«С.Д. Ильенкова В.И. Кузнецов Основы менеджмента Учебно-методический комплекс Москва 2008 Основы менеджмента УДК – 65 ББК – 65.290-2 И – 457 Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебно-методический комплекс. ...»

Международный консорциум «Электронный университет»

Московский государственный университет экономики,

статистики и информатики

Евразийский открытый институт

С.Д. Ильенкова

В.И. Кузнецов

Основы менеджмента

Учебно-методический комплекс

Москва 2008

Основы менеджмента

УДК – 65

ББК – 65.290-2

И – 457

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ.

2008. – 262 с.

Настоящее пособие соответствует требованиям, изложенным в Государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования к уровню подготовки студентов по специальности 061100 – Менеджмент.

ISBN 978-5-374-00114-3 © Ильенкова С.Д., © Кузнецов В.И., © Евразийский открытый институт, Введение Содержание Введение

Тема 1. История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента 1.1. История развития менеджмента.

Современная управленческая парадигма............... 1.2. Модели менеджмента

1.3. Менеджерская информация

Тема 2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Тема 3. Организационные отношения в системе менеджмента. Управление группой

3.1. Организационные отношения в системе менеджмента

3.2. Управление группой

Тема 4. Мотивация, регулирование и контроль в системе менеджмента

4.1. Мотивация

4.2. Регулирование и контроль в системе менеджмента Тема 5. Лидерство, влияние и власть, руководство, стили руководства

5.1. Лидерство, влияние и власть

5.2. Руководство, стили руководства

Тема 6. Кадровое планирование

6.1. Планирование привлечения персонала

6.2. Планирование сокращения персонала

6.3. Социальное партнерство

Тема 7. Рабочее время. Организация заработной платы.. 7.1. Рабочее время

7.2. Организация заработной платы

Основы менеджмента Тема 8. Типы производств. Типы планировок производств.

Производственная мощность. Календарное планирование. Диспетчеризация

8.1. Типы производств. Типы планировок производств.

Производственная мощность

8.2. Календарное планирование. Диспетчеризация..... Тема 9. Управление качеством

Тема 10. Управление запасами

Руководство по изучению дисциплины

Практикум

Тесты

Учебная программа

Примерная тематика курсовых работ

Рекомендуемая литература

Введение Существует мнение, что термин «менеджмент» труден для понимания, т.к. он типично американский и не может быть буквально переведен на какой-либо другой язык.

В последнее время термин «менеджмент» приобрело очень широкое распространение.

Однако в литературе приводятся различные его определения. Рассмотрим некоторые из них.

Менеджмент (от англ. management – управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Менеджмент можно представить в виде формулы:

менеджмент = искусство + опыт + обучение.

Поясним вышеприведенную формулу.

Безусловно, управление производством требует специальных, врожденных способностей. Эти способности развиваются в результате практической деятельности с приобретением опыта. Опыт, в свою очередь, накапливается практическим путем, путем проб и ошибок или методами интенсивного освоения опыта, т.е. с помощью обучения.

Обучение менеджменту представляет собой анализ большого количества управленческих ситуаций, непосредственное участие в управленческих играх, стажировках в крупных фирмах и т.д.

Термин «менеджмент» обычно не употребляется для обозначения государственного или общественного управления («government administration» или «public administration»).

Он применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыОсновы менеджмента ночных условиях, хотя в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций.

Менеджер (от англ. manager) – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению.

Нельзя любого инженера или экономиста, занятого управлением, считать менеджером. Менеджер – человек, имеющий специальную подготовку. Основные задачи менеджера:

• координация, • руководство, • управление, • принятие решений.

Менеджер начинает свою деятельность с изучения объекта, которым предстоит руководить, и подбора команды.

Слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового предприятия, в дальнейшем он может нанять менеджера для управления этим предприятием. На этой основе возникла теория менеджеризма, согласно которой контроль над производством перешел от частных собственников к наемным управляющим – менеджерам.

Существуют и другие теории, согласно которым происходит устранение власти собственников над корпорациями и банками, передавая ее в руки менеджеров, технократов.

Так в 30-е гг. XX века в работах А. Берли и Г. Минса возникла теория Управленческой революции, которая в 40-е годы развивалась Д.Х. Бернхемом, в 60–70-е гг. Дж. Голбрейтом и др.

Эта теория смыкается с теорией Народного капитализма, теорией конвергенции.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности.

Выделяют следующие виды разделения труда менеджеров:

• функциональное (группы менеджеров, которые выполняют одинаковые функции);

• структурное;

• вертикальное (выделение трех уровней управления:

низшего (руководитель бригады, смены, участка); среднего (менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления); высшего (администрация предприятия));

• горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям.

Переход России к рыночной экономике повышает роль менеджмента и обусловливает необходимость подготовки специалистов по менеджменту.

В результате изучения курса будущие руководители смогут лучше ориентироваться в постоянно меняющейся экономической среде, корректировать свои цели, оценки и критерии, выбирать наиболее подходящие методы и инструменты для решения задач. Изучив менеджмент, специалист должен уметь организовывать на научной основе свой труд; быть способен поставить цели и сформулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций; быть готов к кооперации с коллегами и работе в коллективе; уметь организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований.

Все вышесказанное позволит добиться успехов в профессиональной предпринимательской, организационно-управленческой, планово-экономической, проектно-аналитической и конкретно-исследовательской деятельности.

ТЕМА 1.

История развития менеджмента.

Современная управленческая парадигма.

1.1. История развития менеджмента.

Современная управленческая парадигма История развития менеджмента связана с двумя подходами к управлению:

– управление производством (операциями), т.е. технической стороной производства;

– управление трудовыми коллективами (психологические факторы, мотивация, стимулирование).

В последнее время к этим направлениям добавилась так называемая маркетинговая концепция, которая учитывает влияние на объект управления внешних факторов.

Система маркетинга сочетает факторы производства и обращения, причем производство не рассматривается как определяющая величина.

В настоящее время наблюдается переплетение этих подходов. Например, в кружках качества не только решают проблемы качества, но и удовлетворяют потребности в общении, причастности к управлению, повышают квалификацию.

Предпосылки и источники формирования менеджмента как управления особого рода:

– индустриальный способ организации производства;

– развитие рыночных отношений.

Выделяют следующие этапы и школы в развитии менеджмента:

– школа научного управления и классическая (административная школа) (1910–1930 гг.);

– школа человеческих отношений (1920–1950 гг.) и школа поведенческих наук (1950– по н/в);

– ситуационный подход.

В некоторых источниках выделяют количественную школу (другое ее название – школа «науки управления», где сформулированы три методологических подхода: процессный, системный, ситуационный.

Рассмотрим основные школы в управлении.

и классическая школа управления В рамках этой школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства.

Основателем классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У. Тейлор. До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-либо конкретного продукта.

Тейлор впервые придал этому понятию качественную определенность, охарактеризовав его как «организацию производства».

В своей главной книге «Научная организация труда»

(1911 г.) он сформулировал постулаты, которые получили в дальнейшем название «тейлоризм».

Труд Тейлор понимал в значительной степени антропологически-натуралистически и отождествлял его с проявлением нервно-физиологических структур мозга или деятельности мышц. Он сводил труд лишь к физиологическим затратам, измерял напряжение, скорость реакций, рассчитывал законы нагрузки человеческого организма. Используя наблюдения, замеры, анализ он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

Основы менеджмента Ф. Тейлор определял тот объем работы, соответствующим образом выполняя который, рабочий может отдавать рабочую силу в течение длительного времени.

Принципы Ф. Тейлора1:

• планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а собственно производить продукцию – рабочие;

• техники находят одно решение, которое не обсуждается;

• чем больше разделение труда, тем выше производительность;

• чем больше рабочий работает, тем он больше получает;

• каждого человека, независимо от квалификации, можно поставить работать.

Таким образом, согласно концепции Тейлора, необходимо оптимально приспособить человека к машине.

В нашей стране подход Тейлора всегда критиковался и характеризовался как «научная система выжимания пота».

Интерес представляют работы немецкого социолога Макса Вебера. Он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы. Функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них.

Он предлагал строить организации по линейному признаку (т.е. каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Отсюда он предлагал регламентировать функции и количество управленцев. Однако впоследствии было выявлено, что количество служащих и объем работы не всегда связаны между собой. Этот постулат был назван законом Паркинсона.

Развитие идей Тейлора было продолжено Анри Файолем. Его считают основателем административной школы управления.

1 Подробнее об этом: Беркович Д.М. Формирование науки управления производством: Краткий исторический очерк. – М.: Наука, 1973.

Сферу деятельности администрации он представил в виде шести направлений:

1. техническая деятельность;

2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. финансовая деятельность (поиски капитала и его использование);

4. защитная деятельность;

5. бухгалтерская деятельность;

6. администрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование. Им были сформулированы принципы управления:

1. разделение труда (специализация работ);

2. полномочия и ответственность (каждому работнику делегированы определенные полномочия);

3. дисциплина (рабочие должны выполнять условия соглашения между ними и менеджерами);

4. единоначалие (работник отчитывается перед одним начальником);

5. единство направлений (все действия, имеющие одну цель должны осуществляться по единому плану);

6. подчиненность личных интересов общим (интересы организации имеют преимущества перед личными интересами);

7. вознаграждение (получение справедливого вознаграждения за труд);

8. централизация (естественный порядок в организации);

9. скалярная цепь (неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии (цепь лиц, состоящих на руководящих должностях));

10. порядок (рабочее место для каждого работника);

11. справедливость (установленные правила реализуются справедливо на всех уровнях);

12. стабильность рабочего места для персонала (установка работающих на долгосрочную работу);

Основы менеджмента 13. инициатива (поощрение работающих к выработке независимых суждений в рамках делегированных им полномочий);

14. корпоративный дух (объединение интересов в организации).

Кроме того, А. Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов).

По мере развития новой техники1 наблюдается достижение большей гибкости производства. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.

В данном случае мотивация становится основной, центральной проблемой управления персоналом. Результат в значительной степени зависит от воли работников и их возможностей (квалификации). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт требовал поиска новых подходов к управлению.

Школа человеческих отношений, поведенческая школа Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда.

Основой для развития специфической программы человеческих отношений явились требования, вытекающие из технического прогресса на современном предприятии. Усложнение профессий, автоматизация, соединение умственного и физического труда в ряде специальностей выдвинули на Термин «новая техника» применяется к широкому кругу оборудования, принцип действия которого основан на использовании микросхем и соответствующего программного обеспечения.

первый план задачу воспитания работника, высоко сознательного в своем отношении к труду, способного к постоянному совершенствованию своих навыков и умений.

Самый большой вклад Мэйо в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Вестерн электрик компани»

близ Чикаго (1927–1932 гг.)1.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо пришел к открытию роли человеческого и группового факторов.

В результате этих экспериментов были сделаны три вывода:

1. Человек представляет собой «социальное животное».

2. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его 3. Руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию.

Таким образом, политика человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих к удовлетворению текущих нужд работников. Сюда относятся мероприятия по улучшению условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени.

Поведением человека в различных жизненных ситуациях (а не конкретно в производственной среде) занимались и другие ученые: Д. Карнеги, Р. А. Маккензи, М. Вудкок, М.

Смолл, М. А. Робер, Ф. Тильман.

В этой сфере много неразработанных вопросов, и ряд проблем, имеющих место в практической жизни, не получили теоретического обоснования. Например, в теории управления практически не учитывается деление работников по темпераменту.

Подробнее об этом см. раздел 3.

Основы менеджмента Темперамент – совокупность психологических свойств человека, имеющих основу в наследственных характеристиках нервной системы и проявляющихся в поведении человека и типе реагирования на внешние условия.

Черты темперамента имеют устойчивую природу и остаются неизменными у человека всю жизнь (т.е. черты личности и характера могут поддаваться изменению и воспитанию, черты темперамента – нет).

Сангвиник – подвижен, энергичен, уравновешен, имеет быструю реакцию, живую речь и движения, активно мыслит.

Обладает высокой работоспособностью. Плохо работает в условиях однообразия, но хорошо – на ответственных местах.

Поэтому перед ним надо ставить новые цели. Его можно критиковать – он малочувствителен.

Холерик – легко возбудим, речь и движения стремительны, реакция импульсивна, обладает высокой работоспособностью, инициативностью в работе. Нужен, где начато новое дело. Он не прислушивается к мнению других.

Меланхолик – эмоционален, не способен длительное время переносить перегрузки, имеет речь и движения медлительные, плавные. Работоспособность зависит от настроения.

Ему нужна эмоциональная поддержка, регулярный отдых.

Обычно это наблюдательные люди, избегающие конфликтов.

Флегматик – медлителен, имеет медленно нарастающую, но длительную реакцию, мыслит медленно, но основательно.

Имеет хорошую работоспособность, но ему необходимо время, чтобы вработаться. Сильно привыкает к условиям работы, хорошо ее воспроизводит. (Лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры – флегматики.) Задания ему лучше давать в письменной форме. Усваивает новое долго, но при этом очень основательно; хорошо уживается, не поддается панике.

Специфические возможности коллектива в зависимости от национальности, вероисповедания, возраста, пола, образования в области промышленного управления не изучены.

Поведенческая школа носит скорее эмпирический, чем теоретический характер. Однако очевидно, что на исполнитеИстория развития менеджмента. Современная ля оказывают влияние не только материальные, но и психологические и социальные факторы.

Работы Мэри Фоллет затрагивали такие категории, как «власть», «авторитет», их разграничение, неформальное восприятие, ответственность, делегирование ответственности и др. Кроме того, рассматривались проблемы конфликтов и их разрешение. Она указывала, что результаты могут быть достигнуты под влиянием сил, порожденных взаимодействием коллег в рамках трудового коллектива.

Другим представителем этой школы является американский психолог А. Маслоу. Он отмечал, что поступки людей определяются не только экономическими факторами, но и различными потребностями, которые могут только частично удовлетворяться с помощью денег. Развитие психологии, социологии сделало изучение поведения строго научным.

Большой вклад в изучение поведения людей внесли представители бихевиоризма – Герцберг, Макгрегор, Лайкерт.

Бихевиоризм – направление американской психологии.

Его представители считали, что предметом психологии является не сознание, а поведение как ответ (реакция) на воздействие среды. Это направление возникло под влиянием экспериментов, заключающихся в наблюдении за поведением животных.

Бихевиористы изучали мотивацию, характер власти, организационные структуры, коммуникации, лидерство и т.д.

Школа поведенческих наук сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений.

Они считали, что правильное применение науки о поведении всегда приводит к повышению эффективности. Хотя очевидно, что в практической деятельности политика человеческих отношений эффективна только для отдельных работников и только в определенных ситуациях.

Два вышеприведенных подхода – две крайности (либо полное игнорирование человека, либо чрезмерное, гипертрофированное внимание к его роли).

Основы менеджмента Наука управления, или количественный подход Количественные методы объединены под общим названием исследование операций. В данном случае разрабатывается модель ситуации. Однако эти методы требуют специальной подготовки менеджеров и широкого использования информационных систем управления и вычислительной техники.

Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств.

Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Есть понятие Pareto phenomen (есть небольшое количество факторов наиболее важных, много факторов – неважных).

Методологию ситуационного подхода можно разделить на 4 шага:

• Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Он должен понимать процесс управления, индивидуальное и групповое поведение, системный анализ, методы планирования и контроля, количественные методы принятия решения.

• Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики.

• Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации.

Какой эффект может повлечь за собой устранение одной или нескольких переменных.

• Руководитель должен уметь увязывать конкретные Очень большое значение имеет правильное определение наиболее значимых переменных (шаг 3), определяющих ситуацию. Причем их число не должно превышать 10. Их можно классифицировать на группы внутренних и внешних переменных. Если ситуация определена правильно, то всегда можно найти подходящее решение.

Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.

Системный подход является предметом научной дисциплины – общей теории систем.

До системного подхода применялся редукционистский подход, который сводил свойства целого к свойствам составляющих его элементов. Однако система не детерминируется однозначно свойствами ее элементов или их групп, но сами элементы детерминируются целым и лишь в его рамках получают свое функциональное объяснение.

Главный инструмент системного анализа – модель изучаемой системы.

Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в системе, т.е.

определенной связи элементов этой системы.

Система – это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Основы менеджмента Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

• установление сходств и различий изучаемой системы и других систем;

• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Выделяют следующие типичные ситуации, требующие применения методов системного анализа:

1. выявление и четкое формулирование проблемы в условиях большой неопределенности;

2. выбор стратегии исследования и разработок;

3. точное определение систем (границ, входов, выходов и 4. выявление целей развития и функционирования системы;

5. выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

В числе наиболее употребительных и отработанных методов и форм системного анализа и отображения его результатов можно отметить следующие:

Дерево анализа проблемы используется для выявления и структуризации труднопонимаемых проблем.

Дерево проблемы, как правило, имеет 3 основные ветви:

• что нужно исследовать и разработать;

• из чего состоит система, решающая данную проблему;

• как она работает и каким способом взаимодействует с другими системами.

Модель организации можно представить следующим образом (рис. 1).

ВХОД ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ВЫХОД

Возможно моделирование технологического и управленческого процесса методом ТЕЗАУРУСА. Этот метод используется для представления сложного процесса, реализуемого во взаимодействии многих экономических процессов.

Тезаурус – это запас сведений, которым располагает система. Обычно это словарь, единицы которого снабжены набором признаков, характеризующих родовидовые связи, и сгруппированы по смысловой близости.

Для микроэкономических объектов (фирм) методы системного анализа переплетаются с методами диагностики экономических систем.

Диагностика представляет собой методику систематического опроса работников экономического объекта и взаимодействующих с ним объектов с целью выявления актуальных и первоочередных проблем и планирования последовательных мероприятий по достижению ближайших целей.

Основы менеджмента Современная управленческая парадигма1 предполагает, что:

1) предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды;

2) ориентация на человека и его возможности, поэтому особую актуальность приобретает демократизация управления, активизация человеческого фактора;

3) применение к процессу управления ситуационного подхода;

4) ориентация на качество продукции и услуг;

5) успех организации определяется не рациональной организацией производства, а ее способностью адаптироваться к изменениям внешней среды.

1.2. Модели менеджмента При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую модели.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным представляет интерес анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Японцы умеют вести жесткую «психологическую войну»

в предпринимательстве, на переговорах стремятся выявить предел возможностей противоположной стороны, бесконечно Подробнее об этом: Управление организацией // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой; Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005, с. 18–19.

Теория управления // под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005, с, 123.

повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus – отцовский) – доктрина об «отеческом», «благожелательном»

отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Японцы склонны к заимствованию новых идей на Западе, но реализуют их зачастую значительно лучше, чем на родине этих идей. Они избегают риска и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем. Для японцев характерна спокойная, ритмичная работа, как правило, отсутствуют авралы и стрессы.

В настоящее время наблюдается стремление выпускать мелкосерийную наукоемкую продукцию.

По сравнению с США, в Японии наблюдается более низкая производительность в торговле, на транспорте, в сельском хозяйстве.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Основы менеджмента Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей в таблице 1.

Сравнительная характеристика японской и американской Доминирующие Умение работать в «коман- Отказ от индивидуализма, качества дело- де», ориентация на коллек- переход к коллективным вого человека тив, отказ от выпячивания формам, стремление к собственного «Я», нежелание продуманному риску Критерии к Жизненный опыт, хорошее Высокая квалификация, продвижению знание производства. Мед- способность к обучению.

Профессио- Специалисты широкого Тенденция перехода от нальная компе- профиля, специальные тре- узкой специализации к тентность бования и формы повыше- овладению несколькими ния квалификации: обяза- смежными специальнотельная переподготовка; ро- стями. Традиционные тация места работы (должно- формы обучения и повысти); письменные отчеты о шения квалификации.

Процесс приня- Снизу вверх, принятие ре- Сверху вниз, индивидутия решений шения по принципу консен- альность принятия решесуса; решение принимается ния менеджером; решение долго, реализуется быстро. принимается быстро, реализуется медленно.

Отношение ра- Пожизненный найм, переход Краткосрочный найм, часботников к в другую фирму считается тая смена работы в завифирме и работе неэтичным поступком. Глав- симости от материальных трудников характеризуются экономические факторы психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Характер про- Эволюционным путем Революционным путем ведения инноваций Форма деловых Личные контакты на основе Контракты отношений взаимного доверия 1.3. Менеджерская информация Для осуществления действенного руководства и корректировки управления необходимо располагать внутренней и внешней информацией.

К менеджерской информации предъявляются следующие требования:

• полнота;

• достоверность;

• своевременность.

Она должна содержать не только цифры, но и анализ.

Менеджерская информация может удовлетворять всем требованиям при условии, что она получена с соблюдением правил статистики к сбору и обработке информации.

В большинстве стран с рыночной экономикой крупные фирмы (предприятия) имеют самостоятельную статистическую службу.

Менеджерская информация делится на вторичную (официальные статистические публикации; специальные справочники и др.) и первичную (материалы наблюдений по специально разработанным программам).

В учебных заведениях стран с рыночной экономикой читается специальный курс «Статистика в управлении».

Руководитель использует статистические данные для оценки обстановки и принятия решений.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его умения работать с информацией, причем основной проблемой является не нехватка, а избыток информации.

Выделяется информация, которая принимается во внимание и которая во внимание не принимается (информация Кассандры1). Информация, которая принята менеджером во Кассандра в греческой мифологии дочь царя Трои Приама, получившая от Апполона пророческий дар. Апполон, отвергнутый Кассандрой, сделал так, что ее прорицаниям перестали верить. Так, троянцы не вняли словам Кассандры, предостерегавшей Париса от похищения Елены, последнее привело к Троянской войне и гибели Трои.

Основы менеджмента внимание, но не имеет отношения к его задаче, названа путающей.

Часто информацию Кассандры во внимание не принимают, т.к. она является слишком угрожающей (феномен избирательного невнимания) или труднодоступной.

Некоторые менеджеры стремятся поглотить всю полученную информацию. При этом возрастает объем путающей информации. Это может парализовать деятельность менеджера. Поэтому целесообразно создавать специальные отделы для выявления нужной информации.

ТЕМА 2.

Стратегические и тактические планы Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование осуществляется на основании результатов прогнозирования. В экономической литературе выделяют долгосрочное и стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию определенных тенденций.

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегия [греч. stratos-войско + ago веду] – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 114.

Основы менеджмента Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 2):

Оценка стратегии Реализация стратегии и корректировка Рис. 2. Оценка стратегического состояния организации Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1. предмет бизнеса организации;

2. отличительные особенности выбранного бизнеса;

3. на каких потребителей ориентирован бизнес;

4. ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Миссии небольших организаций не должны быть слишком сложными, например, предоставление только программного обеспечения.

Для реализации миссии необходимо определить цели фирмы. Например, для фирмы IBM формулируются следующие цели:

1. Развиваться такими же темпами, как и производство компьютеров в стране.

2. Производить самую дешевую продукцию.

3. Предоставлять самую совершенную технологию.

4. Обеспечивать высокие прибыли.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени • долгосрочные: на 5 и более лет;

• среднесрочные: от 1 до 5 лет;

• краткосрочные: на 1 год.

Основы менеджмента Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.

ФОНОВОЕ ОКРУЖЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ:

государственные расходы на Рис. 3. Внешнее и внутреннее окружение фирмы Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:

1. Политический (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение).

2. Экономический (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.).

3. Социальный (состояние социальной инфраструктуры;

высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование культурнопросветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время приобрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству;

развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический (характеристика природных ресурсов и др.).

Демографический (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д.). В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демографической ситуации в районе.

Основы менеджмента Рыночный (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

Технологический (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.).

Международный (имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке).

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора1:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревеатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

1 Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.:

ЮНИТИ, 1997. – С. 45.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности:

маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажа), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:

• доля рынка и конкурентоспособность;

• разнообразие и качество ассортимента;

• рыночная демографическая статистика;

• рыночные исследования и разработки;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:

• Может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции?

• Имеется ли доступ к новым материалам?

• Каково оборудование фирмы?

• Какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы?

Основы менеджмента • Существует ли эффективная система контроля качества продукции?

• Насколько хорошо спланирован процесс производства?

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников. Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руководством ценностями; этическими или нравственными стандарПодробнее об этом см.: Кузнецов В. И. Управление персоналом:

Учебно–практич. пособие. – М.: МЭСИ, 1997.

2 Этика – учение о морали как одной из форм общественного сознания.

тами (разграничение «допустимого» и «недозволенного»);

стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно, в этом случае их называют естественными, или целенаправленно, в этом случае их называют искусственными.

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее 3-5 лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. SWOT-анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость;

Opportunities – возможности; Threats – угрозы);

2. метод ключевых вопросов;

3. метод сценариев;

4. модель пяти сил;

5. метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Основы менеджмента Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2).

Сильные Слабые стороны Возможности Угрозы (T) Наличие не- Отсутствие чет- Возможность Копирование конобходимых кой стратегии; укрепиться на курентами стратефинансовых рынке в новом гии компании по большая доля устаревшие про- обслуживание вхождение на рынок рынка; изводственные дополнитель- мощного конкуренмощности; ных групп по- та;

наличие соб- отставание в исчезновение рост продаж товаственных тех- НИОКР; торговых ровнологий; барьеров, ог- заменителей;

навыки осу- трудности в по- увеличение компании, рабоществления лучении теле- темпов роста тающие в этой же продуктовых коммуникаци- рынка; сфере, пытаются инноваций; онных линий; переманить квалифицированный персонал;

эффективные трудности с вы- изменения во вкусах производст- сококвалифици- и предпочтениях мощности; соналом;

Затем составляется матрица SWOT Cильные стороны (S) Cлабые стороны (W) Затем производится оценка влияния возможностей на организацию Средняя вероятность Низкая вероятность Далее производится оценка влияния угроз на организацию.

Средняя Низкая Иногда SWOT-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Основы менеджмента Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют:

– Какие имеются возможности для достижения цели?

– Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Какие факторы экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (Инфляция, уровень безработицы и т.п.).

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

2. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей);

способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

• финансовая сила предприятия (Ф);

• конкурентные преимущества (К);

• привлекательность отрасли (П);

• стабильность отрасли (С).

В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10).

Для каждого фактора в пределах заранее установленной шкалы приписывается оценка, которая после умножения на вес дает окончательную значимость (ценность) оценки для каждого конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению ко всей совокупности критериев и представляет число в диапазоне от 0 до 1. Сумма значений всех весов для отдельных конкретных критериев оценки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев (табл. 3).

Основы менеджмента Вычисление оценок для каждой группы критериев оценки Критерий Критерий n Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 4) Рис. 7. Группы критериев оценки в методе SPACE где П – сумма окончательных оценок для критерия «привлекательность отрасли»;

К – сумма окончательных оценок для критерия «конкурентоспособность предприятия»;

С – сумма окончательных оценок для критерия «стабильность отрасли»;

Ф – сумма окончательных оценок для критерия «финансовая сила предприятия».

Только после суммирования результатов, полученных на оси Х и оси У, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P(x,y) в одном из квадратов принятой прямоугольной системы координат.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие Основы менеджмента потери. Однако эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:

1. глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2. корпоративные (стратегия связанной диверсификации;

стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

3. функциональные (наступательные и оборонительные;

вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства (см. раздел 8).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциации.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Если в начале 90-х гг. прошлого века на рынке России было 200 товарных групп, то в 2001 г. количество товарных групп составило около 1400. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с 3- (в 90-е гг. XX века) до сотен марок в группе. Применение стратегии дифференциации приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

В последнее время эта стратегия имеет большее распространение, чем стратегия минимизации издержек.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна, в первую очередь, для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополниРекунов С. Четыре новых шага для увеличения доли на рынке // Ассамблея «Розница и дистрибуция». – М., 2001. – С. 29.11.

Основы менеджмента тельную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Синергия – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта, многофункционального использования ресурсов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.);

управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

Однако фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, носящие характер реакции.

Формирование пакета стратегий предполагает учет «семи детерминант».

Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

1. конкуренция;

2. потребители;

3. поставщики;

4. технология;

5. текущий конкурентный потенциал организации;

6. государственное регулирование;

7. факторы макросреды.

Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы. Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др.

Экстраполяционные методы основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта, и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.

Для целей и задач предвидения используются динамические ряды.

Динамический ряд есть последовательность, в которой каждое значение содержит в себе прошлое для последующих состояний. В прошлом зарождается будущее, и в будущем содержится прошлое. Любая попытка предвидеть будущее без исследования динамических рядов прошлого всегда будет по меньшей мере неполноценной.

Формирование уровней ряда динамики происходит под воздействием многочисленных факторов. В зависимости от воздействия факторы можно свести к трем основным, их принято называть компонентами ряда динамики:

1. общие факторы, влияние которых определяет главную тенденцию развития явления (тренд);

2. факторы, действующие периодически, т.е. факторы сезонных колебаний;

3. специфические факторы, каждый из которых действует в разных направлениях, т.е. факторы случайных колебаний.

Широкое распространение получили также методы прогнозирования, основанные на статистическом моделировании. Методы статистического прогнозирования могут быть разбиты на две большие группы: прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих Основы менеджмента взаимосвязи признаков-факторов и результативных признаков, и прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики.

Форма взаимосвязи прогнозируемого явления с другими явлениями, объектами и процессами может быть представлена в виде регрессионного уравнения:

Прогноз при этом получается путем подстановки в него значений признаков- факторов и оценки ожидаемого среднего значения результативного признака. Методы экспертных оценок основаны на использовании экспертной информации. Они помогают установить степень сложности и актуальности проблемы, определить основные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвязи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтернативы.

Известны два подхода к использованию экспертов: индивидуальные и групповые оценки.

Индивидуальные состоят в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну общую. Индивидуальные экспертные оценки могут быть представлены в виде оценок типа интервью или аналитических записок.

Групповые или коллективные методы экспертизы основаны на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы специалистов в целом. Среди них наиболее распространенным является метод мозговой атаки (метод коллективной генерации идей или метод группового рассмотрения с отнесенной оценкой), метод «Дельфи».

В процессе формирования нескольких вариантов портфелей стратегии могут применяться матричные методы.

Для целей прогнозирования могут использоваться следующие пакеты программ, которые есть на ВЦ МЭСИ: «STATISTICA», «MESOSAUR», «ОЛИМП».

Широкое распространение получила матрица возможностей по товарам/рынкам. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке. В матрице представлены все продукты и рынки. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

ПРОСТРАНСТВО РЫНКА

IIIСтратегия разработки IV Стратегия диверсификации Рис. 8. Матрица возможностей по товарам / рынкам Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Она выбирается теми организациями, чей рынок развивается или еще не насыщен. Организация расширяет сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. создание новых рынков для уже выпускаемой продукции. Эта стратегия эффективна, т.к. позволяет расширить рынок за счет проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка.

Квадрант III характеризует направленность стратегии на разработку новых продуктов для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия может быть эффективной Основы менеджмента тогда, когда фирма уже имеет ряд моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае у фирмы есть возможность реализовать новые или модифицированные товары лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV представляет стратегию диверсификации.

Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного набора продукции, а также в случае, если фирма предполагает покинуть свертывающиеся рынки, а также рынки, находящиеся в стадии застоя. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых рынков и новых продуктов, что и обусловливает ее рискованность.

Общая стратегия фирмы может представлять комбинацию вышеприведенных стратегий.

Например, сначала фирма может сосредоточить усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки (т.к. спрос на нее все еще высок); затем внимание сосредоточивается на новых рынках, куда поставляется та же самая продукция; затем – на создании новых модификаций популярных изделий и поставке их на старые рынки, побуждая лояльно настроенных покупателей сделать повторную покупку.

Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.

Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Традиционная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зрелости, спада (рис. 9). 1 Виды жизненных циклов товаров сильно различаются как по продолжительности, так и по форме. Например, есть товары, которые получают быстрый взлет и падение популярности; другие товары подвержены влиянию сезонности; есть также устаревшие товары, которые вновь получают популярность. Можно выделить и такие продукты, которые вообще не имели успеха.

Объем Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна заниматься разработкой нового товара.

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой – (рис. 7). Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

• положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

• сильные и слабые стороны предприятия.

Матрицу можно рассматривать как один из методов формирования сбалансированного портфеля товаров и услуг.

Она используется также для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов.

Основы менеджмента высокие Интенсификация усилий Проблемные сферы предприятиям, для поддержания существующего положения Рис. 10. Бостонская матрица (Матрица БКГ) 1. «звездный час» – стратегия роста;

2. «дойная корова» – стратегия ограниченного роста;

3. «дикая кошка» – сочетание стратегий (опасное состояние!);

4. «собака» – стратегия сокращения.

Матрица предлагает следующую классификацию продуктов: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» – и рекомендует соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача Для определения относительного долевого участия на рынке в качестве значения, разграничивающего большое и малое долевое участие на рынке, принята величина 1,5. Значение этого коэффициента вычисляется на основании данных, касающихся объема продаж или оборота данного предприятия по отношению к количественным и стоимостным показателям для самого сильного конкурента. Исследуемые продукты представляются в виде окружностей, диаметр которых зависит от величины долевого участия оборота для данного продукта в общем объеме оборота на рынке.

состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда»

превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» характеризуется, с одной стороны, низкой относительной рыночной долей, с другой: перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка.

Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Основы менеджмента Использование БКГ-матрицы значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.

Специалисты считают, что в несбалансированном портфеле слишком много проблемных товаров («собак») и слишком мало «звезд» и «дойных коров».

Существуют и другие аналитические инструменты портфельного менеджмента.

Среди них выделяются матрица привлекательности отрасли (матрица Дженерал Электрик, или матрица МакКинси);

матрица Хофера (матрица жизненных циклов отрасли, или матрица ADL); матрица стратегических соответствий (матрица СС). Затем стратегические планы необходимо оценивать с финансовых позиций. При этом для их оценки можно использовать показатели и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов.

Подробнее об этом см.: Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М., 1997. – С. 96-100; Велесько Е. И., Быков А. А., Дражек З. Стратегическое управление. – Минск: БГЭУ, 1997. – С. 89-101.

ТЕМА 3.

3.1. Организационные отношения в системе менеджмента Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.

3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали какие задачи должна решать каждая структурная единица и вертикали на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Основы менеджмента Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.

Существуют централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Большое значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Это соотношение может определяться производственнохозяйственными характеристиками организации. Так, если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами, целесообразно применять централизованные системы управления.

В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственнотехнологическими связями, целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов.

В литературе применяются различные классификации структур.

Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические). Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1993. – С. 331-348.

Организационные отношения в системе менеджмента Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры (органические) в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.

Приведем и другую классификацию организационных структур управления1:

1. Основные схемы структур:

• базисные схемы структур;

• схема «линия»;

• схема «кольцо»;

• схема «колесо»;

• производные схемы структур;

• схема «звезда»;

• схема иерархическая.

Классические структуры управления:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные.

Специальные структуры управления:

• дивизиональные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя);

• проектные;

• матричные.

Справочник-словарь менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.:

ИНФРА–М, 1996. – С. 468.

Основы менеджмента Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Последние реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо»; производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейная схема (схема «лента») может быть представлена следующим образом (рис. 11).

Руководитель Эта схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим образом (рис. 12).

Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. РукоОрганизационные отношения в системе менеджмента водитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функциональные (Ф) связи (рис. 13).

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» (рис. 14) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга.

Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений.

Основы менеджмента Другая производная схема – «иерархическая» (рис. 15).

Эта схема реализует все типы связей.

Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.

Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться другими руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 16).

operations) При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.

В качестве примера приведем организацию, построенную по функциональному признаку (рис. 17).

development) Такая структура имеет определенные преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях, требуют решения 1 Источник: William J. Stevenson Produсtion/Operation Management. – Rochster Institute of Technology, 1993, p. 5.

Основы менеджмента стандартных управленческих задач для обеспечения своего функционирования.

В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Функциональная структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социальноэкономическими условиями. Не подходит она и в том случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т.е. между функциональными отделами.

В 20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децентрализацию управления (например, «Дженерал моторс», «Дюпон»). В 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

Дивизиональная (дробная) структура (division – отделение, филиал) – деление организации на элементы и блоки происходит по:

• видам товаров и услуг;

• группам покупателей;

• географическим регионам.

В продуктовой организационной структуре в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении, однако затрудняет координацию деятельности всех подразделений.

Дробная структура неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не вице-президенты компании по финансам, бухгалтерскому учету и т.д.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 18.

Главный менеджер Главный менеджер Главный менеджер Функциональные подсистемы Рис. 18. Структура организации, построенной Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

• литература для взрослых;

Основы менеджмента • юношеская литература;

• детская литература.

Каждое из подразделений действует как независимая компания, т.е. имеет свою редакцию, отделы маркетинга, финансов, производственный отдел и др.

Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис. 19.

Главный менеджер Главный менеджер Главный менеджер Рис. 19. Региональная (географическая) структура Организационные отношения в системе менеджмента Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.

Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах.

Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной – являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры является подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны, такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.

По завершении проекта команда распускается. Если задача не очень важная, то координация реализации проекта осуществляется в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.

Основы менеджмента Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Матричная организационная структура приведена на рис. 20.

Рис. 20. Матричная организационная структура Под организациями конгломеративного (гибридного) типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

Организационные отношения в системе менеджмента 3.2. Управление группой Большой вклад в изучение проблем функционирования групп внесли так называемые хоторнские эксперименты.

Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз.

Первая начиналась экспериментами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной.

Когда же освещенность стали понижать, то выработка тем не менее продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение. С этой целью эксперименты были углублены: в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауза отдыха. Здесь также были неожиданные результаты: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время.

Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз для отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных конОсновы менеджмента тактов во внерабочее время и т.д. В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во-вторых, межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Следующая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных сделали вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована.

Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких-либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третей фазе исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидульно-психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку отношения с руководством, «посторонними» и другие аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная микросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы Организационные отношения в системе менеджмента (они были названы «неформальными» на основе социальнопсихологической общности их членов. По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составили:

1. пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как «экономического человека», выведение на первый план психологических и социально-психологических аспектов трудового поведения;

2. открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.