«Кафедра организации и технологии в туризме и гостиничной деятельности ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка программ мотивации персонала в гостинице ЗАО Компания ИнтерРусь-М Арарат Парк Хаятт Москва г.Москва по ...»

Теория ожиданий А. Врума – это одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что «работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек вознаграждения. Сотрудник в организации поступается своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей. Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя.

Теория справедливости разработана Стейси Адамсом в 1963 году.

мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. сосредоточивает внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми.

Сотрудники сравнивают свои затраты на выполнение поставленной цели (это могут быть затраты труда, времени, вкладов и т.д.) и вознаграждения с усилиями и наградой сотрудников, находящихся в схожих производственных ситуациях. Сотрудники оценивают справедливость вознаграждения соответствием затрат и результатов. Психологическое напряжение возникает у человека, если он считает, что кто-то за ту же работу получил большее вознаграждение. Это требует снятия напряжения, восстановления справедливости, т.к. такая ситуация может снизить уровень затрачиваемых усилий.

Практический вывод из теории справедливости. Человек будет снижать интенсивность труда до тех пор, пока не начнет считать, что его вознаграждение справедливо.

Мотивационная модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В модели рассматриваются пять элементов:

• восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

• затрачиваемые усилия на выполнение работы;

• получаемый результат;

• получаемое вознаграждение;

• степень удовлетворенности этим вознаграждением.

В соответствии с созданной моделью можно определить ее зависимость:

достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенное вознаграждение, которое удовлетворит работника. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Наиболее значимый вывод теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Мотивацию можно классифицировать по нескольким признакам.

По источникам возникновения мотивов выделяют:

• внутреннюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями. Она проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы.

Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей.

Примеры:

1. мечта, самореализация;

2. идеи, творчество;

3. самоутверждение;

4. убежденность;

5. любопытство;

6. здоровье;

7. ощущение нужности кому-то;

8. личностный рост;

9. потребность в общении.

• внешнюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения. Это может быть оплата за работу, распоряжения руководства, правила поведения на рабочем месте, стандарты предприятия. Внешняя мотивация это видимые знаки достижений в окружающем социуме.

Примеры:

1. деньги;

2. карьера;

3. статус;

4. признание;

5. престижные вещи (дом, квартира, машина);

6. достойная эстетика быта;

7. возможность путешествовать.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее.

Внутренняя мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Когда человек достигает успеха в том или ином деле, он поощряет себя, радуется, веселиться, празднует, и наоборот, совершая ошибки, он ругает себя, испытывает негативные эмоции, расстраивается. В качестве внутренней награды может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, ощущение способности делать что -либо.

Виды мотивации по качественной ее оценке:

• положительная мотивация – привязана к положительным желаниям человека или будущим ощущениям, которые он стремится испытать, достигнув цели.

• отрицательная мотивация основывается на страхе наказания за не сделанную работу или несовершенное действие. На отрицательной мотивации основан страх преступить закон, нарушить нормы и правила общества, а так же той или иной компании и фирмы. Прежде всего это материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.

В зависимости от основных групп потребностей мотивация делится на :

• материальную мотивацию — это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Материальная мотивация зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Виды материальной мотивации:

1. прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;

2. косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Повышение заработной платы – это наиболее действенный способ материальной мотивации, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

Премии – это один из самых распространенных способов материальной мотивации. Премии бывают нескольких видов: ежемесячные, квартальные, а так же премии за выслугу лет. Надбавка за выслугу лет позволяет удержать, сотрудников проработавших в компании несколько лет.

распространенный в сфере торговли. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.

К материальным стимулам относятся разнообразные бонусы, но однако Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

• нематериальную мотивацию:

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.

мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, но все-таки чтобы мотивация была подлинно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных сотрудников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у всех сотрудников совсем разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией послужит словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных оборудования, предоставление удобных рабочих зон для сотрудников, усовершенствование дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Так же к нематериальной мотивации выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, кружек с логотипом фирмы).

Корпоративные мероприятия – один из наиболее важных инструментов нематериальной мотивации, особенно, если эти праздники проходят с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

• Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как Сотрудник чувствует самоуважение, когда результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

• Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

Человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию :

• нормативную — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

• принудительную мотивацию, которая основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

• стимулирование — это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование можно определить так:

это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;

воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;

влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т.е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

непосредственное влияние на подчиненных, третий вид мотивацииявляется косвенным, потому что в его основе лежит воздействие внешних факторов, то есть стимулов.

1.3. Роль и значение мотивации в гостиничном бизнесе Мотивация – это один из самых значительных факторов, которые определяют поведение людей во время трудового процесса. Учет мотивации в системе управления сотрудниками требует специального подхода к разработке особых методов и соответствующих технологий.

Одно из самых значимых мест в управлении персоналом занимает мотивация сотрудников, так как она выступает непосредственной причиной их поведения на работе. Основная задача руководства персоналом – это ориентация сотрудников на достижение целей всей организации.

Современные условия человеческой деятельности характерны повышением научно-технического прогресса, автоматизацией и информатизацией производства, высоким уровнем образования, а так же значительным уровнем социальных ожиданий. В связи с этим значение мотивации в управлении персоналом не только возросло, но и усложнилось.

Сейчас для успешной управленческой деятельности организации требуются ответственные и активные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Воспитать такие качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и жёсткого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те сотрудники, которые понимают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких сотрудников является основной задачей мотивационного менеджмента.

Поведение человека, его деятельность как сотрудника предприятия всегда мотивированы. Кадры предприятия – это ресурсы организации. Кадры необходимо использовать разумно и эффективно. Задача менеджера – добиваться наиболее эффективной работы сотрудников. Для достижения этой задачи разрабатываются и успешно применяются не только методы формальной организации работы, планирования и контроля. В задачу менеджера входит проведение специфического управления, которое направлено на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. Это и есть главная задача функции мотивации.

Современный менеджер каждый день сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Крайне важно направить энергию своих сотрудников на выполнение работы для наилучшего достижения целей организации, для достижения всеобщего успеха. Личное удовлетворение сотрудников от хорошо выполненной работы имеет такое же важное значение для мотивации труда, как и материальное вознаграждение..

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Интерес к этому возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного «предпринимателя». Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы.[17] По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а, соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке.[13] Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно — высокими.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Трудовой потенциал работника состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда зависит от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

Мотивация персонала является одним самых важных условий для работы в любой сфере деятельности, в том числе и в гостиничном бизнесе.

Ни одна компания не может достигнуть успеха, высот и должного качества обслуживания без заинтересованности своих сотрудников в конечных результатах, а так же без стремления всех членов коллектива внести свой непосредственный вклад в достижение конечных целей всей организации.

Поэтому проблема мотивации сотрудников в гостиничном бизнесе крайне важна. Руководители отелей проявляют высокий интерес к изучению причин, побуждающих сотрудников работать в интересах компании с полной отдачей себя общему делу. В индустрии гостеприимства очень важно верно и четко разработать систему мотивации персонала, так как от нее зависят итоговые результаты предприятий в их экономической деятельности, статус гостиниц, уровень и качество обслуживания гостей, а так же проявление творческой активности персонала.

Не так давно деньги были главным и практически единственным способом мотивации сотрудников. Высокая и регулярная заработная плата удерживала сотрудников, а на эффективность работы влияли денежные бонусы и премии. Сейчас просто иметь хороший доход для сотрудников не достаточно. Конкурентоспособность гостиниц определяется как уровнем и разнообразием предоставления услуг, так и качеством обслуживания, качеством сервиса, а уровень обслуживания зависит от степени приверженности персонала к ценностям компании. На обучение нового сотрудника уходит немало времени, затрат и усилий, поэтому потеря сотрудников не выгодно. Все это побуждает гостиничные компании разрабатывать различные технологии по мотивации с целью удержания своих кадров.

Говоря о системе мотивации в сфере гостеприимства, следует обратить внимание на ее составные части, основанные на различных факторах.

Прежде всего, речь идет о факторах материальной мотивации. Существуют виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы в целом. К ним относятся, в частности: гарантированный (твердый) оклад, т.е.

стандартная система оплаты труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет; премиальная система – это оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период времени.

В гостиницах, как правило, рекомендуется брать во внимание работу отделов в целом. В качестве примера можно привести премиальные выплаты, производящиеся в связи с увеличением объемов продаж услуг;

дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения работнику, признанному лучшим в качестве обслуживания гостей или работнику, получившему наибольшее количество положительных отзывов от гостей, дополнительная зарплата по результатам работы за год,месяц и т.д.).

Однако при введении системы материального стимулирования необходимо помнить, что экономическое давление - это, во-первых, далеко не единственный и вовсе не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников в целях стимулирования их труда. Чаще всего такой метод мотивации применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную и однообразную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители или горничные). Во-вторых, мотивы труда для разных сотрудников очень индивидуальны, а материальное стимулирование для некоторых категорий специалистов вообще не обладает мотивирующим содержанием.

Сотрудники, которые проработали в одной гостинице больше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или переводить на более высокую должность. При принятии решения о повышении оплаты труда сотрудникам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений, автомобилей и т.д.). Важно, чтобы руководители не путали рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование.

Успехи сотрудников и их вознаграждения подлежат непременному оглашению. При этом иногда необходимо учитывать мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение, соизмерять уровень материальной ответственности и установленного оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду.

Важно учитывать то, что работники гостиницы трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного и прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то у сотрудника может произойти срыв. На психофизическое состояние работников иногда оказывает большое влияние и график работы.

Образование команды имеет очень важное значение для эффективной работы организации в социально-культурной сфере. Достижение успешной деятельности невозможно без формирования дружного, надежного коллектива. В гостиничном бизнесе сплоченность коллектива просто необходима, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма и гостеприимства, где достаточно высок риск конфликтов и нервных срывов. Формировать рабочую команду необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Полезно проводить тестирования на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость сотрудников.

Корпоративная культура играет значимую роль для организаций в гостиничном бизнесе. Менеджеры компании являются олицетворением образа гостиницы, в первую очередь они и есть носители корпоративной культуры, поэтому соблюдение ими корпоративных правил и стандартов компании является обязательным.

Все люди реагирируют на мотивацию по-своему, поэтому очень сложно однозначно описать процесс мотивации. В то же время, поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Однако все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Поэтому необходимо иметь представление и о теориях процесса мотивации, которые рассказывают о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний человека:

осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о результатах, обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания.

Так как многие компании сталкиваются с жесткой конкуренцией в цене, качестве товаров и услуг, а так же инновациях, то мотивация перемен является одной из самых непростых “ролей”, которые исполняет руководитель. Все эти перемены созданы для привлечения других людей, их сотрудничества, старательности, а так же гибкости. Нельзя забывать о конечной цели, в процессе достижения этой цели могут меняться только наши действия и обстоятельства.

Таким образом, в теоретической части были рассмотрены:

содержательные и процессуальные теории мотивации, виды мотивации, роль и значение мотивации в гостиничном бизнесе.

2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы Арарат Хаятт Хотелс Корпорэйшн – это успешно развивающаяся компания со стремительной и впечатляющей историей.

Основателем компании Хаятт является г-н Джей Прицкер. Однажды он прилетел ночным рейсом в Лос-Анджелес (США), где у него должна была состояться деловая встреча. Он зашел в ближайший местный. Г-н Прицкер был настолько впечатлен качеством еды и обслуживания, что у него возникла идея развития гостиничного бизнеса при аэропортах. Г-н Прицкер узнал, что отель принадлежит г-ну Хаятт Ван Дейну, владельцу недвижимости в штате Калифорния.

В динамичном стиле, который впоследствии стал синонимом слова «Хаятт», г-н Прицкер купил и отель, и имя «Хаятт» до конца своей деловой поездки. Так родилась компания Хаятт Хотелс Корпорейшн, которая в последующие 12 лет успешно развивалась, укрепляя свою репутацию и увеличивая число отелей Хаятт по всему миру. Первоначально отели открывались в районе аэропортов, а затем и в центральных районах городов.[38] В 1967 году компания заработала репутацию новатора, когда в году завершила строительство отеля Хаятт Ридженси Атланта. Этот отель произвел большое впечатление на туристов, так как был необычно спроектирован и значительно отличался от других отелей. Его эффектный многоэтажный атриум с живыми деревьями, богатой, разнообразной растительностью и сверкающими лифтами стал открытием в гостиничном бизнесе и символом творчества и новаторства в дизайне гостиниц.

С открытием отеля Хаятт Ридженси Гонконг в 1969, первого отеля за рубежом, компания приобретает международное имя. Под руководством Хаятт Интернэшнл сеть отелей Хаятт начала расширяться, увеличивая число отелей за рубежом, в том числе в Маниле на Филиппинах и в Акапулько в Мексике.

В 1972 году Хаятт Интернэшнл открыла самую большую на тот момент гостиницу на 700 номеров – Гранд Хаятт Сингапур. С тех пор сеть Хаятт Интернэшнл Хотелс росла и развивалась. Теперь крупнейшим отелем Хаятт Интернэшнл является Гранд Хаятт Тайбэй на 856 номеров в Тайване.[22] Австралия становится центром дальнейшего развития компании.

Начиная с октября 1986 года открываются отели в Мельбурне, Канберре, Квинсленде, Аделаиде и Перте В 1989 году Хаятт Интернэшнл была выбрана лучшей международной сетью отелей года.

(Великобритания), Тайбэе, Гонконге, Сиане и Сиднее.

В связи с продолжающимся расширением Хаятт в начале года в Джакарте и Бали (Индонезия) появляются отели Гранд Хаятт.

В 1995 году появление отеля Хаятт в Баку (Азербайджан) обозначило выход Хаятт Интернэшнл на рынок стран СНГ.

В 1998 году Хаятт открывает новые отели в Германии – в Гамбурге, Майнце и Берлине, а также Хаятт открывает свою первую гостиницу в (Азербайджан).

В 2002 году Хаятт открывает первую гостиницу на территории России –Арарат Парк Хаятт Москва.

В 2004 году Компания Хаятт Интернэшнл и Хаятт Хотелс Корпорейшн объединяются под маркой Глобал Хаятт А в 2009 году Глобал Хаятт меняет имя на Хаятт Хотелс Корпорейшн.

компанией.(более подробная история смотреть приложение 1) [38] Исходя из своего стремления предоставлять высочайшего качества гостевые услуги, номера, питание и другие средства обслуживания в обстановке местного колорита, Хаятт планирует дальнейшее расширение:

строительство свыше 30 отелей и 10 тыс. новых номеров в течение последующих нескольких лет. Эти новые отели планируется построить в рамках программы выборочной застройки и расположить в стратегически важных городских и курортных местах по всему миру.

Одновременно рассматриваются и оцениваются все аспекты финансово-экономической деятельности с целью обеспечения соответствующих стандартов комфортабельных отелей. Где необходимо, были проведены программы комплексной реконструкции и ремонта с целью повышения качества продукта.

Хаятт располагает роскошными отелями в известнейших городах и курортах мира. В ходе расширения деятельности одним из наиболее важных факторов успеха Хаятт была философия использования национального колорита в оформлении и дизайне отелей. Отражая в своей деятельности стиль жизни, культуру и историческое наследие страны пребывания и уделяя особое внимание продуктам питания местного производства и блюдам национальной кухни, Хаятт стала поистине международной компаний.

Открытие все новых и новых отелей в различных странах мира позволяют утверждать, что у Хаятт прекрасное будущее. Хаятт постоянно реализует новые идеи в сфере гостиничного обслуживания, концепции ресторанов и баров, информационных технологий. Именно это постоянное стремление ко всему новому и лучшему в гостиничном обслуживании сделало Хаятт той успешно развивающейся и функционирующей компанией, какой она является на сегодняшний день.

Сегодня у Хаятт 434 отелей и курортов (более 90,000 комнат) в странах мира, еще 26 отелей находятся на стадии строительства.

Информацию о Хаятт можно найти в Интернете на вэб-сайте: www.hyatt.com Типы отелей Хаятт Каждая гостиница Хаятт проектируется исключительно согласно особенностям того региона, где он находится, с тем, чтобы гармонично вписаться в окружающую обстановку. Выбор типа отеля Хаятт зависит от его предполагаемого месторасположения. Существует четыре основных бренда отелей Хаятт.

Гранд Хаятт Самые большие отели Хаятт Интернэшнл, расположенные в крупнейших городах, сочетающие в себе новомодные технологии и старомодное гостеприимство, и удовлетворяющие всем требованиям искушенных посетителей.

Хаятт Ридженси Классические, современные и роскошные отели Хаятт Интернэшнл, отвечающие требованиям делового человека. Расположены в крупных и средних деловых центрах мира.

Интернэшнл, соответствующие высочайшим стандартам требовательных туристов, нуждающихся в персональном внимании, профессиональном обслуживании и комфортной обстановке.

предназначенные для гостей в отпуске, спроектированы как туристические комплексы, то есть гостям не нужно искать развлечений или активного отдыха где-то в другом месте. Такие отели обычно удачно вписываются в окружающий живописный природный ландшафт.

Андаз Бренд Andaz был запущен в 2007 году. Первая гостиница под этим именем открылась в Лондоне, на Ливерпуль-стрит.

Особое внимание при строительстве отелей уделено вопросам экологии. Отделочные материалы, режим энергопотребления, меню ресторанов – всё подчинено идее бережного отношения к окружающей среде и эффективному использованию природных ресурсов. Характерными чертами Andaz являются простота и выгодное местоположение.

В настоящее время отели бренда Андаз расположены в Лондоне, ЛосАнжелесе, 2 отеля в Нью-Йорке, Сан Диего, Шанхае.

В настоящее время на территории России открыто 2 отеля компании Хаятт.

В Москве компания управляет отелем " Арарат Парк Хаятт Москва, расположенным рядом с Малым театром, по адресу ул. Неглинная дом 4. В Екатеринбурге находится Hyatt Regency Екатеринбург.

Так же на стадии строительства в Москве еще одна гостиница - Hyatt Regency (пять звезд), два отеля во Владивостоке и один в Ростове-на Дону.

(Hyatt Regency золотой Рог, Владивостоки Hyatt Владивосток Burny). В ближайшее время планируется открытие отеля в Сочи Hyatt Regency Сочи.

Гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» открыта 17 октября года. «Арарат Парк Хаятт Москва» это ультрасовременный 5 – звездочная дизайн-гостиница в центре Москвы международного уровня (смотреть приложение 2). Гостиница создана специально для взыскательных путешественников, которые ценят эксклюзивность и превосходное качество.

Особенность гостиницы - персонализированный сервис. Гостиница расположена по адресу ул. Неглинная дом 4. Гостиница находится в историческом центре города рядом с Красной площадью и всего в нескольких шагах от Кремля, Большого Театра, Малого театра, здания Государственной Думы, делового центра Москвы и легендарных торговых центров ЦУМ и ГУМ.

Собственником гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва является ЗАО «Компания ИнтерРусь-М». Хаятт Хотелс Корпорэйшн заключил с ЗАО «Компания ИнтерРусь-М»» договор на управление отелем.

Номерной фонд гостиницы составляет 206 великолепных номеров, апартамента. С 2011 года в отеле происходит полная ренновация номеров, с индивидуально разработанным дизайном от мастера интерьерного декора Тони Чи, который сочетает в себе элегантность и домашний уют. Все номера контролировать освещение, шторы и температуру в номере; кодовыми сейфами, несколькими телефонными линиями, розеткой для высокоскоростного широкодиапазонного соединения, хорошо освещенными рабочими местами, скоростным интернетом, интерактивными телевизорами с 45 телеканалами, кофе-машиной и чайником, а так же I-pod док станцией.

Кровати заправлены постельным бельем из 100% хлопка. Имеются кресла для чтения и лампы, электронные персональные бары. Роскошные и просторные ванные комнаты оборудованы стеклянной душевой кабиной с массажной душевой головкой, отдельной ванной, раковиной с туалетным столиком, феном, зеркалами с антитуманным покрытием и сушилками для полотенец.

Гостиница предлагает гостям 5 некурящих этажей. Так же в отеле есть своя действующая Армянская часовня, которая располагается на этаже.

Роскошная гостиница известна в Москве своими ресторанами и барами.

Среди них армянское кафе «Арарат», специализирующееся на блюдах национальной кухни Армении, ресторан «Парк», суши-бар «Эноки», кафе “Неглинка” и знаменитый бар «Консерватория»(смотреть приложение 3), который благодаря панорамному виду на центр Москвы и современному дизайну вошел в список самых красивых баров мира. Функциональные конференц-залы, который подойдут для любого мероприятия : от корпоративных праздников до пресс-конференций и презентаций. Так же это идеальное место для проведения незабываемой свадьбы или юбилея.

Продуманный до мельчайших деталей сервис, творческий подход и респектабельная атмосфера конференц-гостиницы – гарантия успешного проведения любого мероприятия.

«Арарат Парк Хаятт Москва» предлагает своим гостям такие дополнительные услуги как:

• спа-центр;

• оздоровительный клуб спа-центра «Квантум»;

• крытый бассейн с подогревом;

• сауна с сухим паром, паровая комната и просторная римская баня;

• цифровой тренажерный зал;

• спорт-бар;

• процедурные комнаты, где предоставляется широкий выбор массажей и приятных процедур для красоты;

• салон красоты и парикмахерская;

• 2 бара;

• 3 ресторана;

• услуги консьержа;

• транспортные услуги (заказ такси, аренда автомобилей и лимузинов, заказ билетов и т.д.);

• услуги по организации досуга;

• услуги няни;

• обслуживание в номерах;

• заказ мест в ресторанах города;

• покупка и доставка цветов;

• услуги прачечной и химчистки;

• услуги переводчика;

• круглосуточные услуги технических специалистов и секретарей;

• 10 конференц-залов (с оборудованием);

• бизнес-центр;

• обмен валюты;

• магазины часов, предметов искусства и ювелирных изделий;

• корреспонденция на всех языках;

• почтово-телеграфные услуги.

«Характерные черты Хаятт» – творчество, стиль и своеобразие – составляют основу общего подхода к организации пребывания гостей в отеле.[38] дополнительные услуги, что делает Хаятт лидером отрасли в области новаторского гостеприимства. С момента прибытия до отъезда каждого гостя Хаятт окружают внимательные сотрудники, чье призвание – предоставлять гостям высококлассный сервис.

«Характерные черты Хаятт» окружают гостя уже с момента прибытия в гостиницу Хаятт в любой стране мира. Здесь повсюду гостя окружают растительность и природа, составляющие основу общей атмосферы Хаятт.

Во многих изящных вестибюлях можно любоваться живописным водным каскадом и красотой свежей листвы. Небольшие штрихи к общей атмосфере всего отеля и отдельным номерам добавляют живые растения.

Комфортабельные номера – центр внимания «характерных черт».

Брошюры позволяют ознакомиться с интерьером и оснащением номеров.

Уборка номеров осуществляется ежедневно, также гостям предоставляется «вечерний сервис», когда номер гостя готовят ко сну. Обеспечиваются бытовыми предметами ванные комнаты, что по достоинству смогут оценить постоянные гости, – это средства по уходу за волосами и телом, весы, дополнительные полотенца и банные халаты и т.д.

Девиз компании Хаятт : »You’re vore than welcome»

Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт»

определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила.

гостеприимство”. По мнению Хаятт гостеприимство - это стремление преобразовать жизнь тех, с кем человек общается каждый день. Для Хаятт важна атмосфера взаимопонимания и уважения к мыслям, идеям и особенностям друг друга.

Цель компании: стремление быть лучшим брендом во всех сферах работы и самым предпочитаемым для сотрудников, гостей и владельцев. [38] Ценности Хаятт:

• искренность и добропорядочность;

Гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» имеет линейнофункциональную структуру управления. Она является наиболее характерной для крупных корпораций. Для управления гостиницами на разных континентах создаются штабы. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий отдельный коллектив. Линейнофункциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях (свои решения они проводят в жизнь либо через непосредственно через соответствующих руководителей служб– исполнителей).

Общая схема организационной структуры гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» представлена на рисунке 2.1:

отдел Рис.2.1. Схема организационной структуры гостиницы «Арарат Парк [Источник: Справочник сотрудника гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»] Основные службы гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

• Административная служба – основная цель данного отдела разработка генеральной стратегии развития отеля. Администрация отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Администрацию возглавляет генеральный менеджер.

• Финансовый отдел (бухгалтерия) - решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой сувенирные киоски и спортивный комплекс. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то есть доходы от торговых оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые). В отдел финансов входит отдел закупок и отдел информационных технологий (IT отдел).

• Отдел маркетинга и продаж – занимается поиском «оптовых»

покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании), ведет переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, выясняет потребности определенных групп клиентов, поддерживает отношения с уже существующими клиентами, формирует благоприятный образ отеля в средствах массовой информации. Основная цель отдела - продажа услуг и повышение загрузки отеля.

• Отдел кадров - решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы, обучение и развитие персонала.

• Служба приема и размещения (отдел гостиничных номеров, номерной фонд) - занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям. В состав службы входят директор по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров.

В СПиР входит фронт- офис и отдел резервации. Оздоровительный центр и бизнес-центр в отеле тоже относятся к отделу гостиничных номеров.

В номерной фонд так же входит хозяйственная служба, а в нее в свою очередь отдел горничных, уборщиц, прачечная и химчистка предприятия в ресторанах, кафе и барах гостиницы, обслуживание в номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, рестораны, бары, кафе, службу банкетинга, службу обслуживания в номерах (room service), также пищеблок (кухню). Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает доставку обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии. Каждое подразделение в отделе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах. Так же в этот отдел входит служба стюардингов.

• Отдел технического обеспечения (инженерный отдел) - создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Отдел безопасности - выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы) то есть front office, на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы), То есть Back office.

Многофункциональность должностей служб первого уровня требует определенного набора физических и моральных, психологических качеств.

безупречное поведение (тактичность, вежливость, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);

знание этики и психологии общения;

коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);

знание иностранных языков;

опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);

ограничение возраста.

Работники неконтактных служб обеспечивают успешное функционирование центров прибыли (инженерно-технические службы, подразделение хозяйственного обеспечения и обслуживания, бухгалтерия, менеджмент).

2.2 Анализ структуры персонала гостиницы Арарат парк Хаятт После того как определен состав служб и выделены уровни управления и подчинения, можно приступить к непосредственному анализу трудовых ресурсов гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Для разработки рекомендаций по улучшению системы мотивации в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва необходимо проанализировать персонал гостиницы.

На рисунке 2.2 представлено распределение персонала гостиницы по гендерному признаку.

Рис.2.2 Структура персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк Как видно из рисунка 2.2 женщин, работающих в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва больше на 12%. Это обусловлено тем, что на самых многочисленных позициях, работают в основном женщины, например горничные, официанты.

Возрастная структура персонала гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва представлена на рисунке 2.3.

ЛЕТ ЛЕТ 50 ЛЕТ Рис.2.3 Структура персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва по Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк При анализе данных рисунка 2.3 выявлено, что 37% от общего числа сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет. Это объясняется тем, что подбор кадров осуществляется на длительную перспективу, компания Хаятт динамично развивается, и она делает ставку на молодых, энергичных, хорошо обученных людей. 52% сотрудников – это более зрелые люди в возрасте от 30 до 50 лет. Особенность гостиничного бизнеса состоит в том, что работу с гостями осуществляют сотрудники в возрасте от 20 до 45 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). В основном сотрудники категории «старше 50» относятся к неконтактным службам: инженерной, службе безопасности, либо возглавляют некоторые службы. Эти сотрудники накопили достаточный опыт и авторитет для решения многих производственных проблем и передачи своего опыта, однако в структуре отеля они занимают всего 11%.

На таблице 2.1 представлено распределение сотрудников гостиницы по стажу работы на 10 марта 2014 года.

Распределение сотрудников по стажу работы гостиницы «Арарат Парк Высший руководящий состав, начальники отделов, Менеджеры среднего звена (managers and assistant managers) Менеджеры низшего звена (team leaders) Рядовые сотрудники, персонал Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк Хаятт Общее количество занятых на предприятии - 450 человек. Основная часть работников 270 чел. работают в гостинице от 1 года до 5 лет, что является хорошим показателем и указывает на общую удовлетворенность обслуживающего персонала большую часть 35% занимают сотрудники, работающие в гостинице менее 1 года, что свидетельствует о достаточно большой текучести кадров именно этого звена управления. Система продвижения в гостинице построена таким образом, что, не проработав года на начальных позициях, сотрудник не может рассчитывать на повышение в своем отделе.

Это объясняет отсутствие менеджеров нижнего звена в категории «до года». В общем, эта категория наглядно показывает, что все управленческое звено состоит из людей, добившихся лучших результатов в своей трудовой деятельности в гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» или других отелях компании Хаятт.

Таблица 2.2 отражает количественный состав сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» по уровню образования.

Количественный состав сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» по уровню образования в разрезе различных должностей Высший руководящий Менеджеры среднего Менеджеры низшего Рядовые сотрудники, обслуживающий персонал Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк Как видно из таблицы 2.2 доля работников, имеющих высшее, среднее, неполное высшее, неоконченное среднее образование, в процентах от среднесписочной численности работников:

высшее образование имеют 39 % работников;

среднее специальное образование имеют 24 % сотрудников ;

сотрудники с неполным высшим образованием составляют 20 %.

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что основной процент работников имеет среднее и высшее образование, что говорит о высоком уровне образованности персонала гостиницы.

По данным отдела кадров гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва в текучесть кадров выросла по сравнению c 2012 годом (Таблица 2.3).

Результаты анализа текучести персонала гостиницы Арарат Парк Хаятт сотрудников сотрудников продвижений больн.лист + несчастный сл-й на произ-ве.

Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк Хаятт По данным таблицы 2.3 текучесть кадров в 2012 году составила 31,6%, в 2013 году текучесть составила 32%, что намного превышает норму.

Проблема высокой текучести кадров 32% с одной стороны, является характерной для гостиничного бизнеса, ведь сюда относятся такие категории сотрудников как портье, швейцары, официанты, горничные, для которых совместительству. Но с другой стороны этот показатель необходимо минимизировать. Ведь эти сотрудники имеют непосредственный контакт с качества сервиса, имидж отеля, а в конечном итоге и на прибыль всего отеля.

Причины текучести кадров в основном такие: сезонность работы, неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические Структура основных причин увольнений в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва представлены на рисунке 2. Неудовлетворённ ость персоналом проделанной Отсутствие уровень большого Несовершенство роста Рис. 2.4 Структура основных причин увольнения сотрудников Источник: [составлено автором по данным гостиницы «Арарат Парк Как видно из рисунка 2.4 по данным кадровой службы гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва основанными причинами увольнений являются низкий уровень заработной платы 35% и отсутствие возможности неудовлетворенности от проделанной работы составили 15%, сотрудники недовольные социальной активностью компании составляют 14%, и 8% сотрудников были неудовлетворенны корпоративными мероприятиями.

2.3. Анализ системы мотивации в гостинице Арарат Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В основе корпоративных принципов компании лежит задача давать возможность сотрудникам развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. Хаятт дает большие возможности для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы.

Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который заинтересован работать в гостиничном бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми.

Компания Хаятт предоставляет массу возможностей на всех уровнях для своих сотрудников, которые сопровождаются многочисленными программами развития, тренингами, обучающими играми и заданиями.

Кадровая работа в коллективе налажена так, чтобы с помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками гостиницы поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело.

Хаятт очень положительно относится к людям, которые начинают работу в компании «с нуля». Гостиничный бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так замотивировать своих подчиненных, чтобы им хотелось максимально прикладывать усилия во время работы, чтобы она была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и понимают содержание работы подчиненных.

Постоянным сотрудникам гостиницы предоставляют добровольное медицинское страхование, которое включает медицинские и стоматологические услуги. Так же отпуск и больничный сотрудников оплачивается.

Сотрудникам ночной смены предоставляется транспорт, так же служебным транспортом (такси) могут воспользоваться сотрудники, которые начинают свою смену рано утром.

Всем новым сотрудникам выдается униформа. Фасон униформы разработан специально в соответсвии с должностью сотрудников. Стирка униформы осуществляется за счет отеля.

В отеле существует программа обучения персонала, признанная способствовать профессиональному росту сотрудников. Эти программы используются Хаятт с целью достижения высоких стандартов обслуживания. В систему обучения входят 4 направления тренингов для персонала:

• Школа гостеприимства • Школа общего обучения Существует ежемесячный календарь курсов обучения. Этот календарь содержит подробную информацию о времени проведения и содержании каждого курса обучения. Календарь на следующий месяц предоставляется всем руководителям структурных подразделений 25 числа каждого месяца.

Сотрудникам предоставляется возможность пройти курс обучения английскому языку с целью совершенствования навыков владения языком для грамотного общения с гостями.

Hyattrack – это программа развития персонала гостиницы. Данная программа необходима для прохождения сотрудникам, номинированным на повышение в руководящие позиции. Цель этой программысовершенствование управленческих качеств руководящих кадров посредством выполнения ряда программ по развитию менеджмента.

Так же сотрудникам предоставляется возможность посещения внешних курсов обучения и семинаров. Гостиница может направить своих сотрудников для прохождения курса обучения за рубежом в других отелях Хаятт. Целью такой поездки может быть обмен опытом, обучение, оказание технической поддержки другому отелю или же подготовка сотрудника к повышению на управляющую должность.

Существует программа внутреннего перекрестного обучения. Данная программа разработана с целью предоставления сотрудникам возможности познакомиться с работой других отделов и структурных подразделений отеля.

Если говорить о содержании мотивационных программ, то Хаятт стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой — на инновационные решения, совершенствующие всю систему.

В отеле существует специальная программа для поощрения сотрудников, которая называется Hystar. Эта программа разработана для признания достижения сотрудников Хаятт, которые постоянно демонстрируют культуру Хаятт. Участие в программе распространяется на всех сотрудников, кроме менеджеров, глав отделов и членов исполнительного комитета. Программа действует с 1 октября 2002 года.

Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным. Программа Hystar имеет четыре вида вознаграждения:

• благодарность гостей;

• предложения сотрудников;

• отчет дежурного менеджера;

За каждое вознаграждение сотруднику ставятся баллы, для сотрудником внешних отделов по 4 балла за вознаграждение, по 6 баллов для сотрудников внутренних отделов. Далее баллы суммируются для различных видов награды, которые делятся на три статус-категории:

• бриллиантовый - 34 балла.

Каждый квартал отдел кадров суммирует количество баллов, заработанных сотрудником и присваивает статус-категорию. Сотрудников, которые получили статус-категорию награждают. В дополнение к статусу все сотрудники имеют возможность использовать баллы, обменивая их на подарки. Так же каждый год награждаются сотрудники, которые набрали больше всех баллов «Hystar of the year», им полагается отдельный подарок.

В этом году это была поездка в любую страну Европы или ближнего востока, в гостиницу Хаятт с оплатой перелета и визы.

Для поддержания корпоративного духа на предприятии гостиница устраивает различные мероприятия для сотрудников:

• корпоративы;

• дни чествования сотрудников;

• различные игры и семинары во время праздников, например в честь 8 марта, проходил семинар по мыловарению для всех желающих;

• празднование дней рождений сотрудников.

Дни чествования сотрудников проходят ежегодно в течении трех дней. В это время в столовой сотрудников ждет приятный сюрприз, проходят дни различной кухни, проводятся игры и конкурсы.

Каждые три месяца в отеле проводится вечеринка для именинников сезона. Сотрудники разных отделов придумывают тематику вечеринки и организуют интересные конкурсы, победитель получает главный призваучер на две персоны в один из ресторанов отеля. Проводятся игры, конкурсы, сотрудники отдела кадров дарят подарки именинникам. На столах большой выбор угощений: сладости, торт, кофе, различные чаи и шампанское.

Такие мероприятия призваны продемонстрировать благодарность и признательность отеля своим сотрудникам.

Политика компании предусматривает предоставление всем своим постоянным сотрудникам возможности бесплатного проживания или проживания со скидкой в других отелях Хаятт. Каждому сотруднику предоставляется 12 бесплатных ночей, по правилам данной программы сотрудник может оставаться (бесплатно) в одном и том же отеле не более ночей. Эта программа очень популярна у сотрудников гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва.

Один раз в месяц представители одного из отделов имеют возможность пообщаться с Генеральным менеджером отеля без присутствия непосредственного руководителя. На этой встрече обсуждаются любые проблемы и вопросы отдела.

Ежеквартально в главном ресторане отеля для работников ночной смены устраивается завтрак с участием Генерального менеджера и членов Исполнительного комитета.

В аналитической части проанализирована общая деятельность гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва.

Система мотивации, существующая в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва, достаточно эффективна, но в ней присутствуют свои недостатки.

Например, менеджеры и главы департаментов не участвуют в программе Hystar, то есть не могут зарабатывать баллы за проделанную работу. Так же система продвижения по карьерной лестнице скорей горизонтальна, чем вертикальна, что приводит к определенной текучести кадров. Социальная поддержка не совершенна и требует некоторых доработок. Корпоративные мероприятия достаточно насыщенны, но проводятся крайне редко.

Система мотивации постоянно формируется из двух основных блоков:

нематериального и материального стимулирования. Нематериальное стимулирование ориентировано на лояльности работников к компании, а так же удовлетворение сотрудников проделанной работой и достижение общих целей компании.

основываются на исполнении либо не на исполнении их должностных обязанностей. Так же заработать поощрение сотрудник может, совершая маленькие «подвиги»,- поступки не входящие в его обязанности. Например, помощь другому сотруднику, задержка на работе, особое внимание к гостю, отзыв гостя о хорошем обслуживании того или иного сотрудника и так далее.

Так же психологический климат в коллективе, корпоративная культура компании являются существенными элементам и конструктивной работы и элементами грамотной мотивации сотрудников.

В гостинице Арарат Парк Хаятт Москва активно используются материальные методы мотивации. Для работников ночных смен предоставляется транспорт, сотрудники имеют право на медицинскую страховку, выплачиваются премии, так же существует система бонусов.

Многие из предоставленных условий работы, которые можно отнести к мотивации в гостинице, не ценятся молодыми сотрудниками и поэтому для них они не являются мотивирующими факторами, это тоже приводит к определенной текучести кадров. Например оформление по трудовой, что означает дальнейшую выплату пенсии, добровольное страхование, оплачиваемый отпуск, бесплатная униформа и уход за ней не так важны для молодых сотрудников, но наоборот ценятся сотрудниками постарше.

Наличие оборудования тоже можно отнести к мотивирующему фактору:

ноутбук, мобильные телефон, выход в интернет.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным, поэтому гостиницам стоит постоянно следить за потребностями своих сотрудников для их грамотного мотивирования.

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию Одну из ключевых ролей в эффективной деятельности гостиницы играет персонал — самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу самых известных компаний. Что именно движет людьми, пришедшими в компанию, какие цели личные и какие профессиональные цели они преследуют, чем можно их заинтересовать для улучшения качества их работы и общего успеха компании.

Проанализировав кадровую ситуацию в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва, видно, что текучесть кадров достаточно велика, а именно на год она составляет 32%, что намного выше нормы.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации сотрудников в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва, необходимо сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Так же рассмотрев основные причины, по которым увольняются сотрудники из гостиницы, видно, что достаточно большой процент сотрудников недоволен заработной платой. Рекомендации по материальному стимулированию персонала для гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва крайне важны.

Материальное стимулирование, это не только заработная плата, но и все возможные премии, денежные поощрения, награды, поездки куда-либо, призы и подарки, социальные бонусы и льготы.

рекомендаций по материальному стимулированию персонала.

• разработать надбавку за выслугу лет;

• денежные премии ко дню рождения сотрудников;

• внедрить бесплатные обеды;

• предложить оплачиваемую мобильную связь для менеджеров;

• разработать ежемесячную систему оплаты городского транспорта для всех сотрудников.

Помимо заработной платы и ежегодных премий следует включить в систему материального стимулирования сотрудников гостиницы Арарат Парк Хаятт Москва такой метод стимулирования, как надбавка за выслугу лет. Такие награды за выслугу лет выплачиваются работникам, имеющим соответствующий непрерывный стаж работы в данной организации, оговариваются размеры выплачиваемого вознаграждения, круг лиц, имеющих право на его получение, а также условия, при которых вознаграждение может быть увеличено, уменьшено или не выплачиваться вообще. В таблице 3.1 представлена система выплат за выслугу лет в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва.

Система выплат за выслугу лет сотрудникам гостиницы “Арарат Парк Источник: [составлено автором для гостиницы «Арарат Парк Хаятт Порядок начисления такого рода вознаграждений следует установить внутренними документами организации, к примеру, в Положении о премировании, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка и других локальных актах, регулирующих порядок и условия выплат. В этих документах нужно подробно описать порядок расчета премий для каждой категории работников (рабочие, администрация), показатели, за которые награждается работник.

Вознаграждение за выслугу лет начисляется исходя из тарифной ставки (должностного оклада) по основной работе. Как правило, право работника на получение вознаграждения возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы в данной организации, который составляет 1 год.

Выплата вознаграждения производится за время, отработанное работником в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва, включая время оплачиваемого отпуска, время, в течение которого работник отсутствовал по причине временной нетрудоспособности.

Такого рода вознаграждения позволят улучшить кадровую ситуацию в гостинице. Сотрудники будут понимать, что чем дольше они проработают в гостинице, тем большую заработную плату будут получать, даже при условии, что останутся на той же должности, что и прежде. Таким образом, гостиница сможет регулировать материальную заинтересованность персонала. Этот способ мотивации персонала достаточно распространен и эффективен.

Премии и подарки ко дню рождения сотрудников тоже очень приятный бонус. Каждый сезон в последний день месяца в гостинице Арарат Парк Хаятт Москва празднуют дни рождения сотрудников. Накрывают сладкий стол с шампанским, устраивают конкурсы и гостиница дарит символические подарки своим сотрудникам, чаще всего это что-то с эмблемой гостиницы, например халаты или зонты. Все сотрудники с радостью посещают эти вечеринки.

Сотрудникам, у которых день рождения, можно давать небольшую премию прямо в этот день в размере 5 тыс. рублей и 10000 тыс. рублей на юбилей. Это небольшая сумма, но всегда приятно. Сотрудники будут чувствовать, что компания заботится и думает о них.

Внедрение бесплатных обедов тоже достаточно эффективный способ мотивации для сотрудников. Такой способ материальной мотивации относится к социальной мотивации. В гостинице Арарат Парк Хаятт Москва есть своя столовая для персонала, но обеды там платные, не все сотрудники готовы платить каждый день даже по 200-300 рублей. Потому внедрение бесплатных обедов необходимо гостинице.

Положительные эффекты от внедрения бесплатных обедов для работников:

• доступ к питанию на работе положительно сказывается на здоровье сотрудников и является важной частью программ по снижению профилактики различных заболеваний;

• доступ к питанию без отрыва от работы (рабочего места, то есть самой гостиницы) ведет к повышению качества жизни;

• восполнение энергетических затрат организма означает рост производительности труда каждого сотрудника в отдельности, что профессиональному росту;

• бесплатными обедами будут пользоваться все сотрудники, не экономя деньги, каждый будет получать свою энергетическую норму для организма, чтобы дальше продуктивно и качественно выполнять свою работодателей:

возможность для работников восполнять энергетические затраты и получение дневной нормы питания ведет не только к поддержанию, но и росту производительности труда;

забота о здоровье работников через предоставление им возможности получать питание на работе создает положительный имидж социально ответственного работодателя;

проявление социальной ответственности работодателя, что позволяет привлекать и удерживать лучшие кадры в компании;

предоставление бесплатного питания является одним из самых эффективных способов мотивации;

предоставление бесплатного питания для сотрудников позитивно складывается на корпоративном духе, атмосфере внутри гостиницы.

Поскольку в гостинице есть своя столовая, то и бесплатное питание целесообразно предоставлять сотрудникам в этой столовой.

Плюсы предоставления питания в собственной столовой:

• полный контроль над качеством питания;

• постоянная доступность точки питания;

• разнообразие меню.

Менеджерам каждого из отделов в начале каждого месяца будут выдаваться талоны на обеды для всего персонала. Сотрудники имеют право на один бесплатный прием пищи за (смену) рабочий день.

Меню должно быть разнообразным, сбалансированным, полным полезных микроэлементов. Так же стоит предусмотреть, что некоторые сотрудники не едят свинину в силу своих религиозных особенностей, кто-то не ест мясо, во время поста стоит разработать так же постное меню. Еда должна быть на выбор, несколько видов горячего, гарнира, обязательно овощи, салат и на первое суп. Напитки так же должны быть разнообразны:

компот, соки, а так же горячие напитки: чай и кофе. Рекомендуется всегда предоставлять доступ сотрудников к фруктам и напиткам, даже в необеденное время.

Всемирная организация здоровья считает питание ключевым фактором, определяющим здоровье человека. Факторы окружающей среды, образа жизни и медицины оказывают серьезное воздействие на людей, но важно понимать, что питание априори является основой здоровья человека. Ведь именно через продукты питания мы восполняем запасы энергии, витаминов, минеральных веществ. Более того, именно качество питания определяет качество труда Бесплатное питание не предоставляется сотруднику в нерабочие дни, а так же в дни отпуска.

Питание должно быть предусмотрено в трудовом или коллективном договоре в качестве оплаты труда. Гостиница организует и обеспечивает работников бесплатными горячими обедами согласно трудовым договорам с работниками. Стоимость бесплатных обедов в целях исчисления обязательных страховых взносов и НДФЛ включается в совокупный доход работника.

Менеджеры часто пользуются мобильной связью по работе не только внутри гостиницы, но и часто звонят в город. Поэтому предоставление корпоративных номеров, оплачиваемой безлимитной мобильной связи для менеджеров просто необходимо. Мобильную связь тоже можно отнести к социальной мотивации. Данные номера будут предоставлены сотрудникам круглосуточно, поэтому они смогут пользоваться мобильной связью в нерабочее время, что естественно послужит очередным приятным бонусом.

Бесплатная мобильная связь так же является популярным мотивационным бонусом. Когда связь корпоративная, мобильные компании предлагают достаточно выгодные условия оплаты, поэтому гостиница не понесет больших убытков, а даже выиграет на этом.

Большая часть сотрудников живет далеко от гостиницы и пользуется общественным транспортом, ежедневно тратя около 100 и более рублей только на дорогу до работы и обратно. Это не маленькая сумма.

Рекомендуется разработать такой пункт социальной мотивации, как схему оплаты транспорта для сотрудников, которые не имеют собственного автомобиля. Рекомендуется рассчитать среднюю сумму, которая расходуется сотрудниками в месяц на общественный транспорт.

В конце каждого месяца менеджеры всех отделов должны подавать в отдел кадров сведенья о количестве сотрудников, которым нужны единые проездные билеты на наземный транспорт, метро, а так же электропоезда на следующий месяц. Сотрудники отдела кадров должны приобрести билеты и далее передать их в отделы.

Многим работникам такой способ материального стимулирования будет крайне важен и поможет им значительно сэкономить их транспортные расходы.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию В процессе анализа системы мотивации и в частности нематериального стимулирования персонала в гостинице Арарат парк Хятт Москва были выявлены некоторые недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала.

При анализе существующей системы нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, часть совершенствовании.

политики любой современной компании.

Нематериальная мотивация- это хорошее дополнение к материальному стимулированию персонала.

Основной целью нематериальной мотивации является удовлетворение сотрудника и всего коллектива в целом.