их создания они являются союзниками. Во всех отношениях, которые складываются с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами, есть элементы и взаимного выигрыша, и выигрыша одних при проигрыше других.

Рыночная власть поставщиков дополняющих составляющих зависит от ряда факторов [2, 7].

Относительно большая концентрация в сравнении с фирмами, действующими на рынке. Компании по производству видеоигр преднамеренно фрагментировали собственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.

Высокие относительные затраты покупателей или поставщиков при переходе на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков дополняющих составляющих выше, чем их расходы при замене конкурирующих друг с другом структур, это повышает общие возможности поставщиков дополняющих составляющих добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в персональном компьютере, скорее всего, будут существенно выше, чем затраты на замену интернет-провайдера. Очевидно, что и прибыль, которую может получить на этом рынке каждый из участников (поставщики программного обеспечения и интернетпровайдеры), зависит от сложности замены.

Возможность покупателей приобретать и использовать продукцию независимо от поставщиков дополняющих составляющих. Компьютерные программы-приложения, являющиеся дополняющими составляющими для производителей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобретаться и действительно покупаются отдельно.

Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, если угроза их вторжения на территорию, где действуют фирмы отрасли, будет реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.

Низкие темпы роста размеров рынка. Конкуренция с поставщиками дополняющих составляющих, вероятно, будет менее интенсивной, когда размер рынка, делимый между соперниками и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Данная модель, так же как и модель конкурентного анализа М. Портера, подвергается критике со стороны представителей ресурсной школы.

Они указывают на то, что компании способны изменять конкурентную среду путем усиления существующих и создания новых компетенций, что может позволить им стать конкурентоспособными за пределами своих существующих рынков. С другой стороны, фирмы, действующие за пределами отрасли рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими ключевыми компетенциями [3]. Например, ведущие производители высокотехнологичной продукции уделяют все большее внимание рынку потребительской электроники и развлекательной продукции. Освоение компаниями HewlettPackard, Dell, Motorola, Cisco Systems рынка плоскопанельных телевизоров и средств создания домашних развлекательных систем дополняет остальную продукцию данных корпораций, предназначенную для работы с цифровыми изображениями, музыкальными файлами и т. д. Подобный сдвиг приводит к обострению конкуренции между компаниями, пришедшими на потребительский рынок из сферы вычислительной техники и использующих наработанные там родственные компетенции, и традиционными поставщиками электронных товаров. Значительное влияние, которое оказывают компании, компетенции которых позволяют им проникать в отрасль, требуют рассмотрения их как одной из конкурентных сил. С другой стороны, интенсивность конкуренции между действующими товаропроизводителями зависит от возможностей действующих в отрасли компаний диверсифицировать свою деятельность, используя ключевые компетенции для проникновения на новые рынки. Однако проведение анализа не может сводиться исключительно к анализу способностей компаний, так, в рассматриваемом примере выход производителей вычислительной техники на рынок потребительской электроники связан с сохранением роста в этом сегменте при застое в сфере корпоративных закупок.

Еще одним положительным фактором являются изменения в технологиях производства, связанные с изготовлением плоскопанельных экранов, цифровых плейеров из стандартных комплектующих, подобно компьютерам и сотовым телефонам.

Построение модели анализа отрасли невозможно без учета ситуации на товарных рынках, причем не только существующих, но и потенциальных, и рынках товаров-заменителей. Кроме того, необходимо анализировать состояние на рынке ресурсов, их доступность и возможности поставщиков, однако в ресурсном подходе этот элемент анализа также имеет свои особенности. Устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и наличия в распоряжении предприятия уникальных ресурсов. В соответствии с этим, анализ смещается из сферы барьеров вступления на рынок и мобильности фирмы в сторону мобильности ресурсов на рынке факторов производства, что определяет факторы, используемые при анализе поставщиков, изучение природы ресурса и способности и компетенции поставщиков.

Анализ отрасли предполагает изучение ее привлекательности и конкурентной позиции предприятия в ней, стратегия, базирующаяся на подобном анализе, учитывает и внутрифирменные, и рыночные условия. Источники конкурентного преимущества могут быть заключены не только в уникальных ресурсах и навыках. Преимущества фирмы в сравнении с конкурентами могут быть связаны с лицензионными соглашениями, дающими доступ к уникальным технологиям, с наличием эксклюзивного права на ввоз или вывоз определенных товаров, выгодным месторасположением по отношению к источникам сырья или потребителям и т. д. В отрасли существуют факторы, обеспечивающие успех компании на том или ином рынке, в производстве определенных товаров или оказании услуг, т. е. ключевые факторы успеха.

Рис. 3.3. Ресурсная модель анализа отрасли Ключевые факторы успеха различны по своей природе, они могут быть связаны с технологиями, производством, сбытом, маркетингом, персоналом, организацией. Разработка стратегии предполагает достижение превосходства по одному или нескольким из них (рис. 3.3).

Роль тех или иных факторов меняется от отрасли к отрасли. Например, в фармацевтической промышленности при производстве оригинальных препаратов огромное значение для успеха имеют качество проводимых научных исследований, разветвленная сбытовая сеть, значительные финансовые ресурсы, организация контактов с учреждениями здравоохранения. В пищевой промышленности первостепенное значение имеют имидж компании и организация рекламы, масштаб деятельности, загрузка производственных мощностей, эффективная система сбыта. В любой отрасли существует набор элементов, которые необходимы для того, чтобы добиться успеха в ней, их число находится в пределах от 6 до 12. Поскольку можно идентифицировать для конкретного бизнеса ключевые факторы, то появляется и возможность выяснения того, нет ли у фирмы серьезных недостатков по каким-либо из них, и сравнения того, что у компании имеется, с тем, что ей требуется. Использование ключевых факторов успеха при разработке стратегии предполагает не только их выявление, но и развитие элементов, рассматриваемых как ключевые в данной отрасли.

В ходе анализа отрасли компании исследуют поведение ближайших конкурентов. Действующие в отрасли фирмы придерживаются различных стратегий, и проведение отраслевого анализа предполагает выделение групп компаний, использующих схожие стратегии поведения. Сходство компаний может заключаться в родственности компетенций, аналогичном ассортименте, сходстве сбытовой политики и т. д. В качестве инструмента анализа используется метод построения карты стратегических групп конкурентов. Первым этапом построения карты является выбор характеристик, которые определяют серьезные различия между фирмами отрасли.

Например, для кондитерских фабрик такими характеристиками являются широта ассортимента, активность рекламной кампании, наличие собственной сбытовой сети, соотношение цен и качества, географический масштаб деятельности. Затем выбираются пары характеристик, при этом характеристики должны быть качественными, дискретными, не сильно коррелированными между собой. Это позволит задать положение фирмы на карте, используя выбранные характеристики в качестве осей. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то целесообразно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях фирм в отрасли. Фирмы, попавшие в близкое стратегическое пространство, объединяются в одну группу. Стратегические группы обозначаются кругами, величина которых характеризует долю продаж фирмы в общем объеме продаж отрасли.

Ассортимент широкий Рис. 3.4. Карта стратегических групп производителей Изучение стратегических групп позволяет определить прямых конкурентов, попавших в одну или ближайшие группы. Кроме того, анализ стратегических групп помогает углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Представители различных групп могут испытывать на себе неодинаковый уровень воздействия конкурентных сил, что влияет на различия в их потенциальной прибыльности, а большее негативное влияние движущих сил может приводить к стремлению перейти из одной группы в другую.

Влияние отдельных факторов отраслевого анализа меняется со временем. Очевидно, что направлениями изменения в отрасли, имеющими наивысший приоритет с точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции и приводящие к появлению новых причин. Их изучение предполагает выявление действий конкурентов, поставщиков, потребителей, родственных по навыкам фирм, которые влияют как на общие тенденции развития отрасли, формирование барьеров мобильности, изучение потребительских предпочтений, так и компетенции отдельных компаний, приводящих к изменению их конкурентных позиций.

Анализ общей ситуации в отрасли и макроокружения является необходимым условием разработки стратегии, учитывающей состояние и перспективы развития среды, в которой действует организация.

1. В чем различия во влиянии на фирму компонентов прямого и косвенного воздействия?

2. Приведите пример взаимовлияния и взаимосвязи экономической, политической, социальной и технологической компонент.

3. Каковы, по вашему мнению, достоинства и недостатки метода разработки сценариев при анализе макроокружения?

4. Какова структура анализа отрасли?

5. Чем, по мнению М. Портера, в первую очередь объясняются различия в рентабельности фирм?

6. Какие из перечисленных факторов приводят к усилению конкуренции между действующими товаропроизводителями:

- низкий темп роста отрасли;

- низкие постоянные затраты;

- дифференциация продукции;

- низкие затраты на переключение;

- низкая стратегическая значимость отрасли;

- низкая ликвидационная стоимость активов;

- низкие постоянные затраты по выходу из отрасли?

7. Какая продукция или услуги могут выступать в качестве заменителя на рынке производителей форменной одежды для коммерческих фирм?

8. Какие факторы приводят к усилению конкурентной власти покупателя:

- наличие у потребителя возможности вертикальной интеграции «назад» («вниз»);

- высокие затраты на переключение;

- стандартная продукция отрасли поставщика;

- большая концентрация отрасли-поставщика в сравнении с отрасльюпотребителем;

- высокая информированность потребителей;

- небольшая доля потребителей в объеме продаж поставщика.

9. Какие организации могут выступать в качестве поставщиков дополнительных составляющих в здравоохранении, авиационной промышленности, нефтедобыче, в производстве мобильных телефонов?

10. Приведите пример сотрудничества между конкурентами, действующими на одном рынке.

11. В чем заключаются достоинства ресурсной модели анализа отрасли?

12. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в пищевой промышленности, при оказании профессиональных услуг, в розничной торговле, в пивоварении?

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ.; Под ред.

Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2002.– С. 72-189.

2. Коллис Д., Гемават П. Топографическая съемка бизнес-ландшафта // Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ.– М.: Альпина Паблишер, 2002.– С. 265-291.

3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент:

Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.: Проспект, 2003.– С. 100Нарайанан, Фаэй Л. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли // Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ.– М.: Альпина Паблишер, 2002.– С. 292-326.

5. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.– М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.– 496 с.

6. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: / Пер. с англ.; Под ред.

Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2001.– С. 76-86.

7. Brandenburger A., Nalebuff В. Co-operation.– NY.: Currency Doubleday, 1996.

8. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.– N.Y.: Free Press, 1980.– 396 р.

ГЛАВА 4. ВНУТРЕНЯЯ СРЕДА КОМПАНИИ

Ресурсы – это факторы производства, позволяющие организации осуществлять свою деятельность. Однако сами по себе ресурсы непроизводительны, и их простое накопление не обеспечивает успех, требуется развитие у фирмы способностей, представляющих потенциал группы ресурсов в осуществлении определенного вида деятельности.

Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов и компетенций, то можно предположить, что разнородность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода. Для создания стойких конкурентных преимуществ данный подход предъявляет к ресурсам определенные требования [5].