«Процессный подхо I к управлению Моделирование бизнес-процессов Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013 УДК 658.512 ЫЖ 65.291.216 Р41 Репин В. В., Елиферов В. Г. Р41 Процессный подход к управлению. Моделирование ...»

3.7.4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требова­ ния к процессам бизнеса*. Предлагаемая ниже структура требова­ ний к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл РОСА (Р1ап-Оо-СЬеск-Ас0 для создания системы постоянного улуч­ шения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъяв­ лять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование про­ цесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие ре­ шений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять сле­ дующим группам требований:

— регламентация всех составляющих процесса;

— использование цикла постоянного улучшения Требования к организации процесса, учитывающие рекоменда­ ции стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.17.

* Для оценки процессов в информационных технологиях применяется стандарт ИСО/МЭК 15504-2:2003.

266 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Табл. 3.17. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям № Требование к типовому процессу | 1. Требования к владельцу процесса 1.1 Должен существовать один владелец процесса 1.2 Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть четко определены 1.3 Не должно быть пересечений полномочий и ответственности с другими руководителями 2. Границы процесса 2.1 Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально 2.2 Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены 3. Регламентирующие документы 3.1 Должно существовать действующее описание процесса в целом 3.2 Должны существовать действующие положения о подразделениях 3.3 Должны существовать действующие должностные инструкции 3.4 Должны существовать действующие методики (внутренние стандарты) 3.5 Должна функционировать система актуализации документации 3.6 Процесс должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса 4. Выходы процесса 4.1 Выходы процесса должны быть четко определены 4.2 Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко определены, потребности пользователей специфицированы 4.3 Должны существовать спецификации требований на каждый выход процесса 4.4 Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполнителем 4.5 Должна функционировать система контроля качества выходов процесса 5. Входы процесса 5.1 Входы должны быть четко определены 5.2 Поставщики каждого входа процесса должны быть четко определены, требования к поставщикам 5.3 Должна существовать спецификация требований на каждый вход процесса 5.4 Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем 5.5 Должна существовать система входного контроля качества 6.1 Ресурсы должны быть четко определены 6.2 Должна существовать спецификация требований к каждому ресурсу 6.3 Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполнителем (материально 7. Показатели процесса 7.1 Должны быть определены и использоваться показатели эффективности процесса 7.2 Должны быть определены и использоваться показатели услуг процесса 7.3 Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворенности клиентов Примечание. Более подробная таблица для оценки процесса приводится в главе 4 в пункте 4.6.6.

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов При проведении анализа процесса должна быть собрана инфор­ мация согласно требованиям табл. 3.17. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реоргани­ зации процессов на предприятии.

Процесс подвергается анализу на наличие цикла РОСА. На­ помним, что цикл РОСА создается вокруг процесса, как показано на рис. 3.50.

Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 3.18.

Рис. 3.50. Цикл РОСА Табл. 3.18. Цикл РОСА для процесса 1 Планирование процесса Группа функций по планированию:

2 Анализ процесса Группа функций по анализу:

3 Улучшение процесса Группа функций по улучшению процесса за счет изменения:

Более подробно информация по внедрению цикла РОСА приво­ дится в главе 4.

268 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения нали­ чия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 3.19.

Табл. 3.19. Функции цикла управления Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 3.51.

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворя­ ет всем указанным выше трем группам требований, то организацию Глава 3. ()писа}ше и анализ бизнес-процесса в процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улуч­ шении его показателей.

3.7.5. Визуальный анализ графических схем процесса Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд суще­ ственных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (но­ тацией). Любые ошибки или недоработки при формировании гра­ фической схемы приводят к невозможности эффективного анализа.

Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколь­ ко входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы суще­ ствуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является нали­ чие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему про­ цесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требова­ ний стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к ана­ лизу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графи­ ческие схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в выходах.

2. Анализ неиспользуемых выходов.

270 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Анализ потребности во входах выполняется следующим обра­ зом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необ­ ходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли дан­ ная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 3.52.

Рис. 3.52. Выявление потребности во входах Аналогично выполняется анализ по материальным входам, пер­ соналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процес­ сов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответ­ ствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информа­ ции. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 3.53.

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальней­ шем либо не используются, либо используются формально. Послед­ ний случай означает, что документ может подготавливаться, переда­ ваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело отно­ сить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Рис. 3.53. Выявление потребности в выходах Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следу­ ющую таблицу (табл. 3.20):

Табл. 3.20. Поиск неиспользуемых выходов процесса Использование документа Функции, 25 Не используется Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по ор­ ганизации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе 272 11ро цессн ы й п од ход куправлепи ю. Мо делироваиие бизпес-процес со в которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обра­ боткой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с со­ ответствующими людьми и анализировать их деятельность. При вы­ явлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций про­ цесса. Он позволяет выявить:

— отсутствие необходимых функций;

— наличие излишних функций;

— дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 3.54.

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции долж­ ны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации ШЕИ), это функции планиро­ вания, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате ШЕЕЗ (АКК еЕРС), можно вы­ делить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

— функции контроля: входной контроль, статистический кон­ — функции, выполняемые во внештатных ситуациях;

— функции по обработке несоответствующей продукции;

— функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 3.55 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции.

Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально — на рис. 3.55 пока­ зан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполне­ ния функции могут наступить два альтернативных события: «Вход Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требовани­ ям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть опи­ сана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.) Рис. 3.54. Отсутствие необходимой функции в модели процесса Вторая функция контроля носит статистический характер. Осу­ ществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

274 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Рис. 3.55. Отсутствие функций контроля Как правило, при описании процессов часто забывают о различ­ ных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления.

Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 3.56.

На рис. 3.56 предполагается, что после выполнения первой функ­ ции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики ис­ ключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с не­ соответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 3. приводится пример такого процесса.

Функции по учету фактической информации являются очень лава 3. Описание и анализ бизнес-процессов информацию по параметрам выполнения процесса, которую мож­ но использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каж­ дой функции. На практике следует собирать ту фактическую ин­ формацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Более подробно о регистрации информации по процессу будет сказано в главе 4. Здесь же приведем простейший пример отсут­ ствующей функции по регистрации параметров выполнения про­ цесса (см. рис. 3.58).

Рис. 3.56. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации Исходный Графическая схема процесса должна быть проверена на нали­ чие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процес­ са, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если 276 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необ­ ходимо избавляться.

Рис. 3.57. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции требованиям.

В заключение подраздела по анализу графических схем процес­ сов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 3.59.

На рис. 3.59 представлено два различных процесса. Они могут вы­ полняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции:

«функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны:

«документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование?

Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов — анализ информации, содержащейся в каждом документе;

— анализ потребителей каждого документа;

— решения, принимаемые на основе информации, содержащей­ ся в документах.

Рис. 3.58. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе На рис. 3.59 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По край­ ней мере, стоит обратить на них пристальное внимание.

Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых»

в дублировании. Такого рода информация может быть получена 278 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов на основе интервью с сотрудниками и руководителями подраз­ Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о воз­ можном дублировании функций.

Рис. 3.59. Анализ дублирования функций процесса В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле 3.7.6. Измерение и анализ показателей процесса Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов.

Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов — показатели процесса;

— показатели продукта процесса;

— показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые вели­ чины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показа­ тели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и дру­ гим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характе­ ризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (аб­ солютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, но­ менклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг отно­ сительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребите­ ля результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешне­ го) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 3.60 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснован­ ные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две груп­ пы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся пока­ затели: времени выполнения процесса, технические показатели, по­ казатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования раз­ личных отношений между ними.

280 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Рис. 3.60. Классификация показателей процесса Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения Показатели времени выполнения процесса К первой группе показателей относятся показатели времени вы­ полнения процесса:

— среднее время выполнения процесса в целом;

— среднее время выполнения отдельных функций процесса;

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рас­ сматриваться простейшие показатели, например время выполне­ ния процесса в целом. При более детальном анализе можно рассма­ тривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели?

Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабо­ чих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время вы­ полнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использо­ вать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру рас­ пределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую прини­ мать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важ­ ным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 3.61 показана схема расчета показателя времени выполне­ ния простейшего линейного процесса.

Технические показатели процесса К техническим следует отнести те показатели, которые характе­ ризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудова­ ние, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что техниче­ ские показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, ко­ торые измеримы для любого процесса:

— количество функций процесса, выполняемых на рабочих — численность персонала процесса, в том числе руководителей — количество транзакций за период;

— количество автоматизированных рабочих мест;

— прочие.

282 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Рис. 3.61. Пример расчета времени процесса Технические показатели во многом отражают эффективность ор­ ганизации и могут быть использованы при проведении сравнитель­ ного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и за­ рубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопостав­ ление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах использу­ ют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по аб­ солютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей несколь­ ких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного со­ трудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность приня­ тия на его основе решений по улучшению процесса.

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов Показатели стоимости процесса Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на не­ сколько групп:

— стоимость процесса в целом;

— показатели стоимости процесса:

• затраты на оплату труда исполнителей;

• амортизация оборудования и нематериальных активов;

• затраты на тепло- и энергоносители;

• затраты на получение информации;

• затраты на повышение квалификации исполнителей;

— показатели стоимости продуктов процесса:

• стоимость сырья и материалов;

• амортизация оборудования;

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимо­ сти процесса требует применения соответствующих методик. На се­ годняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного под­ хода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

— определении ресурсов, используемых в процессах органи­ — определении операций процессов;

— определении объектов отнесения затрат — выходов процес­ сов (продукции, услуг, информации);

— определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»;

— перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций про­ — перенесении стоимости операций на стоимость готовых из­ 284 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса.

Практическое внедрение этого метода — технически сложный, дли­ тельный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность примене­ ния АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процесс­ ного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом под­ дается определению. Однако для улучшения процесса важны не аб­ солютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 3.62 показан при­ мер изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 3.62. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса При анализе каждого процесса следует определить ограничен­ ный набор стоимостных показателей, которые будут служить инди­ каторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких по­ казателей можно отнести:

— фонд заработной платы (при улучшении процесса может про­ исходить сокращение персонала и/или увеличение произво­ — затраты на энергоносители (не технологическая энергия, эко­ Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов — затраты на ремонт и техническое обслуживание (более каче­ ственное и своевременное обслуживание оборудования при­ водит к сокращению общей стоимости ремонтов);

— потери от брака;

— прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его со­ ставляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 3. иллюстрирует данный подход.

Рис. 3.63. Выявление стоимостных показателей процесса Для измерения показателей должны быть разработаны соответству­ ющие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством про­ цесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удо­ влетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения 286 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.

2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса.

3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, 4. Количество некомплектных (не соответствующих специфи­ 5. Сохранность готовой продукции.

6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оператив­ ного вмешательства руководства верхнего уровня.

7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяю­ 8. Способность процесса сохранять свои параметры при изме­ нении внешних условий (стабильность процесса, минималь­ 9. Независимость процесса от изменений в части персонала.

10. Управляемость процесса.

11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1-6 достаточно просто измерить. Необходимо разра­ ботать методики сбора и обработки соответствующей информации.

Показатели 7-10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать измене­ ние данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, кото­ рые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить на­ правления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей про­ цесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Сле­ дует отметить, что система показателей процесса должна развивать­ Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов ся вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса.

Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей про­ цесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

— показатели «план/факт»:

• плановое время выполнения процесса/фактическое время • плановое время выполнения функции/фактическое время — сравнение с другим процессом:

• среднее время выполнения процесса/среднее время выполне­ • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;

— удельные:

• время выполнения процесса/численностъ персонала про­ • время выполнения процесса/количество функций процесса.

Стоимостные К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:

— показатели «план/факт»:

• плановая стоимость процесса/фактическая стоимость • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ре­ • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;

• плановые затраты на ремонт/фактические затраты 288 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов — сравнение с другим процессом:

• стоимость процесса!стоимость процесса конкурента;

• рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;

• выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;

• фондоотдача процесса = объем продукции/величина основ­ • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;

• доля накладных расходов - величина накладныхрасходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

К числу относительных технических показателей можно отнести:

— показатели «план/факт»:

— сравнение с другим процессом:

• количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест про­ Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов — удельные:

• степень загрузки персонала = общее время работы по вы­ полнению функций процесса/общее рабочее время всех со­ ванных функций процесса/общее количество функций про­ • величина офисной площади на одного сотрудника;

• количество персональных компьютеров на одного сотруд­ Показатели качества К числу относительных показателей качества процесса можно от­ нести:

— показатели «план/факт»:

• плановая степень дефектности/фактическая степень де­ • плановое количество жалоб/фактическое количество жа­ количество возвратов продукции-, • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий пе­ — сравнение с другим процессом:

фектности продукции процесса конкурента;

• наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процес­ — удельные:

• количество жалоб/общее количество клиентов.

290 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 3.8. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации 3.8.1. Состав работ по описанию бизнес-процесса новой организации На практике при создании новой организации часто возникает зада­ ча проектирования нового процесса. Для создания нового процесса целесообразно использовать последовательность действий, перечис­ ленную ниже. Предполагается, что процесс проектируется с исполь­ зованием нотаций IDEF0 и Work Flow (ARIS еЕРС, «Процедура»

Business Studio, BPMN).

1. Определение целей проектирования процесса.

2. Определение клиентов процесса и требований на выходные 3. Определение входов процесса.

4. Определение требуемого персонала и инфраструктуры.

5. Разработка графической схемы процесса на верхнем уровне.

5.1. Разработка контекстной диаграммы процесса (в IDEF0).

5.2. Разработка диаграммы процесса в PDCA (см. главу 4).

5.3. Разработка основных функций процесса на верхнем 6. Детальное описание функций процесса.

6.1. Описание каждой функции верхнего уровня в виде 6.2. Расчет среднего времени выполнения функций процесса и определение трудоемкости в человеко-часах.

6.3. Определение состава исполнителей и их распределения по подразделениям (то есть определение организационной 6.4. Описание каждой детальной функции процесса в виде 7. Табличное описание функций процесса.

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов 8. Табличное описание документов, используемых в процессе (с указанием требований к каждому документу).

8.1. Регламентирующие документы.

8.1.1. «Регламент выполнения процесса».

8.1.2. «Положения о подразделениях».

8.1.3. Должностные и рабочие инструкции.

8.2. Методические документы.

8.3. Учетно-отчетные документы.

8.4. Рабочие документы.

8.5. Сводный перечень документов процесса.

9. Табличное описание ресурсов, используемых в процессе.

9.1.1. Организационная структура.

9.1.2. Краткое описание должностей.

9.1.3. Квалификационные требования на каждую 9.2. Оборудование.

9.3. Программное обеспечение.

10. Разработка документов в соответствии с перечнем.

11. Подготовка сводной проектной документации по процессу.

11.1. Отчет «Проект организации процесса...».

11.2. «Комплект документов по процессу...».

12. Оценка результатов проектирования.

12.1. Расчет плановой эффективности процесса.

3.8.2. Пример формирования модели бизнес-процесса торговой компании В данном подразделе приводится пример разработки основного процесса торговой компании, занимающейся обеспечением потре­ бителей товаром. Специфика ее работы состоит в том, что реальное 292 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов движение товаров осуществляется по цепочке «производитель — пе­ ревозчик — клиент». Торговая компания не имеет своих складов. Его основная задача состоит в управлении поставками.

На рис. 3.64-3.70 представлены схемы процесса управления по­ ставками торговой компании. Конечно, в рамках данной модели пред­ ставлены далеко не все существующие в такой организации процес­ сы. Мы приводим здесь эти схемы для иллюстрации возможностей описания основного процесса. Схемы построены в нотации ШЕБО.

На рис. 3.64 показана контекстная диаграмма процесса. На ней представлены основные входы и выходы, причем достаточно укрупненно. При внимательном анализе диаграммы можно обратить вни­ мание на тот факт, что на ней не показаны потоки товара, которые поступают потребителю. Дело в том, что в данном случае рассматри­ вается торговая компания, которая именно управляет поставками товара, а реальные потоки через нее не проходят. Такая ситуация становится в настоящее время все более актуальной в связи с разви­ тием систем электронного бизнеса.

Декомпзиция контекстной диаграммы АО на три процесса:

А1 «Обеспечение информацией», А2 «Обеспечение потребителя то­ варами» и АЗ «Предоставление услуг» дает немного информации для анализа. Более подробно рассмотрим процесс А2 «Обеспечение по­ требителя товарами».

Процесс А2 показан на рис. 3.65. Он включает в себя пять функций (процессов), причем только первая выполняется самой торговой орга­ низацией. Все остальные функции осуществляются производителем товара, перевозчиком, потребителем, банком. Главная на диаграм­ ме А2 — функция «Управлять обеспечением потребителя товаром».

Показано, каким образом торговая компания управляет всей цепоч­ кой движения товара. Фактически компания берет на себя все зада­ чи, связанные с выявлением потребностей клиента, планированием поставок, заказом товара, управлением процессом доставки товара, контролем качества и т. д. Клиенту это выгодно, так как он имеет воз­ можность сократить значительную часть своих расходов, связанную с закупками необходимых товаров. Таким образом, в данном случае компания берет на себя транзакционное обслуживание клиента.

Рис. 3.64. Контекстная диаграмма бизнес-процессов торговой компании Р1?01ЬСI: Модсл:! юр'оной коучачии

НЬСОММЬМЗЫЗ

Иноормация о рынке Статус счетов Платеж потребителя Рис. 3.65. Процесс «Обеспечение потребителя товаром»

Рис. 3.66. Процесс «Управление обеспечением потребителя товаром»

Рис. 3.67. Процесс «Формирование финансового плана компании»

лд м*.

Н* ММ чах е*ь не ман иногда чмод*та р*бат«ть и № юадьгр. Вот. нэдомер. ИгдоММвмОтл Я«фнС