«БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Учебник Издание второе, переработанное и дополненное Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по ...»

Трансфертное ценообразование История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50-60-ми годами прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процессами концентрации производства стали формироваться крупные монопольные транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопровождаемая развитием его специализации, предполагала передачу продукции, изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой продукции и принципами формирования цены передачи, названной впоследствии трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного ценообразования актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены актуальна, в частности, в связи с начавшимися процессами реструктуризации бизнеса, о чем шла речь в гл. 4.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность.

Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возможность зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

• совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом;

• предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу «себестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод. Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности (прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей переработки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

1) центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри фирмы;

2) если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ невыполнимо, то применяется второй метод — на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость;

б) нормативная себестоимость;

в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т.е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого центра ответственности. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле «110% от полной себестоимости» или «150% от переменной себестоимости» единицы изделия передающего центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не только покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную картину.

Пример. ТЦ подразделения рассчитывается по формуле «110% от полной себестоимости». В I квартале года произведено 500 изделий. Постоянные расходы центра ответственности — 100 руб., переменные — 400 руб.

(т.е. одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Полная себестоимость единицы составляет:

(100 + 0,8 х 500) : 500 = 1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. ( 1 x 1 1 0 % : 100).

Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось снизить удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400 ед. продукции. Полная себестоимость единицы в таком случае составляет:

(100 + 0,75 х 400): 400 = 1 руб.

Передача изделия между центрами ответственности по-прежнему осуществляется по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра ответственности возросла.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации приобретение изделия подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки зрения получающего центра ответственности использование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту — на базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное соотношение — об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ — на основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом, но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров ответственности.

Возвратимся к нашему примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе переменных затрат, определяется следующим образом:

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности.

Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижаются стимулы к сокращению издержек.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной ТЦ. При этом используется следующая формула:

_ Удельная переменная утраченный продающим подраздец Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей. Пример расчета договорной ТЦ с помощью общего уравнения приводится ниже.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или иного метода определяется рядом факторов:

1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности — другая);

2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;

3) состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

8.2. Примеры трансфертного ценообразования 8.2.1. Промышленная деятельность ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимента в области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым полимером. В числе продукции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модификаций, рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керамической плитки и т.д. В первое время покрасочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

1) цех по производству стеллажей, выполняющий работы по приему заказов, разработке технической документации и изготовлению металлоизделий, которые передаются далее в покрасочный цех;

2) покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказывает услуги сторонним организациям и населению по окраске неметаллических поверхностей — стекла, фарфора, дерева и т.д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования.

Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рис. 8.1, показывает, что в настоящее время степень децентрализации предприятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют собственных руководителей и подчиняются непосредственно директору-распорядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.

производственного отдела механосбороч- комплектации Центр ответственности — цех по производству стеллажей Рис. 8. 1. Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема формирования ТЦ на его услуги. Ее решение позволило бы:

• выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости готовой продукции;

• обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового направления деятельности;

• гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами администрации предприятия.

Однако при существующей централизованной структуре управления реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное ценообразование предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансовохозяйственных задач. Следовательно, необходима реструктуризация ЗАО «Металлодизайн» (рис. 8.2), при которой вьщеляются два центра ответственности — по производству стеллажей (назовем его центром ответственности по производству стеллажей механосбороч- комплектации Центр ответственности № 1 — цех по производству стеллажей Рис. 8.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

№ 1) и по окраске металлоконструкций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятельности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат реорганизуются в центры прибыли.

Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть предоставлена возможность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников.

Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользоваться услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций. Это обезопасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2.

Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделениями должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, поскольку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Возможно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО № 2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим собственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасочного цеха.

1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые исследования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем более достоверными окажутся полученные результаты.

В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднерыТ а б л и ц а 8. Расчет средних рыночных цен за покрасочные услуги Рис. 8.3. Определение рыночной цены на услуги по окраске порошковым полимером на основании маркетингового исследования ночной цене на покрасочные услуги за 1 м, за 1 поп м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).

В табл. 8.1 представлена такая информация, собранная по 16 предприятиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги.

Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 м2 — 2,66 у.е., за 1 поп м — 1,05 у.е., за 1 шт. — 0,25 у.е. Полученные результаты проиллюстрированы на рис. 8.3.

Однако полученные результаты в полной мере нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, поскольку в России рынок данного вида услуг еще не сформирован. Многие предприятия работают по новым, еще не освоенным технологиям с существенной недогрузкой производственных мощностей. Мощностей других предприятий, напротив, не хватает для выполнения поступающих заказов. Вследствие этого на предприятиях отсутствуют четкие расценки, прайс-листы. Кроме того, около 10% поступающих заказов являются нестандартными, оцениваются как уникальные и оплачиваются по договорным ценам.

2. Установление ТЦ по формуле «себестоимость плюс». Рассмотрим вариант установления ТЦ по формуле расчета «110% от полной нормативной себестоимости».

Производственная мощность покрасочного цеха — 2500 м2 окрашенной поверхности в месяц. Допустим, что сторонним организациям услуги не оказываются, и мощности загружены на 100% выполнением внутренних заказов. В табл. 8.2 представлена смета расходов этого подразделения, составленная с учетом разработанных предприятием норм расхода прямых затрат (материальных и трудовых), норм общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Удельные переменные расходы при выполнении внутТ а б л и ц а 8. Прямые расходы Стоимость основных и вспомогательных материалов (15 х 2500) Заработная плата основных рабочих с начислениями (7 х 2500) Косвенные расходы Заработная плата вспомогательных рабочих с начислениями Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Амортизация оборудования Арендная плата за производственное помещение Коммунальные платежи ренних заказов — 22 руб. на 1 м 2, из них 15 руб. — прямые материалы, руб. — прямая заработная плата.

Полная нормативная себестоимость окраски 1 м2 поверхности составляет:

150 000 : 2500 = 60 руб., а ТЦ, рассчитанная по формуле «110% от себестоимости», — 60 х 1,1 =66 руб.

3. Установление договорных ТЦ. Как отмечалось выше, производственная мощность покрасочного цеха составляет 2500 м окрашенной поверхности. Из них, поданным маркетинговых исследований, 2300 м2 могут быть реализованы на сторону по цене 88 руб. за 1 м 2. Переменная себестоимость на сторонние заказы составляет 33 руб. Она выше удельных переменных издержек по выполнению внутренних заказов (22 руб.), так как поверхность поступающих извне заказов должным образом к покраске не подготовлена.

По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 м2 внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.

ЦО № 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб. за 1 м 2.

Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покрасочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности № 1 и 2:

1. Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит:

2. Объем внешних продаж, от которого ЦО № 2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:

2300-500 = 1800 м2.

3. Размер маржинального дохода, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:

55 х 1800 = 99 000 руб.

4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который необходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:

99 000 :2000 = 49,5 руб.

5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 22 + 49,5 = 71,5 руб.

Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (66 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не договорной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит (71,5 - 66) х 2000 = 11 000 руб.

ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 м (ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 - 57) х х 2000 =18 000 руб.

В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестоимости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок. Допустим, ЗАО «Металлодизайн» ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых — 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покрасить 10 м2 поверхности.

Ситуация 1. ЦО № 2 все услуги реализует на сторону по рыночной цене 88 руб. за покраску 1 м 2. ЦО № 1 покупает эти услуги у внешнего исполнителя по цене 57 руб за 1 м 2. Переменные расходы ЦО № 1 в расчете на один изготовленный стеллаж (стоимость основных и вспомогательных материалов, заработная плата основных производственных рабочих с начислениями) составляют 400 руб.

Результаты деятельности ЗАО «Металлодизайн» и его центров ответственности рассчитаны в табл. 8.3.

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при оказании услуг ЦО № 2 сторонним организациям, руб.

2 Совокупные переменные расходы:

Итого переменные расходы Ситуация 2. Допустим, что в следующем периоде ЦО № 2 сможет реализовать на сторону услуги лишь в объеме 500 м2 по цене 88 руб., оставшиеся м2 он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении размера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовавшую рыночную цену—88 руб. за 1 м. Стоит ли ЦО № 1 соглашаться с подобным предложением? В случае если ЦО № 1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб. на покраску 1 м поверхности, последует отрицательный ответ. ЦО № 1 будет работать в прежнем режиме и сохранит маржинальный доход на уровне 132 500 руб.

Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной.

Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 м2, т.е. в 5 раз. В этой же пропорции уменьшится маржинальный доход ЦО № 2 — со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» составит:

132 500 + 27 500 = 160 000 руб.

Ситуация 3. Цех № 2 по-прежнему может реализовать на сторону услуги в объеме 500 м 2 по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает продавать внутри предприятия. Его менеджер решает загрузить высвободившиеся производственные мощности под выполнение внутренних заказов и соглашается на ТЦ, равную переменным издержкам своего цеха (по внутренним заказам они составляют 22 руб. на 1 м2 поверхности). Результаты деятельности центров ответственности и предприятия в целом показаны в табл. 8.4.

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ на уровне переменных затрат ЦО № 2, руб.

1 Выручка от продажи продукции Выручка от продажи услуг 3 Итого выручка от продажи 4 Совокупные переменные расходы:

Маржинальный доход Анализ данных показывает, что ЦО № 2 в этой ситуации (как и в ситуации 2) получит маржинальный доход в размере 27 500 руб. ЦО № 1 оказывается в выигрыше (данный доход возрастает со 132,5 до 202,5 тыс. руб.), а размер маржинального дохода всего предприятия снижается с 270 до тыс. руб. Для соблюдения баланса интересов всех участников бизнеса установить ТЦ в данном случае целесообразно по формуле «переменная себестоимость плюс», например, 120% от переменной себестоимости. В этом случае будем иметь результаты, приведенные в табл. 8.5.

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ по формуле «себестоимость плюс», руб.

Выручка от продажи продукции Выручка от продажи услуг внутри Итого выручка от продажи Совокупные переменные расходы В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн»

возрастет на 65 тыс. руб. (230 - 165). ЦО № 2 увеличит этот показатель на 8800 руб. (36 300 - 27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных работ (57 - 26,4) х 2000 = 61 200 руб.

Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате невозможности реализовать их на сторону у центра ответственности образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяет повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

8.2.2. Банковская деятельность Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из структурных подразделений коммерческого банка — группы технического обеспечения отдела системно-технического обеспечения Технического управления информационных технологий банка.

Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою очередь является структурным подразделением Технического управления информационных технологий банка. Управление напрямую подчиняется Правлению банка (рис. 8.4).

Подразделение создано как группа электронно-вычислительной техники в момент образования Технического управления информационных технологий КБ.

Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем — группа) определены в Положении о группе технического обеспечения (см.

приложение 10).

Установление ТЦ позволит банку решить следующие вопросы: 1) необходим ли в банке распространенный на Западе аутсорсинг (от англ.

outsourcing — передача части работ, выполняемых группой, сторонним комПравление банка Техническое управление информационных технологий Отдел системно-технического обеспечения Рис. 8.4. Подчиненность группы технического обеспечения паниям); 2) сможет ли группа работать как самостоятельное предприятие по обслуживанию других структурных подразделений и управлений банка, конкурируя наравне с другими сервисными компаниями?

Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме «себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различаются. Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а также российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 8.6).

Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл.

«Hewlett-Packard»

Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время, затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены доходят порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказывающие услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбербанка РФ. Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, выполненных ниже.

Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При оказании сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ определяется по формуле «себестоимость плюс», т.е. к стоимости услуг сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т.п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она определяется по рыночным ценам.

Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским подразделениям и получаемых ею от других подразделений.

Перечень услуг, оказываемых группой:

1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычислительной техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого оборудования в рамках утвержденной сметы). Данная услуга включает собственно приобретение оборудования, конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного обеспечения и установку на рабочем месте.

2. Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

3. Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов, 4. Прочие услуги — консультирование кредитного подразделения (по вопросам оценки залога кредита), аналитического подразделения (по вопросам технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

Перечень услуг, получаемых группой от других банковских подразделений:

1. Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудования на складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за группой, о перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

2. Получение консультаций в отделе программного обеспечения об особенностях использования того или иного программного обеспечения.

3. Получение консультаций и помощи в собственном отделе по проблемам эксплуатации локально-вычислительной сети.

4. Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники и комплектующих.

5. Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с водителем-экспедитором).

Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказываемые группой другим структурным подразделениям банка.

1. Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная услуга, предполагающая закупку оборудования, его получение и складирование, запись необходимого программного обеспечения и последующую установку ЭВМ на рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е. цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы. Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5-10% от стоимости оборудования. Иначе говоря, при стоимости оборудования в 1000 долл. стоимость услуги составит 50-100 долл. Разумнее будет поставить меньшую цифру.

2. Услуги ПО ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к услугам сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровождение ремонта, которая может составить не более 2-5%, т.е. в денежном выражении — 10-30 долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогичные работы, однако для внутренних подразделений необходимо предусмот* реть небольшое снижение цены. Так, например, сотрудники группы выполняют уникальную работу, за которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.д.). Сторонняя компания предлагает замену клавиатуры за ее полную стоимость, т.е. за 50-60 долл. Сотрудники группы разбирают клавиатуру и осуществляют промывку всех ее составляющих водой. После сушки и сборки клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы составляет 50% от стоимости новой клавиатуры. Существуют такие же уникальные работы, связанные с заменой поломанных разъемов манипуляторов типа «мышь», клавиатуры, восстановлением соединительных кабелей с изломом, исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить по минимальной надбавке в 2-3% от стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих целесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачастую требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информации. Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл.

Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установлении договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существующей рыночной конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая производительность группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц (табл. 8.7).

Планирование доходов группы на основании ТЦ Итого Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134 долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 8.8).

Консультационные услуги отдела программного Итого Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше) позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при полной финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточны для выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на условиях самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли — рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более рационального потребления транспортных и складских услуг.

8.2.3. Торговая деятельность ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавливающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование — помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2000 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои филиалы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2000-2002 гг. представлена в табл. 8.9.

Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

Реализация воды и сдача оборудования в аренду 92,5 85,0 71, Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух последних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, возросла за анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Родник», исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое — с 438, тыс. бутылей в 2000 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2002 г. Таким образом, увеличение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по причине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2001 г. по сравнению с 2000 г. они возросли в среднем на 75%, в 2002 г. по сравнению с 2001 г. — на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотношения головного предприятия с ними должны строиться на экономической, взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен.

Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на эффективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать управленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен:

на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничимся лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках головного подразделения и филиалов:

Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каждого из названных методов представлен в табл. 8.10.

Возможные варианты расчета трансфертной цены Выручка за 100 бутылей воды:

2 Переменные расходы 3 Постоянные расходы 4 Прибыль от продаж Выручка за 100 бутылей воды:

Закупочная цена 100 бутылей воды Переменные расходы филиала Постоянные расходы филиала Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11 810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены.

Однако финансовые результаты подразделений значительно отличаются при использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ, рассчитываемой по формуле «200% от переменных затрат», головное предприятие несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний вариант — расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11 539 руб.) при минимальной прибыли филиала (271 руб.).

Схема «100 % от полной себестоимости» по существу отражает нынешнее положение дел на предприятии.

Задача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оптимальный вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем структурным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработной платы, при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее, рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной продукции (услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприятия: они уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у головного предприятия прибыль филиала, как свидетельствуют расчеты, минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества — он ясен и удобен для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с филиалами производятся по цене, соответствующей полной себестоимости товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недостатков:

• полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду, точно не знают ее цену;

• при таком подходе к ТЦ головное предприятие вообще не интересуется работой филиалов. Более того, часто возникают конфликты между менеджерами различных подразделений головного предприятия в случае поступления слишком большого заказа на воду. Поэтому требуют своего решения следующие вопросы: как в этом случае расставить приоритеты, кому в первую очередь отгружать товар — дилерам, филиалам или клиентам?

Единого правила при установлении трансфертных цен не существует. В условиях, сложившихся в данном виде бизнеса, можно предположить, что наиболее удовлетворительным приближением к рыночным ценам будет ТЦ, установленная по формуле «расходы плюс». В случае анализируемой фирмы цена, составляющая 250 % себестоимости, будет наиболее оптимальной для головного предприятия и филиалов (табл. 8.11).

Влияние трансфертной цены на финансовый результат головного предприятия, филиала и организации в целом, руб.

Закупочная цена 100 бутылей воды Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды Выполненные расчеты свидетельствуют: установление ТЦ по формуле «250% от полной себестоимости» обеспечит справедливое распределение прибыли между головным предприятием и филиалами. Однако такое решение не снимет проблемы неопределенности трансфертной цены до окончания отчетного периода.

Контрольные вопросы и задания 1. Что такое трансфертная цена? В каких случаях она применяется?

2. Назовите методы расчета трансфертных цен. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой из методов наиболее популярен в странах с рыночной экономикой?

3. Влияет ли порядок установления трансфертных цен, принятый в организации, на ее конечный финансовый результат?

4. Как влияет организационная структура предприятия на трансфертное ценообразование?

5. Целесообразно ли применение трансфертного ценообразования на Вашем предприятии? Если да, то какой метод расчета трансфертных цен Вам кажется наиболее полезным?

6. Один из заводов крупной автомобильной компании, бухгалтероманалитиком которой Вы являетесь, состоит из двух структурных подразделений — цеха производства шестерен и цеха, выпускающего мосты для грузовых автомобилей. Руководство компании планирует, что в следующем году передача цехами своей продукции головному предприятию будет осуществляться по трансфертным ценам. Вы располагаете следующей информацией о деятельности этих структурных подразделений (руб.):

Полная себестоимость единицы продукции Рыночная цена единицы продукции Удельные постоянные расходы исчислены исходя из объемов производства 20 000 шестерен и 10 000 мостов.

Выполните необходимые расчеты трансфертной цены, используя методы: рыночных цен, «125% полной себестоимости», «150% полной себестоимости». Какой из рассмотренных методов Вы порекомендуете своему руководству?

Успешное функционирование трансфертного ценообразования внутри организации возможно лишь при условии предварительной разработки внутреннего документа, определяющего:

а) какие структурные подразделения могут вести переговоры между собой об установлении трансфертных цен;

б) какие структурные подразделения могут выйти за пределы предприятия для закупки товаров или услуг, имеющихся в наличии у других сегментов организации;

в) должны ли трансфертные цены основываться на расчетах себестоимости или на рыночных ценах;

г) все ответы верны.

2. Целью трансфертного ценообразования является:

а) оптимизация налогообложения организации;

б) совершенствование организационной структуры предприятия;

в) оценка результатов деятельности центра ответственности;

г) стимулирование менеджеров организации к принятию эффективных управленческих решений;

д) верны ответы «в» и «г».

3. Центр прибыли Xежемесячно передает центру прибыли У100 полуфабрикатов по трансфертной цене 30 руб. Она установлена исходя из полной себестоимости полуфабриката (25 руб.) и прибыли подразделения Х{5 руб.). Отделение У имеет возможность приобрести этот полуфабрикат на стороне за 28 руб. В этой ситуации подразделению Y следует:

а) покупать полуфабрикаты у центра прибыли X;

б) покупать полуфабрикаты у стороннего поставщика;

в) возможно любое решение вопроса, так как оно не влияет на оценку результатов работы подразделения Y.

4. Удельные переменные расходы на производство полуфабриката центром прибыли X (см. тест 3) составляют 20 руб. Отделение Y, имея возможность закупок полуфабриката на стороне по цене 28 руб., предлагает вдвое увеличить закупки у подразделения X, установив трансфертную цену в 24 руб. Выгодно ли данное предложение подразделению^ а) выгодно;

б) не выгодно.

5. В соответствии с условием теста 4 предложение окажется выгодным, а) увеличить объем закупок в 3 раза при неизменных постоянных расходах центра прибыли X;

б) установить трансфертную цену на уровне 25 руб.;

в) центру прибыли ЛГсократить постоянные расходы на 100 руб.;

г) ни один ответ не верен.

Ответы на вопросы тестов тестов Предприятие производит газированную воду и имеет две производственные линии: линию выдува, на которой осуществляется выдув пластиковых бутылок из заранее подготовленных заготовок (преформ), и линию розлива газированной воды. Производительность линии выдува (4000 бут./ч) превышает производительность линии розлива (1200 бут./ч), поэтому руководством принято решение часть выпускаемых бутылок направлять на линию розлива, а часть реализовывать на сторону.

Прямые затраты учитываются по местам их возникновения. На линии — выдува — это материальные затраты на преформы и амортизация оборудования. На линии розлива — затраты на сырье и материалы, амортизация оборудования, затраты на воду и на канализацию.

В связи с технологическими особенностями технологии незавершенное производство на конец отчетного периода отсутствует. Бухгалтерский учет и уплата налогов осуществляются «по отгрузке».

Для учета затрат применяются счета 20 «Основное производство», «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы». Учет готовой продукции ведется по фактической полной себестоимости. Объектами калькулирования являются пустые бутылки, выпускаемые на линии выдува, и бугылки с газированной водой, выпускаемые на линии розлива.

Для аналитического учета затрат по каждому объекту калькулирования открыты соответственно счета 20.1 и 20.2.

В связи с тем, что обе производственные линии находятся в одном цехе, обслуживающие их рабочие, а также персонал, занимающийся складскими и погрузочно-разгрузочными работами, включены в штат одного подразделения (цеха). Учетной политикой предприятия предусмотрено заработную плату всего этого персонала вместе с затратами на тепло, электроэнергию и аренду цеха учитывать на счете 25 «Общепроизводственные расходы».

За анализируемый период произведено 1 525 100 пустых бутылок и 1 381 700 бутылок с водой. Ниже приведен журнал хозяйственных операций предприятия.

1 Начислена амортизация оборудования линии выдува 196 172, п/п Отнесены на себестоимость затраты по канализации 3845, Отнесены на себестоимость затраты на холодную воду 23 788, Удержан налог на доходы физических лиц из зарплаты Начислена сумма единого социального налога (ЕСН), зачисляема в Фонд социального страхования по зарплате основных рабочих 1920, Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Фонд социального Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования по зарплате Перечислен ЕСН, зачисляемый в Территориальный фонд Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Пенсионный фонд Начислена сумма ЕСН, зачисляемая в Пенсионный фонд Перечислен налог на доходы физических лиц Перечислен ЕСН, зачисляемый в Фонд социального страхования 2168, Перечислен ЕСН, зачисляемый в Федеральный фонд Снято по счету с расчетного счета Выдана зарплата основным рабочим 29 Выдано под отчет Петрову М.М. на командировочные расходы 12 000, 32 Возврат подотчетной неиспользованной суммы Петровым М.М. 615, 33 Оприходованы ароматизаторы по счету А-31- 35 Перечислено по счету А-31-10 за ароматизаторы 36 Ароматизаторы отправлены в производство Начислена задолженность за электроэнергию 40 Оприходованы этикетки 42 Оплачено изготовление этикетки 45 Оплачена аренда цеха Начислена задолженность за потребленную воду 48 Оплачена потребленная вода Начислена задолженность за аренду офиса 51 Оплачена аренда офиса 54 Оплачены преформы 55 Продукция реализована покупателю Начислен НДС по проданной продукции 57 Начислена задолженность транспортной организации Оплачена транспортировка продукции 60 Начислен налог на пользователей автодорог Цель командировки — приобретение пищевых красителей.

64 Общехозяйственные расходы отнесены на линию выдува 66 Списана себестоимость пустых бутылок Поступили на расчетный счет деньги за проданную продукцию 3 201 107, Требуется:

1) составить бухгалтерские проводки по каждой хозяйственной операции;

2) предложить показатель, наиболее приемлемый в качестве базы распределения косвенных расходов между объектами калькулирования, и обосновать свою точку зрения;

3) рассчитать полную себестоимость одной пустой бутылки и бутылки с водой;

4) дать рекомендации руководству по ценообразованию на готовую продукцию, исходя из рентабельности производства пустой бутылки— 10%, бутылки с водой — 20%;

5) определить переменную себестоимость пустой и заполненной бутылок, условно считая все косвенные расходы постоянными;

6) рассчитать точку безубыточности предприятия.

Фирма производит десертные вина. На 1 июля незавершенное производство составило 12 750 ед. (1 ед. = 1 кг). Все исходное сырье (виноград различных сортов) было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам достигла 30%. Материальные затраты в незавершенном производстве составили 13 821 руб., добавленные затраты — 10 605 руб.

В июле в производство было отпущено винограда в следующих количествах:

Прямые трудовые затраты составили 59 280 руб. за месяц, общепроизводственные расходы списывались по норме 160% от прямых трудовых затрат. На 1 августа в незавершенном производстве оставалось 10 200 л незаконченной продукции. Все сырье было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам составила 50%.

Требуется:

1) используя метод ФИФО, рассчитать себестоимость 1 л вина, оценить по фактической себестоимости всю готовую продукцию и остаток незавершенного производства на 1 августа;

2) составить схему учетных записей на бухгалтерских счетах.

Ожидается, что в следующем году объем производства останется без изменений, однако в связи с инфляцией затраты возрастут на 10%. Постоянные и переменные общепроизводственные расходы распределяются в пропорции 1:2. Выход продукции составит 80% объема переработанного сырья. Руководство предприятия рассчитывает на рентабельность производства 25%.

Определить:

1) какие факторы необходимо рассмотреть при установлении цены на десертное вино в будущем году;

2) дать аргументированные рекомендации руководству предприятия по возможному диапазону цены в будущем году. Какая цена обеспечит безубыточность производства?

Кооператив «Омега» выпускает верхнюю мужскую, женскую и детскую одежду. Модели ориентированы на сезонный спрос. В кооперативе организованы два отдела: административный и производственный. Состав и количество работающих и занимаемые должности представлены в штатном расписании.