«М. А. Афонасова БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие Томск Эль Контент 2012 УДК 005.511(075.8) ББК 65.290-2я73 А946 Рецензенты: Жигалова В. Н., канд. эконом. наук, доцент кафедры экономики, зам. декана экономического ...»

Прогноз объемов продаж. Он необходим для того, чтобы определить долю рынка, которую Вы собираетесь завоевать своим товаром (услугой). Обычно этот прогноз составляется сроком на три года. Для первого года данные берутся помесячно, для второго — поквартально, для третьего — за год. Связано это с тем, что на первый год чаще всего уже существуют договоренности с потенциальными покупателями и можно более точно сделать прогноз, на последующие годы — цифры будут уже более условными.

Прогноз продаж составляется на основе предварительной оценки рынка сбыта, при этом необходимо учитывать фактор сезонности (если таковой имеется), долю предприятия на рынке с учетом конкуренции, производственные возможности и другие факторы, которые могут иметь существенное значение.

Прогноз объемов продаж (план сбыта) — своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части финансового плана. План сбыта обычно показывает количество каждого изделия или услуг, которые компания предполагает продавать.

Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия или услуги для составления плана сбыта.

Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является недоучет таких ситуаций, как сокращение объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Чаще всего это происходит в связи с недооценкой деятельности конкурентов и их влияния на вашу способность достигать свои цели.

Баланс денежных расходов и поступлений (баланс денежных потоков). Данный баланс позволяет определить количество финансовых ресурсов, необходимых до начала реализации продукции (услуг) и далее, в процессе дальнейшей деятельности. Основное назначение этого подраздела — понять, насколько синхронно будут расходоваться и поступать денежные средства, т. е. определить будущую ликвидность бизнеса или способность своевременно погашать кредиторскую задолженность за счет поступления средств на расчетный счет компании.

План денежных расходов и поступлений должен показать финансовое состояние компании на конец рассчитываемого периода времени. Он характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств компании в динамике. Денежные потоки должны быть четко отслеживаемы на каждой стадии развития бизнеса. Очевидно, что если что-то идет не так, следует присмотреться к делу с финансовой стороны.

Прогноз денежных поступлений и выплат — это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем с разбивкой по времени, т. е.

до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени.

Данный прогноз строится на основе оценок:

• объема продаж за наличные;

• объема привлечения банковских кредитов или средств из других источников;

• объема материальных и трудовых затрат, необходимых для выполнения производственного плана;

• расходов на административные цели;

• объема выплат по привлеченным кредитам;

• капитальных вложений в здания, сооружения, оборудование;

• объема налоговых выплат.

При составлении финансового плана важно ответить на несколько вопросов — сколько средств планируется привлечь в проект, каковы потенциальные источники финансирования и форма привлекаемого капитала, когда можно ожидать возврата средств и получения инвесторами дохода.

Традиционно план денежных расходов и поступлений компании, реализующей бизнес-проект, представляется в форме плана движения денежных средств, оформляемого в виде таблицы, представленной ниже.

54 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков Таблица 4.1 – План (прогноз) движения денежных средств, тыс. руб.

1) Поступление денежных средств, всего – выручка от реализации – собственные средства учредителей – кредит банка – прочие поступления 2) Платежи, расход денежных средств, всего – Инвестиционные (капитальные) затраты на покупку оборудования – Текущие расходы (без амортизации) Переменные расходы – сырье, материалы, комплектующие – фонд оплаты труда – страховые взносы во внебюджетные фонды – упаковка, транспортные расходы Постоянные расходы – арендные платежи – расходы на содержание здания – коммунальные платежи – расходы на содержание аппарата управления – расходы на рекламу – прочие платежи Проценты по кредиту Налоговые платежи Возврат кредита 3) Чистый денежный поток (п. 1–п. 2) Чистый денежный поток нарастающим итогом

В план движения денежных средств (текущие расходы) не включается амортизация, хотя амортизационные отчисления относятся к издержкам, но они не представляют собой денежное обязательство. В действительности, начисленная сумма амортизации остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств.

Все значения в прогнозе движения денежных средств отражаются с учетом НДС, если компания является плательщиком НДС. Напомним, что в настоящее время ставка НДС в России составляет 18%. От уплаты НДС, согласно действующему законодательству (ст. 145 НК РФ), освобождаются организации (действующие на основе упрощенной системы налогообложения — УСН) и индивидуальные предприниматели, если за три предшествующих последовательных календарных месяца сумма выручки от реализации товаров (работ, услуг) этих организаций или индивидуальных предпринимателей без учета налога не превысила в совокупности два миллиона рублей. Следует отметить, что организация (предприниматель) может совмещать деятельность, подпадающую под общий режим налогообложения, и деятельность, облагаемую ЕНВД. В этом случае она также может воспользоваться правом на освобождение от уплаты НДС в соответствии со ст. 145 НК РФ.

В налоговые платежи в плане движения денежных средств включаются (в составе постоянных расходов): налог на имущество (для владельцев имущества), транспортный налог (для владельцев автотранспорта). НДС, как было указано выше, учитывается в составе выручки от реализации продукции и всех видов затрат.

Страховые взносы во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования и Фонд социального страхования). В 2010 году ставка составляла 26%. С 2011 года ставка возросла до 34%, в 2012 году она установлена на уровне 30%. Это касается общей системы налогообложения.

Спецрежимы налогообложения. До 2011 года компании, работающие на специальных режимах налогообложения («упрощенный режим» и «единый налог на вмененный доход»), платили 14% в Пенсионный фонд (ст. 57 Закона №212-ФЗ).

Однако с 2011 года их отчисления резко возросли — им приходится платить страховые взносы по ставке 34%. При этом для работающих на спецрежимах также будет действовать лимит в 415 тыс. руб., при суммах свыше взносы взиматься не будут.

Налогообложение доходов ПБОЮЛ. Значительные изменения коснулись и индивидуальных предпринимателей. Вместо ЕСН они платят взносы в Пенсионный фонд (ПФР) и фонды обязательного медицинского страхования — территориальный фонд соответствующего субъекта Федерации (ТФОМС) и Федеральный фонд (ФФОМС). Размер определяется исходя из стоимости страхового года: МРОТ на начало финансового года, умноженный на тариф в соответствующий фонд и умноженный на 12 (число месяцев в году). Тарифы взносов — такие же, как для компаний. Таким образом, в 2010 году стоимость страхового года равнялась: 2.77 МРОТ ((20% в ПФР + 1.1% в ФФОМС + 2% в ТФОМС) 12 МРОТ), а в 2011-м — 3.73 МРОТ ((26% в ПФР + 2.1% в ФФОМС + 3% в ТФОМС) 12 МРОТ) (ст. 12, 13, 57 Закона №212-ФЗ).

Налог на прибыль учитывается в плане получения прибыли (см. ниже).

План получения прибыли. Задача данного подраздела показать, каким образом будет формироваться прибыль предприятия и как она будет изменяться в течение первых трех лет. Обычно этот документ представлен в виде плана прибылей и убытков и включает следующие показатели: доходы от продажи товаров и услуг, издержки производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы с разбивкой по видам и чистую прибыль.

56 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков Форма плана получения прибыли зависит как от организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, так и от системы налогообложения, а для самой сложной из систем налогообложения (традиционной) в укрупненном виде выглядит так:

В качестве пояснений к таблице следует заметить следующее:

• Выручка от реализации товаров и услуг является главным источником дохода, и определяется она на основе прогноза объемов продаж.

• Переменные затраты — это затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема производства; как правило, это затраты на сырье и заработную плату персонала основной деятельности. Например, для компаний IT-сектора в зависимости от специфики их деятельности, основной статьей затрат будет являться заработная плата, расходы на обеспечение условий оказания IT-услуг.

• Постоянные затраты — это затраты компании, которые не меняются в зависимости от изменений объема производства (объема продаж). К ним относят, как правило, затраты на зарплату административного и управленческого персонала, арендную плату, амортизацию оборудования и т. д.

• Чистая прибыль показывает, какой объем финансовых ресурсов непосредственно остается на руках у предпринимателя.

Поступления в бюджет компании и отчисления из бюджета, которые напрямую не участвуют в расчете прибыли (получение и погашение кредитов, капитальные затраты на приобретение оборудования и т. д.) в данной таблице не показываются, они заносятся только в таблицу Плана движения денежных средств.

Анализ безубыточности проекта. По-другому этот анализ называется: «расчет точки безубыточности», «анализ порога рентабельности», «анализ критического объема производства».

Анализ безубыточности проекта можно провести двумя способами: аналитическим, т. е. при помощи расчетов (см. формулу и таблицу 4.3), и графическим (см. рисунок 4.1).

Показатели, тыс. руб.

I II III IV

(стр. 3/стр. 1) (стр. 5/стр. 1)

В бизнес-плане рекомендуется представить точку безубыточности проекта и графическим способом.

На графике точка безубыточности отражается в месте пересечения прямых, описывающих совокупные издержки и выручку от реализации продукции.

58 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков Рис. 4.1 – Графический способ определения точки безубыточности (порога

Целесообразно в заключительной части финансового плана составить график процентных выплат (погашения кредита), в котором надо привести расчет процентных выплат по кредиту, и график возврата основных сумм по кредиту. Кредитор или инвестор будет уверен в том, что предприниматель не просто способен рассчитать свои финансовые возможности, но и выплатить все необходимые средства по своим обязательствам.

В заключение отметим, что рекомендуется составление финансовой части бизнес-планов с помощью программного продукта Project Expert фирмы «ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ» или пакетов «Альт-Инвест» фирмы «Альт», «АНАЛИТИК» — фирмы «ИНЭК». (Необходимо отметить, что само по себе использование указанных или иных программных продуктов еще не гарантирует составления бизнес-плана на качественном уровне.)

4.2 Оценка потенциальной эффективности бизнес-проекта Главным признаком финансовой состоятельности компании при составлении бизнес-плана является неотрицательность итогового денежного потока в форме «План движения денежных средств» в конце каждого периода планирования. Без выполнения этого обязательного условия расчет всех других показателей проекта теряет смысл, так как работать с «отрицательным расчетным счетом» невозможно.

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег (t) или Кэш Фло (Cash Flow).

Как правило, при оценке эффективности бизнес-проектов (инвестиционных проектов) ключевыми вопросами являются следующие: рентабельность вложения средств в данный проект; сроки окупаемости инвестиций; степень и факторы риска, оказывающие определяющее влияние на результат.

Классический метод оценки эффективности инвестиционного проекта.

Для оценки эффективности инвестиционных затрат проекта традиционно используют следующие показатели [6]:

• внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return,

Именно этот набор показателей используется чаще всего для оценки коммерческой привлекательности бизнес-идеи (инвестиционного проекта). С точки зрения классических представлений об оценке инвестиционных проектов, необходимо рассчитать три показателя: NPV, PBP и IRR, и при этом инвестора должны устроить значения окупаемости проекта и IRR, а величина NPV должна быть больше нуля.

Базой для расчета показателей эффективности являются так называемые чистые денежные потоки (Net Cash-Flow, NCF), рассчитанные при составлении плана движения денежных средств. Название «чистые потоки» говорит о том, что потоки не учитывают схему финансирования — вложение собственных средств и привлечение кредитных ресурсов. Без этого вложения денежный поток проекта будет, естественно, получаться отрицательным на начальном этапе и накопленные денежные средства будут выглядеть так, как это показано на рисунке 4.2 [13].

На этом графике инвестора будут интересовать несколько значений. Во-первых, это срок окупаемости проекта. Такой срок определяется по времени, требующемуся для того, чтобы суммарные чистые доходы проекта сравнялись с его затратами.

На графике это точка, в которой NCF нарастающим итогом выйдет на положительные значения. В нашем примере — в 2012 году.

60 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков

Иначе говоря, срок окупаемости — это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с бизнес-проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Однако ни один инвестор не согласится расстаться с сегодняшними деньгами в пользу будущих, достаточно отдаленных доходов, если эти доходы будут лишь покрывать инвестиции.

Поэтому в оценке эффективности проекта всегда используются дисконтированные денежные потоки, в которых величина чистого денежного потока каждого года уменьшается на величину ставки дисконтирования по формуле:

где k — номер года проекта, а i — ставка дисконтирования, то есть будущие денежные потоки «обесцениваются» для инвестора с годовыми темпами, равными ставке дисконтирования.Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходности, которая может быть получена в результате практически безрискового вложения капитала.

В результате учета дисконтирования, для нашего случая окупаемость проекта смещается на 2014 год.

Принцип расчета дисконтированного срока окупаемости всегда сводится к построению графика и нахождению точки, в которой накопленный дисконтированный чистый денежный поток выходит на положительные значения.

Другой важный показатель проекта, NPV, или ЧДД (чистый дисконтированный доход), обычно рассчитывается по формуле. Суть NPV — чистый доход, который принесет проект с учетом дисконтирования. NPV определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу. На графике это то значение, которое принимает накопленный дисконтированный чистый денежный поток проекта к моменту окончания расчетов (в примере — около 500).

Расчет чистого приведенного дохода позволяет обосновать целесообразность проекта с точки возврата вложенных средств. Для его определения используется формула:

где P1, P2,..., Pn — годовые денежные поступления в течение n лет, IC — стартовые инвестиции, i — ставка дисконтирования.

Любое положительное значение NPV считается показателем хорошей эффективности проекта. То есть если NPV проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше NPV, тем более эффективным считается проект.

При этом конкретная величина NPV указывает не на прибыль инвестора (хотя название показателя и переводят иногда как «чистый приведенный доход»), а на «сверхприбыль», т. е. на тот дополнительный доход, который будет получен инвестором сверх ожидаемого.

Расчета NPV, как правило, достаточно для принятия решений по проекту. Но его значение выглядит не очень показательным, из него может быть понятно, что проект выгоден и привлекателен, но трудно оценить — насколько привлекателен.

Поэтому в помощь NPV применяют третий стандартный показатель — внутреннюю норму рентабельности.

Внутренняя норма рентабельности проекта (IRR) — это такое значение ставки дисконтирования, при котором NPV становится равным 0. То есть IRR показывает, какое максимальное требование к годовому доходу на вложенные деньги инвестор может закладывать в свои расчеты так, чтобы проект еще выглядел

Например, если для финансирования проекта используются деньги банка, то IRR продемонстрирует максимальную величину процентной ставки по кредиту, которую теоретически способен окупить проект.

62 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков Рассчитать значение IRR по формуле невозможно, этот показатель всегда находится подбором. Например, для отображенного выше денежного потока значение чистого дохода без учета дисконтирования составило 3300, а по мере увеличения ставки будущие доходы все меньше перекрывали начальные инвестиции и, как показано на рисунке 4.3, при ставке 20% величина NPV стала равна нулю. Это и есть значение IRR данного проекта.

Рис. 4.3 – Наглядное представление внутренней нормы рентабельности (IRR)

Ставка дисконтирования В основе всех описанных расчетов лежало дисконтирование прогнозируемых денежных потоков. Для того чтобы провести его, необходимо выбрать ставку дисконтирования.

Иногда уже этого определения бывает достаточно для того, чтобы принять стью за счет средств банковского кредита, то ставка дисконтирования равна процентной ставке по кредиту.

В более сложном случае, когда инвестируемый капитал взят из разных источников, расчет ставки дисконтирования усложняется, но не значительно. Для этого, вместо процентов по кредитам, в расчете нужно использовать понятие средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

Этот показатель рассчитывается так:

где kкр — доля кредитных средств в источниках финансирования, kск — доля собственных средств акционера, rкр — ставка процентов по кредиту, rск — доход на собственный капитал, требуемый акционером.

Отметим, что понятие WACC пришло в оценку инвестиционных проектов с фондового рынка, где оно активно применяется при анализе стоимости акций компаний. Более подробно с данными вопросами можно ознакомиться в учебных пособиях по курсам «Экономическая оценка инвестиций» или «Инвестиции».

4.3 Оценка рисков бизнес-проекта

Одним из афоризмов финансового планирования и анализа является выражение «риск доходность выбирает», т. е. чем более доходным является перспективный проект, с тем большим уровнем риска придется столкнуться команде проекта.

В то же время, без грамотной оценки рисков в бизнес-плане не имеет смысла рассчитывать на серьезных инвесторов. Инвестор, изучая бизнес-план, в числе первых просматривает раздел «анализ рисков». Именно этот раздел наиболее точно характеризует адекватность авторов и степень проработанности проекта. Если разработчик пишет, что «рисков нет вообще», — это означает, что он просто не понимает, что такое «риск».

Важно понимать, что риск — понятие субъективное, поскольку связан с оценкой возможности возникновения последствий, неблагоприятных для конкретного участника проекта. Риск обычно связывают с опасениями, что реализация проекта приведет к убыткам, сопоставляют с опасностью того, что цель проекта не будет достигнута в намеченном объеме.

64 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков

• предрасположенность к отклонению фактических результатов деятельности от планируемых;

• деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата.

В общем случае под риском понимается возможность того, что произойдет некое нежелательное событие, в результате наступления которого не будет достигнуты запланированные цели. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль уменьшится на определенную величину.

Проекты в области информационных технологий имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика, новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров — все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска.

Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы.

Риск является чисто финансовой категорией. На степень и величину риска необходимо воздействовать, используя финансовые механизмы. В основе системы управления рисками, которая в обязательном порядке должна быть описана в бизнес-плане, лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, разработка механизмов получения и увеличения дохода в условиях неопределенной хозяйственной ситуации. Можно сформулировать основные этапы системы управления рисками, которые должны найти должное отражение в соответствующем разделе бизнес-плана. Данными этапами являются:

1) Идентификация риска.

2) Анализ и оценка риска.

3) Разработка реакции на риск.

4) Контроль рисков.

На этапе идентификации для каждого выявленного риска должны быть определены:

• рисковое событие, т. е. его описание и возможное время возникновения;

• вероятность того, что событие произойдет;

• возможные последствия данного события, степень серьезности и влияние на другие процессы и мероприятия в рамках проекта.

При анализе рисков необходимо должным образом провести их классификацию, Риски можно классифицировать по степени влияния на проект, по степени ущерба или по источникам возникновения. В первом случае классификация может быть, например, следующая:

• риск срыва графика проекта: невыполнение работ в запланированные сроки;

• риск несоответствия затрат бюджету проекта;

• риск невыполнения работ по техническим причинам;

• риск снижения качества работ в проекте.

По степени ущерба риски классифицируются следующим образом:

• частичные — запланированные показатели, действия, результаты достигнуты частично, но проект обошелся без потерь;

• допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но потерь в проекте нет;

• критические — запланированные показатели, действия, результаты не достигнуты, есть определенные потери, но сохранена целостность • катастрофические — невыполнение запланированного результата, которое влечет за собой разрушение объекта (отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.) и невозможность продолжать проект или деятельность предприятия.

Источники возникновения рисков можно классифицировать таким образом:

1) Внешние непредсказуемые: вмешательство государственных органов, неожиданные внешние воздействия (экологические, социальные, экономические, технические), неопределенные обстоятельства (политические факторы, банкротство контрагентов).

2) Внешние предсказуемые, но не до конца определенные: изменения цен на сырье, рыночной конъюнктуры, валютных курсов, налоговых ставок.

3) Внутренние риски нетехнического характера: срыв графика выполнения работ, прерывание финансирования, превышение запланированных в бюджете затрат.

4) Внутренние технические: изменение технологий, технических норм и условий.

5) Юридические и правовые: конфликты собственников, возникновение необходимости в лицензировании проводимых работ, приобретение исключительных прав, ошибки в подписанных контрактах, форс-мажор.

В любом бизнес-плане важно разработать систему мероприятий по снижению негативного влияния по каждому обнаруженному риску. В некоторых случаяx, для общераспространенных рисков, оптимальным является страхование. Данный частГлава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков ный способ борьбы с рисками, конечно, никак не влияет на вероятность возникновения рискового события, однако позволяет внести определенную ясность в финансовый план проекта.

Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск.

Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность управление им. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками.

Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.

Бизнес-план, содержащий качественный анализ рисков (идентификацию, классификацию и т. п.), иллюстрирует профессионализм и компетентность разработчиков документа. Попытки скрыть известные недостатки технического решения могут усугубить ситуацию и привести к нежелательным последствиям, например к провалу проекта из-за недостатка финансовых ресурсов, необходимых для борьбы с незапланированными техническими проблемами.

Риск для стартующих бизнес-проектов в наиболее общем виде — это вероятность возникновения убытков или недополучение доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. В приведенной ниже таблице (4.4) приведен пример качественного анализа возможных рисков, непосредственно связанных с началом деятельности компании.

68 Глава 4. Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков Таблица 4.4 – Наиболее вероятные и существенные риски Виды Характеристика Меры предотвращения Вариант выхода тельства Несчастные слу- Инструктирование по тех- Информационная, Риски, Конфликты Четкое распределение Выявление присвя- в коллективе, должностных обязанно- чин конфликтов, лением компанией

Как видно из таблицы, в бизнес-плане необходимо учитывать как минимум следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в бизнес-процессе. Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются: действенный контроль за ходом производственного процесса и процесса выполнения работ по проекту, усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков и прочие меры.

Коммерческие риски обусловлены реализацией продукции (услуг) на рынке (уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.). Мерами снижения коммерческих рынков могут быть: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; соответствующая ценовая политика; создание сети сервисного обслуживания; формирование общественного мнения («паблик рилейшнз») и «фирменного стиля»; реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т. д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, — это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от пожаров и землетрясений до забастовок персонала). Мерами по их снижению является страхование имущества и жизни сотрудников, работа компании с достаточным запасом финансовой прочности и пр.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность деятельности компании необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования. Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать и по возможности рассчитать.

Способы расчета разнообразны и в достаточной мере освещены в экономической литературе.

Главная задача данного подраздела — показать возможность предвидения и контроля влияния факторов риска.

Следует отметить, что важна не столько точность расчетов, сколько необходимость предусмотреть заранее все возможные рисковые ситуации, поскольку от этого в значительной степени зависит доверие пользователей предоставляемой информации. В ряде случаев разрабатывается несколько вариантов бизнес-плана (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный вариант).

1) Какова основная цель раздела «Финансовый план» в бизнес-плане?

2) Что такое прогноз движения денежных средств и каковы основные принципы его разработки?

3) Каковы исходные данные для разработки прогноза получения прибыли от 4) Назовите основные показатели, используемые для оценки эффективности бизнес-проекта?

5) Что такое ставка дисконтирования и для чего она используется при оценке эффективности бизнес-проекта?

6) Как рассчитывается срок окупаемости инвестиций в бизнес-проект?

7) Как обосновать необходимый объем инвестиций для реализации бизнеспроекта?

8) С какими основными видами рисков сталкивается предприниматель в процессе реализации бизнес-проекта?

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЫНКА

И СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА РЫНОК

5.1 Определение потенциальных клиентов, целевых рыночных сегментов Анализ показывает, что самым трудным для начинающих предпринимателей является маркетинговая часть бизнеса, которая большинству людей, например с техническим образованием, дается сложно. Маркетинговая часть бизнес-плана раскрывает, как и где искать потенциальных клиентов.

Эти аспекты бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.

При представлении маркетинговой стратегии следует рассмотреть следующие вопросы:

• Определение целевого рынка.

• Размер и рост целевого рынка, тенденции его развития.

• Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки.

• Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки. Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.

• Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.

• Ценовая и кредитная политика.

• Стратегия рекламы и продвижения.

• Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком.

5.1 Определение потенциальных Главный вопрос маркетинговых исследований при составлении бизнес-плана — покупатели: как много их и где они расположены. Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков. Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом сегменте и как они соотносятся с практикой работы в выбранной отрасли. План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок.

Маркетинговое планирование будет постоянной потребностью (с тщательным наблюдением и фиксированием изменений, происходящих в течение недели или месяца) для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.

Одним из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана, — это потенциал рынка и рыночные тенденции, анализ покупательских предпочтений. Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.

Выбор маркетинговой стратегии очень сильно зависит от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются на данном рынке. Степень понимания рынка является предметом анализа для потенциальных внешних инвесторов.

Когда вы разрабатываете собственный продукт или приобретаете технологию, на различных этапах разработки собственного продукта (услуги) рекомендуется выполнить следующие работы в области маркетинга:

• определить, какие уникальные особенности или преимущества имеет ваш продукт (услуга);

• сформулировать требования потребителя к данному продукту;

• сформулировать критерии ценообразования с учетом особенностей вашего продукта, потенциального потребителя

Таким образом, понятие «исследование рынка» можно определить как сбор и анализ данных с целью принятия решения о разработке продукта (услуги) или приобретении соответствующей технологии. Собранная и проанализированная информация позволяет описать текущее состояние рынка, объяснить изменения на рынке и предугадать реакцию потребителей на новые продукты и перемены 72 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок в marketing mix1. Анализ рынка позволяет установить, кто будет покупать ваш продукт и в каком количестве, а также, сколько они за него готовы платить.

Определение рынка Это обычно один из самых трудных для предпринимателя и принципиально важных для успешной коммерциализации этапов в планировании бизнеса. Рыночный потенциал и благоприятные возможности не только во многом обеспечивают успех процесса коммерциализации, но и закладывают основу для последующего получения финансирования и других внешних ресурсов.

Следует научиться определять рынки или конкретные сегменты рынка для сбыта будущей продукции. Однако знать, на какие рынки продвигать технологию, еще недостаточно. Необходимо в письменном виде ответить на следующие вопросы: каковы ваши целевые рынки, количество потенциальных покупателей (пользователей), прогнозируемый объем продаж и доходов, возможная доля рынка и т. д.

Целевым рыночным сегментом (целевым рынком) называется группа потребителей, наиболее подходящая для вашего товара (услуги).

Постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Какой рынок более всего подходит для вашего продукта? Нынешние рынки настолько фрагментированы, что часто неочевидно, который обеспечит доход, поэтому не жалейте времени на поиски незанятых промежутков на • Насколько здоров этот рынок? Насколько он вам подходит, идет вверх либо вниз? Грядут ли технические или другие изменения, способные повлиять • На какой рынок выйти проще всего? Первейшая задача — легкий сбыт.

В случае затруднений или больших затрат в связи с выходом на рынок выберите для начала «мягкий», возможно, местный рынок, пусть даже менее прибыльный. Опыт и результаты торговли позволят вам вскоре расколоть • При какой цене и в каком количестве можно с прибылью продавать ваш продукт? Общее правило: цена вашего продукта (услуги) должна быть в диапазоне, существующем для конкурирующих продуктов (услуг), даже притом, что ваш продукт (услуга) намного лучше. Далее оцените, сколько единиц в год вы сможете продавать и какой процент рынка это составляет (лучше занизить, чем завысить цену; на ранних этапах даже один процент может быть чрезвычайно оптимистической оценкой).

• Каковы наиболее важные рыночные аспекты вашего продукта? Может случиться, что только часть вашей идеи представляет рыночный интерес. Если ее можно использовать для совершенствования существующего продукта или проекта, реализовывать ваш проект целиком может оказаться неэффективным.

Маркетинг микс или «4 P» — продукт, место, цена, продвижение.

5.1 Определение потенциальных Объем и тенденции рынка Выявите сегменты потенциального рынка и укажите их размеры в единицах продаваемого продукта (для услуги укажите количество потенциальных клиентов, которым она может быть предоставлена).

Хотя не особенно понятно, откуда взять такую информацию, она представляет собой отправную точку для принятия решения инвестором или лицензиатом.

В конце концов, если вы можете строить планы на основе технического потенциала вашего проекта, что вам мешает сделать прогноз его рыночного потенциала?

Тенденции важны при оценке жизнеспособности IT-предприятия, так как выявляют стратегические возможности, предоставляемые рынком, а также влияние, оказываемое на ваше предприятие изменениями в поведении потребителей.

Вопросы для анализа объема и тенденций рынка:

• Какие перемены вызовут у потребителей желание и возможность приобретать ваш продукт (услугу)?

Уникальные особенности или преимущества нового продукта (услуги) Ваш продукт (услуга) должен отличаться от тех, которые уже есть на рынке и, возможно, уже завоевали приверженность покупателей (клиентов). Подумайте, какие особенности вашего продукта (услуги) заставят покупателя обратить на него внимание. Ваш продукт может и не быть лучшим, но он «обязан» быть различимым среди подобных. Оценивать следует не только рабочие характеристики, но и другие потенциальные преимущества: стоимость; сокращение времени изготовления; безопасность в эксплуатации и т. д. Когда вы разрабатываете продукт (а не покупаете готовую технологию), имейте в виду: если вы не сможете выявить, по крайней мере, три отличия в любой точке проектирования, это может быть сигналом к прекращению разработки.

Один из способов проанализировать нишу для вашего продукта — исследование продуктов ваших потенциальных конкурентов.

Сложнее обстоит дело, когда вы разрабатываете или собираетесь производить продукт (услугу), не имеющий прямых аналогов. В этом случае не обойтись без глубоко продуманной программы мер по привлечению покупателей (клиентов).

74 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок Ваши покупатели (клиенты). Сегментирование рынка Для разработки адекватного и коммерчески жизнеспособного продукта важно понимать предпочтения и восприятие клиента.

Кто конечный пользователь данного продукта? Конечный пользователь может и не быть вашим клиентом, тем не менее ваш продукт, безусловно, должен удовлетворять его потребностям. Вам понадобится провести подробный анализ тех характеристик конечного пользователя, которые могут повлиять на его потребность в вашем продукте.

Сегментирование рынка представляет собой разделение рынка на однородные группы. Эти группы по-разному реагируют на продвижение, общение, рекламные акции и т. п. Одна из причин, по которой рекомендуется исследовать рынок, — определение особых сегментов рынка, на которых необходимо сосредоточить маркетинговые усилия. Ваша цель как предпринимателя — добиться доминирующего положения на специализированном сегменте рынка. Сегментирование рынка поможет вам четко определить целевой рынок. Для эффективного сегментирования рынка необходимо выделить критерии сегментирования.

Ниже приведены некоторые критерии, которые необходимо учитывать при сегментировании рынка:

• демографический — пол, возрастная категория, род занятий, уровень дохода, хобби и интересы, национальная/культурная принадлежность;

• географический — какой город, область, регион или страну будет обслуживать венчурное предприятие (рекомендуется • психологический — ориентация покупательского сознания, например консерватизм, экологическая безопасность, семейные потребности и т. д.;

• покупательской восприимчивости — высокая, средняя, низкая или вовсе никакая восприимчивость к цене, качеству, специальным предложениям в случае предоставления

В результате вышеперечисленных исследований, можно произвести сегментирование рынка по стандартной схеме, выделив основную и второстепенную группы потребителей, и представить информацию в виде сводной таблицы (табл. 5.1).

5.1 Определение потенциальных вания 1) Географи- Население и предприятия Предприятия и население городов ческий при- г. Томска, других городов ре- Томской области, других городов 3) Психо- Общественный класс: средний Общественный класс: средний 4) Поведен- Повод для совершения покупки: Повод для совершения покупки: осоческий при- обыденная покупка, редко осо- бый случай;

Определив основную группу потребителей товаров и услуг, можно рассчитать общую емкость рынка, а затем и объем сбыта.

76 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок 5.2 Оценка потенциальной емкости и перспектив развития рынка

В маркетинговом понимании емкость рынка (market capacity) — совокупный платежеспособный спрос покупателей на определенный товар (услугу) при сложившемся уровне цен. Однако есть и другие определения, схожие по своей сути. Наиболее часто встречающееся определение: емкость рынка — это объем реализуемого товара за конкретный период времени (обычно год, может

Зачем нужно знать, какая емкость рынка у того или иного продукта или услуги и какую долю занимает предприятие на рынке (как правило, рассчитывают емкость рынка и положение организации на этом рынке)? Прежде всего для того, чтобы правильно оценить ситуацию и динамику изменений на рынке и соответственно принимать верные управленческие решения, которые в дальнейшем повлияют на жизнеспособность этого предприятия или товара, который оно производит. Другими словами — емкость рынка одна из ключевых характеристик любого рынка и без глубокой и детальной информации об этом показателе «входить в него», преследуя смелые и амбициозные планы, было бы не совсем правильно.

Основные показатели емкости рынка 1. В чем измеряется емкость рынка?

Как правило — в натуральном и/или денежном показателях. При этом следует географически «очертить» территорию, в которой будет рассчитываться емкость.

Как правило — это город, район или область, т. е. географически определенная территория.

В качестве временного параметра — обычно выбирают год. Почему именно год? Потому, что многим товарам и услугам присущ фактор сезонности (например, мороженому). Для программных продуктов в качестве временного параметра при расчете емкости рынка можно выбрать месяц.

Емкость рынка новых легковых автомобилей в России вырастет к 2010 г. примерно до 2 млн автомобилей против 1.13 млн штук в текущем году. Такой прогноз высказал первый заместитель директора по стратегическому развитию ОАО «ГАЗ»

Леонид Долгов, выступая на конференции «Инвестиции в российскую автомобильную промышленность» (ПРАЙМ-ТАСС).

Как видно, данная оценка емкости рынка приведена только в натуральных показателях.

Согласно расчетам, емкость рынка щебня и известкового отсева в одном из добывающих районов составляет (см. таблицу 5.2):

Таблица 5.2 – Данные о емкости рынка щебня и известкового отева Наименование Емкость рынка в натураль- Емкость рынка в денежном выражении, тонн/год ном выражении, руб./год Щебень Отсев известковый В этом примере емкость рынка оценена в натуральных и стоимостных показателях (руб.).

2. Изменение емкости рынка в динамике.

Емкость рынка имеет тенденцию к росту, к снижению или остается неизменной. Как правило, данная информация очень важна, как говорилось ранее, для принятия тех или иных управленческих решений.

Таблица 5.3 – Пример изменения емкости рынка в динамике (по годам)

Понятное дело, что рост или падение обусловлены определенными факторами.

Какими? В данном конкретном случае предполагаемый рост потребления связан с увеличением объемов финансирования строительства и ремонта дорог.

3. Влияние макроэкономических и других показателей.

Емкость рынка зависит от потребности рынка в данном товаре или услуге, а также других факторов. К этим факторам можно отнести:

• степень освоения данного рынка;

78 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок • появление на рынке аналогичных или других товаров со схожими свойствами (характеристиками);

• уровень цен;

• изменение макроэкономических показателей;

• качество товара;

• эффективность продвижения на рынок и затрат на рекламу и т. п.

Как влияют макроэкономические показатели на емкость рынка? Да очень просто! Давайте рассмотрим это на примере рынка недвижимости. Если внимательно посмотреть на основные экономические и социальные показатели Томской (например) области в январе-декабре 2009 года, то можно увидеть, что реально располагаемые денежные доходы населения к январю-декабрю 2008 года снизились, по оценкам экспертов, на 10%.

Как рассчитывается емкость рынка?

Как правило, в аналитических статьях приводится та или иная емкость рынка, но при этом не даются никакие обоснования приводимых «конкретных» цифр.

Большинство именитых как российских, так и зарубежных авторов в своих монографиях достаточно ловко уходят от конкретных примеров и расчетов.

Сразу хочется оговорить тот факт, что расчетная емкость рынка — это, «расчетная или прогнозируемая величина» и не более того. Почему именно так? Потому, что эта величина рассчитывается исходя из определенных предположений и обобщений различных фактов, имевших место в прошлом, но не в будущем. Однако часто случается, что расчетные и реальные показатели емкости рынка рознятся.

Математически, емкость рынка можно выразить следующим образом:

где E — емкость рынка в натуральном или денежном выражении (ед./год, руб./год.); M — количество реализуемого товара в год

Существуют различные подходы и методы расчета емкости рынка, перечислим некоторые из них:

• экспертный подход к определению емкости рынка;

• экономико-математическое моделирование емкости рынка;

• методика расчета емкости рынка, основанная на статистических данных.

Однако не существует универсальной методики или подхода, поэтому методология расчета емкости рынка по конкретному товару или услуге должна быть подобрана индивидуально.

Пример расчета емкости рынка Как рассчитать емкость рынка, например, по мясу птицы в г. Томске? Попробуем использовать методику, основанную на среднестатистическом потреблении этого товара на душу населения.

Потребление мяса на душу населения по данным Госкомстата составляет не менее 49 кг./год на душу населения при рекомендуемой норме 74–75 кг./год.

Население г. Томска — 500000 чел.

Емкость рынка мяса птицы по г. Томску оценим в натуральном выражении, кг./год.

Расчетная емкость рынка мяса птицы по г. Томску в натуральном выражении, кг./год составит: 500000 14 = 7000000 кг/год.

Принимаем стоимость 1 кг. мяса птицы — 90 руб. Следовательно, емкость рынка мяса птицы в ценовом выражении составляет около 630000000 руб./год.

Следует иметь в виду, что любой расчет емкости рынка имеет свои особенности и порой требует введения определенных поправочных коэффициентов. Например, приведенная выше методика расчета емкости рынка мяса птицы не учитывает наличие в структуре населения города людей, придерживающихся вегетарианских традиций, поэтому полученный результат следует скорректировать на коэффициент, учитывающий долю людей-вегетарианцев в общей численности населения города.

Попробуем оценить емкость рынка флеш-карт в частном сегменте г. Томска.

Население г. Томска — 500000 чел.

80 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок Определим долю населения, которая ни при каких обстоятельствах не будет потреблять данный продукт. Сюда относятся дети до определенного возраста (по нашим данным — до 7 лет, их доля в структуре численности населения около 8%);

подавляющая часть пенсионеров (90%), доля которых в численности населения составляет 45%; люди, находящиеся в местах заключения (по экспертным данным — 7% жителей) и на принудительном лечении в клинических учреждениях г. Томска (1.5%). Кроме этого, учтем, что наиболее активным сегментом рынка электронных носителей информации являются студенты и школьники старших классов (30% населения), интенсивность потребления мобильных носителей информации среди которых составляет не менее 2-х флеш-карт в год.

Расчетная емкость рынка в этом случае составит в натуральных единицах:

Принимаем стоимость одной флеш-карты со средней емкостью памяти 4 гигабайта — 800 руб.

Тогда расчетная емкость рынка флеш-карт в частном сегменте г. Томска составит:

Чтобы оценить перспективы развития этого сегмента рынка, необходимо проанализировать динамику потребления данного продукта за последние 3 года, выявить тенденции смены предпочтений потребителей в связи с техническим прогрессом в этой сфере, направления совершенствования и развития данного продукта, а также перспективы активизации деятельности конкурентов на данном рыночном сегменте.

После оценки емкости рынка и тенденций его развития можно приступать к прогнозированию объемов сбыта собственного продукта на этом рынке (оценке доли рынка). Для этого вам необходимо провести анализ конкурентов и оценить ту долю рынка, которую они «отберут» у вас, предлагая аналогичный продукт (услугу).

5.3 Анализ конкурентов Чтобы преуспеть на рынке, необходимо знать своих конкурентов, а также свои конкурентные преимущества и недостатки. О фирмах-конкурентах, кроме названий, следует иметь более подробные сведения. Если вы думаете, что у вас нет конкурентов, будьте готовы это доказать. Спросите себя, как ваш клиент решал свои проблемы до появления вашего продукта или услуги. Если на практике вы с конкуренцией не сталкивались, следует учитывать возможность того, что ее отсутствие означает отсутствие рынка [12].

Определите сильные и слабые стороны всех конкурирующих продуктов, в том числе абсолютно несходных, если они используются переоценку всякий раз, когда на рынке появляется новый или усовершенствованный продукт.

Таблица, приведенная ниже, поможет вам оценить конкурентные позиции ваших продуктов по отношению к продуктам основных конкурентов. Оценку можно проводить в баллах (исходя из max 10 баллов по каждому параметру) или долях единицы.

Таблица 5.5 – Пример оценки конкурентных позиций товаров (услуг) Показатели конкурентоспособности

Ниже перечислены некоторые вопросы, на которые следует ответить при оценке конкурентов:

• Каковы главные преимущества каждого конкурента?

• Каковы основные недостатки каждого конкурента?

• Какое качество и обслуживание они обеспечивают? По какой цене?

• Каковы особенности качества их продукта? Цена?

• Позиционирование: что делает ваш продукт или услугу уникальными по сравнению с конкурирующими аналогами?

• Почему потребители предпочтут ваш продукт (услугу) продуктам (услугам) конкурентов?

82 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок Следует составить четкое представление о том, в чем конкретно состоит ваше конкурентное преимущество по сравнению с соперниками? Другими словами, что сделает ваш продукт (услугу) привлекательным для потенциальных потребителей?

Как вы собираетесь к ним «подобраться»? И как планируете выиграть в конкурентной борьбе?

Следует помнить, что ваши потенциальные потребители или клиенты всегда ищут в продуктах и услугах, которые покупают, «добавленную стоимость». Необходимо находить способы добавления стоимости, что выделит ваш продукт или услугу из ряда предложений конкурентов.

Ниже перечислены аспекты, которые рекомендуется рассмотреть при выработке рыночной конкурентной стратегии [11]:

• Физические особенности и характеристики товара (услуги).

• Наличие технической инновации.

• Обслуживание клиентов.

Сбыт Знать рынок означает знать что-то еще, помимо того, кто конечные пользователи вашего продукта. Вы должны иметь данные о существующих каналах сбыта, по которым товары передаются от производителя к пользователю. Например, в экономике Соединенных Штатов Америки почти для всех продуктов существуют сети сбыта со сложной структурой. Отсутствие канала сбыта само по себе создает основной барьер, и вам придется разработать стратегию его преодоления. Порой структура отрасли складывается не столько в связи с потребностями производства, сколько под влиянием факта, что существующие каналы сбыта нельзя приспособить к выходу на рынок нового продукта.

Подходящие для вашего продукта сети сбыта, вероятно, уже существуют. Поэтому вы должны знать каналы сбыта, по которым ваш продукт будет двигаться к конечному пользователю, а также иметь представление о каждом промежуточном этапе и о фирмах-посредниках, которые могут оказывать помощь в его продвижении. Например, флеш-карты поступают напрямую от производителя (крупной корпорации) к оптовому торговцу (обычно средняя фирма), затем к региональному оптовику (как правило, небольшая фирма или индивидуальный предприниматель), далее к местному дистрибьютору, а уже потом в местный магазин компьютерных мелочей.

Вы знаете цепочку сбыта для вашего продукта, а также названия всех компаний?

Являются ли ваши клиенты конечными пользователями или они только «узлы»

сети распределения?

Оценка доли рынка Теперь, когда вы лучше понимаете как своих потребителей, так и конкурентов, вы имеете возможность точнее оценить долю рынка.

Если вы начинаете новый бизнес или запускаете в производство новый продукт или услугу, оценка доли рынка состоит из трех • Второй: проанализируйте положение конкурентов и определите долю рынка каждого из них.

Перед вами может стоять одна из следующих целей: забрать часть рыночной доли конкурента, расширить рынок или создать другой рынок. Определяя, какую часть общего рынка вы надеетесь завоевать, имейте в виду свои цели.

Оценка доли рынка помогает поставить перед компанией ясные измеримые цели. Доля рынка учитывается также при планировании бюджета и представляет большой интерес для потенциальных инвесторов и кредиторов.

Источники информации для разработки маркетинговых аспектов бизнес-плана

В процессе разработки маркетингового раздела бизнес-плана можно пользоваться данными следующих Интернет-ресурсов:

• http://www1.agric.gov.ab.ca/department/deptdocs.nsf/all/afu • http://www.informburo.net/index.php?option=displaypageItemid=

Можно пользоваться другими публикациями по маркетингу, а также бесплатными и платными источниками информации о рынке в Интернете:

Бесплатные или недорогие источники информации о рынке • Бесплатная электронная библиотека по вопросам экономики, финансов, менеджмента и маркетинга на предприятии.

• Маркетинг. Готовые исследования.

• Крупные библиотеки с коммерческими отделами, библиотеки университетов и вузов, в которых есть курсы бизнеса и маркетинга.

• Патентная система. Просмотр последних достижений компаний, может много рассказать вам о направлениях рынка.

84 Глава 5. Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок • Ярмарки и выставки. В большей части отраслей проводятся собственные мероприятия, которые могут быть столь значительными, что компании стремятся приурочить к их открытию выпуск новых продуктов. Такие мероприятия предоставляют хорошую возможность познакомиться с продукцией конкурентов и выяснить, кто и что делает.

• Публикации компании: каталоги, брошюры, годовые отчеты и др.

Платные источники информации о рынке в Интернете

• Анализ конкурентов, маркетинговый анализ. Маркетинговые исследования.

1) Что такое «целевой рыночный сегмент», по каким критериям он определяется?

2) Как рассчитать емкость рынка, какая для этого требуется информация?

3) Что такое рыночные тенденции и как их выявить?

4) Какие методы прогнозирования емкости рынка вы знаете?

5) Что такое конкуренция? Какие виды конкурентов вы знаете?

6) По каким критериям следует сегментировать потребительский рынок?

7) Как и для чего проводится оценка доли рынка конкурента?

8) Что включает в себя понятие «исследование рынка»?

9) Что такое «канал сбыта», как его правильно выбрать?

10) Какими методами можно оценить сильные и слабые стороны конкурентов?

РУКОВОДСТВО СОЗДАНИЕМ

И РАЗВИТИЕМ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

6.1 Разработка стратегии финансирования и развития бизнес-проекта Прежде чем говорить о стратегии создания и развития нового предприятия, стартап проекта, следует разобраться с тем, что это понятие означает и откуда появилось. Греческое слово «стратегия» изначально имело значение «искусство полководца, искусство руководства войсками». В современном деловом языке стратегией принято называть устремленную в будущее совокупность идей, позволяющую предприятию не только реагировать на раздражители внешней среды, но и предпринимать целенаправленные действия для обеспечения успеха.

Стратегия — направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных

Разработка стратегии предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

86 Глава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния

Как правило, появление в жизни любого предприятия первых стратегических или целеполагающих документов происходит по одному из двух сценариев [2]:

• при создании компании или для или решения «серьезных» проблем, например для выхода компании из кризиса. В этом случае стратегия разрабатывается быстро, на основе прогноза небольшой глубины;

• естественно и неспешно, на основе анализа лучшего опыта. В этом случае стратегия является продуктом профессиональной деятельности менеджеров, она предполагает равнение на лучшие мировые примеры и оптимистичные прогнозы.

Вопрос об определении стратегии стартап-компании как способе ее оптимальной интеграции в постоянно изменяющееся бизнес-пространство является важнейшим на этапе создания компании. С диалектической точки зрения, для того, чтобы ответить на вопрос, какой мы хотели бы видеть нашу компанию в будущем, сначала необходимо осознать перспективы бизнеса, в который она вовлечена. Только после определения перспектив стартап-проекта, а также направлений и методов его развития можно начинать рассуждать о соответствующем развитии компании.

С чего начинается разработка стратегии?

Разработка стратегии начинается с решения двух ключевых 1) Необходимо определиться, что Вы хотите на самом деле. Потому что все управленческие решения принимаются исходя из интересов руководителя (предпринимателя), его мировоззрения и психологии. То есть личность предпринимателя накладывает отпечаток и на модель бизнеса. Предприниматель должен ответить на вопрос: к какому сроку и чего я хочу достичь. С этого и начинается любое стратегическое решение.

2) Для разработки стратегии обязательно нужна идея. Невозможно просто взять некий стратегический инструмент и начать с его помощью что-то строить. Через стратегический инструмент нужно пропускать идеи. Если идеи нет,

6.1 Разработка стратегии финансирования и развития бизнес-проекта Более того, сама формулировка идеи не должна опираться только на то, как заработать деньги, а выглядит примерно так: «Что нового и полезного я могу предложить клиентам, чтобы они были готовы за это платить?». Иными словами, при разработке стратегии за ориентир лучше брать не финансовую сторону проекта, а максимальную пользу для клиента. Как показывает практика, именно такие идеи окупаются сторицей для владельцев бизнеса.

Из каких этапов состоит процесс разработки стратегии?

Стратегия развития бизнеса — это картина мира его собственников, выраженная на бумаге. Она нужна владельцам для того, чтобы предельно четко сформулировать свои цели и ожидания от бизнеса для себя и своих сотрудников.

Процесс разработки стратегии состоит из следующих этапов [2]:

1) Формулирование целей и перспектив бизнеса.

2) Исследование внутренней среды компании для выявления ее ключевых компетенций.

3) Исследование отношений компании с текущими или потенциальными клиентами, партнерами и поставщиками для выявления реальных возможностей бизнеса.

4) Исследование конкурентной среды компании для выявления сильных и слабых сторон ключевых конкурентов (benchmarking).

5) Разработка стратегии, в т. ч.:

а) Портфеля бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления).

б) Ассортиментной политики и портфеля брендов для каждого направления.

в) Политики дистрибуции и продаж.

г) Маркетинговой стратегии компании.

д) Требований к эффективной организационной структуре.

е) Требований к системе мотивации труда сотрудников.

6) Разработка календарного плана реализации принятой стратегии (по ключевым стратегическим проектам).

7) Мониторинг и методическое сопровождение реализации стратегии.

Есть несколько чрезвычайно важных моментов. Фактор времени, скорость принятия и реализации решений. Стратегическое решение верно только в четко определенный период времени. Опоздание равно ошибке. Кроме того, надо выбрать лишь один стратегический приоритет и сконцентрироваться исключительно на нем. Не нужно пытаться решить все проблемы сразу. Если Вы работаете на марочном рынке — все силы должны быть брошены на управление брендами и дистрибуцией. На рынке массовых товаров ключ к решению проблем находится в сфере управления издержками и логистике.

88 Глава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта Что нового появилось в подходах к стратегическому управлению в последние годы?

В сложившейся сегодня рыночной ситуации для большинства компаний планировать свою стратегию развития можно лишь на два — три года. Причем сроки стратегического планирования стали существенно меньше по сравнению с периодами инвестиционного планирования: время окупаемости крупных проектов 3–5 лет. Инвестиции в НИОКР, торговые марки — требуют еще больше времени.

Иными словами, все больше инвестиционных решений не поддается стандартным инструментам финансового прогноза. Соответственно, требования к качеству стратегического плана возрастают на порядок. Правильность стратегии проверяется способностью бизнеса при заданном уровне инвестиций сформировать максимальный финансовый результат.

Какие виды стратегий существуют и как правильно выбрать тот или иной вид?

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этом случае усилия фирмы концентрируются на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов или возможности роста на существуюРазработка стратегии финансирования и развития бизнес-проекта щем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка, кризис и т. п.

На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий.

В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Следует отметить, что перечисленные стратегии являются классическими. Но если учесть, что «на дворе» 21 век, который диктует совершенно новые правила игры в бизнесе и соответственно требует новых подходов к его организации и развитию, раскроем новейшие тенденции в стратегическом планировании развития бизнес-структур.

Классические концепции стратегического планирования не учитывают диалектику бизнеса. В центр внимания всегда помещается компания, а не ее деятельность или социально-экономическая функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы фирмы доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках фирмы, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес.

Практика показывает, что наиболее актуальным в настоящее время является определение стратегии фирмы как способа ее оптимальной интеграции в постоянно изменяющееся бизнес-пространство. С диалектической точки зрения, для того чтобы ответить на вопрос, какой мы хотели бы видеть нашу компанию в будущем, сначала необходимо осознать перспективы бизнеса, в который она вовлечена (о чем говорилось выше). Только после определения перспектив бизнеса (в нашем случае — стартап-проекта), направлений и методов его развития можно начинать рассуждать о развитии нашей компании. То есть привлекательность и, в конечном счете, эффективность бизнеса как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, оказывается в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений используется понятие бизнес-системы. Именно в рамках бизнес-системы фирма несет связанные с конкретными видами бизнеса издержки, что, в конечном счете, будет определять доходность и рентабельность ее операций.

Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство. Сегодня можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес-пространство:

• интеграция инсорсингового типа;

• интеграция аутсорсингового типа;

• интеграция виртуального типа.

Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестироваГлава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта ния. Каждый способ интеграции организации в бизнес-пространство корреспондируется также с характером указанных процессов. Корреспонденция между способом интеграции фирмы в бизнес-пространство и типом бизнес-системы через особенности характера бизнес-процессов очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнессистемы, в условиях инсорсинговой неминуемо приведет к возникновению противоречия, например между объективной необходимостью концентрации производства и управления и субъективным стремлением к расширению самоуправления.

6.2 Формирование команды бизнес-проекта Важным аспектом бизнес-планирования на этапе разработки и реализации стартап-проекта является формирование эффективной управленческой команды, которая в современных условиях становится неотъемлемой частью цивилизованного бизнеса, поскольку именно слаженная командная работа в настоящее время определяет эффективность менеджмента, а стало быть, и бизнеса. Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Сегодня вопрос формирования команды сверхактуален. Динамичное развитие производственного сектора и потребительского рынка диктуют новые требования к работе коллектива компании. Команда определяет доходность и путь развития, по которому она идет. Формирование команды позволит избежать возможных финансовых потерь и поможет наладить работу каждого сотрудника в рамках единой системы.

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2 + 2 + эффект = 5. Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2 + 2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Формирование команды — способ повышения экономической эффективности организации. Невозможно создать доходный и эффективный бизнес, оставив в стороне вопрос формирования команды. Формирование команды — первый шаг по лестнице благополучия любой компании. Это такая же строгая задача, каковой является, к примеру, выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами. И подходить к ее решению следует с изрядной долей прагматизма. Рассмотрим подробнее понятие «команда».

Упрощенное определение может быть следующим:

Команда — это группа людей, действующих совместно и объединенных общей целью.

Основные признаки команды — это наличие:

• совместной деятельности;

• общих целей;

• общей ответственности;

• личностных неформальных взаимодействий;

• взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;

• участия всех членов команды в выработке решений;

• четко выраженного командного лидера;

• взаимного влияния;

• доверительных отношений.

Следует пояснить, что у каждого человека, работающего в компании, есть свои мотивирующие факторы в работе. Этих факторов множество: деньги, чувство принадлежности к профессиональной группе, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть. Если на работе эти потребности удовлетворяются, сотрудник будет работать с удовольствием, если нет — будет искать другую работу или выступать в компании недовольным (то есть дестабилизирующим) звеном. Ни руководитель, ни психолог, ни внешний консультант не в силах повлиять на систему мотивации сотрудников компании. Этот фактор необходимо принимать как должное.

Системы мотивации сотрудников непосредственным образом влияют на возможность существования команды. Захочет ли работник быть ее частью, если, по его мнению, платят ему недостаточно, а деньги являются для него главным мотивирующим фактором? Захочет ли чувствовать свою общность с коллегами тот, кто ютится вместе с десятью другими сотрудниками на площади в десять квадратных метров, а нормально работать при этом не может и каждый день приходит домой усталым, потому что не привык к тесноте и духоте?

Что такое оптимально организованная компания? Это структура, в которой каждый работник с точки зрения его мотивирующих факторов находится на своем месте и получает от работы то, что он хочет получать. Распределяя обязанности с учетом ценностей и мотивов деятельности каждого сотрудника, мы формируем достаточно устойчивую структуру, в которой каждый элемент функционирует максимально эффективно. Представьте себе: тот, для кого главное — деньги, заведует инвестициями, для кого главное — отзывы клиентов, борется за клиентуру. Список можно продолжать долго. Это достаточно нетривиальная задача. Вот где просто необходимы умелое (и даже мудрое) управление и знания профессионального психолога и кадровика! Лет пятнадцать назад, когда западные компании впервые начали экспериментировать с такой кадровой политикой, был обнаружен интересный синергетический эффект: единичные интересы, будучи удовлетворены, сливались в один общий вектор, команда при этом возникала самопроизвольно, без специально предпринятых для этого действий, наподобие побочного, но весьма приятного эффекта.

Таким образом, есть смысл в том, чтобы направить усилия не на объединение разнородных элементов с помощью внешне навязанной формулы, а на максимально эффективное использование индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Важный признак успешной команды — качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше. Усиление чувства общности, распределение задач соответственно личным навыкам, избежание конфликтов, планирование времени, взаимная ответственность и заинтересованность в работе являются основными признаками эффективной команды профессионалов.

Принципы формирования команд Формирование команд для управления проектами и программами в настоящее время происходит по следующим двум основным принципам.

Принцип 1. Руководитель программы подбирает в свою команду людей, которые, по его мнению, смогут справиться с возлагаемыми на них функциями.

Принцип 2. В ходе разработки программы определяется тот круг лиц, который будет осуществлять управление программой. Программа в этом случае разрабатывается с учетом мнений и возможностей будущих членов команды.

Обсуждение вариантов концептуальных подходов Привлечение Участие элиты Коррекция про- Команда формируетвсех желающих в разработке граммы с уче- ся из элиты — участдля формирова- программы том мнений ников разработки ния вариантов Схема подготовки решений с формированием команды для реализации проекта (программы) принимает следующий вид:

Принцип 1 формирует авторитарные методы управления программой. У подчиненного может возникать два варианта для принятия решения. Одно — это его личное, которое соответствует его профессиональному подходу, другое — это угадать мнение начальника и угодить ему, приняв соответствующее решение. Даже 94 Глава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта тогда, когда первое решение будет эффективнее, подчиненный склонен принять второй вариант решения. Ориентация на мнение начальника, а не на собственную профессиональную интуицию приводит к снижению эффективности принимаемых решений.

Принцип 2 позволяет сформировать более эффективную команду. Во-первых, в ходе разработки будут приняты те решения по программе, в реализуемости которых уверены участники разработки. Во-вторых, члены команды будут ориентироваться в большей степени на результат, чем на мнение руководителя. Это будет верно, если произошло строгое разделение функций и полномочий, исключающих вмешательство одних в действия других. При строгом следовании принципу 2, сравниваются различные варианты решений, что в итоге повышает эффективность управления в целом.

При формировании команды по первому принципу складывается та система отношений, когда ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается.

Набранные им члены команды не станут корректировать мнение начальника, а постараются следовать его указаниям. Более того, они своим поведением обычно подчеркивают верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных долгосрочных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты на основе мониторинга указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сигнализирует об этом, а часто и прямо не предоставляют соответствующую информацию начальнику.

Они больше боятся проявления его недовольства, чем ухудшения состояния компании. Здесь добавим, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается собственник, который стал жертвой внедренных им же методов руководства.

Второй принцип удлиняет сроки разработки проекта (программы) и формирования команды, но позволяет еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными. Конечно, следовать принципу 2 могут только те руководители, которые имеют достаточный уровень профессионализма в области управленческой деятельности. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента (политик обычно оправдывается фразами, что нация не готова к демократии).

На практике встречаются оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей. При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы.

Ниже приводится таблица (6.3), демонстрирующая подход сравнительного анализа для обсуждения принципов разработки программы с целью формирования наиболее квалифицированной команды.

Большего внимания заслуживает вариант формирования команды, соответствующий принципу 2.

Таблица 6.3 – Сравнительный анализ принципов разработки программы ботки программы Профессионализм Профессионалы только Дополнительные проразработчиков по техническим вопросам фессионалы, способные программы программы провести детальное обсуждение с теми, кто будет реализовывать программу Возможные ошиб- Снижается круг разра- Максимально приближает ки в ходе разработ- ботчиков, что приводит к реальным возможностям ки программы к уменьшению числа вари- в ходе внедрения програмантов в ходе разработки мы, так как учитывает мнение будущих руководителей и исполнителей Ориентация лиц, Ориентация на мнение ру- Ориентация на результат, ответственных за ководителя. Возможна так- так как он осмыслен и сопринятие решений же ориентация на мнение гласован в ходе разработки в ходе внедрения разработчиков, если они программы программы в дальнейшем несут ответственность за разработанную программу Подбор лиц, ответ- На основе субъективного На основе участия в разраственных за внед- мнения руководителя про- ботке программы, что влерение программы граммы, что может приве- чет дополнительную ответсти к существенным ошиб- ственность лиц, как участкам при подборе кадров ников разработки Ответственность Ложится на руководите- Ложится на разработчиков, ля, принявшего разработку. которые в дальнейшем приРазработчики не несут пол- ступают к реализации Коррекция про- Затруднена, так как идет В коррекции участвуют все граммы в ходе ориентация на мнение ру- члены команды, так как реализации ководителя. Ошибки могут они ориентированы на реусугубляться зультат и цели, которые продолжение на следующей странице 96 Глава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта Таблица 6.3 – Сравнительный анализ принципов разработки программы ной реализации программы Члены управленческой команды — это не только специалисты, ответственные за определенные участки работы, но и собственно управленцы — в их мотивациях может преобладать мотивация власти и работа управленческой команды в таких условиях может стать осложняемой конкуренцией администраторов. Для того чтобы команда эффективно функционировала, все ее участники должны четко осознавать ее структуру и свое место в ней. Эффективная управленческая команда может существовать только при адекватном распределении прав и ответственности.

Подчеркнем следующие основные правила, которые закладываются в технологии формирования эффективной команды для реализации успешных стратегий, программ, проектов:

1) Каждый член команды должен быть открыт, он не скрывает своего мнения и своего отношения к проблемам и к 2) Каждый член команды должен быть мотивирован на достижение согласованных целей. Его личные цели реализуются через реализацию общих поставленных целей.

3) Каждый член команды является профессионалом в области управления (менеджмента), поэтому должен быть способен следовать разработанной концепции и формировать концептуальные подходы на вверенном ему

6.3 Основные ошибки при разработке бизнес-плана Как отмечалось выше, последовательность составления и принципы детализации бизнес-плана для разных компаний и проектов могут быть разными. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев.

Следует отметить, что рекомендуемая в предыдущих главах структура бизнесплана с рекомендациями по его разработке не является обязательной. КредитОсновные ошибки при разработке бизнес-плана ные учреждения и фонды поддержки предпринимательства рассматривают бизнеспланы, написанные и в другой форме, при условии освещения всех ключевых вопросов. Форма представления бизнес-плана в большой степени будет зависеть и от необходимости привлечения средств иностранных компаний, зарубежных банков и т. д. В этом случае требуется соответствие общепринятым в международной деловой практике требованиям.

Средний объем бизнес-плана от 20 до 60 страниц; среднее время разработки от 40 часов для мелких проектов до 200 часов для крупных.

Наиболее типичными ошибками при разработке бизнес-планов являются следующие [14]:

• Переоценка емкости рынка и возможностей реализации продукции (услуг). Чересчур оптимистичные прогнозы продаж являются наиболее распространенной причиной • Завышение конечной цены реализации товара, что приводит формально к хорошим финансово-экономическим показателям разрабатываемого проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения.

С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда предприниматель либо воспользовался неверной информацией о рынке, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену конкурентов, т. е. фирм, которые реально работают на этом рынке.

Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры, в надежде во что бы то ни стало получить банковский кредит, • Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат, от цен на сырье и комплектующие до затрат на просто игнорируемых издержек относится налогообложение. Занижение издержек в этом случае также является инструментом достижения формально высоких финансовых

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнеспланов, — неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкуГлава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта рентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований. В чем причина ошибок? Их несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно.

Во-первых, разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области. Они берут ставшую у нас классикой книгу Ф. Котлера или другие подобные издания и через некоторое время приносят готовый раздел в бизнес-план. При этом ни они сами, ни поручившие им такую работу не могут ее объективно оценить.

Во-вторых, эти работники, как правило, не понимают, что маркетинг — это не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов. Поэтому нередко после прочтения нескольких западных книг российские специалисты теряют способность что-либо понимать и делать в плане маркетинга, не знают, на кого из авторов можно опереться.

В-третьих, в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании.

Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в маркетинговую базу данных своей компании.

Но, пожалуй, самой распространенной ошибкой в российской практике разработки бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес-план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес-плана» так и написано: «Замените в тексте слово Нью-Йорк на Москву, а Сан-Франциско на Владивосток — и все, пора действовать». Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем — это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде.

Но надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия только еще стремятся войти? Неужели бизнес-планы, например, модернизации предприятия там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в разных странах.

Что включает в себя понятие деловой среды? Важнейшими ее компонентами являются:

• нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;

• обычаи делового оборота, т. е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения для участников соответствующих хозяйственных отношений.

Сравнение указанных компонентов, например для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России примерно «как воздух от воды». Поэтому нельзя брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России. Это не приведет к успеху, но будет способствовать быстрому банкротству, напрасной трате денег, усилий и времени.

Каким образом проверяется представленная в бизнес-плане информация?

Представленная в бизнес-плане информация проверяется в первую очередь кредитным экспертом банка, в который подана заявка на финансирование проекта. Главная задача, стоящая перед экспертом на этапе проведения комплексной экспертизы, — оценка реалистичности представленного проекта, включая оценку соответствия действительности представленной в проекте исходной информации.

Для этого могут быть использованы различные методы, которые в укрупненном виде можно разделить на две группы:

• кабинетные, Кабинетные методы экспертизы предполагают проверку достоверности и реалистичности представленной заявителем исходной информации с использованием различных сторонних по отношению к проекту источников информации. Это разнообразная печатная и электронная информация, а также рыночная информация, полученная экспертом путем обращения на предприятия и в организации аналогичного профиля. Например, для проверки соответствия цен на продукцию и услуги предприятия-заявителя эксперт может обзвонить несколько предприятий и организаций аналогичного профиля, выяснив их уровень цен и сопоставив их с заявленными. Если проверка представленной заявителем информации таким способом 100 Глава 6. Руководство созданием и развитием бизнес-проекта по каким-либо причинам затруднена, то проект направляется на специализированную экспертизу в соответствующую организацию.