«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Теоретические основы формирования благоприятного персонал – имиджа предприятий туризма и сервиса ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ по специальности: 080505.65 Управление персоналом Саглара Викторовна Бокова, ...»

3

Министерство образования и науки Российской Федерации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

профессионального образования

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права Кафедра «Управление персоналом экономики, управления и права Факультет и государственное и муниципальное управление»

Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Теоретические основы формирования благоприятного персонал – имиджа предприятий туризма и сервиса

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Саглара Викторовна Бокова, Студентки Кристина Владимировна Головашкова, на тему: Теоретические основы формирования благоприятного персонал – имиджа предприятий туризма и сервиса Ангелина Евгеньевна Коломейченко д.э.н., профессор Руководитель по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Лустина Татьяна Николаевна Москва 2014г.

Реферат Выполнили: студенты гр.УПД-09-1 Бокова Саглара Викторовна, Головашкова Кристина Владимировна, Коломейченко Ангелина Евгеньевна.

Тема: «Теоретические основы формирования благоприятного персоналимиджа предприятий туризма и сервиса»

Объем дипломной работы: 166 страницы, на которых размещены 21 рисунок и 24 таблицы, 15 приложений.

Ключевые слова: внутренний имидж, имидж туристского предприятия, конкурентоспособность, корпоративная культура, корпоративный PR, мероприятие, формирование благоприятного персонал-имиджа.

Объект исследования: ряд туристических организаций, такие как ООО «ТурТрест», «ап!руссия», «Тумлуаре», ООО «Лидер».

Цель ВКР заключается в формировании благоприятного персонал-имиджа предприятий туризма и сервиса на примере четырех организаций: ООО «ТурТрест», «ап!руссия», «Тумлуаре», ООО «Лидер».

Степень разработанности исследуемой проблемы. В ходе подготовки дипломной работы проанализированы труды известных отечественных исследователей в области имиджелогии и PR:

А. Н Чумиков и М. П. Бочаров, В. Г. Королько, Г. Г. Почепцов, В. М. Шепель; а также зарубежных: У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт и Д. Уилкокс, Б. Джи, Г. Даулинг, которые внесли большой научный вклад в феномен имиджа.

Практическая значимость. Рекомендуемые исследования помогут специалистам формировать и укреплять внутренний имидж компании и персонал-имиджа. Отдельные рекомендации ВКР могут найти практическое отражение на предприятиях туризма и сервиса.

Abstract Fulfilled: students gr.UPD-09-1 Bokova Saglara Victorovna Golovashkova Christine V., E. Kolomeychenko Angelina.

Subject: "Theoretical Foundations of a favorable staff-image of tourism enterprises and service" Volume thesis: 166 pages that contain 21 and 24 drawing table 15 applications.

Keywords: internal image, the image of the tourist enterprise, competitiveness, corporate culture, corporate PR, event staff, to create a favorable image.

Object of study: number of tourism organizations, such as LLC "TurTrest", "Up!

Russo" "Tumluare", LLC "Leader."

WRC goal is to form a favorable staff-image of tourism enterprises and service organizations in Four LLC "TurTrest", "Up! Russo" "Tumluare", LLC "Leader."

The degree of elaboration of the research problem. During the preparation of the thesis analyzes the works of famous domestic researchers imageology and PR:

A. H and M. Chumikov PP Bocharov, VG Korolko, GG Pocheptsov, VM Shepel; as well as foreign: W. Agha, G. Cameron, F. and D. Wilcox, Ault, B. Ji, H. Dowling, who made a great contribution to the scientific phenomenon of image.

The practical significance. Featured research will help professionals build and strengthen internal image of the company and the staff-image. Separate guidelines WRC can find practical reflection on tourism and service enterprises.

Актуальность дипломной работы заключается в том, что современные условия жесткой конкуренции в экономике, утверждение новых социальных и моральных ценностей в обществе обуславливают поиск и совершенствование форм, методов и принципов управления компанией.

Внутренний имидж компании является производимым впечатлением, образом компании в глазах внутренней общественности. Особое место в системе инструментов формирования имиджа занимают корпоративные мероприятия. Значимость их обусловлена тем, что восприятие компании строится на эмоциональном отклике аудитории ведь хорошо спланированное и грамотно организованное мероприятие всегда вызывает определенные чувства – эмоции – у представителей внутренней общественности. Задача корпоративных мероприятий заключается в том, чтобы вовлечь в субкультуру компании, эмоционально присоединить компанию к личности представителей целевой аудитории. Задача сводится не просто к выделению компании среди прочих, но и к приближению ее к аудитории.

Степень разработанности исследуемой проблемы. В ходе подготовки дипломной работы проанализированы труды известных отечественных А. Н Чумиков и М. П. Бочаров, В. Г. Королько, Г. Г. Почепцов, В. М. Шепель; а также зарубежных: У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт и Д. Уилкокс, Б. Джи, Г. Даулинг. По мнению автора дипломной работы, данные источники представляют феномен имиджа наиболее полно, учитывают многие аспекты его формования и укрепления.

Зарубежные авторы, напр., Г. Даулинг в книге «Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности», описывает многозначность имиджа для разных аудиторий. Выделяет наиболее приоритетные группы общественности компании, для которых рассматриваются значимые составляющие корпоративного имиджа. Еще одним зарубежным автором, Б. Джи в работе «Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение», рассматривается очень подробно феномен имиджа, теоретические аспекты подкрепляются жизненными примерами.

Цель дипломной работы заключается в формирования благоприятного персонал-имиджа предприятий туризма и сервиса на примере четырех организаций: ООО «ТурТрест», «ап!руссия», «Тумлуаре», ООО «Лидер».

Для достижения цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

-персонал-имидж предприятия: понятие, специфика и определяющие факторы;

-роль имиджа в повышении конкурентоспособности предприятий туризма и сервиса;

-международный опыт управления персонал-имиджем;

-маркетинговое обеспечение формирования благоприятного персоналимиджа;

-инструментарий привлекательного работодателя;

-диагностика внешнего и внутреннего имиджа предприятия брендинг);

-формирование имиджевого рейтинга предприятий туризма и сервиса;

-основные направления совершенствования управления персонал-имиджем предприятий туризма и сервиса;

-управление имиджем персонала как части корпоративной культуры предприятий туризма и сервиса.

Объектом исследования является ООО «ТурТрест», «ап!руссия», «Тумлуаре», ООО «Лидер»

Предметом исследования является персонал-имидж предложенных предприятий.

В ходе достижения цели дипломной работы использованы теоретические и эмпирические методы исследования. Проведен научный анализ литературы по данной теме, анализ внутрикорпоративных документов. Использованы методы наблюдения, анкетирования, интервьюирования.

Практическая значимость. Дипломная работа может быть полезна специалистам по связям с общественностью при планировании стратегии формирования и укрепления внутреннего имиджа компании и персоналимиджа. Помимо этого, дипломный проект может найти практическое применение в сфере формирования различных персонал-имиджа в названных компаниях.

Глава 1. Теоретические основы исследования имиджа предприятий туризма 1.1. Персонал-имидж предприятия: понятие, специфика и определяющие Привлечение соискателей может происходить разными способами. Самый банальный из них – дать объявление через печатные СМИ и Интернет и ждать кандидатов, однако это дорого и не всегда работает. Важно вовремя сформировать имидж компании – срок закрытия вакансий уменьшится в разы.

Существует два типа компаний (в зависимости от рынка, на который они ориентированы) – это B2B и B2C. При отсутствии дополнительной информации соискатели чаще всего доверяют тем организациям, которые работают в секторе B2C, поскольку они больше зависят от рекламы, имеют привлекательный имидж в глазах потребителя. Компании, работающие в секторе B2B, как правило, не используют стратегии продвижения своих товаров через телевидение, так как обладают более скромными рекламными бюджетами. В результате они не так известны в обществе, каким бы процветающим и успешным ни был их бизнес. HR-брендинг, то есть создание положительного имиджа компании для соискателей, как раз и позволяет увеличить их поток. Всегда следует обращать внимание на ценности и цели, которые транслирует компания. Разделяющий их сотрудник, скорее всего, останется у вас и не перейдет к конкурентам. Лояльный, увлеченный персонал дает больше прибыли.

При формировании репутации компании для соискателей необходимо ответить на следующие вопросы:

В каком направлении движется компания?

Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства [Текст] / Е. А. Джанджугазова. – М.: Академия.

2010. – 224 с.

Кто ваша целевая аудитория? На что будут ориентироваться соискатели?

Чем живут сотрудники? На что они ориентируются при работе?

Что можете предложить в реальности?

Персонал-имидж (personalimage)- это мнение, которое складывается между людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда.

Персонал-имидж делится на две составляющие: внешний – это то, какой предстает компания в глазах потенциальных кандидатов, а внутренний – в глазах сотрудников. Мероприятий по их формированию и развитию существует очень много, но важно следить, чтобы внешнее совпадало с внутренним – нельзя обманывать ожидания соискателей. Естественно, что все компании ищут наименее затратные инструменты. Начнем с внешнего имиджа.

Ярмарки вакансий Здесь компания показывает себя в лучшем свете и сталкивается со своими будущими кандидатами. К ярмаркам следует готовится, тщательно отбирая информацию. Важно, чтобы представитель компании был одет определенным образом, обладал необходимыми навыками коммуникации и презентации.

Материалы, предоставляемые потенциальным соискателям, должны содержать фирменную символику и контакты для обратной связи. Публикации в СМИ Необходимо чаще привлекать сотрудников для участия в конкурсах.

Стараться, чтобы публикации были не на платной основе. Этого можно добиться, выступая в качестве экспертов, давая комментарии, предоставляя информационные поводы.

Имиджевый модуль в СМИ Страницы компании на работных сайтах Важно следить за оформлением страниц на этих сайтах, предоставлять развернутую информацию.

Участие в рейтингах, HR-исследованиях и т.д.

Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №1 –121 с.

Это не только является информационным поводом, но также позволяет компании лишний раз «засветиться» в СМИ, что повышает ее статус в сотрудников для участия в конкурсах.

Молодые специалисты ищут информацию о трудоустройстве. Участие в круглых столах, семинарах помогает более подробно рассказать о компании, поделиться опытом со студентами.

Работа в социальных сетях В связи с тем, что люди все больше времени проводят в Интернете, можно и нужно задействовать в поиске кандидатов социальные сети, доступно и интересно рассказывать о новостях компании и ее вакансиях.

Работа с внешним сайтом компании Это наиважнейший элемент создания имиджа, ведь когда кандидат узнает о вашей компании, в первую очередь он ищет ее официальный сайт.

заинтересованность соискателей.

Внутренний имидж Внутренний имидж – это восприятие компании ее действующими сотрудниками. Гордость персонала за своего работодателя, удовлетворенность условиями работы – лучшая награда для руководства. Около 90% новых сотрудников решают вопрос о том, оставаться или нет, в первые две недели, поэтому важно, чтобы он смог составить положительный образ как можно скорее. Добиться этого можно несколькими способами.

Корпоративные праздники являются важной составляющей не только имиджа, но и командообразования. Лысикова О.В. Имиджеология и паблик рилейшнз в социокультурной сфере: учеб. пособие/О.В. Лысикова, Н.П. Лысикова. - М.: Флинта: МПСИ, 2011. - 168 с.

Сюда можно включить и профессиональные соревнования, конкурсы хобби и пр.

Интранет-портал, корпоративная газета, журнал, информационные доски – те площадки, где сотрудники могут узнавать о новостях компании, ее достижениях.

Опрос удовлетворенности По словам HR-менеджера ГК «Алиди», они ежегодно проводят опросы, выясняя, что конкретно нравится или не нравится сотрудникам; составляют планы по улучшению выявленных ключевых моментов.

Внутренние корпоративные мероприятия Чем больше компания, тем сложнее организовывать мероприятия своими силами. Фирма, имеющая филиалы в 20 регионах России, вряд ли вытянет процесс подготовки сама. На опыте празднования 20-летия компании «Алиди»

можно проследить, как добиться отличного результата в подобных условиях.

«Мы хотели, чтобы все сотрудники из 20 регионов России поучаствовали в мероприятии, – продолжила тему Юлия Голубева, руководитель пресс-службы «Алиди». – Основной концепцией стала олимпиада-спартакиада, которую мы назвали "Алидиада", то есть главным образующим элементом была спортивная часть. За образец был принят филиал в одном регионе, далее рекомендации передавались исполнителям на местах. Все мероприятия по привлечению персонала к организации были проведены заранее. Были подготовлены списки награждений как действующих сотрудников, так и ветеранов компании.

Что касается технических вопросов, сначала мы хотели наладить связь по Skype со всеми филиалами, чтобы поздравление директора услышали в прямом эфире, однако позже решили, что это будет очень дорого. В программе, помимо спортивных конкурсов, были предусмотрены и творческие. Сотрудниками филиалов заранее были сняты фильмы о городе, в котором они находятся:

задача была реализована креативно, хотя у организаторов были некоторые опасения, что формат может не подойти. К счастью, результат превзошел все ожидания». Необходима комплексность работы с внутренним и внешним имиджем.

Еще одним творческим заданием был конкурс на корпоративный гимн или песню: сотрудники должны были придумать слова, исполнить их, а видеоролик разместить на корпоративном сайте. Незадолго до юбилея состоялось голосование, в результате которого песня-победитель была записана в студии, а непосредственно на празднике все сотрудники пели ее под караоке. Также заранее были сформированы команды по волейболу, баскетболу, стрельбе и игре в «городки»; составлены турнирные таблицы, разработана система подсчета баллов. По окончании мероприятия работа не заканчивается, ведь нужно еще оперативно подготовить фото- и видеоотчеты.

индивидуальным, оригинальным подходом, причем подобные мероприятия должны проходить не разово, а системно. Необходима комплексность работы с внутренним и внешним имиджем. 1.2. Роль имиджа в повышении конкурентоспособности предприятий туризма и Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития туристского рынка в городах - курортах нашего региона, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008.

Лысикова О.В. Имиджеология и паблик рилейшнз в социокультурной сфере: учеб. пособие/О.В. Лысикова, Н.П. Лысикова. - М.: Флинта: МПСИ, 2011. - 168 с.

среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов6.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность – этот главный фактор развития общества – представляет научную и практическую ценность.

конкурентоспособности турпредприятия, можно свести к следующим:

-обеспечение турпродукции фирмы на рынке;

-выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

-изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

-определение возможных модификаций турпродукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как, надёжность, улучшение внешнего оформления (дизайна);

Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании (общий подход и рекомендации). СПб.: Питер, 2012. 187 с.

-выявление конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиямиконкурентами (скидок с цены, гарантий);

-дифференциация турпродукции, обеспечивающая относительно устойчивое взаимозаменяемых турпродуктов.

Значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества туристской продукции, репутации предприятия -производителя и предоставления денежного в частности, путём рассрочки платежа. Имидж туристского предприятия зачастую является его наиболее важным конкурентным преимуществом. Это связано с природой предоставления туристских услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника, не туристских услуг является гарантией их качества. Имидж повышает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке путем привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам.

Применительно к специфике сферы туризма имидж можно определить как определенной категории турпродукта. Смысловое значение имиджа является тем, что оно символизирует: как в целом, так и конкретно для каждого человека. В связи с этим покупка, основанная исключительно на образе услуги, имеет преимущества потому, в сознании покупателя сохраняется мысленный образ услуги туристского предприятия.

Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / ред. Б.М. Генкин. – 8-е изд., доп. и перераб. – М. : НОРМА, 2009. Гнеденко М.В. Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В. // Успехи соврем. естестознания. - 2012. - N 7.

В числе маркетинговых инструментов повышения конкурентоспособности фирмы на рынке весьма значительную роль играет корпоративный имидж, который представляет собой образ, сложившийся у различных групп акционеров, персонала) под влиянием полученной информации о разных сторонах деятельности предприятия, оцениваемой через призму прошлого опыта, ценностных ориентации, общепринятых норм и моральных принципов, и определяющий установки потребителя и его действия по отношению к конкурентоспособности обусловлено тем, что позитивный имидж, создавая лояльности существующих покупателей, поддерживать и усиливать их приверженность фирме, что адекватно отражается на ее финансовых результатах и рыночной стоимости бизнеса. 1.3. Международный опыт управления персонал-имиджем Внутрикорпоративный PR является одним из действенных факторов управления персоналом фирмой. Некоторые исследователи считают, что организация PR на предприятии, в организации прямым образом не влияет на эффективность управления персоналом, на принятие важных управленческих решений, на рост производительности труда. Это всего лишь дополнительный ресурс, который может и не использоваться руководством организации и специалистами по HR-технологиям. Подобный подход характерен скорее для организациях, даже крупнейших корпорациях к PR относятся с некой сдержанностью и недоверием, финансы на проведение PR-кампаний и Даулинг, Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности [Текст] / Г. Даулинг. – М..:

Имилж-Контакт. 2009. – 368 с.

исследований в области PR и маркетинга выделяются с трудом. Наверное, сказывается тот аспект, что PR стал развиваться в России только с конца 1990-х гг., и пока сохраняется инерционность мышления на сей счет. Кооператив "Мигрос" был основан в 1925 г. как частное предприятие Готриба Датвейлера. Первоначально Датвейлер осуществлял свою идею продажи базовых, популярных продуктов для домовладельцев по низким ценам. Однако достаточно быстро отец-основатель "Мигрос" сформулировал миссию своей фирмы, дабы выделить ее на рынке продаж, ее название и логотип. Сразу отметим, что все три элемента - название, миссия и логотип являются составными частями внутреннего PR, работают на создание неповторимого имиджа фирмы. И уже в 1920-е гг. предприимчивый Датвейлер знал об этом. Начнем с названия. Слово "Мигрос" можно разделить на две части: французское mi означает середину пути; вторая часть слова gros означает оптовую торговлю. В целом в название фирмы ее основатель вложил тот смысл, что он будет использовать цены, которые представляют собой нечто среднее между ценами розничной и оптовой торговли. Главный атрибут фирмы ее logo - большая оранжевая буква "М", за что компанию прозвали "оранжевым гигантом", имея в виду беспрецедентные объемы продаж, с которыми не может сравниться ни одна другая цепь супермаркетов в Швейцарии. И, наконец, миссия. Здесь Датвейлер был особенно изобретателен.

Менеджеры головного офиса "Мигрос" в Берне рассказали нам, что Датвейлер начал с 3 грузовиков, продажи шли бойко. Однако не он один торговал кофе и мылом в Швейцарии. Нужен был эксклюзив - и выход нашелся. Предприниматель решил организовать производственную цепочку:

фермеры со всей страны по вечерам привозили в "Мигрос" на переработку выращенную ими сельхозпродукцию, цеха работали ночь напролет, а рано утром переработанный товар развозился по супермаркетам, следуя жестким правилам логистики. Миссия фирмы проста и емко выражается в слогане:

Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2012, №4 - 82 с.

"Свежо! Вовремя! Дешево!" Кроме того, фермеры, производители, продавцы и покупатели были объединены в единый кооператив и скреплены единой целью, что делало их взаимоответственными. В 1926 г. открылся первый супермаркет "М" в г. Цюрихе. Второй маркет уже стал кооперативом. Сегодня корпорация "Мигрос" - это 80 тыс. работающих; годовой оборот составляет 3,5 млрд франков; 200 крупных супермаркетов в Швейцарии реализуют продукцию "Мигрос". Бюджет "Мигрос", так называемый budget ranges, составлен с учетом производства и продажи 330 видов наименований продуктов, включая молочный шоколад, обувь, горные байки, сноуборды, джинсы, mp3-плееры и др. Весьма внушительная доля населения Швейцарской конфедерации является членами кооператива "Мигрос" - около 2 млн человек (из 7,2 млн проживающих в этой стране).

В основу корпоративной культуры, корпоративного кодекса "Мигрос" положены не столько командные, сколько общинные ценности. И это неудивительно, ведь "Мигрос" - это сообщество кооперативов, ассоциация единомышленников, расширенная семья швейцарцев, это сопредприниматели.

В одном из коридоров бернского офиса "Мигрос" мы увидели экспозицию - под национальные костюмы: тут были африканка, араб, португалец и др., не говоря уже, конечно, о коренных жителях, составляющих ядро Швейцарии, итальянцах, французах, немцах - всего около 80 куколок. Представители всех этих национальностей - местные жители и эмигранты из разных стран составляют дружную семью "Мигрос". Кстати, эти куклы смастерил один из сотрудников фирмы. Один из интереснейших внутренних PR-проектов "Мигрос" - это ежегодное отчисление 1,5% от прибыли на различные креативные проекты - скажем, на создание ландшафтного дизайна, поддержку мало известных музыкальных Ковальчук, А. С. Основы имиджелогии и делового общения [Текст] / А. С. Ковальчук. – М.: Феникс. 2011. – 224 с.

Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 2012. – 223 с.

имен и др. "Мигрос" даже субсидирует производство специального типа пластинок Music success. Эти 1,5% так и называют "культурными процентами".

Сплоченный корпоративный дух, так же как и у нас в России, поддерживается такими мероприятиями, как совместно проведенные праздники. Нам показали в "Мигрос" так называемую корпоративную стену почета. На достаточно большом пространстве стены снизу доверху плотно наклеены фотографии с праздника, посвященного юбилею корпорации, - и здесь отражена вся жизнь коллектива корпорации вне производственных цехов и магазинов. Оказывается, эта жизнь насыщена многими интересными мероприятиями (спортом, гольфом, отдыхом в горах, музыкой, благотворительностью и др.). Швейцарские менеджеры по PR уверены, что не только ответственные производственные задания, но и хорошая организация совместно проведенного досуга повышает лояльность коллектива.

Остановимся также на таком важном элементе внутреннего PR, как организация информационных потоков. С этой целью в "Мигрос" используется Доска объявлений - красочная, с цветными фотографиями, аккуратно написанными от руки или набранными на компьютере объявлениями, которых очень много. Помещены фотографии передовиков производства, победителей конкурсов профессионального мастерства - можно сказать, в лучших традициях советских времен. Повсюду висят электронные объявления, бегущая строка - и мы читаем, что происходит в цехах, какой груз готовится к отгрузке, какие события происходят в корпорации и др. И, наконец, последнее замечание по поводу организации внутреннего PR в крупнейшей корпорации. Специалисты по связям с общественностью отметили в беседе с нами, что помимо стратегических PR-целей составляются краткосрочные проекты на год и выдвигается лозунг-призыв года. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008.

Глава 2. Механизм формирования персонал-имиджа предприятий туризма и 2.1. Маркетинговое обеспечение формирования благоприятного персоналимиджа Маркетинг как самостоятельное научное направление занял весомое место в ряду достижений экономической и управленческой мысли благодаря результативности маркетинговых технологий.

В современных экономических условиях потребность в маркетинге не только возросла, но и проявляется в различных сферах деятельности. Подобная тенденция не случайна, так как является естественной реакцией на чрезмерную стихийность развивающегося рынка. Ситуация на рынке труда является сложной, в некоторых отраслях более острой, чем на рынках сбыта и капитала.

В кадровом менеджменте маркетинговые технологии востребованы так же, как и в иных областях деятельности.

Маркетинговый подход опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Однако использование маркетинговых механизмов в практике управления персоналом тормозится тем, что в современной России маркетинговый подход обычно применяется не комплексно, а эпизодически, ситуационно.

Маркетинговый подход применительно к сфере управления че-ловеческими ресурсами предполагает два основных направления: маркетинговое управление персоналом организации и управление маркетингом персонала в организации.

Оба направления тесно взаимосвязаны друг с другом единым маркетинговым процессом, который называется маркетингом персонала. Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, в первую очередь, направлен на определение и покрытие потребности в персонале, а также служит стабилизации кадрового состава, повышению его приверженности организации и мотивации в целом, укреплению организационной культуры, улучшению имиджа организации.

Первое направление маркетингового подхода маркетинговое управление персоналом, рассматривается как часть стратегии управления человеческими ресурсами, целью которой является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий, содействующих партнерского и лояльного отношения к предприятию. Успех персонал– маркетинга измеряется не количеством работников, желающих поступить на предприятие, а обеспечением стремления наиболее подходящих, лучших сотрудников поступать на предприятие или же оставаться работать на нем.

Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.13 Фактически это «продажа» продукта (рабочего места) сотрудникам организации.

Второе направление управление маркетингом персонала в организации деятельности, направленного на определение и покрытие потребности организации в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. Основными функциями в рамках данного подхода являются: определение количественной и качественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

«функциональной подсистемой общей системы управления персоналом» в организации.14 Данная подсистема включает «разработку кадровой политики, разработку стратегии и управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, продвижение взаимосвязи с внешними источниками, Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг, 2013, № 1 - 94с.

Ковальчук, А. С. Основы имиджелогии и делового общения [Текст] / А. С. Ковальчук. – М.: Феникс. 2011. – 224 с.

обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа работодателя». Таким образом, маркетинговый подход применительно к области управления персоналом связан с превращением покупательной способности потребителей (потенциальных или реальных сотрудников организации) в эффективный спрос на специфический продукт рабочее место.

Отличие двух направлений маркетинга персонала заключается в управленческом «масштабе»: маркетинговое управление реализуется на уровне всей организации и является элементом кадровой политики организации;

управление маркетингом персонала предполагает выделение определенной специфической функции службы управления персоналом, причем данная деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Опыт деятельности передовых компаний показывает, что результативность применения маркетингового подхода во многом зависит от комплексности маркетингового процесса.

2.2. Инструментарий анализа (оценки) имиджа предприятия как За последние десять лет картина рынка труда претерпела значительные изменения. Если еще в 2001 году право выбора почти всегда было за работодателем, то в 2008 году каждый интересный кандидат имеет на руках от трех до восьми финальных предложений (это официальная статистика).

В подобных условиях для компаний, которые стремятся занимать скольнибудь серьезное положение на рынке труда, становится крайне важным их имидж как работодателя.

Индикатором важности имиджа компаний-работодателей можно считать стремительное появление в HR-менеджменте понятия «HR-бренд» и связанного с ним процесса HR-брендинга.

Основные факторы, по которым оценивается имидж компании как работодателя:

-гигиенические факторы (расположение и оснащение рабочего места, оформление/стиль офиса);

-размер и форма оплаты труда (белая/серая заработная плата, прозрачность системы, реальность целей);

-система льгот, социальных гарантий, нематериального поощрения;

-корпоративная культура компании, возможность принадлежности к группе;

-репутация компании среди клиентов и партнеров;

-продукт компании, его социальная значимость;

-возможность роста и самореализации внутри компании;

-возможность обучения, узнавания чего-то нового;

-эмоциональная окраска информации о компании на рынке. Причем, чем выше уровень кандидата, тем больше он будет обращать на факторы более высокого уровня – возможность самореализации и познания станет самым значимым фактором. Однако – при прочих удовлетворенных потребностях. Например, если топ-менеджеру предложить полный карт-бланш в развитии нового бизнес-направления, но при этом забыть об обустроенном кабинете и личном секретаре, это предложение не станет для кандидата привлекательным.

И наоборот, сталевару не следует в первую очередь рассказывать о его причастности к удваиванию ВВП. Ему нужно предельно четко объяснить структуру заработной платы и социальных льгот, рассказать о предоставляемой компанией рабочей одежде и горячем питании. Удваивание ВВП стоит оставить на случай задержки зарплаты – в этом случае пламенные речи, действительно, могут принести пользу.

Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / ред. Б.М. Генкин. – 8-е изд., доп. и перераб. – М. : НОРМА, 2009. Гнеденко М.В. Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В. // Успехи соврем. естестознания. - 2012. - N 7.

различные инструменты. Они входят в структуру дирекций по управлению персоналом и занимаются исключительно анализом и улучшением системы оплаты труда в компании, расчетом заработной платы и опросно-разъяснительной работой с персоналом по этим вопросам. В небольших компаниях появляются и развиваются системы бонусов, сейчас это явление стало повсеместным. Даже административные работники (секретари, бухгалтеры, аналитики) уже участвуют в бонусных программах. Ключевые показатели их деятельности – результаты работы отдела.

Компании все чаще предоставляют своим сотрудникам расширенные медицинские страховки, помогают при счастливых и несчастных случаях в жизни, оплачивают дорогостоящее обучение и помогают покупать жилье в рассрочку (или компенсируют его съем для иногородних сотрудников).

Создание и развитие корпоративной культуры компании является очень важной и емкой частью работы департамента управления персоналом. Оценить влияние корпоративной культуры на результаты деятельности фирмы, на рост ее капитализации крайне сложно, поэтому над этой частью HR-бренда до сих пор работает не слишком большое количество компаний. А ведь и небольшими позаимствовало много методов у PR – как внешнего, так и внутреннего.

компании: сверху вниз (трансляция личности руководителя) и снизу вверх (ориентир на всех сотрудников). В первом случае ценности руководителя переводятся в желаемые паттерны поведения в компании. Плюс этого подхода в том, что компания будет именно такой, как желает первое лицо. Минус – при нем заложена повышенная текучка персонала (не все люди будут разделять Браун, Л. Имидж – путь к успеху [Текст] / Л. Браун. – Спб.: Питер. 2010. – 192 с.

ценности руководителя). Во втором же случае отправной точкой будут как раз принятые среди линейного и среднего персонала отношения и паттерны. Они и будут «узакониваться» в документе, фиксирующем основные особенности корпоративной культуры. Плюс такого подхода в легкости внедрения, минус – в увеличении риска трансформации демократии в анархию.

Внутренний корпоративный PR – еще одна новинка в HR-менеджменте. Его основная задача – доносить до каждого сотрудника (даже потенциального) ценности компании, события, возможности, процедуры и т.д. На помощь корпоративным пиарщикам пришли собственные внутренние газеты компаний, Intranet-сайты для внутреннего пользования, информационные стенды и мероприятия для сотрудников. Сотрудники разных филиалов теперь знают друг о друге, о важных событиях, происходящих в компании даже за тысячи километров от них, о серьезных профессиональных свершениях. Это помогает чувствовать причастность к общему делу и к большой слаженной команде.

В условиях сверхактивно развивающейся экономики многие компании делают ставки на кандидатов с аналогичным опытом работы – им некогда готовить и учить неподготовленных специалистов. Это автоматически приводит их зачастую на территорию конкурентов. В разных отраслях бизнеса это может быть более или менее узкий круг компаний/профессионалов. Однако он всегда конечен. И, как говорилось в известной рекламе, «Люди говорят!».

Поэтому информация на рынке распространяется очень быстро, особенно с учетом возможностей Интернета. Важно ли, чтобы о компании-работодателе говорили хорошо? Вопрос скорее риторический. Что делать, чтобы люди, уходящие из компании, говорили о ней хорошо или хотя бы нейтрально? Существует масса возможностей. Например, анкета увольняющегося сотрудника, заполняя которую, сотрудник рассказывает, почему он уходит, что ему не нравилось в работе, а что, напротив, вполне устраивало. Еще более полезен откровенный разговор с HRом или Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2012, №4 - 82 с.

непосредственным руководителем. Затем эта информация анализируется, и результаты анализа воплощаются в конкретных мероприятиях. Например, если уходящие сотрудники отдела продаж, где высокая текучесть персонала, часто называют одной из причин ухода излишне авторитарного руководителя, который не дает им возможности проявлять себя, то действия компании могут выразиться в обучении этого руководителя управленческим компетенциям или его замене.

Легкого рецепта «как узнать, что думает рынок труда о нашей компании», не существует, к сожалению. Есть закрытые «черные списки» работодателей, но доверять им рискованно. Всегда нужно задавать себе вопрос: а кто составлял этот список? Кто принял решение о том, что тот или иной работодатель является недобросовестным, и по каким критериям? Был ли тот человек объективен? Однако игнорировать такой источник информации, как Интернет, нельзя. Ряд форумов, посвященных обмену информацией о работодателях, есть на сайте www.rabota.ru Единственный качественный «рецепт» - это постоянный сбор и анализ информации:

-количество и качество кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании (показатель нужно рассматривать обязательно в динамике, а в идеале его нужно сравнивать с аналогичными показателями компаний-конкурентов);

-количество отказов кандидатов от выхода на работу в вашу компанию;

-причины выше названных отказов – это крайне важно. Мы рекомендуем вести учет этих причин и анализировать их с некоторой периодичностью.

Если компания работает с кадровым агентством, она может бесплатно пользоваться уникальной информацией: мнение расширенного участка рынка труда о компании-работодателе. Например, Иван Петров считает, что компания Х – плохой работодатель. Однако, беседуя по телефону с консультантом агентства, он еще не знает, что речь идет о компании Х, и приходит в КА. Уже при встрече рекрутер называет кандидату работодателя, и кандидат объясняет причины, почему именно он считает компанию Х не слишком интересной для него. Если бы компания Х самостоятельно вышла на Ивана Петрова, то такой разговор просто не состоялся бы. Мы рекомендуем компаниям пользоваться этим очень полезным «побочным» эффектом работы кадровых агентств:

-процент текучести персонала -соотношение довольных и недовольных сотрудников, уходящих из компании.

Как театр начинается с вешалки, так компания для кандидата начинается с рекрутера. Поэтому очень важно, кто именно будет интервьюировать кандидатов на входе. Требования к рекрутерам очень высоки. Помимо навыков оценки кандидатов, они должны уметь установить контакт, правильно донести кандидатам их будущие задачи и возможности, особенности корпоративной культуры и ценностей и многое другое. HR-бренд не начинается с собеседования, но если оно проведено непрофессионально, то им все может закончиться. Образ привлекательного работодателя можно сравнить с цепью, при выпадении одного звена которой она ломается. Поэтому нужно уделять равное внимание крепости всех звеньев этой цепи.

2.3. Диагностика внешнего и внутреннего имиджа предприятия Проведем анализ внешнего и внутреннего имиджа предприятия на основе компаний: 2 иностранных, работающих в Росиии и 2 россиских.

1. «ап!руссия»

Общество с ограниченной ответственностью «ап!руссия» основано в году. Юридический адрес «ап!руссия»: Россия, 680030, г. Москва, ул. Смольная дом 2, оф. 419. Зарегистрировано представительство в Санкт-Петербурге «ап!руссия» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование.

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник. – М. : КноРус, 2008.

Основной задачей «ап!руссия» является извлечение прибыли.

История создания и развития агентства берет свое начало в Италии, город Турин в 1999 году, где было создано туристическое агентство с одноименным названием UP!. В 2010 учредителями Итальянского рекламного агенства UP!

было принято решение о создании подобного агентства в России.

Сфера деятельности агентства включает предоставление полного комплекса услуг, дающих возможность воплотить все концепции клиентов относительно отдыха с наибольшей эффективностью. Основные виды деятельности:

-предоставление туристических услуг;

-оформление туристических документов.

Основные клиенты данного рекламного агентства – юридические и физические лица.

Миссия: предоставление качественных туристических услуг в соответствии с ожиданиями заказчиков на основе взаимоуважения, доверия и профессионализма.

Бизнес-философия компании заключается в рациональном использовании времени и средств заказчика, с учетом всех его предпочтений. Команда работает по принципу «от идеи до реализации», и предоставляет любые услуги в области рекламы, начиная с разработки концепции рекламного продукта заканчивая проведением крупномасштабных рекламных кампаний.

Далее рассмотрим факторы внешней и внутренней среды компании – приложение 1.

Таким образом, были выявлены следующие недостатки внутренней среды:

-подготовка и переподготовка персонала не проводилась;

-нет планов затрат на мероприятия по управлению персоналом;

-нет отдела кадров.

По широко известному методу опроса (анкетирование) выборочно был исследован персонал «ап!руссия».

Задача исследования – получить представления работающих о различных аспектах профессиональной жизни в рамках фирма, касающиеся их удовлетворенности работой и проблем, с которыми они сталкиваются в своей повседневной производственной жизни.

Анкетирование проводилось в 2012 г. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, трудовая адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Сотрудников «ап!руссия» вполне устраивает своя работа (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Гистограмма мнения сотрудников о своей работе на фирме Согласно проведенному исследованию, 75% сотрудников довольны своей работой на фирме и 25% ответили, что скорее, довольны, чем не довольны. И это подтверждается следующем вопросом об удовлетворенности работы сотрудников на фирме (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Степень удовлетворенности работы в «ап!руссия»

Содержание выполняемой работы Перспективы служебной карьеры Распределение прав и обязанностей Уровень социальной защищенности В таблице видно, что 80% опрашиваемых устраивает содержание выполняемой работы и всего лишь 20% не совсем устраивает. У всех отвечающих 100% социальная защищенность. Вполне согласны со своей заработной платой 90% и 10% не совсем согласны. Морально-психологическим климатом в коллективе удовлетворены - 50%, 25% не совсем и 25% затруднились ответить. Мнение о перспективы служебной карьеры разделилось пополам. Не совсем всех устраивает разделение прав и обязанностей, 70 % вполне нравятся, 20 % не совсем довольны и 10% - не удовлетворяют.

Отвечая на вопрос о смене работы в ближайшее время, все ответили, что не собираются менять свое рабочее место. Также все отвечающие ответили, что им приходиться работать во внеурочное время и, конечно же, это оплачивается.

2. ООО «Лидер»

Турфирма ООО «Лидер» организованно в 2002 году. В настоящее время турфирма ООО «Лидер» является, одним из ведущих предприятий по предоставлению туруслуг в Санкт-Петербурге. Турфирма имеет три филиала.

Оценка имиджа проводилась за период 2011-2013 гг. Изучение элементов, формирующих корпоративный имидж проводилась по трем филиалам турфирмы. В качестве экспертов выступали покупатели филиалов, в мониторинге приняло участие 60 человек.

Оценка имиджа ООО «Лидер» проводилась по направлениям:

территории Оценка качества Рисунок 2.2 – Алгоритм оценки корпоративного имиджа ООО «Лидер»

Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:

где bij - балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых параметров.

Каждому покупателю предлагалось по шкале оценки проставить баллы, по удовлетворенности конкретным параметром.

Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался "зеркальный" имидж ООО «Лидер». Как показывает практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий "зеркальный" имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу. В таблице 2.2 указана сводная оценка элементов имиджа по филиалам турфирмы, в зеркальном отображении отображена оценка элементов имиджа со стороны административноуправленческого персонала филиалов.

Параметры Средняя оценка соответствия параметров позитивному имиджу фасада здания и прилегающей территории прилавков обслуживания клиентов предприятия комфортности приобретения услуг политики предприятия услуг Таким образом, исходя из таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что наиболее высокий имидж прослеживается по филиалу № 3 (4,49/4,91), это связанно с тем, что филиал достаточно молодой, интерьер соответствует новейшим требованиям строения, оборудование модернизированное.

На втором месте расположен филиал № 2 (3,91/4,49), это связано с тем, что в филиале не большая торговая площадь, и наименьший ассортимент, так же оно находится в менее проходимом месте.

Третью позицию занимает филиал № 1 (3,66/4,21) в связи с менее привлекательным интерьером и более грубым обслуживанием клиентов.

На рисунке 2.4 представлено соотношение оценки имиджа с точки зрения клиентов и со стороны администрации ООО «Лидер».

Рисунок 2.4 - Соотношение оценки имиджа с точки зрения клиентов и со В целом можно сделать вывод о том, что оценка имиджа администрацией турфирмы завышена, в среднем на 0,5 баллов по сравнению с оценкой клиентов. Наибольшее несоответствие наблюдается по критерию «оценка интерьера предприятия», это связанно с тем, что покупатели более критично относятся к общей атмосфере филиала, сравнивая его с аналогичными на рынке.

Для оценки имиджа турфирмы использовалась методика построения профиля (Муромкина И.И,). В таблице 2.4 представлено соотношение профилей филиалов ООО «Лидер».

Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным филиалам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную в таблице 2.3.

Профиль филиала № 3 показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как интерьер филиала (более привлекательный, новое оборудование), культура торгового обслуживания также находится на более высоком уровне, в отличие от филиалов №1 и № 2.

Таблица 2.3 - Оценка элементов имиджа филиалов ООО «Лидер»

Критерии Характеристика 1 2 3 4 5 Характеристика Месторасположени Совсем невыгодное 12 3 Очень выгодное Ассортимент услуг Возможность Насыщенный, Интерьер филиала Непривлекательный Современный, обслуживания Режим работы Удовлетворительны Неудовлетворительны стимулирование отсутствуют продаж месторасположение, ассортимент и качество товаров, интерьер филиала, культура обслуживания и режим работы не удовлетворяет большинство клиентов.

Филиал № 1 имеет достаточно низкие критерии по таким критериям, как:

интерьер (самая низкая оценка), режим работы предприятия и культура обслуживания.

Для совершенствования имиджа филиалов руководству ООО «Лидер»

следует совершенствовать такие атрибуты, как "интерьер филиала", "культура обслуживания", а также улучшить режим работы в филиалах №1 и №2. Это позволит четко позиционировать розничные торговые предприятия в целевом сегменте "взыскательных и состоятельных потребителей", создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ООО «Лидер».

На имидж турфирмы большое значение оказывает удовлетворенность работников, отражающих внутренний имидж предприятия. Анкетный опрос давал возможность руководителю лучше узнать о состоянии дел в организации, необходимости перепроектирования работы.

Было проанкетировано 36 человек. Из низ – 9 руководителей и специалистов, обслуживающего персонала, рабочих, таблица 2.4.

Работая в организации, насколько чувствуете себя комфортно, «на своем месте»?

1. Да, вполне комфортно, «на своем месте»

4. Нет, далеко не комфортно, как бы «не на своем месте»

Как вы думаете, в полной ли мере реализуются ваши способности?

Таким образом, анализируя таблицу 2.5, можно сказать о том, что большинство работников предприятия (47,2%) работают на нем более трех лет.

Причем большая часть руководителей (55,5%) работают в нем на протяжении пяти лет. Абсолютное большинство работников предприятия (38,9%) чувствуют тебя достаточно комфортно.

Большинство руководителей предприятия (88,9%) считают, что их способности реализуются в полной мере. Рабочие также в целом согласны с данным утверждением.

Таблица 2.5 - Результаты анкетирования по оценке коллектива Как вы оцениваете собственный коллектив? Всего Руководители Рабочие 1. У нас сложился вполне сплоченный, дружный коллектив 2. Костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне 3. Коллектива у нас нет, просто мы работаем вместе 5. Несколько человек из-за личной неприязни мешают становлению коллектива Как видно из таблицы 2.5, большинство работников (75%) считают, что в ООО «Лидер» сложился вполне сплоченный, дружный коллектив. Абсолютное большинство руководителей (55,6%) думает, что коллектив на предприятии сложился достаточно дружный. Однако двое опрошенных сотрудников, считают, что коллектива нет, а есть просто общее дело.

В таблице 2.6 проанализирована степень удовлетворенности персонала своей работой.

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования сотрудников по степени Размером Вашего месячного оклада Управлением персоналом организацией Вашими взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами 24 работника организации оценивают высоко степень зависимости формирования имиджа организации, как от руководителя организации, так и от руководителей подразделений и специалистов, 12 респондентов выделяют высокую зависимость формирования имиджа предприятия от рабочих.

приведенной далее таблице 2.7 четко просматриваются планы работников на будущее.

Таблица 2.7 - Планы работников на ближайшие два года 3. Перейти работать в другое структурное подразделение 4. Перейти работать в другую организацию без смены специальности 5. Перейти работать в другую организацию со сменой специальности Анализируя таблицу 2.7 видно, что абсолютное большинство работников (24 работника: 7 руководителей и 17 рабочих) планируют продолжать работать на прежней должности, 1 руководитель и 1 рабочий хотят перейти на следующую должность, а 2 рабочих думают о переходе в другое структурное подразделение.

В таблице 2.8 приведена многофакторная модель, показывающая, какого рода аудитория, исходя из возрастных, должностных и семейных положений, была взята для проведения данного эмпирического исследования. Напомним, что в анкетировании принимали участие 9 руководителей и 27 работников ( человек).

Таблица 2.8 - Многофакторная модель оценки персонала Ваше должностное положение Специалист Руководитель Рабочий Как видно из таблицы 2.9 преимущественную часть опрошенных работников составляют женщины (80,5%). В возрасте до 30 лет работают 13,9% (рабочие), от 30-49 лет – 29 человек (специалисты и рабочие). Причем из них 72,2% женаты (замужем), 22,2% холосты (разведены) и 5,55% ранее состояли в браке.

Среди опрошенных работников специалисты составляют 5чел. (13,8%), руководители 4чел. (11,2%), рабочие 27 чел. (75%).

Таким образом, исходя из опроса сотрудников можно сделать выводы, что немаловажным условиям удовлетворенности имиджем предприятия является факт возможности карьерного и профессионального роста, из чего далее вытекает желание продолжить работать на данном предприятии и, более того, в данном структурном подразделении.

В таблице 2.10 представлена совокупная оценка внутреннего имиджа анализируемого предприятия.

Таблица 2.10 - Совокупная оценка внутреннего имиджа ООО «Лидер»

компании Представительство Tumlare Corporation A/S (Дания) в Санкт-Петербурге является санкт-петербургским офисом компании Tumlare Corporation A/S (Дания), которая в свою очередь входит в состав группы компаний JTB (Япония). Петербургский офис компании не сдает бухгалтерскую отчетность в России, однако, как представительство международной компании он составляет отчет о деятельности иностранной компании.

Компания JTB (Japan Travel Bureau) была основана в 1912 году, и на сегодняшний день входит в пятерку самых крупных компаний мира. При этом компания Tumlare также является одним из наиболее влиятельных и известных брендов на рынке туризма Скандинавии. Именно поэтому, при объединении двух значительных игроков на рынке туристических услуг в одну корпорацию, получившую впоследствии название Travel Plaza Europe B.V., было принято решение о сохранении обоих уже ставших широко известными брендов.

Стремясь завоевать большую часть туристического рынка Японии и стремясь наладить сбытовую сеть обе компании приняли решение о создании совместного предприятия (joint venture) Universal Netlink A/S (UNL A/S) в году, которое впоследствии было ликвидировано, а его функции переданы Tumlare Corporation A/S.

Изучение внешнего имиджа организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это, прежде всего клиенты, партнеры, страховые компании, рекламщики. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Tumlare Corporation взаимодействует с несколькими поставщиками одновременно. Рассмотрим наиболее важные.

Предприятия, связанные с перевозкой пассажиров.

Рассмотрим два рис. 2.5. и рис.2.6., на которых представлены доли, наиболее распространенных транспортных средств.

Рисунок 2.5 - Использование средств перемещения в Западной Европе Рисунок 2.6 - Использование средств перемещения в Российской 1. Автобусные перевозки. в аспектах перевозок групп пассажиров и туристов не имеет себе равных.

Tumlare Corporation как и многие фирмы использует автобусы для перевозки групп пассажиров и организации экскурсионных целей. Так как собственных автобусов фирма не имеет она пользуется услугами транспортных агентств, на основе договора о предоставление транспортных услуг. Таких как ООО «Партнер», ООО «Автотранс».

Tumlare Corporation заказывает автобусы, оговаривает место и время прибытия автобуса, количество часов, в течение которых будет использоваться автобус и маршрут его следования.

транспортными агентствами, которые осуществляют международные перевозки. Чаще всего это для осуществления международных автобусных туров, но связь с ними происходит через партнеров в городах, в которых начинаются эти туры. На прямую с транспортными агентствами фирма не работают.

2. Воздушные перевозки.

Взаимодействие Tumlare Corporation с авиакомпания происходит напрямую или через фирмы, которые являются представителями авиакомпаний на основании агентского договора. При необходимости покупки билетов на тот или иной рейс осуществляется бронирование билетов на основании заявки.

После подтверждения заявки осуществляется оплата билетов и их получение:

личное получение или через курьера, если билеты выписываются в Москве.

При этом Tumlare Corporation получает комиссионное вознаграждение.

Подобные операции производятся при бронировании билетов на регулярные рейсы.

3. Железнодорожный транспорт.

Транссибирская магистраль. Именно с ней и происходит взаимодействие Tumlare Corporation при отправки туристских групп железнодорожным транспортом.

Основные направления, на которые осуществляется бронирование железнодорожных билетов это:

-Новосибирск – Москва – Новосибирск;

-Новосибирск – Москва – Санкт-Петербург – Москва – Новосибирск;

-Новосибирск – Москва – Симферополь – Москва – Новосибирск;

-Новосибирск – Москва – Киев – Москва – Новосибирск;

-Новосибирск – Москва – Сочи – Москва – Новосибирск;

-Другие.

Бронирование осуществляется на основании заявки установленной министерством путей сообщений и прилагаемого списка группы.

Средства размещения Место размещение туристов зависит от направленности тура, чаще всего турфирма использует:

-туристская фирма Tumlare Corporation во время своей деятельности постоянно связана с бронирование мест в гостиницах всего мира. Чаще всего это осуществляется через фирмы – партнеры в городах и странах, где необходимо забронировать гостиницу;

-основные регионы, где наиболее часто осуществляется бронирование гостиниц на прямую через представителей в этом регионе:

1. Турция – бронирование осуществляется через турецкого представитель компания «Geo Tourism»;

2. Болгария – бронирование осуществляется через нескольких партнеров;

3. Санкт-Петербург – туристская фирма «Верса». Базовая гостиница:

«Россия», «Полуостров», для детских групп ведомственные общежития гостиничного типа – «Университетская».

Тumlare Corporation остальные гостиницы бронирует через крупных туроператоров.

Основные базы отдыха, с которыми работает Tumlare Corporation - это базы расположенные на Черноморском побережье.

Туристская фирма Tumlare Corporation работает с несколькими санаториями России. К наиболее крупным можно отнести такие как: Курортное бюро ЗАО «Белокуриха» - эта группа санаториев, которые являются одними из лучших не только в России, но и за ее пределами. Такие как «Белокуриха», «Сибирь», «Катунь», «Алтай - Вест».

На черноморском побережье: «Им.Джержинского», «Дагомыс», «Октябрьский» и другие.

Работа с санаториями направлена на то, чтобы турист получил лечение, которое ему необходимо в полном объеме. Именно это является основным моментом при продаже туров.

Все перечисленные партнеры взаимодействуют с фирмой Tumlare Corporation около семи лет. Это уже говорит о положительном имидже фирмы, и характеризует ее, как добросовестного партнера.

Потребители Tumlare Corporation Потребителями услуг туристской фирмы Tumlare Corporation являются люди с различными уровнями доходов.

Потребителей можно условно разбить на несколько групп:

1. С низким уровнем доходов – для них можно предложить туры по России или в страны, по которым высылают спецальные предложения.

Стоимость туров по России равняется:

-Экскурсионный тур в Санкт-Петербург;

-Золотое кольцо России;

-Москва – моя любимая.

2. Со среднем уровнем доходов:

А) В летний период:

-Болгария;

-Турция;

-Испания.

Б) В зимний период:

-Египет;

-Автобусные туры по Европе;

-Экскурсионные поездки в Европу.

3. С высоким уровнем доходов.

Потенциальные клиенты имеющие высокий уровень доходов могут позволить туры в различные страны мира, а также могут выбрать категорию отелей, которая соответствует их запросу.

Таким образом, услугами Tumlare Corporation могут пользоваться все слои населения и с разным уровнем доходов. Каждый может подобрать услуги себе в зависимости от своих финансовых возможностей.

Потребителей Tumlare Corporation можно разделить также по демографическому признаку (пол потребителя, их возраст, количество членов семьи).

Так, по возрастному признаку можно выделить следующие группы, которым должно соответствовать и разное предложение туристского продукта:

Дети (до 16 лет), путешествуют как со своими родителями, так и самостоятельно в группах;

Для этих в этом году Tumlare Corporation предлагает туры: если с родителями в любую точку мира, а если самостоятельно Санкт-Петербург, Золотое кольцо, Москва и отдых на Черном море.

Молодежь (16 – 24 года).

Молодежь, образует важную группу потребителей, предпочитает в основном относительно дешевые путешествия с использованием менее комфортабельных средств размещения и транспорта, веселый вечерний отдых (бары, дискотеки, конкурсы и другие).

Для них предлагают: отдых на Черном море, экскурсионные программы по России, не дорогой отдых за границей.

Относительно молодые, экономически активные люди (25 – 44 года), путешествующие как одни, так и семьями. Любые туры в зависимости от уровня дохода.

Туристы возраста от 45 до 60 лет. Предпочитающие путешествовать одни (дети выросли, и они путешествуют уже самостоятельно). Любые туры для индивидуальных туристов в зависимости от уровня дохода.

Туристы старше 60 лет. Туристы, которые предпочитают комфорт и требующие персонального внимания со стороны обслуживающего персонала, возможности получения квалифицированной медицинской помощи, наличия диетического питания, размещение в гостиницах, расположенных в тихих места.

Лечебные учреждения, находятся такие как санатории, пансионаты и другие. К сожалению, из-за сложившейся ситуации в стране таких туристов очень и очень мало.

Ниже рассмотрим, какое количество туристов Tumlare Corporation по данному признаку было в 2013 году. Данные собраны благодаря тому, что у туристской фирмы Tumlare Corporation ведутся карты поездок, в которых указано куда, когда и за какую стоимость ездил турист. Если принять всех туристом за 100%, то получим следующие данные (Рис. 2.7):

35,0% 30,0% 15,0% 10,0% исунок 2.7 - Количество туристов Tumlare Corporation по возрастному Именно такие данные легко объяснить специализацией деятельности Tumlare Corporation. Больше 50 % туров организованных туристской фирмой Tumlare Corporation - это групповые туры, то есть для детей и молодежи.

Туристов также можно разделить на группы в зависимости от мотивов путешествия. Наиболее часто в своей работе Tumlare Corporation сталкивается со следующими группами:

-предпочитающие пассивный отдых на морских курортах, спокойный и комфортный; избегая суеты на отдыхе (S-тип);

-предпочитающие поездки на дальние расстояния, калейдоскоп впечатлений и флирт. Кредо такого туриста: общество, удовольствие, смена впечатлений (Fтип);

-предпочитающие активный отдых, физическая активность на свежем воздухе независимо от погоды. На отдыхе стремятся к поддержанию хорошей физической формы, но профессиональным спортом не занимаются (W-1-тип);

-скорее спортсмены, чем любители(W-2-тип);

-любознательные туристы. Их можно подразделить на 3 подгруппы: а) коллекционирующие посещаемые ими достопримечательности; б) любители культуры и природы; в) которые углубляют свои знания в области культуры, истории, искусства и т. д. (В-тип).

Используя данные тех же карт поездок можно графически представить данные по мотивам поездок (рис.2.8):

Рисунок 2.8 - Количество туристов Tumlare Corporation в зависимости от Из этих данных видно, что основными клиентами Tumlare Corporation являются дети до 16 лет, и люди, которые любят спокойный, размеренный отдых. Услуги фирма может предоставлять населению с разным доходом.

Особое место в арсенале Tumlare Corporation занимает выставочная деятельность.

Фирма принимала участие в трех выставках:

1. Осенью «WORK SHOP». На него съезжается большое количество представителей туристских фирм из регионов. Это хорошее место для поиска потенциальных агентов.

2. Ярмарка – обычно проводится в конце февраля. Крупнейшее туристское событие в регионе. Участие в нем является очень престижно, и в тоже время важным для дальнейшего развития фирма.

3. Весной «WORK SHOP».

Также фирма не пропускает крупнейшие туристские ярмарки и выставки в Москве. На осенний и весенний MIT обязательно присутствует представитель фирмы. Там всегда можно найти будущих партнеров по бизнесу.

В разговоре с руководителем фирмы Tumlare Corporation выяснилось, что в среднем предприятие на рекламные кампании тратит от 3 до 7 % от прибыли фирмы.

Благотворительная деятельность.

Фирма каждое лето бесплатно выделяет путевки для детей из детских домов в лагеря. Фирма является Оргкомитетом Творческой Инициативы, и ежегодно выделяет деньги для организации международных Творческих Фестивалей, в которых участвуют детские творческие организации, школы, детские дома, интернаты, а также дети инвалиды.

На внешний имидж фирмы, кроме ее взаимодействия с внешней средой, влияет месторасположение, название фирмы, интерьер офиса.

Месторасположение фирмы и интерьер офиса.

Фирма очень удобно расположена, в новом семиэтажном здании «Бизнес Центра, можно быстро и без проблем доехать на метро. В этом здании фирма арендует два больших помещения.

Фирма тратит большие деньги на формирования и поддержания своего имиджа, на оснащения рабочих мест, на создания уюта и комфорта в помещении.

Прежде всего, фирма имеет помещение, которое обеспечивает безопасность персоналу и клиентам (например, имеется охрана у входа, сигнализация), отвечает эргономическим требованиям (например, освещение помещения, расположение компьютерной техники, наличие кондиционеров). Каждый рабочий имеет свое оборудованное место, то есть необходимую для работы оргтехнику, канцелярские товары. Имеется кухонное помещение, где весь персонал может пообедать, еда заказывается из ресторана за счет фирмы, на одного человека тратится от 80 до 120 рублей в день. Недалеко от кабинета находится туалетная комната. Таким образом, в помещение созданы все условия для удовлетворения физиологических потребностей персонала. Но кроме физиологических потребностей персонала и клиентов уделяется внимание и эстетическим потребностям, поэтому для директора очень важен внутренний вид помещения и его интерьер.

В помещение много экзотических растений, которые были привезены с достопримечательностями стран и городов. Уже только один интерьер фирмы говорит о том, что она занимается туристической деятельностью. Помещение содержится в чистоте, его каждое утро убирает уборщица. В помещение выделено место специально для клиентов, где они могут ознакомиться с деятельностью фирмы, посмотреть прайс-листы, журналы, попить холодной воды или чая послушать музыку или посмотреть телевизор. Фирма имеет свой цвет, он присутствует как в интерьере, так и в логотипе – это синий (считается, что синий цвет это покой души).

Tumlare Corporation ставит перед собой следующие цели на ближайшие два года:

1. Организация и осуществление туров с учетом сезонности и спроса со стороны потребителя.

2. Сохранение конкурентных преимуществ по базовым турам путем улучшения качества услуг.

3. Поведение маркетинговых исследований, в том числе: анализ цен и конкурентов, изучение интересов потребителей клиентов, изучение конъюнктуры рынка, исследование тенденций туристского рынка, дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг.

4. Расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

5. Постоянный поиск новых партнеров, предлагающих более выгодные услуги, с точки зрения их качества и стоимости.

6. Тесное взаимодействие с гостиницами и транспортными агентствами, что позволит привести к снижению себестоимости туристского продукта.

С цели Tumlare Corporation и вытекают основные ее задачи:

-организовать досуг населения;

-формировать новые связи между отдельными людьми и группами;

-образовывать и повышать культурный уровень населения;

-распространять культурные ценности.

Все сотрудники имеют высшее образование (только один незаконченное высшее), специальное туристическое (по специальности туристический и гостиничный менеджмент) - 6 человек. При анализе работы менеджеров были отмечены, некоторые недостатки:

1)менеджеры не всегда быстро и эффективно рассматривают все поступающие от туристов запросы, информации, жалобы или иных обращений;

2)рассылка постоянным клиентам брошюр и буклетов фирмы осуществляется не регулярно;

3)последующий контакт с клиентом, после его возвращения из поездки осуществляется не всегда;

4)менеджеры в процессе своей работы употребляют профессиональными терминами.

Коллектив состоит из непохожих личностей, каждый из сотрудников имеет свою точку зрения на решения проблемы не похожую на другие. Это помогает использовать различные позиции для нахождения оптимального решения, что является очень эффективным. Из социально-психологических типов взаимодействия в коллективе больше всего проявлялся – тип сотрудничество.

Это выражалось в оказании активной помощи сотрудников друг другу, и быстрому достижению общих целей фирмы.

Также в фирме кроме должностных инструкций каждому работнику, имеются общепринятые групповые нормы, характерные именно для этой фирмы. Например, в последний рабочий день (пятница) весь коллектив собирается на кухне, проводится чаепитие, где обсуждаются общие и личные проблемы: кому было тяжело работать эту неделю, у кого какие были неудачи или победы, какие произошли конфликты и другое. В начале рабочей недели эти высказанные проблемы пытается решить весь коллектив или поспособствовать этому.

Рабочий коллектив я могу охарактеризовать как сплоченный, потому что во взаимоотношениях не наблюдалось недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Также сплоченность формировалась оттого, что весь коллектив обсуждал проблемы, намечающиеся перемены, разрабатывал новые проекты деятельности.

Каждый сотрудник в коллективе приобретает свою целевую роль, то есть он выполняет свою деятельность, решает собственные задачи для достижения общих целей.

Стиль управления в фирме можно охарактеризовать как демократический.

Директор использует такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Она не навязывает свою волю, определив цели деятельности, она позволяет сотрудникам определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые она сформулировала. Каждый подчиненный самостоятельно в своей деятельности решает большую часть проблем, но если нужна помощь, то он, не стесняясь, обращается к коллективу.

Так как в фирме царит атмосфера открытости и доверия.

Теплые отношения и взаимопонимание положительно влияют на внутренний имидж, но есть и отрицательная черта, которая отражается на внешнем имидже – это отсутствие стандартов внешнего вида, то есть все ходят, в чем хотят.

Таким образом, директор дает свободу действия сотрудникам в выборе их плана работы, она оценивает и анализирует только конечный результат деятельности. Директор направлен на формирования у сотрудников чувства значимости для коллектива, чувство самоуважения, ориентирован на развития способностей каждого сотрудника. С этого следует, что внутренний имидж положительный (с точки зрения взаимоотношений в коллективе), но из-за нестрогой дисциплины имеет минусы.

4. «ТурТрест»

В данном параграфе будет проведен подробный анализ текущего имиджа компании «ТурТрест», целью которого является выделить основные недостатки и упущения в текущем имиджевом решении.

Сначала будет рассмотрен имидж уже существующих потребителей. Для этого проведен опрос, целью которого является выяснить следующие данные:

мотивация покупки, география клиентов, демографические данные, жизненный с 12 по 19 октября 2013 г. Были опрошены 100 клиентов сетей филиалов «СуперТур» и «ТурАрсенал». Анкета опроса (см. Приложение 2) имела не строгую форму, некоторые вопросы могли изменяться в ходе проведения.

По результатам опроса можно выделить следующие группы клиентов филиалов «СуперТур» и «ТурАрсенал»:

а) «Сделай сам» люди, покупающие туры по Росиии. Характерный представитель данного сегмента потребителей – женщина от 25 до 45 лет, замужняя с детьми, имеющая низкий или средний доход. Она предпочитает ездить отдыхать силами своей семьи, не за границу, либо вынуждена это делать из-за низкого дохода.

Для данной группы потребителей характерно: совершение покупок путевок летом, относительно небольшая потраченная сумма. Поэтому для создания положительного имиджа турфирмы им необходимо внимание и помощь сотрудников;

б) «Инициатор проекта» люди, покупающие визы и билеты, но едущие отдыхать самостоятельно. Представители данной группы клиентов имеют примерно те же характеристики, что и предыдущая группа. Разницей является то, что покупают путевки не по совету менеджера, а по совету знакомых, друзей, родственников. Также отличительной чертой для данной группы является - более высокое материальное положение (доход выше среднего или средний), следовательно, ценовая категория услуг здесь будет играть не такую значительную роль, как в первом случае. Для этой аудитории важным является качество услуги и обслуживания, которое заключается в своевременном предоставлении услуги и его наличии;

в) «Профи» путешественники, которые покупают путевки за границу.

Представителями данной группы являются как мужчины, так и женщины.

Возраст данной целевой аудитории от 28 до 50 лет. Преимущественно это люди с высшим образованием, высоким материальным доходом. Данная группа потребителей характеризуется высокой частотой покупки услуги.

Географическая характеристика потребителей всех групп филиалов «ТурТрест» очень широка – это весь город Санкт-Петербург и близлежащие небольшие населенные пункты. Особенностью географии аудиторий каждого филиала является то, что покупатели филиалов «СуперТур» - это жители тех, районов, в которых филиал расположен; а география клиентов «ТурАрсенал»

шире – практически весь город и близлежащие населенные пункты.

Во внутренних документах компании «ТурТрест» можно найти данные о характеристиках потребителя с точки зрения руководства. Выделяются следующие группы потребителей: «DIY («Сделай сам»), BIY («Инициатор проекта») и строители профессионалы («Профи»)». Процентное соотношение клиентов филиалов представляется таким же, как и по результатам исследования автора дипломной работы.

Бизнес-имидж компании «ТурТрест» будет рассмотрен по следующим характеристикам: деловая репутация на рынке сбытовых сетей туристических продуктов, деловая активность, представление о компании как о работодателе.

В бизнес-сообществе «ТурТрест» завоевала репутацию активно развивающейся компании туристского рынка. Показателями этого являются завоевание первых мест в различных конкурсах: в 2008 г. общегородской конкурс «Золотая сеть» филиал «СуперТур» стал лучшей туристической сетью.

Показателями деловой активности компании являются: наличие продукции, объем продаж, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики. Сеть филиалов «ТурТрест» занимает лидирующие позиции среди конкурентов по объему продаж туристических путевок по России; имеют гибкую ценовую политику: для «СуперТура» характерны частые распродажи – «горящие путевки», для «ТурАрсенала» постоянно низкие цены на реализуемые услуги.

Важной составляющей бизнес-имиджа компании является имидж «ТурТрест» как работодателя. Компания «ТурТрест» на рынке работодателей в целом высоко ценится. Работать в постоянно развивающейся крупной компании – это престижно. Но это касается преимущественно главного управляющего офиса компании. О сети филиалов, как о работодателях, складывается иной образ – не столь привлекательный (это не касается дирекции филиалов): большинству потенциальных и существующих сотрудников работа здесь представляется как временная и не престижная.

В качестве итога можно сказать, что компания «ТурТрест» зарекомендовала себя на рынке как постоянно развивающийся крупный реализатор туристических услуг, которому принадлежат лидирующие позиции среди конкурентов по ассортименту услуг, гибкости цен и объему продаж.

Недостатком бизнес-имиджа сети филиалов «СуперТур» и «ТурАрсенал»

является непривлекательность в качестве работодателя.

Контент-анализ публикаций СМИ и внутрикорпоративных новостей позволил выделить основные направления социальной деятельности компании «ТурТрест» и их интерпретацию внутренней и внешней общественностью:

1. Программы помощи малообеспеченному населению:

-ремонт квартир;

-организация поздравлений и вручение подарков к различным календарным и национальным праздникам.

Напр.: В 2012 г. при поддержке филиала «СуперТур» в подарок ветеранам ко Дню Победы были отремонтированы десятки квартир.

Освещение данных мероприятий никак не проводится.

2. Программы помощи государственным учреждениям:

-предоставление строительных и отделочных материалов для ремонта;

-поиск и найм специалистов для работ по ремонту.

Напр.: В феврале 2013 г. «ТурАрсенал» предоставил средства на материалы для ремонта филиала «Детский мир». В ноябре 2013 г. филиал «СуперТур в качестве благотворительной помощи выделил деньги на материалы для ремонта спортзала одной из секций Киокушинкай карате. Также компания «ТурТрест» периодически предоставляет средства на строительные материалы, выделяет хороших специалистов для ремонтных работ в Домах ребенка.

Освещение данных программ помощи не проводится.

Восприятие программ помощи детям и государственным учреждениям по социальной помощи не может быть оценено внешней и внутренней аудиториями: никакого освещения не проводится. Единственный источник информации – миниконституция компании, которая никак не распространяется.

Данные мероприятия носят хаотичный характер: непонятно как выбираются счастливые обладатели ремонтируемых квартир. Все действия совершаются в полном отсутствии информирования внутренней и внешней общественности.

3. Программы помощи детям:

-обеспечение детских домов денежными средствами;

-пожертвования в благотворительные фонды – «Наши дети», «София», «Детские сердца»;

-организация благотворительных акций;

-организация досуга;

-работа с благотворительными фондами и организация совместных акций.

Напр.: В мае 2012 г. проходила благотворительная акция «Наполним землю добротой», посвященная Дню защиты детей. На протяжении месяца сотрудники компании приносили одежду, обувь и игрушки для детей-сирот и детей-инвалидов. Все вещи были отправлены в областную общественную организацию помощи инвалидам детства и пациентам, страдающим ДЦП «Особый ребенок», в Дом ребенка № 1, в Центр социальной помощи семье и детям и в Школу-интернат № 2.

2 июня 2012 г. прошли спортивно – развлекательные соревнования «Веселые старты», в которых участвовали сотрудники компании и их дети, воспитанники № 1, а так же дети из Центра социальной помощи семье и детям Чкаловского района. В финале были вручены призы и подарки всем детям.

Внешняя аудитория не знает о существовании таких программ, поэтому интерпретацию оценить невозможно. Информирование происходит путем рассылки писем только сотрудников главного офиса компании «ТурТрест». Персонал активно участвует в мероприятиях такого рода.

4. Забота об экологическом состоянии города:

-проведение акций по облагораживанию территорий;

-уборка территорий города.

Напр.: 22 мая состоялась благотворительная акция «Вишневый сад» – облагораживание территории и посадка деревьев. Традиционные субботники – «Дежурный по апрелю».

Информирование внешней аудитории происходит посредством форума сайта компании «СуперТур». Этого не достаточно, т. к. форум представляет собой хаотичный разброс сообщений, и найти заметку о заботе компании об окружающей среде, представляется практически невозможным. Поэтому известности о программах данного рода среди внешней общественности не существует.

Для сотрудников компании информацию по акциям о защите окружающей среды можно найти во внутрикорпоративной газете 5. Спонсорство:

-помощь в организации мероприятий;

-предоставление подарков.

Напр.: Компания «ТурТрест» являлась одним из спонсоров празднования Дня города, приняла активное участие в организации мероприятия и предоставила подарки.

Спонсорство является самым освещаемым элементом социальной внутрикорпоративных, на сайтах сети Интернет.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что компания «ТурТрест» ведет активную социальную деятельность, что, безусловно, должно положительно влиять на имидж компании в целом (как на внешний, так и на внутренний). Но, здесь необходимо сделать оговорку: положительное влияние возможно при условии достаточного информирования общественности (сотрудников в т. ч.). Работа в данном направлении в «ТурТрест» практически не ведется: в СМИ – небольшое количество публикаций, на сайте компании можно найти информацию лишь об «избранных» акциях (преимущественно связанных со спортивными соревнованиями), различные информационные доски или стенды не используются для размещения такого рода информации.

Единственным источником, где содержится вся информация о социальной деятельности компании, является внутрикорпоративная сеть, которая представляет собой хаотичный разброс файлов и возможность доступа к которой ограничена служебным положением сотрудника (напр., у менеджеров по туризму ее нет).

Рассматриваемая компания «ТурТрест» представляет собой холдинг, состоящий из сети филиалов «СуперТур», «ТурАрсенал» и «ТурТрест», как управляющей компании. Поэтому визуальный имидж будет рассмотрен у каждого в отдельности.

Для анализа были выделены основные элементы визуального имиджа:

поТурки, внешний облик сотрудников, фирменная символика.

Сначала проанализируем визуальный имидж непосредственно управляющей компании «ТурТрест», т.е. главного офиса.

1)Постройки:

-Экстерьер. Арендуется только часть офисов в этих зданиях, остальные другими предприятиями: банк, завод, редакция журнала и полиграфический центр. Даже, находясь в одном здании, офисы располагаются на разных этажах и разделены другими организациями. Отсутствует вывеска компании может о многом говорить клиентам. Имидж крупной, занимающей лидирующие позиции компании не может возникнуть у клиента при такой плохой организации главного офиса. Возникает диссонанс.

Офисы компании представляют собой помещения без ярко 2)Интерьер.

выраженной принадлежности именно к этой компании, а также к сфере строительства. «Обезличенность» офисов не создает собственную атмосферу компании «ТурТрест» для сотрудников и клиентов, отсутствует индивидуальность.

3)Внешний облик сотрудников. В компании была попытка ввести строгий дресс-код (костюм со светлой рубашкой и галстуком для мужчин и блуза с юбкой или брюками для женщин), но это потерпело неудачу. Причинами этого стали: отсутствие четкого положение о дресс-коде, сотрудники компании не понимали взаимосвязь строго дресс-кода и повышение эффективности работы. В подтверждение этого приведем цитату В. В. Кишика, директора по IT, с форума компании «ТурТрест»: «Прошу обнародовать результаты множественных исследований, подтверждающих зависимость галстука или макияжа и роста производительности труда. Если таковые будут представлены, лично одену чулки». В итоге – каждый ходит в том, в чем хочет: от спортивного костюма до уже выше упомянутых брюк с рубашками.

4)Элементы фирменного стиля. Название, как правило, содержит описание организации: сфера деятельности, положение, ценности, стремления. Название компании «ТурТрест» состоит из двух частей: «трест» и «Тур». «Трест»

объединение предприятий, фирм, в котором участники теряют свою производственно-торговую самостоятельность и руководствуются решениями управляющего центра. «Тур» относящееся к туризму». Т. о., получается, что название отражает принадлежность к холдингу и наличие в компании двух направлений деятельности: филиалы «СуперТур» и «ТурАрсенал».

5)Фирменная цветовая гамма. Как таковых фирменных цветов в компании «ТурТрест» нет. Если фирменные цвета определять, как использованные в логотипе, тогда синий цвет будет им являться. Восприятие синего цвета связывается с замкнутостью, погруженностью в себя, что создает впечатление дистанции, но в тоже время эта замкнутость на себя, нежелание выйти вовне создает впечатление внутренней глубины, спокойной самодостаточности, наполненности. Психологами синий цвет связывается с усилением официальности, авторитета, ответственности и уравновешенности.

6)Фирменный шрифт. Используются классические шрифты: Times, Arial.

7)Логотип графических элементов, рисунков), имеет форму прямоугольника. Данная геометрическая фигура характеризуется как наиболее рациональная, надежная и правильная фигура. Она олицетворяет прочность, стабильность, что, безусловно, положительно сказывается на восприятии логотипа. Используется фирменный цвет – синий.

8)Корпоративные слоганы полностью отсутствуют.

Для анализа культуры компании «ТурТрест» был проведен опрос сотрудников, которым было предложено ответить на ряд вопросов анкеты (см. Приложение 3). В исследовании приняли участие 60 сотрудников:

сотрудники главного управляющего офиса «ТурТрест», персонал сети филиалов «СуперТур» и «ТурАрсенал». Опрос проводился в марте 2013 г.

В «ТурТрест» отдел персонала ведет активную деятельность по созданию и укреплению культуры организации: создание различных документов – корпоративного кодекса, миниконституции компании, свод правил и законов, положение о дресс-коде и др., разработка концепций проведения различных мероприятий и программ адаптации сотрудников. Но в жизнь все это претворяется крайне редко, в основном, вся работа остается только в документальном виде. Как показал опрос, персонал предполагает о наличии перечисленных документов, но никто никогда их не видел. Поэтому весь анализ культуры компании будет проводиться по внутренним документам, но с оговорками об их внедрении и об информировании сотрудников.

1)Ценностно-нормативная структура. Корпоративная миссия – «краткое выражение функции, которую компания пытаются выполнить в обществе, смысл существования на рынке, отличие от конкурентов».

Точной и единой формулировки миссии «ТурТрест», как таковой, не существует: в различных источниках и документах (а иногда и даже в одном документе) она сформулирована по-разному.

Варианты миссии «ТурТрест»:

-«Мы помогаем нашим клиентам сделать этот мир красивым, удобным и комфортным. Мы стремимся стать лидерами в области продаж туристического отдыха». Источник – корпоративный кодекс компании «ТурТрест», положение о корпоративной культуре.

-«Через создание и постоянное развитие системы совершенных предприятий, использующих самые современные методы взаимовыгодного сотрудничества людей и передовые технологии, мы служим обществу за разумное вознаграждение». Источник – презентация компании «ТурТрест».

-«Компания «ТурТрест» - это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой. Наша фирма обеспечивает клиентов услугами туристского назначения по доступным ценам и высокого качества. Мы стремимся стать ведущей российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности». Источник - презентация для новых сотрудников.

Как видно из предложенных формулировок миссии «ТурТрест» они не едины в своем содержании и отражают разные ценности компании. В первом варианте – удовлетворение потребностей клиентов, стремление стать лидерами в своей сфере. Во втором – использование современных технологий и служение обществу. В третьем – сотрудники компании, помощь людям, доступные цены и стремление стать лидерами. Самый главный недостаток всех перечисленных формулировок миссии компании «ТурТрест» никому не известно об ее существовании никто не знает (пожалуй, кроме тех, кто ее разрабатывал и руководства компании): ни сотрудникам фирмы, ни потребителям не известно о существовании миссии.

Ценности, принятые в компании.

Ценность – «это понятие, которое служит для обозначения объективных явлений, их свойств, а также абстрактных идей, воплощающих в себе общественные идеалы и благодаря этому выступающих как эталон должного».

Сформулированные ценности компании «ТурТрест» прописаны в различных внутрикорпоративных документах (корпоративный кодекс, миниконституция, памятка для новых сотрудников и другие):

Ценность 1. Клиент. Качественное обслуживание клиентов и экономия его сил и времени.

Ценность 2. Команда. Сотрудники являются членами одной команды, объединяют усилия для достижения целей компании и осознают ценность каждого сотрудника и его вклада в общее дело Ценность 3. Лидерство: занять лидирующие позиции и ставить амбициозные цели, создавать уникальные продукты и услуги, формировать рынок и являться эталоном ведения бизнеса.

Ценность 4. Ответственность. Осознавать ответственность перед людьми и обществом, оказавшими нам доверие.

Формулировки ценностей компании «ТурТрест» выглядят слишком абстрактно, получается простое декларирование общепринятого. Следует добавить некую уникальность, учитывая особенности компании и специфику бизнеса.

Большинство сотрудников компании, по результатам опроса, считают, что основными ценностями компании являются – клиент, лидерство, доверие к коллегам и достижение максимальной прибыли. Персонал «ТурТрест»

разделяет предложенные ценности, но некоторые утверждают, что руководству компании необходимо уделять больше внимания сотрудникам, нежели достижению максимальной прибыли или завоеванию лидерских позиций.

Цели.

Цели компании должны быть представлены конкретно, обозначены ориентиры, которые компания стремится достичь. Они должны быть реальны и выполнимы в будущем.

В презентации компании для новых сотрудников обозначено, что к 2014 г. «ТурТрест» стремится достичь:

-оборота 1 000 000 долларов США;

-занять 9% рынка РФ;

-достичь лояльностью клиентов.