На правах рукописи

Сухов Никита Эдуардович

МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.13 – Математические и инструментальные методы экономики

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2014

Работа выполнена на кафедре «Моделирование экономических и информационных систем» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Гринева Наталья Владимировна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Давнис Валерий Владимирович, заведующий кафедрой «Информационные технологии и математические методы в экономике»

ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет»

доктор экономических наук, профессор Райченко Александр Васильевич, заместитель заведующего кафедрой «Теория управления» по научной работе ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Защита состоится 03 декабря 2014 г. в 12-00 часов на заседании диссертационного совета Д 505.001.03 на базе ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» по адресу: Ленинградский проспект, д. 55, ауд. 213, Москва, ГСП-3, 125993.

С диссертацией можно ознакомиться в диссертационном зале Библиотечноинформационного комплекса ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» по адресу: Ленинградский проспект, д. 49, комн. 203, Москва, ГСП-3, 125993 и на официальном сайте ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»:

http://www.fa.ru.

Автореферат разослан 01 октября 2014 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Д 505.001.03, кандидат экономических наук, доцент Городецкая Ольга Юрьевна

I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования Последовательный переход на инновационное развитие экономики в условиях глобализации и усиления интеграционных связей между экономическими субъектами разных стран поставил задачи дальнейшего реформирования системы управления на всех уровнях, завершения институциональной реформы и активизации стратегических разработок. Этим определяется то внимание, которое уделяется вопросам стратегического управления, включая усиление стратегического характера всех функций – целеполагания, прогнозирования, учета, контроля, анализа и регулирования. В большой мере стратегическое управление связано с инновационностью современного производства, быстрой сменяемостью требований потребителей к выпускаемой продукции, обновлением технологий и реинжинирингом бизнес-процессов. Особую роль в этом играют инновационные организации, производящие наукоемкую и сложную продукцию, которая требует многооперационных производственных процессов, реализуемых в нескольких субъектах хозяйствования.

Учитывая активизацию инновационной деятельности и ограниченность инвестиций, возникает задача управления их реализацией, включая обоснование последовательности их освоения мультиплицированное использование, позволяющее получить наибольший эффект от их вложения.

В последней четверти XX и в первом десятилетии XXI века разработано много весьма интересных методических подходов и методик эффективного управления инновациями, появилось новое направление в сфере управления – теория управления изменениями. При этом меньше внимания уделяется вопросу адаптации к конкретным условиям функционирования экономических субъектов, в том числе к специфике их организационно-технологического и социально-экономического состояния, выделению ведущих внутренних факторов роста и трансформированию деловой окружающей среды, и в большей степени отдается вопросам стратегического развития.

Существующая в мире глобальная тенденция к переходу на инновационное развитие требует от организаций повышения их конкурентоспособности и качества управления. Управленческие приемы, которые использовались при экстенсивном росте, оказались неэффективными в новых экономических условиях функционирования бизнеса, и поэтому организации вынуждены включать инновационную составляющую в свою деятельность в целях сохранения и приумножения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Управление инновациями заключается в выборе такого пути развития и таких типов инноваций (продуктовые, организационные, технологические, процессные или маркетинговые), которые бы учитывали состояние как внешней, так и внутренней среды организации в целях достижения максимальной ее эффективности.

За вторую половину XX века было предложено множество подходов в менеджменте, которые были адаптированы внутри предприятий под собственные нужды, учитывая существовавшие организационные рутины. Зачастую организации применяют инновации разрозненно, не оценивая взаимосвязи и общий эффект их влияния на повышение эффективности деятельности организации в целом. Вследствие этого ожидаемый эффект от внедрения мероприятий по организационному развитию оказывается незначительным и не оправдывает вложенных в них средств.

В организациях, где инновации являются основой развития, данная проблема усугубляется вследствие сложной структуры управления, которая должна поддерживать творческую (научную) и производственную составляющие и при этом учитывать большое количество внешних и внутренних факторов, которые в конечном счете влияют на спрос по всему ассортименту выпускаемой продукции, общие издержки производства и вследствие этого – на финансовое состояние, экономическую эффективность функционирования экономического субъекта.

Функционируя в современных высококонкурентных условиях, инновационные организации имеют приблизительно равный доступ к капиталу, ресурсам и потребителям, поэтому основным способом укрепления их конкурентоспособности является внедрение выверенной стратегии организационного развития и формирование сбалансированного продуктового портфеля в каждом сегменте рынка, который определяется сочетанием ключевых характеристик продукта организации с точки зрения потребителя.

Необходимые критерии для поддержания баланса между продуктами в каждом сегменте рынка задаются стратегией развития организации, среди которых могут быть критерии маржинальности, выручки, расположения в квантили матрицы Бостонской консалтинговой группы и др. В условиях турбулентности развития важную роль начинают играть задачи повышения эффективности использования доступных для инвестирования средств, выделяемых акционерами крупных хозяйственных организаций для целей развития.

В данном случае выявляется проблема не только распределения доступных для инвестирования средств в выбранные организационные мероприятия, но и проблема согласования всех эффектов от инвестиций, которые определяются как влияние организационных мероприятий на целевые характеристики эффективности деятельности предприятия.

Этот аспект исследования особенно важен с позиции практического использования предлагаемого методического инструментария для обоснования стратегических управленческих решений. Как показала практика, все более востребованными становятся экономико-математические модели, позволяющие более полно и четко описать взаимозависимость изменений с традиционными устоями системы управления.

Эти положения определили выбор темы исследования и структуру работы.

Степень разработанности темы исследования осуществляются как российскими, так и зарубежными учеными. Зарубежные классики менеджмента – М. Портер, М. Лайн, Р. Маккерти, Р. Купер – достаточно глубоко проработали направления стратегического развития инновационных предприятий и управления изменениями с учетом специфики их деятельности. Большое внимание управлению инновациями уделено в работах отечественных исследователей Г.Я. Голдштейна и А.В. Тычинского. Гораздо меньшее число исследований посвящено теме использования математических моделей при формировании стратегии организационного развития.

Отдельные вопросы применения математического инструментария для целей формирования стратегии развития предприятия разработаны отечественными учеными В.Н. Бурковым и Д.А. Новиковым (Институт проблем управления Российской академии наук).

инструментальной поддержки стратегии организационного развития имеются в Центральном экономико-математическом институте, Государственном университете управления, Российском экономическом университете им. Г.В. Плеханова и в других научных школах. Тем не менее единого центра, определяющего научную политику в отмеченном направлении экономической науки, в стране не существует, а разрозненные попытки отдельных ученых систематизировать достигнутые результаты терпят неудачи.

Прикладными исследованиями в области управления инновациями занимаются многие кафедры вузов, отделы и лаборатории институтов Российской академии наук, а также профильные подразделения крупных производственных групп (например, АФК «Система»), однако их публикации чаще всего касаются решения отдельных задач, но не охватывают весь процесс формирования и реализации стратегии развития инновационного предприятия.

Целью исследования является разработка моделей формирования стратегии организационного развития, обеспечивающих получение наибольшего совокупного эффекта на основе оптимального распределения инвестиций при реализации инноваций.

Задачи исследования Задачами исследования являются:

по специальности 08.00.13 – Математические и инструментальные методы экономики:

сформировать вербальную модель стратегического развития инновационной организации, обосновав траекторию изменения целевых показателей ее развития (стратегические цели), внутренние факторы роста и условия, определяющие ограничения деятельности (деловое окружение организации);

разработать модели распределения инвестиций в мероприятия организационного развития и обосновать алгоритм решения полученной математической задачи многокритериальной оптимизации на основе анализа инструментария экономикоматематического моделирования, используемого для целей стратегического управления;

разработать модели распределения накопленных эффектов между продуктовыми группами в целях формирования сбалансированного портфеля продуктов предприятия, ориентированного на стабильный спрос целевого рынка;

подготовить рекомендации по использованию предложенных моделей для достижения сбалансированного и устойчивого роста инновационной организации.

по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями:

выявить устойчивые тенденции интенсификации научного и производственного процессов, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ организации на национальных и мировых рынках наукоемкой продукции;

определить взаимосвязи между различными типами инноваций и обосновать предложения по их совместному использованию, обеспечивающему экономический рост и конкурентоспособность организации;

сформировать оптимальную структуру управления инновационными организациями, обеспечивающую синергетический эффект внедрения мероприятий организационного развития, на основе адаптации сложившихся подходов к организационному управлению с учетом организационно-технологических и социально-экономических особенностей организации, определяющих специфику процесса создания добавленной стоимости;

сформировать пошаговый алгоритм реализации стратегии с учетом внешней и внутренней среды функционирования организации и последовательного получения эффекта от реализации инновационных мероприятий.

Объект исследования Объектом исследования является методический инструментарий разработки и реализации стратегии организационного развития.

Предмет исследования Предметом исследования являются экономико-математические методы и модели для решения задач распределения инвестиций и полученного эффекта при реализации долгосрочной стратегии развития предприятия.

Соответствие исследования пунктам Паспорта специальности Исследование выполнено в соответствии с п. 2.3 «Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях» Паспорта специальности 08.00.13 – Математические и инструментальные методы экономики (экономические науки) и п. 2. «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий»

Паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями (экономические науки).

Методология и методический аппарат исследования Методология и методический аппарат исследования сформированы на основе методологических разработок и теоретических положений, представленных в трудах отечественных и иностранных авторов в области экономико-математического моделирования, теории вероятности и математической статистики, моделирования распределения инвестиций. Инструментальные средства реализации алгоритмов решения предложенных моделей используют программный продукт MS Excel и объектноориентированный язык VBA.

При исследовании тенденций развития инновационных предприятий и управления организационными изменениями в процессе стратегического развития автор опирался на труды крупных российских и зарубежных специалистов, международные и национальные положения об инновациях, о корпоративном управлении и парадигм устойчивого развития субъектов хозяйствования.

В процессе проводимого диссертационного исследования применялись методы математической статистики, линейной алгебры, математического анализа, экономикоматематического моделирования и эконометрические методы.

Информационно-эмпирическая база исследования Для анализа современного состояния и развития инновационных предприятий, источников их финансирования, кадрового потенциала использованы данные профильных консалтинговых компаний, которые оказывают информационную поддержку при создании и функционировании инновационным предприятиям.

В диссертации использованы данные Росстата и Мирового института ЮНЕСКО.

Эмпирические базы данных получены и систематизированы при анализе деятельности Научно-исследовательского института дальней радиосвязи (ОАО «НПК «НИИДАР» с учетом ее технологической кооперации в составе ОАО «РТИ»). Для моделирования использованы виртуальные данные, отражающие основные взаимосвязи в управленческой отчетности предприятия. Для получения экспертных оценок автором проводились опросы, процедуры анкетирования и тайного голосования среди сотрудников научно-тематических центров указанных предприятий и их топменеджеров.

Научная новизна исследования Научная новизна исследования состоит в разработке комплекса экономикоматематических моделей, обеспечивающих эффективную реализацию инновационной стратегии на основе оптимизации распределения инвестиций и учета синергетического эффекта от инноваций.

В диссертации были достигнуты следующие научные результаты:

по специальности 08.00.13 – Математические и инструментальные методы экономики:

сформирована вербальная модель стратегического развития с определением целевых параметров, формирующих траекторию развития организации, на основе анализа ее организационно-технологических и социально-экономических характеристик, определены основные факторы экономического роста и условия, отражающие мезо- и макроэкономическую ситуацию в нашей стране (c. 83–101, 119–134);

построена модель распределения инвестиций в мероприятия организационного развития на основе формирования матрицы нормативных инвестиций и сегментации продуктового портфеля; предложен алгоритм решения математической задачи методом линейной свертки (с. 134–148);

разработана модель и предложен алгоритм решения задачи распределения накопленных результатов от инвестирования в мероприятия организационного развития в целях формирования сбалансированного продуктового портфеля (с. 148–155);

проведена апробация разработанных моделей стратегического развития и выработаны рекомендации по их использованию в процессе обеспечения сбалансированного и устойчивого роста инновационной организации.

по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями:

сформировано структурное представление об инновационной организации и специфике цепочки создания добавленной стоимости для получения максимального эффекта от внедряемых мероприятий организационного развития (с. 75–83);

обоснован выбор управленческих воздействий на инновационный портфель организации, распределенный по сегментам рынка, и на основе комплементарного подхода сформирован сбалансированный портфель инновационной продукции (с. 83–95);

предложен алгоритм планирования продаж, обеспечивающий минимизацию рисков по хранению запасов невостребованной продукции или неполном удовлетворении спроса на целевых рынках (с. 83–95);

предложен пошаговый алгоритм внедрения предлагаемых структурных и функциональных изменений в текущую деятельность инновационного предприятия для получения максимального эффекта на основе минимизации рисков отклонения значения эффективности каждого мероприятия от планового значения (с. 96–118).

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования Теоретическая значимость полученных научных результатов состоит в том, что основные выводы и положения исследования расширяют теоретико-методологическую базу по управлению инновационными организациями, в частности дополняют существующие прикладные методики к разработке стратегии организационного развития. Материалы и обобщения, полученные в диссертации, могут служить теоретической основой для дальнейшего развития областей исследования, связанных с формированием стратегии организационного развития.

Практическая значимость полученных научных результатов заключается в возможности использования предложенных моделей, подходов и методик широким кругом инновационных предприятий в своей повседневной деятельности для достижения устойчивого роста.

Самостоятельное практическое значение имеют:

метод формирования матрицы нормативных инвестиций для расчета потенциально возможного эффекта от их вложения;

модель распределения инвестиций в мероприятия организационного развития и методика ее применения;

модель распределения накопленных эффектов от инвестирования в мероприятия организационного развития продуктового портфеля;

предложенная структура управления инновационной организацией.

Результаты диссертации могут послужить базой для подготовки учебных пособий, специальных дисциплин и аналитических кейсов в вузах. Дополнительно результаты исследования можно использовать при преподавании таких курсов, как «Менеджмент», «Управление стратегией предприятия» и др.

Апробация и внедрение результатов исследования Результаты научного исследования докладывались, обсуждались и получили одобрение на следующих научных мероприятиях: на V Международной научнопрактической конференции «Экономическое прогнозирование: модели и методы»

(г. Воронеж, Воронежский государственный университет, 28 апреля 2009 г.); на Шестнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование»

(г. Пущино, Московская область, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 19–24 января 2009 г.); на VII Международной научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Молодежь и экономика»

(г. Ярославль, Военный финансово-экономический институт Военного университета Министерства обороны Российской Федерации, 22 апреля 2010 г.); на Семнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование» (г. Пущино, Московская область, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 25–30 января 2010 г.); на Восемнадцатой Международной конференции «Математика.

Компьютер. Образование». Международная школа-конференция «Биофизика сложных систем. Анализ и моделирование» (г. Пущино, Московская область, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 24–29 января 2011 г.); на 12-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов «Молодежь. Образование. Экономика» (г. Ярославль, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (Ярославский филиал), 28 апреля 2011 г.); на Девятнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование». (г. Дубна, Московская область, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 30 января – 3 февраля 2012 г.); на конференции «Устойчивое развитие» (г. Нью-Йорк, США, Baruch College of City University of New York, 12 марта 2013 г.); на конференции «Развитие нормативноправовой базы в высокотехнологичных отраслях (г. Нью-Йорк, США, штаб-квартира компании Pfizer, 12 апреля 2013 г.); на форуме «Открытые инновации» в рамках круглого стола «Внедрение концепции Безопасного города» (Москва, Министерство экономического развития Российской Федерации при поддержке правительства Москвы и крупных инновационных компаний России, 31 октября – 2 ноября 2013 г.); на форуме «Samsung Enterprise Forum 2014» в рамках круглого стола «Инновационное развитие»

(Москва, Конгресс-центр МИА «Россия сегодня», 5 июня 2014 г.).

Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансового университета по теме «Инновационное развитие России: социальноэкономическая стратегия и финансовая политика» по кафедральной подтеме:

«Интерактивное моделирование стратегий развития социально-экономических систем».

Материалы диссертации использованы при подготовке научно-исследовательской работы, проведенной в Финансовом университете в рамках исследований по Государственному заданию на 2012 г. и плановый период 2013–2014 гг.

(№ 432п-П17 от 03.02.2012) по теме «Оценка финансового обеспечения инновационных предприятий в России» (регистрационный № 01201263160, инвентарный № 02201352621).

Результаты научного исследования используются в практической деятельности Планово-экономического управления ОАО «Научно-производственный комплекс «Научно-исследовательский центр дальней радиосвязи», в частности применяется методика распределения инвестиций между основными направлениями деятельности и функциональными подразделениями на основе предложенной структуры управления предприятием и разработанный в диссертации метод диверсификации и развития продуктового портфеля. Указанная методика способствует повышению эффективности деятельности и экономической устойчивости предприятия.

Ключевые части исследования применяются в практической деятельности ОАО «НПК «НИИДАР». На предприятии произведен реинжиниринг бизнес-процессов в целях соответствия предложенной структуре управления, а также используются предложенные автором модели.

Материалы диссертации используются кафедрой «Инновационный менеджмент»

Финансового университета в преподавании учебных дисциплины «Менеджмент» и кафедрой «Моделирование экономических и информационных систем» Финансового университета в преподавании учебных дисциплин «Теория рисков и моделирование рисковых ситуаций» и «Математическое моделирование экономических процессов и систем».

Внедрение результатов исследования подтверждено справками.

Публикации по теме исследования Результаты научного исследования опубликованы в 15 работах общим объемом 22,05 п.л. (авторский объем – 8,6 п.л.), в том числе в четырех работах общим объемом 2,3 п.л. (весь объем авторский) в рецензируемых научных изданиях, определенных ВАК Минобрнауки России.

Структура и объем диссертации Структура и объем диссертации обусловлены целями и задачами исследования.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы из 93 наименований и 13 приложений. Текст диссертации изложен на страницах, включает 11 таблиц и 32 рисунка.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Основные положения работы, содержащие элементы научной новизны, можно сгруппировать в шесть разделов (три по специальности 08.00.13 и три по специальности 08.00.05).

По специальности 08.00.13 – Математические и инструментальные методы экономики.

1. Cформирована вербальная модель стратегического развития с определением целевых параметров, формирующих траекторию развития организации, на основе анализа ее организационно-технологических и социально-экономических характеристик, определены основные факторы экономического роста и условия, отражающие мезо- и макроэкономическую ситуацию в нашей стране.

Для описания стратегии организационного развития целесообразно использовать формализованный подход к оценке текущего положения организации, сегментации ее продуктов, выделения областей для распределения инвестиций и выявления характеристик, на основе которых строится прогноз ее развития.

Организационное развитие – понятие многогранное, т.к. затрагивает не только стратегию организации, но и структуру управления, бизнес-процессы отдельных подразделений и организации в целом. Стратегия организационного развития базируется на перечне выявленных мероприятий, которые повлияют на способы взаимодействия с внешней средой, определят выбор способов организации бизнес-процессов и методы их взаимодействия.

При формировании стратегии организационного развития экономические субъекты сегментируют свои продукты, выбирая ключевые характеристики (Ф1, Ф2,…, Фn ), которые являются важными для потребителя на целевом рынке. На этой основе разрабатываются потенциально интересные мероприятия организационного развития, которые, по мнению менеджмента инновационного предприятия, способны повысить эффективность деятельности организации и сформировать сбалансированный продуктовый портфель.

Создание матрицы нормативных инвестиций на основе выбранных мероприятий, внутренних и внешних ключевых характеристик является сложным и трудоемким процессом. Основным источником данных должны стать бизнес-процессы, последовательно анализируя которые можно получить расчетный эффект от инвестирования, определить влияние отдельных мероприятий и их совокупности на показатели эффективности деятельности организации.

Полученная модель прогнозирования продаж и развития внутренних факторов проиллюстрирована на рисунке 1, где в качестве основных факторов выбраны мощность, надежность, издержки и комбинация технологических факторов Ф1 и Ф2, а рыночными характеристиками являются цена, надежность и комбинация тех же технологических факторов. На рисунке выделены следующие сегменты рынка: сегмент с приоритетом фактора 1, сегмент с приоритетом фактора 2, сегмент традиционных технологий, сегмент высоких технологий и сегмент «отстающих технологий».

Рисунок 1 Модель планирования продаж и оптимизации продуктового портфеля Подготовленные к моделированию данные используются для обоснования стратегии инвестирования в организационное развитие инновационного предприятия.

Формирование стратегии организационного развития разбивается на две последовательные задачи, которые решаются с использованием двух математических методов:

1) моделирование распределения инвестиций между мероприятиями путем решения многокритериальной оптимизационной задачи при заданных нормативных инвестициях и расчетных эффектов от них;

2) моделирование распределения вектора накопленных инвестиций между всеми продуктовыми группами, оптимизируя прирост выручки, валовой маржинальности и ориентируясь на прогноз изменения спроса.

2. Построена модель распределения инвестиций в мероприятия организационного развития на основе формирования матрицы нормативных инвестиций и сегментации продуктового портфеля; предложен алгоритм решения математической задачи методом линейной свертки.

Введенные переменные, которые будут участвовать в формировании модели:

1. Вектор-столбец инвестиций в мероприятия = (1, 2, …, ), где i=(1, ), n=36.

Данный вектор отражает направления инвестирования, которые были определены компанией как наиболее перспективные.

2. Вектор-столбец эффектов, получаемых от инвестиций в различные мероприятия по организационному развитию = (1, 2, …, ), где j=(1, ), m=10 для компании А.

Данный вектор показывает накопленный эффект от инвестиций по всем мероприятиям, в которые осуществляются инвестиции.

3. Матрица влияния инвестиций на целевые области эффекта от них:

где элемент матрицы с элементами отражает эффект от i-го мероприятия на эффект прироста в j-й целевой области улучшений деятельности предприятия. Так, например, элемент 4,6 – показывает влияние инвестирования нормативной суммы 7 млн руб. на снижение оплаты труда производственного персонала и, как следствие, снижение себестоимости выпускаемой продукции в процентах.

4. Вектор-столбец нормативных инвестиций K xt = (K x1, K x2, …, K xn ), где i=(1, ), n=36.

Данный вектор необходим для моделирования конечных сумм инвестиций с учетом показателя нормативных инвестиций в каждое мероприятие, т.к. в некоторых мероприятиях (тех, что затрагивают вложения в информационную инфраструктуру инновационного предприятия) требуется точная (или же кратная) сумма вложений для покупки существующего решения и его внедрения согласно утвержденным между заказчиком и исполнителем графика в течении нескольких лет.

Для получения конечного вектора распределения строится вектор-строка = (1, 2, … ), где i=(1, ), n=36 для компании А. Каждый элемент данного вектора рассчитывается по следующей формуле (1):

Учет зависимых инвестиций, речь о которых шла ранее, корректирует вектор на величину зависимых инвестиций для каждого включенного в стратегию мероприятия. На основе разбивки инвестиций во все мероприятия по статьям управленческого отчета о прибылях и убытках, с учетом данных, полученных из компании А по типовым суммам зависимых инвестиций, а также с использованием данных внешнего рынка (при внедрении оптимизационных программ, таких как тотальный контроль качества) составим вектор-столбец =(,, …, ), где i=(1, ), n=36 для компании А, который отражает суммы зависимых инвестиций. Для примера:

при осуществлении «задельной» научной деятельности кроме текущих затрат требуются вложения в материалы, лабораторное оборудование, макеты и другие объекты основных средств.

Финальный вектор распределения инвестиций с учетом принятых предположений примет вид = (1, 2, … ), где i=(1, ), n=36 для компании А. Каждый элемент вектора-столбца рассчитывается по следующей формуле (2):

Полученный финальный вектор-столбец и необходимо вычислить с использованием математического аппарата для оптимального распределения имеющихся инвестиций.

Для его нахождения сформулируем финальную модель, которая связывает векторстолбец инвестиций в мероприятия и эффект в целевых областях через матрицу нормативных инвестиций (3):

Полученная задача относится к классу многокритериальных оптимизационнораспределительных задач, аналогичных по математическому выражению модели межотраслевого баланса. Данный класс моделей хорошо зарекомендовал себя в решении практических задач по управлению ресурсами предприятия, т.к. учитывает все основные ограничения, в рамках которого функционирует предприятие. При решении многокритериальных задач оптимизации необходимо формирование целевых функций, системы линейных уравнений, связывающих переменные и целевые функции, а также ограничения.

Целевыми функциями в данном случае являются элементы вектора-строки накопленных эффектов от инвестирования в целевые области, которые записываются в виде ограничительных критериев:

, где 11 – элемент функции и обозначает эффект при инвестировании в фактор 1 (дальность действия РЛС), который должен соответствовать спрогнозированным на следующий период трендам рынка. Элемент функции 12 измеряется, как и фактор 1, в километрах и показывает спрогнозированный прирост данного фактора в следующем 2 периоде, исходя из трендов развития технологий в данной отрасли.

, где 21 – элемент функции и обозначает эффект при инвестировании в фактор 2 (количество объектов, способной «вести» РЛС в заданном продуктовом сегменте), который должен соответствовать спрогнозированным на следующий период трендам рынка. Элемент функции 22 измеряется, как и фактор 2, в количестве объектов и показывает спрогнозированный прирост данного фактора в следующем 2 периоде, исходя из трендов развития технологий в данной отрасли.

Спрогнозированный показатель, как и в случае с фактором 1, находится путем опроса экспертов.

, где 32 – элемент функции показывает эффект при инвестировании в надежность (количество лет до необходимости ремонта/модернизации и/или выхода из строя (ресурс), который должен соответствовать спрогнозированным на следующий период трендам рынка. Функция 32 измеряется, как и надежность, в количестве лет и показывает спрогнозированный прирост надежности в следующем 2 периоде, исходя из трендов развития технологий в данной отрасли. Спрогнозированный показатель, как и в случае с факторами 1 и 2, находится путем опроса внутренних или внешних экспертов.

Выделенные ограничения играют важную роль в распределении инвестиций, т.к.

если продукция инновационного предприятия будет обладать технологическими свойствами, отстающими или опережающими рынок в каждом сегменте, то продажи в этих сегментах сильно упадут, что даже при высокой валовой маржинальности в расчете на каждый продукт приведет к убыткам вследствие затоваривания запасов и недозагрузку производственных мощностей.

с. Данное ограничение отличается от рассмотренных ранее, т.к.

описывает прогнозирование необходимых мощностей, исходя из производственного плана (планируемой выручки) на следующий период. Производственные мощности на следующий период 2 должны быть рассчитаны для каждого сегмента (с) в отдельности, затем должны быть посчитаны суммарные необходимые мощности, которые необходимо купить или продать.

По каждому продукту определяются по фактическим данным доступные производственные мощности на текущий момент 42, добавляются рассчитанные из модели данные по потенциальной выручке на следующий период, возникающие при распределении инвестиций на 102. Далее для каждого продукта рассчитываются необходимые к введению производственные мощности по формуле Если обнаруживается нехватка мощностей, то принимаются меры для обеспечения выполнения производственного плана компании. Общая обеспеченность мощностями сопоставляется не с общей суммой продаж, а с их потребностью для конкретного вида продукции. Итоговая сумма необходимых на следующий период производственных мощностей 42 = 42(покупка) + 42 (продажа) разносится по соответствующим инвестициям в продажу и увеличение мощностей на следующий период. Следует отметить, что при расчете необходимых мощностей по данному показателю в модели (3) решается обратная задача для мероприятий по покупке и продаже, а не прямая, как в случае с остальными мероприятиями.

Важно отметить, что предлагаемая модель получена в результате замены прямой задачи на обратную. Формулировка обратной, а не прямой задачи необходима из-за зависимости расчета мощностей и прогнозируемых продаж в одном периоде в рамках предлагаемой модели.

Другие ограничения – (расходы на материалы и комплектующие), (расходы на заработную плату производственного персонала), (расходы на проведение целевых исследований), (расходы на заключение договоров с субподрядными организациями-контрагентами), (коммерческие и административноуправленческие расходы) стремятся к максимальному значению.

Y5t2 Y5t2 – сравнительный критерий прироста выручки за счет инвестиций во внутренние факторы, повышающие спрос (реклама, маркетинг, продуманная продуктовая стратегия, улучшенная корпоративная культура и/или развитие системы обучения персонала). Элемент Y5t2 – суммарная оценка динамики рынка по каждой продуктовой группе. Для прогнозирования внешнего спроса предлагается использовать методы оценки числовых рядов для выявления общих трендов. Предлагаемая модель влияния инвестиций во внутренние факторы, повышающие спрос, будет особенно полезна для таких отраслей, где формат конкуренции близок к олигополии или совершенной конкуренции с большим количеством публичных компаний.

Таким образом, сформирована модель распределения инвестиций в форме задачи многокритериальной оптимизации с заданными целевыми функциями, системой уравнений, связывающих векторы и. Критериями в данном случае выступают выявленные ограничения по отдельным показателям, а также общее ограничение на сумму инвестиций.

Для решения задачи многокритериальной оптимизации необходимо ввести вектор = (1, 2, …, ), где = 1 (m=10 для компании А), который представляет собой присвоенные каждому коэффициенты важности для реализации решения задачи методом линейной свертки. Зададим вектор важности следующим образом:

(0,15; 0,15; 0,15; 0,08; 0,08; 0,08; 0,08; 0,08; 0,15). Данные коэффициенты важности согласованы с топ менеджментом компании А и представляют собой ранжирование по важности всех рассматриваемых целевых областей. Менее зависимые от технологических параметров инновационные предприятия могут составить вектор, основываясь на экспертной оценке руководства компании с привлечением специалистов из всех функциональных областей.

Таким образом, задача многокритериальной оптимизации с 10 целевыми функциями сводится к задаче с одной целевой функцией с применением метода линейной свертки, которая имеет следующий формализованный вид:

Приведя задачу к одной целевой функции, решим ее исходя из ограничений и коэффициентов, выявленных ранее при анализе деятельности компании А.

Так как основным средством обработки данных в целях принятия решений (с использованием выгрузок данных из уже внедренных автоматизированных систем управления компанией) служит MS Excel, приведем решение данной задачи в данном программном продукте. Опираясь на имеющиеся данные, выберем целевую функцию и с использованием функции «Поиск решения» зададим все необходимые условия.

На основе данных о распределении инвестиций по направлениям получен вектор, каждый элемент которого соответствует накопленному эффекту от распределенных инвестиций в прошлом периоде.

3. Разработана модель и предложен алгоритм решения задачи распределения накопленных результатов от инвестирования в мероприятия организационного развития в целях формирования сбалансированного продуктового портфеля;

проведена апробация разработанных моделей стратегического развития и выработаны рекомендации по использованию в деле обеспечения сбалансированного и устойчивого роста инновационной организации.

Основой распределения инвестиций становятся модифицированная матрица BCG и управление валовой маржинальностью.

Разработан перечень управленческих мероприятий, направленных на продукт в соответствии с уже выдвинутыми ранее концепциями:

1. Технологическое улучшение продукта в целях его позиционирования в соответствии с потребительскими ожиданиями.

2. Снижение себестоимости производства продукта для повышения валовой маржинальности.

3. Повышение выручки за счет инвестирования во внутренние факторы повышения спроса (маркетинговые и рекламные мероприятия, повышение качества сервиса и Распределение накопленного результата от инвестирования в целевые области целесообразно производить в два этапа:

1) распределение факторов согласно положению продуктовой группы в формировании выручки, как важнейшего финансового показателя. Выделено четыре области отнесения продукта на основе данных о выручке в абсолютном выражении и прироста выручки в процентном выражении. Продукты при данной классификации разделяются на продукты с высокой выручкой, но относительно стабильно низким темпом роста; продукты сочетающие высокую выручку и высокий темп роста; новые продукты, темп роста выручки в которых больше заданного уровня (в работе используется средний прирост по всем продуктам в качестве граничной линии);

продукты, которые сочетают низкую выручку и низкий прирост выручки по сравнению с прошлым периодом – данные продукты необходимо либо кардинально улучшать, либо выводить из продуктового портфеля;

2) Вторичное распределение эффектов проводится на основе валовой маржинальности.

Полученная двухступенчатая распределительная модель нуждается в определении коэффициентов распределения и формул с введением необходимых переменных на обоих шагах.

Накопленные эффекты по всем целевым областям определены на предыдущем этапе, запишем их в виде = (1, 2, …, ), где j=(1, ), m=10 для компании А.

Используя временную шкалу, выведем формулу определения конечного показателя для каждого продукта где П12 – конечный целевой показатель j по продукту 1 на следующий период, П11 – целевой показатель j в текущем периоде, 2 – возможный суммарный прирост по всем продуктам, полученный от инвестирования в текущем периоде для распределения на продукты в следующем периоде, П1 – коэффициент распределения на каждый полученный продукт. (2 ) (П1 ) – попарное произведение элементов матриц.

Поместив каждый продукт в ячейку матрицы BCG, необходимо сгруппировать продукты, а затем внутри каждой группы ранжировать по убыванию валовой маржинальности. Матрица коэффициентов для второго шага распределения определена как П1, где r=(З, ЗВ, К, С), k=(1,2,3,10,11). На данном шаге компания также может выбрать различные стратегии применения управленческих усилий к каждому продукту в зависимости от его места в ранжировании. Например, компания может продолжить повышать маржинальность самого успешного продукта и постепенно ухудшать положение самых низкомаржинальных продуктов для последующего их вывода из продуктового портфеля. С другой стороны, компания может распределить накопленные результаты от инвестирования в мероприятия организационного развития на самые низкомаржинальные продукты, тем самым модернизировав их для дальнейшего сохранения в продуктовом портфеле.

Определив все коэффициенты для каждого продукта, сформулируем формулу для расчета П1 :

Далее, используя формулу (6), получаем новые значения для каждого продукта на текущий период с учетом реализации инвестиционной программы в рамках стратегии организационного развития компании.

Полученные модели распределения инвестиций и распределения результатов инвестирования на продукты в целях управления балансом продуктового портфеля представляют собой комплексную практическую методику, которая может быть использована широким кругом инновационных предприятий для разработки максимально эффективной стратегии развития продуктов.

По специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями:

4. Сформировано структурное представление об инновационной организации и специфике цепочки создания добавленной стоимости для получения максимального эффекта от внедряемых мероприятий организационного развития.

В силу специфики деятельности инновационных компаний (в частности, на рынках микроэлектроники, программного обеспечения и радиолокации) для формирования стратегии организационного развития, основанной на распределении инвестиций, создана новая бизнес-модель компании, представленная цепочкой создания добавленной стоимости.

Разработанная цепочка создания добавленной стоимости для инновационных компаний на рисунке 2 отражает существенные взаимосвязи, необходимые для успешной конкуренции в условиях глобализации, неопределенности и технологических гонок.

Данная концепция дополнительно включает постоянную, «опережающую» рынок составляющую в деятельность организации.

Рисунок 2 Цепочка добавленной стоимости, разработанная для инновационных Углублением предложенной модели является функциональное разделение технологической и маркетинговых составляющих развития компании.

1. Научно-технологическая и инновационно-производственная составляющие развития.

Пирамида в данной области строится на общекорпоративных закупках, которые обеспечивают эффективное функционирование всего блока и удовлетворяют все потребности творческого научного персонала. Далее находится основной поддерживающий блок развития – научно-исследовательские разработки в целях создания новых и/или оптимизации существующих технологических бизнеспроцессов, разработки революционных продуктов/услуг для создания научного задела компании. Для эффективного управления уже с накопленными знаниями должна быть разработана и внедрена система управлениями знаниями данной области. Вершиной этой пирамиды является деятельность по управлению персоналом, которая должна поддерживать выбранную стратегию компании, обеспечивая необходимое количество (с заданным качеством) трудовых ресурсов.

Деятельность данного блока должна носить непрерывный характер и быть увязанной с циклами жизни существующих продуктов и услуг.

2. Дистрибуционная и маркетинговая составляющие развития. Пирамида, сформированная над линейными процессами сбытовой составляющей инновационной компании, построена по принципу, аналогичному инновационнотехнологическому блоку. В ее основе лежит информация, получаемая методом обратной связи с целевой аудиторией и существующими покупателями. Далее находится блок разработки и внедрения маркетинговой стратегии компании, в том числе выявление существующих и перспективных основных покупательных критериев потребителей продуктов/услуг компании. Как и в инновационнотехнологическом блоке, важную роль играют процессы управления маркетинговыми знаниями и управления персоналом, которые находятся на самой вершине.

Важным элементом данной схемы является процесс трансфера знаний между указанными блоками. Научно-технологическое развитие не может функционировать изолированно от накопленной и обработанной маркетинговой информации, т.к.

разработанные дорогостоящие передовые продукты и услуги могут иметь низкий потребительский спрос в связи с неподготовленностью рынка. Верно и обратное: без знаний существующих и перспективных технологий маркетинговые исследования могут принять научно-фантастический характер, конструируя «идеальный» продукт, который на современном этапе технологического развития получить в рамках компании не удастся.

Для модификации модели управления инновационными организациями предлагается:

1) включение в линейный процесс производства существующих продуктов/услуг блока Технологического развития (целевых НИОКР);

2) разбиение операционной деятельности на производственную и сборочную деятельность.

Такая формализация структуры управления организацией предполагает учет всех возможных последствий от внедрения мероприятий организационного развития.

5. Обоснован выбор управленческих воздействий на инновационный портфель организации, распределенный по сегментам рынка, и на основе комплементарного подхода сформирован сбалансированный портфель инновационной продукции; предложен алгоритм планирования продаж, обеспечивающий минимизацию рисков по хранению запасов невостребованной продукции или неполном удовлетворении спроса на целевых рынках.

Для построения сбалансированной стратегии организационного развития необходимо обоснование рациональных принципов сегментации продуктового портфеля.

Функционируя в определенной отрасли, инновационное предприятие при формировании сбалансированного продуктового портфеля чаще всего сталкивается с необходимостью сегментации продуктовой линии в целях охвата максимально широкого круга потребителей. Предлагаемая сегментация подходит для широкого круга высокотехнологичных отраслей и предполагает наличие конечного числа маркетинговых характеристик, важных для потребителя при выборе продукта, позволяющего получить максимальную полезность при его использовании. Данные характеристики могут быть заданы вектором (Ф1, Ф2,…, Ф ) и отражают приоритет той или иной характеристики продукта.

На рисунке 3 представлена двухфакторная модель сегментации продуктовой линейки компании. Данный пример иллюстрирует вектор изменения ключевых характеристик микропроцессоров. Так Ф1 определен как производительность чипа, а Ф – его размер. Исходя из законов Мерфи, технологический прогресс в данной отрасли стремится к увеличению производительности микропроцессоров и к уменьшению их размеров. Исходя из этого, компаниями отрасли формируются следующие сегменты рынка.

1. Сегмент высоких технологий – в данном сегменте потребители (как конечные пользователи, так и фирмы-производители устройств на базе предлагаемых чипов) хотят получить наиболее высокотехнологичные устройства. Именно технологические характеристики устройства являются ключевыми критериями в конкурентной борьбе, в то время как цена и надежность не сильно влияют на продажи, т.к. потребители готовы «оплачивать» расходы компании на НИОКР и производство.

2. Сегмент традиционных технологий – более массовый сегмент рынка, спрос на котором определяется не только комбинацией технических характеристик предлагаемых продуктов, но и его надежностью и ценой.

3. Сегменты фокуса на одной из технических характеристик Ф1 или Ф2. Данные сегменты образуются в результате приоритета одной из характеристик устройства.

4. Сегмент «отстающих» технологий – наиболее массовый сегмент рынка, на котором высокий спрос сочетается со средней маржинальностью и небольшими вложениями в продукцию вследствие отсутствия необходимости постоянной модернизации.

Технологические характеристики играют минимальную роль, а наибольшее значение для покупателей имеют такие факторы, как цена и надежность.

Выделенные сегменты позволяют компании планировать развитие продукции и вовремя реагировать на изменения на рынках при изменении макроэкономической ситуации.

Предложенный подход к сегментации позволяет предложить следующую последовательность управленческих воздействий на продуктовую линию компании.

1. Инвестировать в «задельные» НИОКР, которые обеспечат технологическое лидерство в сегменте высоких технологий и создадут задел для развития остальных сегментов. Полученные результаты должны практически сразу внедряться в производственную деятельность, несмотря на высокие риски отклонения от желаемой надежности устройства, высокие издержки, вызванные необходимостью закупки нового оборудования, поиском новых поставщиков, необходимостью обучения персонала и применения новых маркетинговых коммуникаций для доведения информации о новых продуктах.

2. При успешном выводе нового продукта на рынок провести маркетинговый анализ спроса и спрофилировать новые исследования по адаптации к фокусным рынкам, с превалированием спроса на один из технологических факторов продукции (Ф1, Ф2,…, Фn ). Данная мера позволит добиться повышения совокупного спроса на продукцию организации и повысить маржинальность продуктового портфеля с одновременной оптимизацией производственного процесса для повышения надежности инновационных продуктов.

3. При развитии технологий продолжать оптимизировать производственный процесс для традиционного сегмента рынка, спрос на котором велик вследствие максимального охвата потенциальной платежеспособной аудитории.

4. К моменту перехода продукта в разряд «отстающих» технологий производство должно быть максимально эффективным, автоматизированным, что обеспечивает минимизацию издержек производства для успешной конкуренции в данном сегменте.

5. Продолжать осуществлять инвестиции в «задельные» НИОКР для вывода нового продукта в сегмент высоких технологий и поэтапной замены продуктов во всех сегментах.

Данный подход может обеспечить долгосрочное стратегическое планирование продуктового портфеля, что снизит риски НИОКР в связи с их невостребованностью на рынке. Этот подход хорошо сочетается с матрицей BCG на рисунке 4, которая нацелена на поддержание баланса между высокомаржинальными продуктами, которые позволяют получить денежные средства для инвестирования, и перспективными, но рискованными и низкомаржинальными продуктами, которые обеспечат устойчивое развитие в будущем.

Рисунок 4 – Корреляция технологических сегментов и уровня спроса Проблема сегментации целевого рынка и выработка стратегии развития продуктового портфеля инновационных предприятий тесно связана с проблемой оценки спроса на рынке в целом и в каждом сегменте.

На рынках зачастую уже есть сложившаяся структура спроса, есть тенденция развития основных технологических факторов, конкурентное окружение понятно и кардинально изменяется медленно, а при своевременном выявлении изменений спроса организация успевает адаптировать свою стратегию к новым реалиям рынка.

Сформулируем основные условия планирования продаж в каждом продуктовом сегменте.

1. Изменение характеристик продукции, объем прироста производства и распределение инвестиций фирмы-конкурента на следующий период неизвестно.

2. Размер инвестиций ограничен суммой нераспределенной прибыли отчетного периода за вычетом интереса собственника.

3. Инновационное предприятие, занимающееся комплексной научной и производственной деятельностью, не может превзойти конкурентов, которые сфокусированы только на одном сегменте, что накладывает ограничения на занятие лидирующих позиций во всех сегментах и способ распределения инвестиций.

Невозможность занять лидирующие позиции на всех рынках компенсируется сбалансированностью и устойчивостью развития вследствие диверсификации видов деятельности и аккумуляции компетенций в нескольких смежных областях.

4. Ошибки при планировании продаж могут быть классифицированы, а затем введены в модели следующим образом: недостаточное производство – переключение на продукты конкурентов; перепроизводство – формирование запасов, которые должны быть учтены при планировании в следующем периоде.

Сформулируем основные потребительские характеристики продукции, по которым необходимо определить влияние тех или иных внутренних бизнес-процессов на продажи.

Резюмируем:

1) цена – в разных сегментах рынка данная характеристика влияет с разной интенсивностью на величину спроса. Уровень цены при этом меняется не только в связи с изменением уровня предложения на рынке, но и в результате изменения издержек производства у производителей данной продукции;

2) надежность (можно задать как качество или ресурс работы до отказа) – объединяет все желаемые потребителем качественные характеристики от продукта в один показатель, который «противопоставляется» инновационности (сочетанию факторов 3) комбинация технологических факторов Ф1, Ф2,… Ф адекватно структуре потребности на рынке.

Выявив основные потребительские характеристики продуктов в отрасли для формирования стратегии развития продуктового портфеля, организация моделирует их взаимосвязь с внутренними бизнес-процессами.

6. Предложен пошаговый алгоритм внедрения предлагаемых структурных и функциональных изменений в текущую деятельность инновационного предприятия для получения максимального эффекта на основе минимизации рисков отклонения значения эффективности каждого мероприятия от планового значения.

Для внедрения выявленных мероприятий организационного развития, в том числе бережливого производства, выработана 5-фазовая схема проведения процедуры организационных изменений, которая позволяет в динамическом режиме получать обратную связь при внедрении. Каждая фаза состоит из 3–6 шагов Рисунок 5 – Методика проведения организационных изменений Первым шагом первой фазы «Подготовка к внедрению» является проведение полного анализа текущего положения фирмы по предложенной методологии:

сегментирование, построение матрицы BCG, выявление внутренних факторов оптимизации спроса, выявление внешних трендов на целевом рынке.

Вторым шагом предполагается ознакомить с результатами проведенного анализа ключевых сотрудников компании.

Следующий шаг –проведение необходимых мер по подготовке персонала, в том числе обучение персонала, проведение корпоративных мероприятий для сплочения коллектива и доведения до него новой корпоративной культуры, нацеленной на постоянные изменения.

Далее отдел по работе и развитию персонала, вовлеченный в организационные изменения, должен разработать систему мотивации для сотрудников, программу их обучения, разработать график работы, который позволит не только заниматься основной работой, но и участвовать во внедрении изменений.

При достижении полной готовности со стороны персонала к проводимым изменениям должен быть выработан тактический план по их внедрению, представленный во втором пункте перечень организационных воздействий во всех важных областях инновационного предприятия.

В фазе институализации достигнутых изменений необходимо в первую очередь оценить эффективность внедрения новой стратегии организационного развития.

Данная система, созданная однажды, позволит компании получать постоянную обратную связь от работников, внедрять локальные изменения, которые необходимы в ответ на изменения, происходящие как внутри, так и вне компании.

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития мировой экономики одной из основных мегатенденций становится быстрая сменяемость технологий и обновление структуры производства в наукоемких отраслях, что определяет особую актуальность управления изменениями, быстрой адаптации экономических субъектов всех уровней к новым условиям функционирования и развития инновационных организаций.

Проведенное исследование по стратегии развития инновационных предприятий в наукоемких отраслях позволило обосновать приоритетность следующих задач и разработать пути их решения:

– разработка методики формирования оптимального продуктового портфеля, удовлетворяющего потребности основных стейкхолдеров и минимизирующего риски финансовой устойчивости инновационных организаций;

– формирование модели стратегического развития и распределение инвестиций, обеспечивающих последовательную реализацию инновационных проектов по освоению новых видов продуктов и технологий;

– моделирование распределения результатов, полученных от инвестирования, обеспечивающего мультиплицированный эффект и наиболее существенно влияющего на общую эффективность деятельности инновационных организаций;

– обоснование и разработка методики инструментальной поддержки и сопровождения наиболее значимых процедур менеджмента инновационной организации и специфики их выполнения в процессе принятия стратегических управленческих решений.

Решение перечисленных задач позволило сформировать модель разработки стратегии организационного развития инновационных предприятий наукоемких отраслей производства, обеспечивающую получение наибольшего совокупного эффекта на основе оптимального распределения инвестиций, направленных на реализацию инновационных проектов.

IV.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Сухов Н.Э. Оценка финансового обеспечения инновационных предприятий в России:

монография / Н.М. Абдикеев, Н.В. Кузнецов, Н.В. Гринева, Н.Э. Сухов // – М.: Университетская книга, 2013. – 231 с. (14,5/3,6 п.л.).

2. Сухов Н.Э. Финансовые механизмы обеспечения инновационных предприятий с учетом рисков инвестиций в инновации (глава 14 монографии «Инновационное развитие России: проблемы и решения») / Н.М. Абдикеев, Н.В. Кузнецов, Н.В. Гринева, Н.Э. Сухов // Коллектив авторов; под ред. М.А. Эскиндарова, С.Н. Сильвестрова – М.: Анкил, 2013. – С. 572–611. (3,2/0,8 п.л.).

Статьи, опубликованные в рецензируемых научных журналах и изданиях, Сухов Н.Э. Управление инновационными проектами в рамках корпоративного стратегического планирования развития / Н.Э. Сухов // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2011. – № 3(17). – С. 225–229.

(0,5 п.л.).

Сухов Н.Э. Инновационная экономика современной России / Н.Э. Сухов // Сибирская финансовая школа. – 2011. – № 6/89 ноябрь-декабрь. – С. 12–16. (0,6 п.л.).

Сухов Н.Э. Прикладная комплексная концепция управления инновационной организацией на основе современных подходов в менеджменте / Н.Э. Сухов // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4(060). – С. 109–114.

Сухов Н.Э. Моделирование стратегии организационного развития инновационного предприятия / Н.Э. Сухов // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Инвестиции.

– 2014. – № II-2014 (апрель-июнь). – С. 90–95. (0,6 п.л.).

Статьи, опубликованные в других научных изданиях и журналах 7. Сухов Н.Э. Оптимизация бизнес-процессов на инновационных предприятиях России / Н.В. Гринева, Н.Э. Сухов // Экономическое прогнозирование: модели и методы:

материалы V Международной научно-практической конференции, 28 апреля 2009 г.:

в 2 ч. / [под ред. В.В. Давниса]; Воронеж. гос. ун-т [и др.]. – Воронеж: Издательскополиграфический центр Воронежского государственного университета, 2009. – Ч I.

– С. 81–84. (0,3/0,15 п.л.).

8. Сухов Н.Э. Страхование как метод снижения инновационных рисков в сфере НИОКР / Н.Э. Сухов // Материалы Шестнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование». Пущино. 19–24 января 2009 года / под ред.

Г.Ю. Резниченко. Вып. 16. Ч. 2. – М., Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2009. – С. 391. (0,1 п.л.).

9. Сухов Н.Э. Оценка и управление рисками в сфере НИОКР / Н.Э. Сухов // Материалы VII Международной научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Молодежь и экономика», т. IV, 22 апреля 2010 г. – Ярославль: ВФЭИ ВУ, 2010.

– С. 245–246. (0,1 п.л.).

Сухов Н.Э. Оценка рисков НИОКР / Н.Э. Сухов // Материалы Семнадцатой 10.

Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование». Пущино.

25-30 января 2010 г. / под ред. Г.Ю. Резниченко. Вып. 17. – М., Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2010. – С. 310. (0,1 п.л.).

Сухов Н.Э. Оценка рисков инновационных проектов / Н.Э. Сухов // Материалы 11.

Восемнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер.

Образование». Международная школа-конференция «Биофизика сложных систем.

Анализ и моделирование». Пущино. 24–29 января 2011 года / под ред.

Г.Ю. Резниченко и А.Б. Рубина. Вып. 18. – М., Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2011. – С. 317. (0,1 п.л.).

Сухов Н.Э. Взаимосвязь стратегического менеджмента с управлением проектами, 12.

как инструмент повышения эффективности инновационных проектов / Н.Э. Сухов // Молодежь. Образование. Экономика: Сборник научных статей 12-й Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов. апреля 2011 г. Ярославль / – Т. 1. Ярославский филиал МЭСИ; под ред.

М.В. Макаровой. – Ярославль: издательство «Ещё не поздно», 2011. – С. 141–144.

Сухов Н.Э. Классификация инновационных проектов для управления рисками 13.

/ Н.Э. Сухов // Материалы Девятнадцатой Международной конференции «Математика. Компьютер. Образование». Международная школа-конференция «Анализ сложных биологических систем». Дубна. 30 января – 3 февраля 2012 года / под ред. Г.Ю. Резниченко и А.Б. Рубина. Вып. 19. – М., Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2012. – С. 262. (0,1 п.л.).

Сухов Н.Э. Разработка статистической имитационной модели проекта НИОКР 14.

/ Н.Э. Сухов // Актуальные проблемы математического моделирования в финансовоэкономической области: сборник научных статей. Вып.10 / под ред. В.А. Бывшева.

– М.: Финансовый университет, 2011. – С. 95–104. (0,5 п.л.).

Сухов Н.Э. Классификация инновационных проектов / Н.Э. Сухов // Инновационное 15.

развитие экономики. – 2012. – № 2(8). – С. 35–39. (0,55 п.л.).