«1 Министерство образования и науки Российской Федерации Введение Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 3 высшего профессионального образования 1.Теоретическая часть 7 1.1. Характеристика ...»

Предусмотрена общая ориентация, которую проводит тренинг-отдел, и профессиональная, непосредственно в подразделении, где будет работать сотрудник. Общую ориентацию кадровая служба проводит для всех вновь поступивших сотрудников вне зависимости от их профессионального профиля. Цель проведения общей ориентации – познакомить новых сотрудников с историей ООО «Гостиница «Максима Заря», с историей и традициями, принятыми в работе отеля стандартами обслуживания. Новые сотрудники знакомятся с миссией компании, получают информацию о структуре отеля, подразделениях отеля и их функциях, а также о руководстве отеля и руководителях служб отеля. Проводится экскурсия по отелю. Новые сотрудники смотрят номера, офисы, рестораны, спортклуб.

Новым сотрудникам демонстрируют все, что предоставляется гостям отеля. В результате этого тренинга сотрудники приобщаются к корпоративной культуре и получают моральный настрой на качественное выполнение своих обязанностей как непременного условия работы в ООО «Гостиница «Максима Заря».

Затем проводится инструктаж по правилам внутреннего распорядка и по всем видам безопасности отеля: техника безопасности, пожарная безопасность, электробезопасность, охрана и другие виды безопасности.

Обязательной частью вводного тренинга в любой гостинице является программа по сервису[46]. Сотрудники отеля должны знать и понимать правила оказания услуг в отеле, чтобы в будущем не нарушать правила сервиса. Но в гостинице такие тренинги не проводятся. На основании этих исследований автором в третье главе предлагается комплекс тренингов для контактного персонала ресторана и бара.

Индивидуальный подход – это норма, стандарт клиенториентированного сервиса[47].

После того как новые сотрудники прошли общую ориентацию, узнали, основы работы, осуществляется следующий этап программы развития компетенций. Эту программу проходит каждый сотрудник в течение одной-двух недель в зависимости от круга выполняемых обязанностей непосредственно в службе питания. Первые две недели новый сотрудник работает под руководством наставника, ментора.

Таким образом, наряду с методом тренинга, в службе питания ООО «Гостиница «Максима Заря» реализуется метод наставничества в рамках формы «обучение на рабочем месте». Наставником может быть либо ассистент директора службы питания, либо шеф-повар или другой опытный сотрудник. Наставник все показывает, рассказывает, направляет.

После первых двух недель еще не считается, что сотрудник уже полностью готов. В каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. Руководитель службы питания самостоятельно принимает решение, когда и какому новому сотруднику можно самостоятельно работать, а кому еще необходима помощь и поддержка. Кроме того, у каждого сотрудника имеется должностная инструкция и методические рекомендации по выполнению операций [22, 23]. В должностной инструкции подробно описан каждый шаг, каждый этап любого действия.

В конце тренинга задаются вопросы, чтобы убедиться, что сотрудники, посещавшие занятия, достаточно хорошо все уяснили. По окончании тренинга сотрудники дают расписку о том, что ознакомились с Положением о персонале и обязуются его выполнять.

Постоянно повышающиеся требования к работе персонала службы питания делают актуальным вопрос участия в программах развития персонала примерно 20% сотрудников, чей уровень квалификации, образования и профессиональной подготовки в настоящее время не признан соответствующим уровню занимаемой должности.

Во второй главе настоящего дипломного исследования автором был проведен анализ потенциала службы питания ООО «Гостиница «Максима Заря», который осуществлялся на основе показателей комплексной оценки работы службы питания, полученной в результате анализа личных дел сотрудников службы питания, наблюдений за выполнением сотрудниками своих служебных обязанностей, соблюдений стандартов обслуживания, технических страндартов службы питания и напитков.

ООО «Гостиница «Максима Заря» относится к средним отелям. По состоянию на 01.01.2014 года общая вместимость гостиницы – 192 номера.

Гостиницу можно отнести к гостиницам делового назначения, которая обслуживает лиц, прибывающих в деловые поездки для участия в выставках и мероприятиях, проходящих на территории ВВЦ.

В ООО «Гостиница «Максима Заря» работает собственный ресторан «Европа» и круглосуточный лобби-бар. Для ООО «Гостиница «Максима Заря» характерно вертикальное разделение труда, которое строится на принципах служебной субординации отдельных служб и должностных лиц. В службе питания и напитков гостиницы применяется линейнофункциональная организационная структура.

Согласно схеме, представленной на рисунке 2.1. состав службы питания: директор, ассистент директора, менеджеры ресторана, службы рум-сервис и банкетной подслужб, заведующий производством, су-шефы, повара, кондитеры, бармены, официанты, кухонные рабочие и уборщики производственных помещений.

Автором настоящего дипломного исследования проведена оценка разногласий и идеологических конфликтов между директором службы питания и линейным персоналом службы питания ООО «Гостиница «Максима Заря». За период прохождения преддипломной практики автором проведена оценка взаимных претензий директора службы питания на основании протоколов производственных совещаний, опроса поваров службы питания, проведения фотографий рабочего дня поваров, официантов, барменов - обслуживающего персонала службы питания гостиницы, разработанных и представленных в дипломной работе в третьей главе данного исследования.

В службе питания ООО «Гостиница «Максима Заря» предусмотрена система подготовки и переподготовки кадров в виде тренингов по различной тематике в зависимости от позиции, занимаемой той или иной группой сотрудников, опыта работы, стажа работы в данном отеле. Но тренинги проводятся поэтапно и не системно. Так же в третьей главе автором будут представлены к использованию разработанные стандартам обслуживания клиентов, работы с жалобами клиентов.

Подводя итоги второй главы данного дипломного исследования, в таблице 2.5. представлены положительные выводы и существенные недостатки оценки работы службы питания ООО «Гостиница «Максима «Заря»:

Положительные стороны и существенные недостатки оценки работы службы питания ООО «Гостиница «Максима «Заря»

все подразделения в службе питания и недостаточно четкое распределение напитков гостиницы ООО «Гостиница ответственности, т. к. лица, готовящие «Максима Заря» взаимосвязаны между решение, не участвуют в его выполнении;

собой, и образуют организационную Следствие: отсутствие четкого линейно-функциональную структуру; распределения должностных функций.

наибольшую долю в общей структуре тенденции к чрезмерной централизации персонала службы питания ООО управления, аналогичные линейной «Гостиница «Максима Заря» составляют структуре, частично - в ослабленном виде;

сотрудники в возрасте от 26 до 36 лет; недостаточное делегирование почти половина персонала гостиницы заработная плата работникам имеют довольно длительный индексируется в соответствии с темпами профессиональный стаж – более 10 лет. инфляции премий, социальных выплат.

При наборе персонала отдавалось Руководство мотивирует сотрудников предпочтение людям высокой только финансово. На предприятии не квалификации, которая приобретается всегда четко распределены права и квалификация менеджеров среднего уровня имеет высокий профессиональный составляют 15%, и это, в основном, уровень, что позволяет им справляться с студенты высших учебных заведений, вопросами планирования и контроля. начинающие свою профессиональную уровень квалификации сотрудников [Источник: по материалам, предоставленным ООО «Гостиница «Максима недостатки оценки работы службы питания ООО «Гостиница «Максима «Заря»:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности и компетенций, т. к.

лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. На предприятии не всегда четко распределены права и обязанности, предпочтение отдается устной форме коммуникаций.

3. Причина возникновения профессиональной несовместимости сотрудников службы питания связана с отсутствием легитимной системы разграничения полномочий и функциональных обязанностей персонала службы питания;

4. Нет системы расчета эффективности использования рабочего времени персонала службы, так как нет инструментов для постоянного контроля персонала.

5. Из общего числа сотрудников 20% не в полном объеме отвечают требованиям должности;

6. В службе питания и напитков нет системы проведения тренингов обучающих стандартам обслуживания клиентов, работы с жалобами клиентов, так как нет инструментов «Обратного контроля» с клиентами ресторана гостиницы.

Таким образом, постоянно повышающиеся требования к работе персонала службы питания делают актуальным вопрос внедрения новых методов оценки учета рабочего времени персонала, оплаты труда с учетом этой оценки; участия линейных менеджеров в программах развития персонала. чей уровень квалификации, образования и профессиональной подготовки в настоящее время не признан соответствующим уровню занимаемой должности.

Оценка организации работы службы питания в ООО «Гостиница Предложенные автором дипломного исследования мероприятия по оценке и совершенствованию работы службы питания в ООО «Гостиница «Максима Заря» схематично представлены на рисунке 3.1.

«Аналитические инструменты фактических затрат рабочего контактного и неконтактного персонала на выполнение технологических производственных процессов Рис.3.1. Мероприятия по совершенствованию работы службы питания и Четкое разделение труда и организация работы службы питания и напитков в ООО «Гостиница «Максима Заря» оказывает существенное влияние на весь процесс организации работы в каждом структурном подразделении службы, включая приносящие прибыль подструктуры ресторан и лобби-бар гостиницы.

существенно отличающейся технологии оценки работы службы, а так же улучшить качество обслуживания гостей гостиницы. Эти важные условия правильного определения численности работников службы питания и внедрения системы прогрессивного участия персонала в программах развития поможет службе питания и напитков решить следующие задачи:

анализ использования рабочего времени, оборудования;

изучение причин, вызывающих потери рабочего времени, простой оборудования;

установление рациональных режимов труда;

оптимизация штатного расписания;

улучшения качества обслуживания клиентов;

повышение профессионального уровня персонала службы питания и напитков.

3.1 Разработка мероприятий по оценке эффективного использования рабочего времени персонала службы питания и напитков гостиницы Аналитический метод оценки фактических затрат рабочего времени позволяет подвергнуть глубокому анализу организацию труда по отдельности – в ресторане, на кухне, в баре, в кондитерском цеху, в пекарне, в банкетной службе и в службе рум-сервиса гостиницы. При установлении технических норм выработки выявляются резервы сокращения затрат рабочего времени на изготовление одной порции каждого блюда и на обслуживание каждого гостя.

Для ввода данной технологии автором разработаны «фотографии рабочего дня» для персонала («хронометраж» официанта, бармена, повара), и «фотография одного обслуживания» для персонала контактной зоны. В зависимости от целевой установки «фотография рабочего времени» может быть индивидуальной, групповой, маршрутной (может применяться в том случае, если эксперту приходится передвигаться за исполнителем, - например, поможет выявить недостатки в расстановке оборудования). В ресторане «Европа» завтраки обслуживаются по методу - «шведский стол», обеды и ужины по методу - а ля карт. Поэтому для каждого метода обслуживания следует рассматривать определенные виды наблюдения.

Для производства «фотографии рабочего дня» проведем следующие операции:

подготовка к наблюдению;

проведение наблюдения;

обработка фотографий;

составление баланса затрат рабочего времени и плана организационнотехнических мероприятий, обеспечивающих улучшение организации труда.

Фактически «фотография рабочего дня» представляет собой таблицу в которой фиксируются наблюдения (См.Приложение 4). Эксперт отмечает в таблице:

в графе «Наблюдения» записывает наименование затрат рабочего времени;

в графе «Текущее время» проставляет время окончания наблюдаемого действия и начало последующего;

в графе «Отметки о темпе работы, факторах влияния, расстоянии перемещений, причинах перерывов» отмечает все, что считают нужным донести до заказчика исследования.

Фотография рабочего времени официанта при обслуживании по методу аля карт включает следующие наблюдения пошаговых технологий:

Начало наблюдения Приветствие Приглашение за столик Принесение меню Информирование о готовности заказа Информирование о готовности заказа Унесение лишней сервировки Сервировка стола Получение хлеба Принесение закусок в зал Подача закусок на стол Уборка грязной посуды Унесение грязной посуды из зала Принесение супа в зал Подача супа, обслуживание Вторая подача меню Заказ десерта Уборка грязной посуды со стола Унесение грязной посуды из зала Принесение в зал основных блюд Подача основных блюд Уборка грязной посуды со стола Унесение грязной посуды из зала Принесение в зал десертов Прощание Оценка Так же в «фотографию рабочего дня» для официантов стоит добавить следующие виды наблюдений:

Проверка наличия перечня, чистоты и готовности инвентаря;

Контроль за освещением и прочими видами технического обслуживания;

Контроль за наличием блюд, имеющихся в карте меню;

Накрытие столов, сервировка;

Встреча гостей, обслуживание;

Завершение трудового дня:

Сдача чеков;

Снятие остатков по бару;

Подготовка залов и рабочего места к следующей смене;

Пожелания следующей смене;

Уборка.

«Фотография рабочего дня повара» может выглядеть так:

Осмотр рабочего места на предмет функциональности и санитарного состояния оборудования;

Проверка технологического оборудования:

-электрического -холодильного -механического Включение технологического оборудования;

Проверка скоропортящихся продуктов и заготовок на предмет их состояния. Бракераж;

Составление заказа на продукты;

Производство заготовок для холодного и горячего цехов;

Обслуживание заказов;

Производства заготовок для следующей смены Выключение оборудования;

Уборка.

Сокращение времени, затрачиваемого на приготовление того или иного блюда – действенный способ сокращения издержек. Это время можно уменьшить только за счет рационализации труда. Ведь если принять за целое рабочее время вообще, то составными этого целого будут:

Оперативное время (время, затрачиваемое на приготовление полуфабрикатов и их доводку для выхода в зал) должно составлять до 75% рабочего времени. Оно делится на основное (первичная обработка сырья, осуществления действий, производимых в основное время – приемка товара, вскрытие банок) – 25%;

Подготовительно-заключительное время, затрачиваемое на подготовку рабочего места (кухонной посуды, оборудования, инвентаря, проверку заготовок, получение продуктов и т.д.) и его уборку. При рациональном подходе к рабочему времени, на все это суммарно не должно уходить более 7% рабочего времени (при 8-ми часовом рабочем дне – около часа).

Время обслуживания рабочего места (поддержание рабочего места в чистоте в течение дня) – 4%;

Время непроизводительной работы (работы, не связанной с выполнением основных обязанностей, например, приведение в исправное состояние оборудования, вторичное приготовление испорченного блюда) – 6%;

Время перерывов (зависящих от работника – перерывов на обед и т.д. и вынужденных – технологических перерывов, связанных с термической обработкой сырья, а также с ожиданием посуды, доставки продуктов и пр.) На это тоже не должно уходить более 7-8% рабочего времени.

Время любых перерывов фиксируется с указанием причины. Время перерывов, произошедших по вине работника, также непременно фиксируется в фотографии.

Сумма затрат времени должна равняться продолжительности рабочего дня.

После подсчета рабочего времени по видам затрат трех поваров службы питания и напитков, составляем сводный баланс рабочего времени (См. в таблице 3.1.) Сводный баланс рабочего времени по фотографиям рабочего времени трех санитарного заготовок на предмет их состояния. Бракераж горячего цехов 10 Производство 11. заготовок для 11. следующей смены 16. Следуя процедуре оценки, суммируем оперативное время трех поваров (время, затрачиваемое на приготовление полуфабрикатов и их доводку для выхода в зал)- норма 75%, получаем:

(3ч+1ч+1ч+47 мин) + (3ч+1ч+1ч+60мин) + (3ч+1ч+1ч+45мин) / 3 = Значит, в среднем на одного повара оперативное время 5, 77ч, что составляет - 74% (при норме 75%).

Следуя процедуре оценки, суммируем время непроизводительной работы трех поваров (работы, не связанной с выполнением основных обязанностей, например, приведение в исправное состояние оборудования, вторичное приготовление испорченного блюда) – норма 6%), получим:

I повар: (30 мин+13 мин+2 мин+3мин+39 мин+30 мин) =1ч27мин + II повар: (20 мин+9 мин+2мин+2мин+4мин+50мин+10мин)= 1ч30мин + III повар (40мин+14мин+10мин+10мин+6мин+14мин+9мин)=1ч30мин + = 4ч 27мин., что составляет 3,4% (при норме 6%) На рисунке 3.2. приведена суммарная диаграмма «хронометража рабочего дня» трех поваров.

Согласно данным исследования, представленным на рисунке 3.2.

существенные по сравнению со стандартами издержки рабочего времени поваров происходят на подготовительных производственных этапах – 9% (при норме 7%), при подготовке рабочего места – 6% (при норме 4%).

Оперативное время, которое затрачивает повар на производственный процесс практически соответствует норме – 74% (при норме 75%).

Но если суммируем время, затрачиваемое на подготовку и окончание рабочего дня, обслуживание рабочего места внутри процесса производства, время непроизводительной работы, время перерывов больше часа, то каждый следующий час лишает следующей выгоды:

Допустим, средняя заработная плата повара – 20 тыс. руб.

за 15 смен х 8 часов, следовательно, 1 час работы стоит 167 руб.

В смену работает 3 повара и шеф-повар (его час стоит 341 руб.).

В месяц теряем 25 260 руб. за счет нерационального нормирования рабочего времени.

Рис. 3.2. Суммарная диаграмма «хронометража рабочего дня»

Анализируя результаты, приведенные в диаграмме на рисунке 3.2. и приведенные выше расчеты, можно с уверенностью сказать, что нецелесообразно, так как три повара справляются с существующими объемами производственных работ и потери времени непроизводительной работы поваров не связаны с их функциями и обязанностями. Свои стандарты работы данный персонал выполняет на 100%. И стимулировать рекомендуем его по ниже приведенным схемам.

Неполадки оборудования, поставки не качественных продуктов – не входят в компетенции поваров, это функции шеф-повара и заведующего производством. Следовательно, проведя с помощью «фотографий рабочего дня» трех поваров оценку их работы можно выявить явные недоработки линейных менеджеров. И применять санкции именно к этому персоналу путем депремирования, схема которого приводится ниже.

официантов.

На рисунке 3.2. приведена суммарная диаграмма «хронометража рабочего дня» пяти официантов.

Автором был проведен хронометраж пяти официантов, работающих в разных структурных подразделениях службы питания и напитков: в ресторане (3 официанта), рум-сервисе (1 официант), в банкетной службе (1 официант).

Согласно суммарной оценке, представленной на рисунке 3.3.

оперативное время, которое затрачивает официант на производственный процесс не соответствует соответствует норме – 63% (при норме 75%).

Существенные по сравнению со стандартами издержки рабочего времени официантов происходят на подготовительно-заключительных производственных этапах – 10% (при норме 7%), при подготовке рабочего места – 10% (при норме 4%), во время непроизводительной рабаты, не связанной с выполнением основных обязанностей – 10% (при норме 6%).

Проанализировав хронометраж обслуживания и сопоставив его со средней посещаемостью за смену автором зафиксирован у контактного персонала заведения простой в работе. Имеет смысл пересмотреть штатное расписание. В отдельные дни (например, сб.-вс.) нужно сократить число официантов в смену. Это даст экономию до 60% официантской ставки в месяц, при том, что та составляет в среднем по городу 15 тыс. руб., экономия 9 тыс. x 2 смены = 18 тыс. руб.

Таким образом, более выгодно платить невысокую заработную плату и стимулировать работу персонала с помощью дополнительных бонусов для официантов и поставить фиксированный оклад поварам, удовлетворяющий спрос со стороны наемных работников, при этом иметь возможность привлечь к себе лучших профессионалов поваров. Это не означает, что в стремлении сэкономить мы должны брать на работу каждого, кто только на это согласится. Как не значит, что при внедрении подобной модели работники будут получать меньше.

Рис. 3.3. Суммарная диаграмма «хронометража рабочего дня»

инструменты, как экономически более оправданные.

пропорциональна прибыли, полученной за время его работы в службе питания ООО «Гостиница «Максима Заря».

По такому же принципу высчитывается посменная оплата.

Для сотрудников службы питания и напитков, может существовать тарифная надбавка за те или иные дни. Но дополнительные коэффициенты должны вводиться за усердие, быстроту, умение работать в режиме стресса, который периодически случается в «горячие» дни. То есть, для работников производства - поваров, кондитеров, кухрабочих, рабочих кондитерского цеха, желательно вводить собственный премиальный фонд, а персонал контактной зоны дополнительно стимулируется чаевыми.

Следуя прозрачности в отношениях с персоналом, стоит заранее составить и ввести положение, где будет четко расписано – за совершение (не совершение) каких конкретно действий положена (или наоборот снимается) какая денежная премия.

Опять же, при введении сдельной оплаты труда важно продумать, как несвоевременной доставке продуктов и т.п.

Сдельно-премиальная система - предусматривает премирование за перевыполнение выработки и достижение определенных качественных показателей. Например, план ресторана на день – 50 тыс. руб.

перевыполнен на 10%, определенная часть от 5 тыс. руб. (в каждом конкретном ресторане – своя) может формировать премиальный фонд.

Автором предлагается к использованию разработанные разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом. Это не означает, что в стремлении сэкономить мы должны брать на работу каждого, кто только на это согласится. Как не значит, что при внедрении подобной модели наши работники будут получать меньше.

Можно выделить несколько групп бонусных систем:

одного блюда Рис. 3.4. Бонусные поощрительные системы выполнения и перевыполнения показателей, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых бонусов как самому работнику, так и его начисление бонусов официантам, например, за продажу больше оговоренного) блюда.

выполнения и перевыполнения показателей по выручке заведения за Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Отличительная особенность подобных бонусов как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четкой количественной зависимости между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. И не всегда данная система выражается в денежном эквиваленте (могут быть, например, льготы, компенсации или мед. страховка).

Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, результатами календарного периода, например, года. Здесь имеется в виду бонусная система, по которой выплачиваются премии (результат Системы, увязывающие основную оплату труда с долей прибыли предприятия (к примеру, такие бонусы могут предоставляться работникам, проработавшим более 3-х лет).

Нормативно-долевое распределение средств на оплату труда осуществляться на основе аналитической экспертной системы оплаты Сущность метода заключается в следующем:

на уровне службы питания и напитков создаются экспертные советы для оценки трудового вклада отдельных работников в коллективные результаты труда.

на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне службы питания соответствующую оценку.

Оценку работы службы питания предлагается осуществлять по пятибалльной системе:

эталонной является оценка в четыре балла (соответствует нормированным результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работникам службы питания);

в пять баллов оценивается служба питания (сотрудник) с результатом и качеством труда, превышающими нормативный уровень и существенно влияющими на эффективность общей работы (подразделения службы питания, службы в целом);

в три балла получает служба питания (сотрудник), допустившие некоторые нарушения в работе;

в два балла оценивается служба питания (сотрудник), допустившие значительные упущения в работе, приведшие к невыполнению предприятием договорных обязательств. В таком случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения.

Экспертную оценку результатов труда линейных менеджеров подразделений службы питания и напитков следует проводить руководителями службы по развитию персонала гостиницы с участием заместителей управляющего гостиницы, так как конечные результаты определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Только по суммарной оценке работы организации труда службы питания и напитков можно получить окончательные результаты обследования работы службы.

Получив отрицательные показатели по оценке работы персонала возникают основания для депремирования или даже наложения штрафных санкций некоторым сотрудникам службы питания. В данной системе есть два основополагающих принципа: она должна быть заранее оговоренной, известной всему персоналу, а также – за одни и те же промахи или недочеты в работе нельзя штрафовать или депремировать выборочно.

Автором предлагаются к использованию следующие показатели для депремирования сотрудников службы питания и напитков:

сотрудник полностью или частично проигнорировал распоряжения непосредственного или вышестоящего руководства;

сотрудник отсутствовал на рабочем месте в течение полного рабочего дня, не поставив в известность своего начальника и не получив его разрешения (исключение – болезнь, подтверждаемая листом нетрудоспособности);

получено доказательство, что больничный лист (или иные документы, подтверждающие уважительную причину отсутствия на раб. месте) фиктивен;

сотрудник систематически опаздывает (систематически – более двух раз в месяц);

сотрудник замечен в нетрезвом состоянии на территории ресторана, бара, производственных помещений службы питания и напитков;

сотрудник совершил какие-то непредвиденные действия (или не принял своевременных мер), в результате чего произошла порча имущества предприятия питания;

действия сотрудника причинили ущерб имиджу заведения;

работник, являющийся руководителем службы питания, скрывает информацию о трудовой дисциплине подчиненных, игнорирует нарушения с их стороны;

работник, являющийся руководителем службы питания, предоставляет вышестоящему руководителю ложную информацию;

Накладывая штрафы, следует помнить, что согласно ТК, РФ суммарные удержания не могут составлять более 20% от заработной платы (в случаях, предусмотренных федеральными законами – до 50%, в отдельных случаях – до 70%).

Иное дело – депремирование, которое является свободным актом волеизъявления работодателя, но здесь следует помнить о прозрачности системы для работника, о чем было сказано выше.

взаимопомощи. Не на всех предприятиях она возможна в классическом виде (ввиду малочисленности сотрудников), но какие-то аналогичные механизмы можно взять на вооружение.

По классической схеме, она организуется на добровольных началах из членов одной из подслужб службы питания и напитков для оказания взаимной товарищеской материальной помощи.

Средства кассы взаимопомощи представлены на рисунке 3.5. и составляются из:

Рис. 3.5. Средства кассы взаимопомощи службы питания и напитков 3.2 Разработка алгоритма обратной связи с клиентами ресторана, мероприятий по совершенствованию обслуживания и улучшения качества услуг клиентов ресторана гостиницы Сегодня руководителя предприятия питания гостиницы уже не может устроить получение информации спустя сутки о текущих финансовых показателях предприятия, о возможных злоупотреблениях со стороны персонала, срочно возникших проблем в службе питания. Новые ресторанные системы управления позволяют по сути «стереть»

территориальную удаленность отдельных гостиниц сети друг от друга.

Централизованное управление сетью может быть не менее быстрым, прозрачным и легким, чем управление одним рестораном гостиничной сети.

Администраторы, официанты, бармены и управленческий персонал часто имеют разные схемы материальной мотивации, привязанные к конкретным результатам их труда. Управлять этими процессами «вручную» практически не возможно. Обеспечение эффективности схем мотивации возможно только при наличии единой автоматизированной системы, отслеживающей результаты деятельности персонала службы питания. При этом важно, чтобы каждый сотрудник, например официант, видел результаты своего труда в материальном выражении не в конце месяца, а как минимум ежедневно[25].

Важной частью обслуживания является «обратный контроль» (check back). Для совершенствования обслуживания клиентов необходимо сначала выяснить клиентоориентированность, профессиональные компетенции каждого сотрудника, контактируещего с клиентами ресторана.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [26].

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство становится более предварительного, текущего и заключительного.

определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время [27].

Для проведения обратного контроля обслуживающего персонала необходимо выявить недостатки в профессионализме, компетентности каждого контактного сотрудника.

В соответствии с поставленной автором задачей был разработан тест для обслуживающего персонала службы питания и напитков ООО «Гостиница «Максима Заря».

Тест: «Факторы эффективного обслуживания посетителей ресторана»

(администраторам, официантам, барменам), лобби-бара было предложено проверить свои знания по эффективному общению и обслуживанию клиентов.

задание: необходимо закончить каждое из незавершенных предложений.

Для этого надо выбрать из нескольких вариантов ответов два правильных.

1.Эффективное обслуживание – это:

1.Установление доброжелательных отношений с посетителями 2.Необходимость работать очень быстро 3.Профессиональное выявление потребностей у Гостя 2.Эффективное обслуживание необходимо для того, чтобы:

1. Посетители были довольны 2.Гости удивлялись 3. Посетители становились нашими постоянными Гостями 3.Эффективное обслуживание Гостей всегда начинается:

1. С безразличного взгляда одного из работников зала 2. С улыбки 3. С открытого взгляда 4.Чтобы эффективно обслуживать посетителей, нужно относиться к ним:

1. Как к друзьям 2. Как к детям 3. Как к дорогим Гостям 5.Вы приветствуете посетителя словами:

1. «Чем я могу вам помочь?»

2. «Слушаю вас!»

3. «Добрый день (утро, вечер)!»

4. «Здравствуйте!»

6.В приветствии особенно важную роль играет:

1. Заинтересованная интонация официанта (бармена или др.) 2. Прическа 3. Улыбка 7.Когда официант вступает в контакт с посетителем, он должен иметь:

1. Открытую позу 2. Закрытую позу 3. Правильную (прямую) осанку 8.Когда официант(бармен) выясняет предпочтения Гостя, он задает вопросы:

1. Открытые 2. Начинающиеся со слов – «какой», «чем», «сколько», «что именно»

3. Закрытые 9.Если Гость нуждается в вашей консультации и просит помощи в выборе напитка или блюда, то вы обязательно должны:

1. Предложить несколько напитков (блюд) на выбор 2. Предложить что-нибудь одно, не тратя время 3. Указать на меню, чтобы Гость сам выбрал понравившееся 10.Профессиональный официант (бармен) обычно задает посетителю вопросы:

1. «Могу ли я вам помочь?»

2. «Что вам предложить? О каком блюде рассказать? Чем вам помочь?»

3. «Что вы любите? Что для вас важно?»

11.Перед тем как официант предлагает посетителю счет, он говорит:

1. «Вас посчитать?»

2. «Что бы вы еще хотели заказать?»

3. «Могу я вам помочь с выбором напитка после еды?»

12.Когда Гость спрашивает у официанта о блюде, которого нет в меню, то доброжелательный и профессиональный официант реагирует так:

1. «Нет, в меню этого нет. В нашем заведении этого не готовят»

2. «Извините, к сожалению этого блюда нет в меню. Я могу принять заказ на остальные блюда и уточнить по поводу приготовления интересующего вас»

3. «В нашем меню нет такого блюда, но я с удовольствием порекомендую вам аналогичное»

13.Если несколько посетителей одновременно требуют вашего внимания, то ваши действия будут такими:

1. Быть спокойным и уверенным и вежливо попросить терпения 2. Громко сказать о том, что вы заняты и подойдете, как только освободитесь 3. Обслужить первого Гостя, второму сказать «Сейчас я обслужу этого Гостя и сразу же помогу вам», а третьему предложить познакомиться с винной картой, в которой появились новые напитки 14.Говорить с Гостем на «языке пользы» значит:

1. Объяснить, что именно входит в состав блюда, и почему оно очень популярно у Гостей 2. Рассказать о полезных свойствах блюда и о том как оно может быть приготовлено 3. Сделать Гостю приятный комплимент и поговорить с ним о жизни 15.Заключительный этап эффективного обслуживания – это:

1. Прощальный жест – взмах поднятой руки 2. Поблагодарить за чаевые 3. Демонстрация доброжелательности и просьба приходить еще Далее в таблице 3.2. представляем правильные ответы «Факторы эффективного обслуживания посетителей ресторана»

Проведя данное тестирование с каждым сотрудником в режиме online во всех трех сменах единовременно в определенный день автору удалось сделать срез компетентности и профессионализма сотрудников ресторана «Европа» Правильные ответы в тестировании указали 14% персонала – ответили правильно на все 15 вопросов, 56% персонала правильно ответили только на 7-9 вопросов и 30% персонала правильно ответили только на 5-6 вопросов.

Рис.3.6. Диаграмма тестирования контактного персонала Диаграмма тестирования контактного персонала приведены на рисунке 3.6. Также было проведено наблюдение за работой контактного персонала ресторана, собрана информация о работе каждого официанта и оценивались.

Результаты наблюдения за работой контактного персонала ресторана воодушевление при виде гостя профессиональную лексику и терминологию улыбается, осуществляет контакт на уровне 60 глаз соответствуют представлениям гостей использует только дозволенные жесты, не 59 складывает руки на груди, не держит их в карманах не отвлекается на личные разговоры между 56 сотрудниками, по телефону оперативно реагирует на обращение гостей 55 Результаты наблюдений сведены в таблицу 3.3. В таблице проставлены знаки по сумме знаков за каждую позицию.

Подведем итоги опроса. Оценка дисциплинарного поведения и профессиональных навыков контактного персонала ресторана показала:

персонал не всегда реагируют оперативно на просьбы посетителей, в пяти случаях персонал вообще проигнорировал просьбу посетителей, не проявил к посетителю должного внимания;

в четырех случаях персонал был уличен в пренебрежительном отношении к посетителю, продолжая общаться со своими коллегами;

персонал позволяет себе жесты, фразы, позы, противоречащие культуре и нормам поведения сотрудников на своих рабочих местах;

в стрессовых ситуациях не все сотрудники способны сдерживать свои эмоции, то есть повышают голос или используют в общении с гостем голосовое давление;

персонал недостаточно профессионально подготовлен, слабо владеет профессиональной терминологией;

у некоторых сотрудников отсутствуют именные бейджи с указанием должности.

Отрицательные показатели опроса свидетельствуют о том, что негативных эмоций вызвали у гостей некачественное обслуживание, пренебрежительное отношение, незнание правил делового общения и этикета, нарушение корпоративной культуры ООО «Гостиница «Максима Заря». Этого достаточно для обнаружения проблемы персонала. Для сотрудников контактной зоны персонала автором разработаны и рекомендованы методики контактирования с персоналом, специальные тренинги нахождения «ключа к гостю».

Тренинг – форма обучения персонала, сочетающая теоретические семинары и практическую отработку навыков за короткий промежуток времени, в котором главной задачей тренера является разъяснение ситуаций, для того чтобы те сами смогли найти решение[42]. В качестве тренеров станут руководители службы питания и напитков – линейные менеджеры службы питания и напитков: Заведующий производством,шефкондитер, менеджеры ресторана, бара, менеджер рум-сервиса, менеджер банкетной службы. Обратный контроль следует осуществлять директору службы питания и напитков.

Итак, предлагается изменить концепцию обучения в службе питания и напитков. В первую очередь предстоит повысить уровень профессионализма линейного персонала. Для чего сотрудникам необходимо предоставить возможность посетить внешние курсы обучения – пройти профессиональную переподготовку в различных обучающих центрах. Сотрудникам, принявшим участие в обучении на курсах или семинарах, необходимо представить краткое изложение курса обучения. Это будут программы с учетом полученных профессиональных знаний, которые в дальнейшем будут использовать для обучения сотрудников службы питания. Также планируется дальнейшая работа над составлением опросников, тестов и анкет, а также создание методической документации по сбору информации от каждого сотрудника контактной зоны службы питания. Такие опросники следует выдавать всем сотрудникам, для формирования базы ситуаций и путей улучшения обслуживания гостей.

Обучение необходимо не только вновь поступившим сотрудникам, все сотрудники службы должны соответствовать высочайшим стандартам, для этого необходимо постоянное развитие, повышение квалификации. В этом им помогут разработанные нами программы.

Чтобы эффективнее продвигалось обучение, необходимо закреплять результаты тренингами. В данном случае, тренинг- план будет проходить два раза в неделю и будет рассчитан на один год.

Тренинги будут проводиться в 2 смены: в 8:30 и в 15:30. Первая смена (группа) - 8 человек: повара -1, кондитер - 1 официанты – 3 человек, бармен -1; рабочий персонал -2. Вторая смена (группа)8 человек: повара кондитер – 1, официанты – 3 человек, бармен -1; рабочий персонал -2.

Основными ключевыми тренингами будут являться следующие тренинги:

- «Улыбка – залог успешной работы»;

-«Презентация фирменных блюд»;

-«Роль продаж продуктов в обслуживании посетителя»;

-«Сложные ситуации и конфликты – как их предотвратить и разрешить»;

-«Выполнение последовательно»;

-«Получение высоких дивидендов. Создание своей репутации»;

-«Контроль мотивации гостей, контроль процесса обслуживания;

-«Итог контакта – достижение заинтересованности посетителя»;

-«Обучение секретам и приемам успешной коммуникации».

-«Преодоление возражений и нежелательных стандартных реакций собеседника»;

- «Как удерживать клиентов и расширять клиентскую базу в ресторане»;

-«Составление эффективно работающего списка контактов»;

-«Использование всех возможных источников информации: профильных сайтов и сайтов «компаний-доноров», форумов, онлайн сообществ».

Для каждого из тренингов будут определены следующие графики.

Тренинг «Улыбка – залог успешной работы». Цель тренинга – знакомство с приёмами общения, улыбка и ее роль в общении с русскими и иностранными гостями. Необходимо научить сотрудников улыбаться тогда, когда это уместно и не переигрывать. Алгоритм проведения: (5- мин) - вступительная речь;

- объяснение ситуаций группе;

- опрос участников, учитывая их каждое мнение;

- объяснение каждому участнику, в чем была его ошибка;

- объяснение общих результатов;

- подведение итогов.

Упражнение для «правильной» улыбки:

- Поднести палец к губам, но не касаться их. Расстояние между пальцем и губами должно быть около 3-4 сантиметров. Постараться дотянуться губами до пальца, прилагая к этому максимум усилий. Это может не получиться, но это позволит заставить определённую группу мышц полноценно работать.

- Вытянув губы, открыть рот, после чего плотно сомкнуть. Это необходимо выполнять, сохраняя губы в вытянутом состоянии. После этого полностью расслабить все мышцы лица на несколько секунд.

- Сомкнуть и вытянуть губы таким же образом, как и в первом упражнении. В течение 30 секунд поводить сложенными в трубочку губами из стороны в сторону, после этого расслабить губы на 10 секунд.

- Вытянуть плотно сомкнутые губы и постараться очертить в воздухе восьмёрку. После этого расслабить мышцы.

- Высунуть язык, плотно обхватив его губами и зафиксировать мышцы в таком положении на несколько секунд, после этого максимально сильно расслабить мышцы губ и языка.

- Немного приоткрыть рот и вытянуть вперёд сложенные в трубочку губы.

Задержать их в таком положении, а потом резко выдохнуть, как если бы задуть пламя воображаемой свечи. После этого расслабить мышцы губ.

- Набрать в лёгкие больше воздуха, плотно сжать губы и постараться выдохнуть через рот. После этого выдохнуть воздух. Во время этого упражнения можно почувствовать напряжение мышц щёк, которые также активно участвуют в процессе улыбки.

Тренинги: «Презентация фирменных блюд»; «Роль продаж продуктов в обслуживании посетителя».

Цели тренингов:

- обучить участников навыкам подготовки и проведения презентаций блюд посетителям ресторана;

выявить факторы, которые затрудняют проведение успешной презентации;

- передать участникам эффективные приемы и техники убеждения в ходе презентации;

- сформировать клиентоориентированный подход к продажам фирменных блюд.

Алгоритм проведения: (5-6 мин) - вступительная речь;

- объяснение ситуации группе;

- опрос участников, учитывая их каждое мнение;

- объяснение каждому участнику, в чем была его ошибка;

- объяснение общих результатов;

- подведение итогов.

Обсуждаемые темы:

Особенности услуг - Забота о покупателе – хорошая инвестиция - Факторы результативности продаж кросс-селлинг и ап-селлинг Анализ ценностей услуги (товара, блюда), которыми можно заинтересовать клиента - Характеристики, преимущества, выгодные стороны - Банк аргументов в пользу услуги (товара, блюда).

Техника коммуникации - Управление хорошим впечатлением.

- Приемы завоевания симпатии - Налаживание доверительных отношений с посетителем - Невербальные источники информации: поза, жесты - Речевые приемы управления вниманием клиента, ключевые фразы для привлечения внимания к услуге (товару, блюду).

- Убедительность в общении Технология эффективной презентации - Диагностика посетителя ресторана. Техника определения потребностей клиента, его настроения и склонности к принятию решения;

Способы получения необходимой для успешного обслуживания информации от посетителя;

- Виды и структура презентаций блюд (создание и представление легендыистории о блюдах ресторана). Этапы представления блюд.

- Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации;

- Умение, в зависимости от типа клиента, презентовать любое блюдо ресторана;

Презентация блюда - Техника убеждения и аргументации;

Технология «Свойства – Состав – Энергетическая ценность – Эстетические параметры – Выгода»;

- Приемы эффективной работы с ценой;

- Техника вовлечения;

- Юмор, примеры, образы в презентации блюд;

- Наглядность. Использование визуальных средств – шоу-подача блюд - Воздействие на эмоциональную сферу Клиента. Образные и конкретные сравнения;

- Правильное поведение в момент принятия посетителем решения о заказе по меню.

Автором была разработана и предложена руководству службы питания и напитков следующие рекомендации по формированию процедуры «обратного контроля» (check back) для использования персоналом ресторана «Европа».

Подав какое-либо блюдо, официант обязан убедиться, что оно понравилось гостям, что это именно то блюдо, которое они заказали.

Процедура обратного контроля состоит в следующем:

после подачи блюда гостям официант ждет некоторое время (5-7 минут).

Он ждет того момента, когда гости попробуют блюдо и смогут его оценить;

после этого официант подходит к гостям и интересуется их мнением о блюде;

в том случае, если гостю блюдо не нравится, официант должен выяснить причины;

если причина в том, что блюдо некачественно по вине ресторана (неправильно приготовлено, некачественные продукты, остыло и т.д.), официант должен сообщить об этом администратору ресторана; в этом случае по желанию гостя блюдо заменяется или исключается из заказа;

вопрос о не включении стоимости блюда в счет гостя решает менеджер ресторана в своей смене.

Официант должен быть ознакомлен с правилами подачи напитков и правильно ими пользоваться. Надо сказать, что правильная и красивая подача напитков, особенно таких как вино, шампанское может стать лишь результатом тренингов.

Привлечь публику в заведение важно, но самая кропотливая работа — это удержать ее. Ситуация, когда гость недоволен чем-либо, является конфликтной. Официант должен быть особо тактичным и вежливым с этими гостями и обязан сделать всё возможное, чтобы гости остались довольны. В этом случае следует поставить в известность руководителя.

Автором были разработаны и предложены следующие методы работы с жалобами:

не защищайтесь и тем более не будьте агрессивными;

дайте посетителю высказаться, не перебивайте его, показывайте внимание и участие;

выражайте понимание, но не признавайте и не отрицайте ответственность;

убедитесь в правильном понимании проблемы, подтвердив с посетителем (повторением);

поймите, что нужно посетителю, чтобы почувствовать себя удовлетворенным;

постарайтесь немедленно удовлетворить потребности посетителя ресторана;

если проблему нельзя решить немедленно, расскажите посетителю, что и когда вы намерены сделать, уточните, насколько его это удовлетворит, убедитесь в том, что это решение реально выполнено.

3.3. Ожидаемый результат разработки рекомендаций В третье главе настоящего дипломного исследования автором предложены мероприятия по оценке и совершенствованию работы службы питания в ООО «Гостиница «Максима Заря»:

1. Разработка мероприятий по оценке учета эффективного использования рабочего времени персонала службы питания и напитков гостиницы;

2. Разработка алгоритма обратной связи с клиентами ресторана;

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обслуживания и улучшения качества предоставляемых услуг клиентам ресторана гостиницы.

Аналитический метод оценки фактических затрат рабочего времени позволяет подвергнуть глубокому анализу организацию труда по отдельности – в ресторане, на кухне, в баре, в кондитерском цеху, в пекарне, в банкетной службе и в службе рум-сервиса гостиницы.

Для ввода данной технологии автором разработаны «фотография рабочего дня» для персонала («хронометраж» официанта, бармена, повара), и «фотография одного обслуживания» для персонала контактной зоны. Сокращение времени, затрачиваемого на приготовление того или иного блюда – действенный способ сокращения издержек. Это время можно уменьшить только за счет рационализации труда.

Анализируя результаты, приведенные в суммарной диаграмме хронометража работы поваров и проведенных расчетов, можно с уверенностью сказать, что предложение шеф-повара по введению новой ставки повара нецелесообразно, так как три повара справляются с существующими объемами производственных работ и потери времени непроизводительной работы поваров не связаны с их функциями и обязанностями. Свои стандарты работы данный персонал выполняет на 100%. Неполадки оборудования, поставки не качественных продуктов – не входят в компетенции поваров, это функции шеф-повара и заведующего производством. Следовательно, проведя с помощью «фотографий рабочего дня» трех поваров оценку их работы можно выявить явные недоработки линейных менеджеров. И применять санкции именно к этому персоналу путем депремирования.

Проанализировав хронометраж обслуживания официантов и сопоставив его со средней посещаемостью за смену автором зафиксирован простой в работе у контактного персонала службы питания. Имеет смысл пересмотреть штатное расписание, в отдельные дни (например, сб.-вс.) сократив число официантов в смену. Это даст экономию до 60% официантской ставки в месяц, при том, что та составляет в среднем по городу 15 тыс. руб., экономия 9 тыс. x 2 смены = 18 тыс. руб.

После проведенной оценки работы персонала автором предложены мероприятия и инструменты как экономически более оправданные для стимулирования работы персонала службы питания и напитков:

1. Разработаны поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом.

2. Рекомендовано нормативно-долевое распределение средств на оплату труда.

3. Разработана система депремирования сотрудников службы питания и напитков.

4. Предложен алгоритм создания кассы взаимопомощи сотрудников службы питания и напитков.

Далее в соответствии с поставленной автором задачей разработки процедуры «обратного контроля» в облуживании клиентов ресторана, лобби-бара:

1. Разработан тест для обслуживающего персонала службы питания и напитков ООО «Гостиница «Максима Заря». Цель теста: контактному персоналу ресторана «Европа» (администраторам, официантам, барменам), лобби-бара было предложено проверить свои знания по эффективному общению и обслуживанию клиентов. Проведя данное тестирование с каждым сотрудником в режиме on-line во всех трех сменах единовременно в определенный день автору удалось сделать срез компетентности и профессионализма сотрудников ресторана «Европа»

Правильные ответы в тестировании указали 14% персонала – ответили правильно на все 15 вопросов, 56% персонала правильно ответили только на 7-9 вопросов и 30% персонала правильно ответили только на 5- вопросов.

2. Проведено наблюдение за работой контактного персонала ресторана, собрана информация о работе каждого официанта и барменов; действия сотрудников при обращении посетителей оценивались. Отрицательные показатели опроса свидетельствуют о том, что 88 негативных эмоций вызвали у гостей некачественное обслуживание, пренебрежительное отношение, незнание правил делового общения и этикета, нарушение корпоративной культуры ООО «Гостиница «Максима Заря». Этого достаточно для обнаружения проблемы персонала.

3. Для сотрудников контактной зоны персонала разработаны и рекомендованы методики контактирования с гостем, специальные тренинги нахождения «ключа к гостю».

4. Предлагается изменить концепцию обучения в службе питания и профессионализма линейного персонала. Для чего сотрудникам необходимо предоставить возможность посетить внешние курсы обучения – пройти профессиональную переподготовку в различных обучающих центрах. Сотрудникам, принявшим участие в обучении на курсах или семинарах, необходимо представить краткое изложение курса обучения. Это будут программы с учетом полученных профессиональных знаний, которые в дальнейшем будут использовать для обучения сотрудников службы питания.

Рассмотренная тема представляет интерес, прежде всего тем, что гостиничная индустрия на сегодняшний день является динамично развивающимся сектором экономики. Осуществляя главные задачи гостеприимства – предоставление жилья и питания, все больше на первый план выходит задача повышения качества обслуживания.

Уровень обслуживания в современном ресторане зависит не только от его интерьера, оборудования, но и от профессионального мастерства тех, кто призван создать здесь обстановку радушия и гостеприимства - от официантов. От тех, кто отвечает за качество и эстетику блюд – поваров. В целом вся служба питания и напитков в гостинице несет ответственность за удовлетворенность гостя гостиницы.

Анализ литературных источников в первой главе показал, что существующая научно – техническая документация определяет различные типы предприятий общественного питания, и классифицирует их по различным признакам. Предприятия питания в гостинице отличают от открытой сети режим работы предприятий, состав предприятий, контингент посетителей, направленность работы предприятий питания.

Дана оценка мирового и российского рынка гостиничных и ресторанных услуг, исследованы теоретические методы, современные технологии организации питания туристов в гостиничном предприятии питания, проведена оценка производственно-технологической деятельности службы питания в гостиничном предприятии.

В аналитической части проведена общая оценка работы службы питания и напитков ООО «Гостиница «Максима Заря», дана оценка построения организационной структуры гостиницы, подробно исследована огрструктура службы питания и напитков гостиницы. Рассмотрены основные этапы организации и технологии обслуживания клиентов ресторана ООО «Гостиница «Максима Заря», подробно описаны задачи и обязанности персонала службы питания и напитков. Проведена детальная оценка качественного и количественного состава персонала. Дана оценка работы персонала, его профессионального уровня, профессиональных разногласий и идеологических конфликтов между управляющим и линейным персоналом. Проведен анализ персонала службы питания ООО целесообразности участия в программах развития предприятия.

ООО «Гостиница «Максима Заря», являясь частью российской гостиничной сети, отвечает требованиям и стандартам качества, соответствующим гостинице 3 звёзд. Имеет всё необходимое для конкуренцию на рынке, руководству гостиницы нельзя забывать про необходимость поддержания сервиса на должном уровне, а значит улучшать свои позиции, привлекая всё новых клиентов и пополняя доходы компании.

Но в тоже время в работе службы питания и напитков гостиницы существуют некоторые проблемы.

«Гостиница «Максима «Заря». Несмотря на то, что руководство занимается обучением персонала, проводит тренинги, зачастую тренинги проводятся поэтапно, но не системно.

В третьей главе дипломного исследования автором предложены мероприятия по оценке и совершенствованию работы службы питания в ООО «Гостиница «Максима Заря»:

1. Разработка мероприятий по оценке учета эффективного использования рабочего времени персонала службы питания и напитков гостиницы.

2. Разработка алгоритма обратной связи с клиентами ресторана.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обслуживания и улучшения качества предоставляемых услуг клиентам ресторана гостиницы.

В результате проделанной работы можно сделать вывод, что первое, на что обращает внимание посетитель ресторана, — готовность сотрудников встретить и принять гостя, предоставить качественную пищу.

Если прием окажется теплым, а блюда останутся в памяти клиента надолго, у посетителя складывается положительное впечатление о ресторане, о гостинице в целом. Успех ресторана как раз и зависит от тех впечатлений, которые уносит гость с собой, чтобы вернуться еще раз.

Поэтому для управляющего службой питания вкладывать силы и время в людей – их подбор, оценку, обучение и развитие – не менее важно, чем уделять внимание дизайну ресторана или качеству предлагаемых блюд.

Реализация данных нововведений позволит ООО «Гостиница «Максима Заря»: не только улучшить работу сотрудников службы питания, повысить уровень обслуживания в ресторане, а также привлечь новых гостей, повысить внимание со стороны клиентов, повысить уровень продаж ресторанных услуг.

Сетевые гостиничные проекты все активнее развиваются в России, привлекая наибольший интерес инвесторов. Этот сектор экономики, очевидно, ожидает бурное развитие, причем в ближайшем будущем, поскольку сетевая концепция является, по мнению специалистов, самой прибыльной и устойчивой на рынке. Следовательно, представленное дипломное исследование носит весьма актуальный характер.

1. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации № 490 от 25 апреля 1997г.;

2. Приказ Министерства Культуры РФ от 03.12.2012 г. N 1488 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи";

3. ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения.

Общие требования» от 18 декабря 2008 г. № 518-ст;

требования. Классификация предприятий питания».

5. ГОСТ Р 50935-2007 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу».

6. ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения.

Общие требования» от 18 декабря 2008 г. № 518-ст;

7. ГОСТ Р 53423-2009 (ИСО 18513:2003) Туристские услуги. Гостиницы и другие средства размещения туристов.(Термины и определения) от 01.07.2010г.;

8. ГОСТ Р 53522-2009 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ ТУРИСТСКИЕ И ЭКСКУРСИОННЫЕ УСЛУГИ.

Основные положения, дата введения 2010-07-01;

9. ГОСТ Р 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества».

10. Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в РФ» От 24.11.1996г № 132-ФЗ (внесение изменений), настоящий закон вступает в силу 01 июня 2007года.

11.Арбузова Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг: учебное пособие. - Москва: Академия, 2009.

12.Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничноресторанном бизнесе. - Москва, 2007.

13. Бикташева Д.Л. «Менеджмент в туризме» / Д.Л. Бикташева, Л.П.

Гиева, Т.С.Жданова.- М.: «Альфа-М», «Инфра-М», 14. Блинов А. «Роль внутреннего имиджа корпорации» / Маркетинг, 2008, 15. Бурнацева Э.Р. Современные маркетинговые стратегии международных гостиничный компаний: монография. – М.: Издательство «КДУ», 2010.

16.Волков Ю.В. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник нормативных документов. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010.

17. Волокова И. В., Миропольский Я. И., Мумриков Г. М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. М., Дело, 18. Денисов Д.И. Суперприбыльный фаст-фуд: как преуспеть в этом бизнесе.– Москва, Вершина, 2008.

туристов:учеб.пособие. – М.: «Магистр»: ИНФРА-М, 20. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учеб. Пособие. - Минск: Новое Знание, 21. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2010.

22. Карнаухова В. К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность. - М: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. - 256с.

23. Квартальнов В. А., Зорин И. В., Чепик В. Д. и др. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Рекреация и туризм»: Проект // Актуальные проблемы туризма. – М., 2008. – Вып. 1.

24. Корнеев Н.В., Корнеева Ю.В., Емелина И.А. «Технология гостиничного сервиса», 2011 г., Academia.

25. Кучер Л.С., Ресторанный бизнес в России: технология успеха.- М:

ТрансЛит, 26. Лазерсон И. Как привлечь гостей в ресторан. М.: «Эксмо», 2011.

27. Лайко М.Ю. «Мировой опыт развития индустрии гостеприимства», Москва, 2008 г.

28. Маркова А. К. «Психология профессионализма». – М., 2008.

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2007.

30. Морозов М.А. «Экономика и предпринимательство в социальнокультурном сервисе и туризме: Учебник для студ. высш. учеб.

Заведений / М.А. Морозов - 3е издание., Москва / Издательский центр «Академия», 2007 – 288 - 230с.

31. Патти Д.Шок, Дон Т. Боуэн, Джон М.Стефанелли. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 32.Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов: учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010.

33. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса./ В.Г.Федцов. Ростов-на-Дону..: «Феникс». - 2008. -231с.

34. Журнал “Все для магазина, ресторана, отеля, склада”. Статья “Новые технологии : автоматизация ресторанного бизнеса”. №8 Апрель-май 35. http://www.afisha.ru/ (дата обращения 04.03.2014 г.) 36. http://gostinica.ru/ (дата обращения 04.03.2014 г.) 37. http://www.harlanthejester.com/ (дата обращения 05.03.2014 г.) 38. http://prohotel.ru/ (дата обращения 02.03.2014 г.) 39. http://mir-restoratora.ru/?page_id=11 (дата обращения 01.03.2014) 40. http://www.restoved.ru/magazines/ (дата обращения 01.03.2014) 41. http://www.htvs.ru/ (дата обращения 19.03.2014) 42. http://cafeson.ru/ (дата обращения 13.03.2014) 43. http://www.online-menu.ru/ (дата обращения 14.03.2014) 44. http://www.domprazdnik.ru/ (дата обращения 14.03.2014) 45. http://moscowprazdniki.ru/vecherinki/oskar (дата обращения 10.04.2014) 46. http://www.skaterti-salfetki.ru (дата обращения 19.03.2014) 47.http://www.dreams-msk.ru (дата обращения 04.04.2014) 48.http://www.holidayon.ru). (дата обращения 10.04.2014) 49. www.naprazdnik.ru (дата обращения 20.03.2014) 50. http://www.maximahotels.ru/zarya.htm (дата обращения 20.03.2014) Организационная структура гостиницы «Максима Заря»

Секретариат Департамент финансового и Инженерноэксплуатацион Рис.2.1. Схема организационной структуры управления [Источник: по материалам ООО «Гостиница «Максима Заря»] Требованиям к персоналу службы питания и напитков в ООО - высочайший энергетический потенциал - энтузиазм в работе - исключительная особенность общения с людьми - терпеливость в общении с клиентами и уверенность в себе - аккуратная внешность, хорошая дикция, знание иностранного языка - умение работать самостоятельно - высокая работоспособность и выносливость - рациональность стиля работы - умение преодолевать кризисные ситуации и находить правильный выход из создавшегося положения.

Правил поведения персонала на рабочем месте 1. Работник отеля должен быть всегда готов оказать клиенту услугу.

2. Работник должен демонстрировать позитивное отношение к гостю:

показывать уважение, вести беседу вежливо, сохранять выдержку.

3. Работник должен улыбаться гостю, поддерживать контакт глазами.

4. Нужно уметь тактично информировать гостя и сообщать ему даже неприятные новости.

5. Ни один работник гостиницы не имеет право спорить с гостем, даже по пустякам. А если ему не очень понятно желание гостя, то вежливо переспросить.

6. Проблемы гостя нужно решать быстро и безотлагательно. Работник гостиницы должен сделать все возможное, чтобы успокоить гостя.

7.Каждый компетентность.

8. Работники гостиницы должны практиковать обслуживание типа «на расстоянии 3-х шагов».

9. Работники гостиницы должны нести ответственность за максимальный уровень чистоты гостиницы.

Волосы выше воротничка Неестественные закрывают уши; Ношение бороды, Духи Ювелирные украшения и аксессуары Ногти Обувь Требования к внешнему виду женщин Униформа Духи Волосы Макияж Обувь простые, без украшений и декоративных туфли;

элементов;

Высота каблука носками/пятками;

- не более 5 см; Туфли со смятой Туфли должны пяткой, мокасины, быть чистыми, тапочки.

в хорошем состоянии;

Колготы черные, не плотнее 40 ден.

Ювелирные украшения и Фотография рабочего времени при обслуживании по методу а-ля карт № Наблюдение Текущее Продолжительность, Отметки о 1. Начало наблюдения 2. Приветствие 3. Приглашение за столик 4. Принесение 5. Информирование о готовности заказа 6. Информирование о готовности заказа 7. Унесение лишней сервировки 8. Сервировка стола 9. Получение хлеба 10 Принесение закусок в зал 11 Подача закусок 12 Уборка грязной посуды 13 Унесение грязной посуды 14 Принесение супа 15 Подача супа, обслуживание 16 Вторая подача 17 Заказ десерта 18 Уборка грязной посуды со стола 19 Унесение грязной посуды 20 Принесение в зал основных блюд 21 Подача основных блюд 22 Уборка грязной посуды со стола 23 Унесение грязной посуды 24 Принесение в зал десертов 25 Прощание 26 Оценка Категория номера еще фото номер с учётом при заселении 2600 руб еще фото еще фото