«ВНУТРЕННИЕ РЕГЛАМЕНТЫ деятельности персонала стационарных УСОН по предоставлению социальных услуг как разработческая и инновационная практика повышения качества обслуживания клиентов и квалификации сотрудников ...»

Минеева С.А., Горбач Л.В.

ВНУТРЕННИЕ РЕГЛАМЕНТЫ

деятельности персонала

стационарных УСОН

по предоставлению социальных услуг

как разработческая и инновационная

практика повышения

качества обслуживания клиентов

и квалификации сотрудников

Учебно-методические материалы

по моделированию системы

разработческой, инновационной практики

Пермь

2013 УДК 364-3 (07) ББК 65272 М 61 МИНЕЕВА С.А., ГОРБАЧ Л.В. Внутренние регламенты деятельности персонала стационарных УСОН по предоставлению социальных услуг как разработческая и инновационная практика повышения качества обслуживания клиентов и квалификации сотрудников. Учебно-методические материалы по моделированию системы разработческой, инновационной практики. – Пермь, 2013, с. 163.

Ответственная за издание книги и освоение внутренних регламентов в практической деятельности стационарных УСОН Пермского края:

Голдырева И.В., консультант отдела социального обслуживания управления социального обслуживания Минсоцразвития Пермского края Учебно-методические материалы подготовлены в соответствии с соглашением Минсоцразвития Пермского края и НП «ЗУУНЦ» в сфере научнометодического сопровождения деятельности объединений УСОН в 2013 году. В материалах представлены: разработческие и инновационные практики, сложившиеся в профессиональной сети стационарных УСОН Пермского края, в том числе, основы, пути и институты (Центры регламентации и обучения – ЦРиО), выполняющие разработку, освоение и внедрение внутренних регламентов (ВР) деятельности персонала по оказанию клиентам УСОН социальных услуг. ЦРиО готовы под руководством НП «ЗУУНЦ» обучать сотрудников объединений УСОН деятельности на основе исполнения социальных услуг на основе ВР. Предлагаются методические рекомендации по выбору пути и способов создания ВР и организации освоения их персоналом УСОН как накопительный внутренний модуль повышения квалификации; офиса-качества, системы аттестации персонала на основе ВР; по управлению изменениями посредством Программы развития персонала и др.

М НП «Западно-Уральский учебно-научный центр,

ВСТУПЛЕНИЕ

НП «ЗУУНЦ» обеспечивает научно-методическое сопровождение развития стационарных УСОН Пермского края с 2009 года по направлениям, согласованным и утвержденным учредителем и оформленном в виде Соглашения.

По сложившейся традиции взаимодействие НП «ЗУУНЦ» с объединениями УСОН в 2013 году строится так же на основе Соглашения с учредителем УСОН, Министерством социального развития Пермского края, которое утвердило следующие направления сотрудничества:

1. Реализация принципа открытости в деятельности Агентства и УСОН в Пермском крае на основе утвержденной Концепции (расширение позитивной практики ее воплощения, проведение мониторинга, подготовка сборника об успешном опыте УСОН).

2. Доработка, апробация и конкретизация внутренних регламентов (ВР) деятельности УСОН по исполнению всех социальных услуг как инструментов повышения качества социального обслуживания в стационарных УСОН, основы аттестации и переаттестации:

3. Поддержка и развитие инновационной практики УСОН.

4. Организация проблемно-проектных семинаров для руководителей и ведущих специалистов по управлению изменениями на уровне объединений.

5. Разработка и апробация критериев оценки деятельности объединений и качества обслуживания клиентов УСОН на основе внутренних регламентов деятельности персонала.

6. Разработка системы аттестации и переаттестации сотрудников УСОН на основе Концепции, пакета необходимых документов, опыта Центров регламентации и обучения.

Все направления связаны между собой, имеют свою историю и место в развитии сети стационарных УСОН Пермского края. Управляющим механизмом развития учреждения является Программа развития персонала (ПРП), обеспечивающая системное развитие сотрудников, персонала учреждения по заданным учредителем направлениям:

- открытость: а) как диалог с внешним миром, б) как диалог внутри учреждения через взаимодействия на основе ВР;

- поиск современных инновационных путей реализации реабилитационного процесса и повышения его качества.

Системность требует не только качественной организации и осуществления повышения квалификации сотрудников по основным направлениям развития, но и системной оценки и контроля за качеством предоставления клиентом каждой социальной услуги. Конкретным механизмом оформления готовности персонала реализовать требования и предложения учредителя является аттестация и переаттестация персонала УСОН.

В ходе предыдущего этапа развития профессионального сообщества стационарных УСОН появились такие достижения, которые создали предпосылки и условия для более интенсивного развития не только отдельных учреждений инновационных лидеров, но и всех учреждений сети стационарных УСОН Пермского края. Чтобы появились основания более интенсивного развития всех УСОН сети, написана эта книга.

Это не первая книга, публично предъявляющая обобщенную инновационную практику УСОН и ее достижения учредителю, профессиональному сообществу и общественности. Однако это первая попытка осмыслить накопленную практику взаимодействия экспертов НП «ЗУУНЦ» с учреждениями сети и представить ее в виде учебно-методических материалов, разъясняющих суть необходимых изменений и моделирующих разработческую, инновационную практику системно по всем заданным учредителем направлениям.

Достоверность и актуальность содержания книги в том, что в ней изложены не научные гипотезы основных авторов, не отобранный в Интернете и конкретизированный для Пермского края опыт социального обслуживания клиентов стационарных УСОН, а факты, достижения и сам путь с его проблемами и преодолеваемыми трудностями реальных сотрудников сети объединений УСОН Пермского края, профессионально развивающихся, улучшающих качество обслуживания клиентов.

Полноправными соавторами учебно-методических материалов являются постоянные участники сетевых семинаров 2011-2012 годов, особенно те, кто активно на них действовал и выступал.

Наибольший вклад в разработку учебно-методических материалов внесли сотрудники объединений «Кучинский ПНИ» и «Чайковский ДИПИ», которые формулировали запрос на такие материалы, «испытывали на реализуемость» в практической деятельности, помогали вносить коррективы.

Особая благодарность самым требовательным соавторам: Рысиной Л.Н. и Севастьяновой Л.П., а также творческим инициативным руководителям ЦРиО Кислых Н.А. и Хузиной Е.А., замечательным командам этих Центров, а также Рыбальченко И.В. и Трушниковой Л.Б., вернувшими «Дубровский ПНИ» в лоно инновационного развития, Коневу А.П, Гариной М.В. и др. сотрудникам ПГПЦ за содействие в реализации сетевых инновационных программ.

Признательны за поддержку и согласованность позиции представителей учредителя, особенно Голдыреву И.В., постоянного участника большинства событий, описанных в книге.

1. АНАЛИЗ РАЗРАБОТЧЕСКИХ И ИННОВАЦИОННЫХ ПРАКТИК,

СЛОЖИВШИХСЯ В СЕТИ СТАЦИОНАРНЫХ УСОН

ПЕРМСКОГО КРАЯ

Активное сотрудничество НП «ЗУУНЦ cо стационарными УСОН Пермского края началось с 2009 года, причем, несмотря на их интенсивную реорганизацию в 2010 и 2011 годах, удалось удержать линию создания и укрепления сети стационарных УСОН как специфических профессиональных сообществ, предоставляющих социальные услуги наиболее незащищенным и нуждающимся гражданам (инвалидам, престарелым, престарелым инвалидам).

1.1. Профессиональное сетевое сообщество Создание, развитие и поддержка сетевого объединения и взаимодействия в любой сфере создает основу и предпосылки для повышения качества предоставления услуг, объединения усилий и ресурсов, в том числе, и для использования более квалифицированных кадров, повышения квалификации персонала. Это важно особенно в такой специфичной системе как стационары, которые, по существу, являются своеобразными «общежитиями» для тех, кто не может жить без поддержки и помощи, в том числе со стороны государства.

Профессиональное сетевое сообщество складывалось, развивалось и укреплялось в трудных условиях структурной реорганизации. В настоящее время можно назвать совокупность признаков, которые позволяют утверждать, что оно сложилось.

1. Созданы условия для профессионального самоутверждения на уровне сети любого УСОН Пермского края. Совместная проектная и разработческая деятельность в ходе сетевых семинаров позволяет предъявлять достижения и вносить свой творческий вклад как в целом объединениям УСОН, так и отдельным филиалам и творческим группам. Публичное признание и высокую оценку сообществом достижений уже получили некоторые объединения.

2. В основу создания и развития сетевого профессионального сообщества положены общие ценности профессионального развития, добровольный творческий вклад каждого объединения и его сотрудников в создание концептуальных основ деятельности, выбор перспективных направлений и т.д.

3. В процессе совместной творческой инновационной (разработческой и проектной) деятельности складывался с разной интенсивностью и результативностью современный профессиональный контекст (язык общения и обсуждения, способы понимания и выявления смыслов, поиска эффективных решений и т.д.).

4. Отметим в целом успешные попытки отладить межгрупповую (по общим способам деятельности и взаимодействия) интеграцию специалистов, персонала по перспективным (инновационным) направлениям развития сети, освоение модели вовлечения самых массовых категорий персонала в решение конкретных задач.

5. Сроектированы условия для создания общего диалогического пространства взаимодействия объединений сети как очно (на сетевых семинарах), так и дистанционно – с помощью рассылок материалов, технологических заданий (ТЗ), отчетов о достижениях УСОН. В конце каждого года подводятся итоги, обсуждаются перспективы и направления дальнейшего развития. Заключается соглашение о научно-методическом сопровождении НП «ЗУУНЦ» с учредителем; планируется общее сетевое пространство в виде сетевых семинаров, общих мероприятий и т.д.

6. Поддерживается практика общения объединений УСОН по показателям публичности, открытости, гласности, диалогическим способам взаимодействия, есть примеры освоения не только ролевых позиций, но и практика профессионального позиционирования.

7. Отдельные объединения демонстрируют способность к самоорганизации в разных ситуациях при решении конкретных задач с учетом различных обстоятельств. Надеемся, что и другие объединения высоко оценят это достижение и попытаются формировать эту способность в решении актуальных задач.

Начало формирования сети было положено в ходе совместной разработки и объединения творческого потенциала и усилий сотрудников разных УСОН в ходе создания концепции «Программы развития персонала в соответствии с новыми требованиями». Фокус важности и необходимости обновления содержания деятельности: смена парадигмы – отказ от диагнозо-центрированного подхода и осмысление нового основания – клиентоориентированного подхода, необходимости расширения ассортимента предоставляемых социальных услуг в соответствии со стандартами; необходимость регламентации деятельности персонала; одновременно преодоление в общественном сознании критической точки негативной репутации, закрытости УСОН и пр. помогли обеспечить проектно-разработческую, а не конфронтационную основу для прежде самостоятельных УСОН, укрупняемых до уровня объединений.

Подчеркнем, что профессиональная сеть начала складываться за счет творческого вклада каждого участника (учреждения и конкретного сотрудника):

на каждом последующем семинаре (в отдельных «кустах», прообразах будущих объединений), представлялись достижения предыдущего, обозначались проблемные зоны, «вбрасывались» новые инструменты, осваивались новые способы и разработка продолжалась. После каждого нового семинара его достижения, представленные в отчете, отправлялись тем, кто уже внес свой вклад. Таким образом, удавалось держать это общее развивающееся смысловое пространство реализации, в том числе, за счет освоения интерет-ресурсов, позволяющих преодолевать барьеры удаленности и территориальной разобщенности.

В период между семинарами сеть поддерживалась через индивидуальные и коллективные интернет-консультации, информационную поддержку конструктивных, прогрессивных идей и замыслов посредством Интернет-контактов, количество которых, как показали исследования активных представителей сети, значительно выросло по факту и расширило проблематику взаимодействия. Интернет в сетевом взаимодействии стал значимым инструментом профессионального общения, несмотря на технические трудности обеспечения связи в сельских поселениях, многие специалисты осуществляли взаимодействие с домашних компьютеров. Отметим, что выросла компьютерная грамотность и оснащенность техническими средствами многих сотрудников объединений. Специалисты и персонал УСОН создавали личные информационные каналы, позволяющие оперативно включаться в профессиональные диалоги (как на уровне сети, так и объединений), формировать информационный запрос и адресно получать требуемую для професисонального развития и самореализации информацию.

Практически концепция «Программы развития персонала в современных условиях» к настоящему врмени реализована: персонал всех УСОН общается на одном языке клиентоориентированного подхода: нет пациентов, больных, проживающих и т.д., есть клиент; есть реабилитационный процесс, который организуется и осуществляется с помощью системы 6 взаимосвязанных обязательных социальных услуг, предусмотренных в национальном и региональном стандарте и регламенте.

1.2. Инновационные модульные площадки (ИМП) Какой смысл мы вкладываем в понятие «ИМП»?

Инновация – это НОВШЕСТВО, внедренное в деятельность УСОН с целью повышения его эффективности на основе лучшего удовлетворения определенной общественной потребности. Под эффективностью следует понимать определенный экономический, производственный, социальный, экологический и иной результат, ожидаемый от внедрения новшества. Новшество может представлять собой: новый материал, новое изделие, новый метод, новую технологию, новую программу, новую организационную форму, новую услугу, а также новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление и т.д.

НОВАЦИЯ, прежде всего, характеризуется заложенными в ней новыми знаниями и признаком НОВИЗНЫ. Поэтому к новшествам можно относить то, что является результатом творческой или интеллектуальной деятельности (продукт труда, содержащий новое решение), и то, что является новым для потребителя (новое оборудование, новая технология и т.п.).

«НОВОВВЕДЕНИЕ» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится НОВОВВЕДЕНИЕМ (ИННОВАЦИЕЙ).

Инновация как процесс разработки и внедрения новшества в практическую деятельность УСОН не может возникнуть и развиваться там, где нет предпосылок и условий. Основное условие – наличие инициативных творческих сотрудников, у которых есть потребность осуществить изменение, способность к творческому взаимодействию и готовность исследовать ситуацию и способы ее изменения. Кроме того, должна быть воля административной команды осуществлять инновационную деятельность.

Инновационная деятельность требует нормативного оформления и создания некоторой «институции» – ПЛОЩАДКИ (МОДУЛЯ), которая определяет или локализует рамки изменений, не деформирующих общий процесс осуществления деятельности.

Инновационная деятельность в УСОН имеет свои особенности. Она осуществляется в нормативно-правовых рамках национальных и региональных стандартов предоставления клиентам, определенным законодательством, социальных услуг и направлена на развитие как обновление технологии, содержания, способов предоставления социальных услуг клиентам УСОН.

В связи с этим определим ряд условий реализации функции развития как обновления:

- разработка образа реабилитационного процесса в стационарном УСОН (как минимум) или концепции (в идеале). Возможен путь построения концепции: от образа ключевой деятельности или определяющего фактора развития. Именно этим путем шли в ИМП Лысьвенского ПНИ. Другой путь: от реабилитационного процесса на основе занятости к комплексной реабилитации на основе ВР социальных услуг;

- создание (разработка, поиск и конкретизация) технологии, соответствующей «образу», «концепции», или «пути к концепции». Важно понимать, что используемые в УСОН технологии зачастую эксплуатируют в рутинной практике и даже практике модернизации одну прогрессивную идею, один профессиональный взгляд (как правило, конкретного, узкого специалиста), абсолютизируя его.

Осуществляя реабилитацию привычно, профессиональные участники этого действия «входят» в него каждый сам по себе (в соответствии со своим функционалом). Реабилитационный процесс – коллективно-распределенная сложная деятельность, осуществляемая во взаимодействии клиентов и сотрудников; сотрудников между собой для организации, грамотного осуществления, мониторинга и т.п. достигнутых результатов, связанных с состоянием клиентов. В связи с чем, уместно конкретизировать технологии осуществления реабилитационного процесса как «социальные», «проектные», что изначально задает коммуникативный аспект их реализации, результативную завершенность применения, командно-ролевой принцип взаимодействия в процессе реализации. Внутренние регламенты предоставления персоналом социальных услуг и есть универсальный технологический способ осуществления реабилитационного процесса, обладающий свойствами технологической социальности и проектности;

- разработка и поиск механизмов и инструментов управления развитием (проектирование позитивных изменений как результата развития и выявление, стимулирование (поддержку) сопутствующих эффектов развития).

ИТАК. Инновационная модульная площадка – особая форма организации совместной деятельности персонала УСОН для разработки и внедрения нового усовершенствованного технологического процесса реабилитации клиентов, новой практики реализации социальных услуг посредством новых или усовершенствованных методов и приемов, определяющих стратегию учреждения по повышению качества обслуживания и жизни клиентов.

Деятельность ИМП основана на анализе существующей теории и практики качественного обслуживания клиентов УСОН, направлена на создание инновационной среды УСОН, оптимального реабилитационного пространства, на разработку и внедрение нового содержания деятельности персонала, форм и методов организации реабилитационного процесса, определение дальнейших стратегий развития персонала и учреждения в целом, а также способов управления его развитием.

1.2.1. ИМП, продолжающие свое становление и развитие В процессе формирования профессиональной сети был использован и институционально оформлен еще один важный механизм развития сети: инновационная модульная площадка (ИМП). Сегодня все мечтают об инновациях.

Государство вкладывает большие средства в создание инновационных площадок. По нашему убеждению, если инновационная площадка создается и развивается не в сети (профессионально определенном сообществе), то существуют большие проблемы обсуждения результатов, публичного признания и распространения достижний. Как правило, такие площадки существовуют пока не закончатся средства гранта или государственная поддержка в виде финансирования. Если ИМП создается внутри сети, то есть каналы заинтересованного обсуждения, публичной оценки, признания или не признания результатов, распространения и рутинизации инновационных достижений.

В профессиональной среде УСОН Пермского края с 2009 по 2012 годы появились свои инновационные разработческие достижения. Кратко представим и охарактеризуем каждое из них.

1.2.1.1. ИМП объединения «Дубровский ПНИ» Суть ИМП Нытвенского ПНИ, входящего в состав объединения «Дубровский ПНИ», в том, что это учреждение является градообразующим в Чекменевском сельском поселении (СП) и организует уклад жизни д. Груни: его сотрудники и клиенты – жители деревни, формирующие правила, традиции, культуру жизни, поведения, трудовой деятельности и досуга, отвечающие за ее разнообразие и качество, удовлетворяющие определенные общественные потребности.

Именно это и определяет особенности ИМП: открытость (и не только в традиционный для УСОН День открытых дверей); единство и единение или общинность (в труде, досуге, радости и горе); общественную активность внутри УСОН и за его пределами – в СП; успешность практических дел и начинаний. Подготовка событий, организация мероприятий: праздников, встреч, собраний, трудовых дел выходит за рамки учреждения до уровня д. Груни, Чекменевского СП или Нытвенского муниципального района (МР). Сложилось и развитивается взаимовыгодное, взаимно полезное сотрудничество с МСУ, волонтерами МЦ «Импульс», творческими коллективами ДК, детского клуба «Альбатрос», с РЦ г.Нытва, районным обществом инвалидов; УППВОС; СМИ.

Основаниями выбора направления инновационного развития ИМП, связанными и предопределенными, в том числе, именно расположением учреждения в СП и его градообразующей фунцией, являются: потребность персонала в творческом самовыражении и самореализации не только в работе, но и в жизни в целом; стремление эмоционально наполнить свою жизнь и жизнь клиентов УСОН; сохранение народной традиции, поддержка и развитие праздничной событийности: с песнями, танцами, костюмами, украшениями УСОН и жилья, праздничным угощением и т.д.

Реабилитационный процесс в Нытвенском ПНИ реализуется в основном методами, основанными на творческой активности, методами творческого самовыражения, включая все виды арт-терапии; прикладного декоративного и художественного творчества; дизайна комнат и других помещений; художественной самодеятельности и др. на основе событий: народных традиций, подготовки и проведения праздников, гуляний, народных состязаний и др. Важно, что принцип событийности осуществляется с акцентом на культуру и традиции народов Урала, Пермского края.

Развитие успешных практик и успешного опыта происходит через их осмысление, обогащение и технологизацию:

- выделение ключевых функций и сотрудников, ответственных за качество реализации: а) руководитель-координатор жизнедеятельности как целостного реабилитационного процесса; б) воспитатель и трудинструктор как организаторы Текст подготовлен на основе выступлений на сетевом семинаре Лыковой Н.В. и Каменских Н.И., позднее Трушниковой Л.Б. и др., подготовленных с помощью ТЗ.

творческого самовыражения персонала и клиентов; в) психолог и врач-психиатр как гаранты (совместно с персоналом) стабильного психического состояния в кульминационных эмоциональных моментах, необтъемлемых компонентах процесса творческого самовыражения;

- смену ролей внутри УСОН через рост разнообразия выполнения персоналом не только функционала, но и участия в реализации разных функций в социальных услугах; исполнение общественных поручений, а в целом – социальной деятельности на территории – как следствие реализация принципов открытости внутри УСОН и в отношениях с внешним миром;

- творческо-трудовой, проектный характер подготовки, организации и проведения событийных дел и мероприятий. Примером этого являются коллективные совместные творческо-трудовые проекты: «Весенний разгуляй»; «Цветущий уголок»; «Снежный город» и др., направленные на благоустройство территории через творческие идей оформления цветников, клумб, зон отдыха, создание уюта и комфорта в комнатах и корпусах (изготовление поделок, настенных панно и т.д.).

Инновационная практика позволила открыть новый потенциал сотрудников и обеспечить повышение их социального статуса, развитие и карьерный рост.

Определились и оформились смысловые и технологические основания инновационной деятельности:

Творческое самовыражение через прикладное искусство как особый вид реабилитации через занятость, направленный на совершенствование среды пребывания, жизнедеятельности (от комнаты до двора через дизайнерское преображение) и имеющий кульминационные точки (праздники, конкурсы и др.), что свойственно именно искусству.

Сотворчество, которое рассматривается:

- как информационный канал и эффективный способ преображения реальности;

- основание для партнерства;

- как инструмент изменения позиции и статуса сотрудников, живущих в этой социокультурной среде.

Пошаговое реконструирование или технологизация (до уровня моделей) успешной практики.

ИМП Нытвенского ПНИ решала и задачи расширения и развития инновационной практики, создания и обеспечения условий для ее развития в объединении «Дубровский ПНИ»:

1) описание технологических этапов: как организовать жизнь УСОН в рамках прикладного искусства: по типу студий, мастерских, концертов самодеятельности и т.д., в УСОН и для людей, у которых есть проблемы со здоровьем; как эмоционально наполнить жизнь клиентов и персонала учреждения, внося в жизнь деревни (ближайшего окружения) новые смыслы, выводя народные традиции и праздники на новый более высокий уровень проведения.

2) разработку внутренних регламентов деятельности персонала, пошагово реконструируя конкретные действия конкретных сотрудников (с указаниями и рекомендациями по способам и процедурам) как существующую практику, чтобы: положить ее в основу модели воспроизводства такой практики в малой сети Дубровского ПНИ как объединения; сформировать критерии результативности (эффективности) реабилитационной практики на основании арт-метода; разработать систему мониторинга изменений; определить задачи развития персонала в условиях инновационной деятельности и сформулировать новый модуль программы развития персонала для инновационной площадки.

Анализируя достижения 2012 года в ходе отчета на сетевом семинаре (20.12.2012), руководители ИМП отметили повышение качества предоставляемых услуг через: увеличение интенсивности проведения культурно-массовых мероприятий; снижение на 3% количества самовольных уходов клиентов; снижение количества случаев употребления клиентами алкогольных напитков.

На сегодняшний день в объединении «Дубровский ПНИ» функционируют два методических объединения специалистов; разработаны (откорректированы) Программы деятельности каждого специалиста; сотрудники объединения активно участвовали в разработке проекта Концепции аттестации персонала стационарных УСОН Пермского края. Расширилось информационное пространство клиентов и сотрудников; выстроены партнерские отношения с ТУ Верещагинского, Нытвенского и Оханского МР. Выстраиваются партнерские отношения с объединениями «Кучинский ПНИ», «Губахинский ПНИ», «Чайковский ДИПИ». Активно реализуется принцип открытости и прозрачности УСОН для персонала, клиентов и социума в Пермском крае», в том числе, через транслирование позитивного опыта. Осуществляется повышение профессиональной квалификации сотрудников посредством накопительных модулей ( сотрудника получили свидетельства и сертификаты).

В настоящее время осуществляется укрепление и развитие ИМП «Развитие позитивных практик открытости, интегрирующих УСОН в объединение», активно развивается направление улучшения качества жизни клиентов через творческие технологии реабилитационного процесса: организацию инновационной работы по моделированию новой реабилитационной среды; обеспечение методической подготовки внедрения результатов инновационной деятельности в массовую практику УСОН. Участники ИМП вовремя поняли, что определить показатели качества жизни клиентов, которые необходимо воссоздавать (развивать) в реабилитационном процессе и демонстрировать (проявлять, смотреть) в мероприятиях, планах, событиях, организующих жизнедеятельность ПНИ, а также ДИПИ, практически невозможно без апробации и конкретизации внутренних регламентов предоставления социально-педагогической и других услуг, и продолжили развитие ИМП именно в этом направлении.

1.2.1.2. ИМП объединения «Кучинский ПНИ» (Лысьвенский филиал) В течение длительного времени коллектив сотрудников Лысьвенского ПНИ целенаправленно работал над улучшением условий проживания клиентов в УСОН, в частности, занимались обеспечением досуга клиентов и развитием их социальных возможностей. Напоминаем, что в 2008 году УСОН получило статус «опорного учреждения» по теме «Эрготерапия лиц с глубокой умственной отсталостью». Был накоплен опыт инновационного развития, подготовлены методические разработки. Однако управление изменениями потребовало уточнения и развития темы инновационного развития ПНИ. Лысьвенсий ПНИ – филиал объединения «Кучинский ПНИ», продолжил развитие уже по теме «Улучшение качества жизни клиентов ПНИ через занятость как особый творческий процесс реабилитации, обеспечивающий самореализацию клиентов в Лысьвенском ПНИ».

При осуществлении комплексной реабилитации клиентов в рамках новой темы участники ИМП выяснили, что для получения положительных результатов необходимо, чтобы:

1) весь персонал, от специалистов до младшего медицинского и технического, имел максимальный объм информации о клиенте в пределах своей компетенции;

2) были разработаны регламенты (внутренние), в которых должно быть прописано (а персонал должен не только познакомиться и освоить эти регламенты, лучше всего, участвуя в их разработке) взаимодействие всех специалистов УСОН и младшего обслуживающего персонала по процессу реабилитации клиента;

3) реабилитационный процесс должен быть выстроен так (а, значит, персонал должен действовать так), чтобы развивалось помогающее, развивающее пространство вокруг клиента в лице работников ПНИ;

4) весь персонал (каждый на свом уровне) должен уметь отражать рефлексивные моменты, связанные с определением качества и результативности проведнной реабилитационной работы с клиентом, для своевременного внесения корректив и изменений в систему, режим взаимодействия с ним.

Ценность инновационного процесса, осуществленного ИМП Лысьвенского ПНИ, еще и в том, что была написана и издана книга как особый инновационный «народный проект» и определена роль печатных изданий и публикаций в развитии персонала и ИМП.

В подготовке раздела 1.2.1.2 мы опирались на материалы, созданные большим коллективом сотрудников Лысьвенского ПНИ. Список авторов представлен в сборнике материалов об опыте инновационной площадки Лысьвенского филиала «Кучинского ПНИ» «Улучшение качества жизни через занятость как особый творческий процесс реабилитации, обеспечивающий самореализацию клиентов ПНИ». – Пермь, 2011. Особо признательны за вклад в подготовку сборника и раздела Александровой Л.Н., Кислых Н.А. и Мухачевой С.Н.

В ходе такой практики презентации иновационной деятельности книгу о достижениях ИМП создает авторский коллектив (а его не просто собрать и мотивировать, вдохновить, побудить), причем, на основе:

- «изобретения» нового взгляда, идеи, отношения и т.д. и предъявления другим, как следствие завершения деятельности;

- рефлексивного обобщения практики, анализа аргументов и подбора иллюстраций;

- описания результатов, предъявления «продуктов» и достижений;

- умения сформулировать и точно выразить мысль в слове, сохранив авторский стиль профессионального самовыражения.

Как показала практика Лысьвенского ПНИ, книга о достижениях ИМП задает методологические и ценностные основы инновации на примере системной, нормативно закрепленной и поддерживаемой учредителем инновационной практики. Она объединяет усилия и творческий потенциал авторского коллектива: представителей науки и практики, наиболее подготовленных и увлеченных сотрудников учреждений.

Книга Лысьвенского ПНИ как особый инновационный «народный проект» получилась, во-первых, своеобразной за счет единения персонала и клиентов при создании творческих продуктов и достижении результатов совместной деятельности, во-вторых инновационной по нескольким параметрам:

- по идее, которую удалось найти и воплотить авторам;

- по способам создания: реконструкции успешной практики системноорганизованного (или концептуально-определенного, а потому эффективного и результативного) реабилитационного процесса в условиях стационарного проживания клиентов ПНИ посредством социально-коммуникативных технологий (в том числе, интервью – эффективного инструмента диагностики и управления изменениями, апробированого в процессе создания книги персоналом учреждения с делегированной функцией управления);

- по композиционно-речевому оформлению – разностильному, что позволяет читателю «увидеть» ценностный и профессиональный контекст деятельности разных субъектов – авторов книги, прочувствовать клиетооринтированный подход как общую платформу деятельности персонала.

Книга «Улучшение качества жизни через занятость как особый творческий процесс реабилитации, обеспечивающий самореализацию клиентов ПНИ»

стала, по факту, не формальным отчетом, а творческим актом становления коллективного субъекта, развития нового качества инновационного процесса и персонала, а также самым эффективным способом повышения квалификации и развития персонала на тот период развития учреждения.

На сегоднеяшний день очевиден тот факт, что книга затребована и полезна сотрудникам других УСОН, профессиональному сообществу, особенно специалистам, ищущим способы более качественного обслуживания клиентов, поскольку именно отрефлексированный чужой опыт помогает обрести собственный опыт быстрее и более качественно.

Новый этап развития ИМП Лысьвенского ПНИ связан, с одной стороны, с совершенствованием реабилитационного процесса на основе внедрения ВР деятельности персонала по предоставлению всех социальных услуг, в том числе, и комплексных, которые в совокупности и есть реабилитациионный процесс, а с другой, с новым уровнем развития персонала, который обязательно откроет дополнительные способы повышения эффективности реабилитационного процесса для клиентов ДИПИ.

1.2.2. Новые инновационные модульные площадки 1.2.2.1. Объединение «Чайковский ДИПИ»: «ЧЦРиО как институт управления и развития разных типов УСОН в одном объединении» Особенности ЧЦРиО: наличие в объединении УСОН всех типов: ДИПИ, ПНИ, ГПЦ; различных по «возрасту»: с 40-летней историей и 5 месяцами функционирования; по укомплектованности от 140 штатных единиц до 15; по месту расположения: город и село; с клиентами практически всех возрастов: от 18 и до 98 (пока!) и нозологических групп: ДЦП, слепые, спинальники… стали объективной основой содержания ИМП.

Разработка способов управления и развития потребовала выделение проблем, учет и решение которых обеспечивали искомый результат. Требовалось принимать во внимание: разный уровень развития УСОН, входящих в объединение; разные возможности и ресурсы филиалов; различия, связанные с клиентскими группами даже однотипных УСОН; необходимость приведения всех УСОН в нормативное состояние; отсутствие единого коллектива, разный профессиональный уровень сотрудников.

Команда ЧЦРиО понимала, что приведение УСОН в нормативное состояние предполагает: специальное и табельное техническое оснащение учреждений; приведение условий размещения клиентов в учреждениях в соответствие стандартам; укомплектованность учреждения персоналом, требуемой квалификации; наличие документации, в соответствии с которой функционирует учреждение; системы управления, контроля и мероприятий по повышению качества предоставляемых услуг.

Анализируя итоги развития ИМП в течение 2012 года, административная команда объединения «Чайковский ДИПИ» пришла к выводу, что в результате создания и деятельности ЧЦРиО удалось: сплотить коллектив сотрудников всего объединения; объединить интеллектуальные и творческие способности сотрудников всех УСОН; произвести переоценку кадровых ресурсов и кадрового Раздел 1.2.2.1 подготовлен на основе презентаций, представленных командой ЦРиО объединения «Чайковский ДИПИ» на сетевых семинарах 2012 года. Анализ ситуации, обобщение и критическое осмысление проблем сделаны Хузиной Е.А., руководителем ЧЦРиО.

потенциала в рамках каждого УСОН и объединения; повысить квалификацию на рабочем месте без отрыва от производства 63 сотрудников (17%); переосмысить деятельность и понятие «клиентоориентированный подход»; доработать программу обучения персонала, направленную на адаптацию принятого сотрудника, обучение команды исполнителей услуг для развития качества. Кроме того, были разработаны и приняты нормативные акты в ходе выявления «проблемных зон»; появилась возможность управления качеством оказания социальных услуг. Проектами необходимых нормативных актов поделились с КЦРиО. Главное достижение разработаны тексты ВР деятельности персонала по оказанию социально-правовых и социально-экономических услуг.

Более того, началась разработка критериев оценки качества предоставления каждой подуслуги ВР в соответствии с требованиями законодательства, с учетом прав и интересов клиентов.

Влияние деятельности по предоставлению услуг на основе ВР на ее качество определяется наличием четких критериев качества оказания каждой подуслуги; четких требований к персоналу, участвующему в оказании услуги;

разграничением полномочий и ответственности, а также возможностью объективной оценки каждым сотрудником своего вклада и участия в предоставлении услуги.

Команда ЧЦРиО исследовала не только проблемы, но и трудности создания и организации работы:

• слабая мотивация персонала на изменение, более сильная мотивация на сохранение стабильности и функционирования;

• отсутствие потребности в больших трудовых и эмоциональных затратах на создание текстов ВР шести объемных социальных услуг;

• отсутствие опыта инновационной деятельности, совместной работы под руководством научных руководителей;

• «сопротивление» инновациям у некоторой части сотрудников;

• отсутствие продуманных и четких нормативных документов по новой структуре; опытных организаторов;

• «складывание» и сплочение команды единомышленников и активистов ЧЦРиО;

• отсутствие системы контроля;

• низкая исполнительская дисциплина.

Многие из приведенных трудностей удалось преодолеть, они требуют внимания и поиска наиболее эффективных способов организации деятельности.

ИТАК. Идея ИМП «ЧЦРиО как институт управления и развития разных типов УСОН в одном объединении» заключается:

- в создании внутри объединения «институции» Центра, в состав которого входят представители всех филиалов;

- в специализации ЧЦРиО на предоставлении социально-правовой, социальноэкономической услуг на основе разработанных, апробированных и изданных ВР деятельности персонала ДИПИ, ПНИ и ГПЦ;

- в вовлечении персонала разных типов УСОН объединеня «Чайковский ДИПИ» в общий проектно-разработческий процесс повышения качества предоставления клиентам социальных услуг, предусмотренных международным, российским и региональным законодательством на основе разработанных правил (Положений) и посредством создания (разработки, обсуждения, апробации, конкретизации в соответствии с типом УСОН, условиями, штатным расписанием и клиентской базой), освоения и внедрения в практику внутренних регламентов деятельности персонала по оказанию клиентам ДИПИ, ПНИ и ГПЦ соответствующих социальных услуг;

- в разработке системы повышения квалификации на рабочем месте посредством накопительных модулей в ходе проектирования, моделирования и написания текстов ВР; их доработки, утверждения и внедрения в практику; впоследствии в ходе конкретизации и доработки ВР для изменившихся условий;

- в структурировании и специализации сотрудников ЧЦРиО на уровне объединения (при представительстве всех филиалов) по актуальным направлениям развития объединения и сети в целом: регламентации; повышения квалификации (освоения ВР); оценки и контроля качества предоставления услуг; аттестации и переаттестации.

1.2.2.2. Объединение «Кучинский ПНИ»: «Центр регламентации и обучения как инструмент создания единого УСОН и развития объединения» КГАСУСОН «Кучинский ПНИ» – один из самых крупных объединений УСОН Пермского края – в его составе пять филиалов: Верхне-Городковский ПНИ (150 клиентов, мужчины и женщины; 101сотрудник); Горнозаводской ПНИ (130 клиентов, мужчины и женщины; 117 сотрудников); Гремячинский ПНИ (301 клиент – женщины; 101сотрудник); Кучинский ПНИ (п.Лямино, клиентов – мужчины; 92 сотрудника); Лысьвенский ПНИ (330 клиентов – мужчины; 137 сотрудников).

Основные диагнозы клиентов объединения – олигофрения (легкая, средняя, тяжелая и глубокая), шизофрения, эпилепсия, психопатия, Б.Дауна, ДЦП, сенильные деменции.

В процессе создания и организации деятельности КЦРиО: подготовке и утверждения НПА (приказов, положений, инструкций и т.д.) на основе проектов, разработанных Чайковским ЦРиО; определения и согласования состава групп разработчиков и обеспечения слаженности и взаимопонимания в их рабоРаздел 1.2.2.2 подготовлен на основе презентаций, представленных командой ЦРиО объединения «Кучинский ПНИ» на сетевых семинарах 2012 года. Анализ ситуации, обобщение и критическое осмысление проблем сделаны командой управления КЦРиО, Кислых Н.А., руководителем КЦРиО, Рысиной Л.Н., директором объединения при участии руководителей филиалов (координаторов КЦРиО) и ТГО.

те; налаживания коммуникаций между разработчиками и координаторами произошло объединение специалистов разных филиалов и ответственных за управление предоставлением услуг.

В структуре КЦРиО были созданы 6 творческих групп объединения (ТГО), что согласуется с набором обязательных социальных услуг. Каждая группа имела своего руководителя (делегировав полномочия конкретному специалисту) и включала от 6 до 10 специалистов – разработчиков.

На этапе становления КЦРиО большую роль в развертывании и налаживании его работы сыграли действия и отношение к процессу управленческого аппарата: директора объединения, руководителей филиалов – координаторов КЦРиО. В деятельность КЦРиО приняли участие около 60 сотрудников. Однако в работу по созданию ВР реально было вовлечено гораздо большее количество:

в каждом филиале по распоряжению руководителя (координатора ЦРиО) были созданы малые творческие группы (ТГФ) по разработке ВР социальных услуг.

В процессе деятельности коллективом КЦРиО была создана и апробирована учетная система разработческой практики как повышения квалификации:

дорожные карты (ДК) руководителей ТГО, ТГФ; ДК координаторов и руководителя КЦРиО. На основе этих документов работа четко фиксировалась по задачам, тематике, участникам процесса, времени и месте проведения, результатам (коллективным и индивидуальным), что позволило качественно проводить мониторинг и управлять процессом разработки ВР как повышением квалификации через накопительные модули. Таким образом, в объединении стала складываться кадровая стратегия повышения квалификации на всех уровнях: сети, объединения, филиала.

На сетевых семинарах сформировалась и команда объединения, мотивированная и способная разворачивать деятельность ЦРиО в нужном направлении: с постоянным составом, самая большая по количеству участников; по вовлеченности разных категорий сотрудников УСОН в сетевой модуль повышения квалификации; по компетености, необходимой для активной включенности в процесс профессионального развития и возможности его воспроизводства в объединении; по добровольному принятию членами команды отвественности за трансляцию инновационной практики семинаров в свои учреждения (филиалы).

Именно благодаря такой сложившейся практике команде объединения Кучинский ПНИ удалось организовать и осуществить повышение квалификации в объединении во внутреннем модуле, т.е. на уровне филиалов.

В рамках деятельности КЦРиО (партнерский проект объединения «Кучинский ПНИ» – НП «ЗУУНЦ») проведено 9 проектных семинаров в разных филиалах, что позволило расширить круг вовлеченных в модуль повышения квалификации объединения, вовлечь большее количество сотрудников в проводящих семинарУСОН.

КЦРиО удалось также организовать 14 рабочих встреч и семинаров в филиалах малой сети. В итоге 102 сотрудника объединения «Кучинский ПНИ»

официально повысили свою квалификацию в системе накопительной модульной формы повышения квалификации в 2012 году.

Но основным эффектом модульной системы повышения квалификации, в том числе, и за счет создания новой институции – КЦРиО, было то, что система способствовала объединению разрозненных филиалов в единое учреждение и стала эффективным инструментом его развития.

В системе КЦРиО разработаны, обсуждены, апробированы, изданы ВР как по основным социальным услугам: социально-бытовой и социальнопедагогической, так и социально-психологической. В соответствии с соглашением, заключенным с объединением «Чайковский ДИПИ», осуществляется конкретизация для ПНИ социально-правовой и социально-экономической услуг; разрабатываются кейсы и другие методические материалы, необходимые для более качественного исполнения ВР, повышения качества обслуживания и обучения персонала оказывать услуги на основе ВР.

Инновационная деятельность КЦРиО позволила: объединить интеллектуальные ресурсы сотрудников филиалов и объединения; стимулировать персонал к творчеству, самореализации; приобщить каждого сотрудника к общему делу, побудить осмыслить и принять разделение отвественности как норму работы в команде; ценить профессиональный опыт и успешные практики и достижения коллег; сформировать систему повышения квалификации внутри объединения; сформировать базу для повышения квалификации сотрудников других объединений.

С помощью деятельности КЦРиО сформирован особые ресурсы объединения: разработчики ВР, объединивший в создании авторских продуктов (коллективных и индивидуальных) специалистов, средний медицинский и младший обслуживающий персонал; руководители ТГО – управленческий ресурс; неформальные лидеры, которые не по должности, а по компетентности «продвигают» инновацию в малой сети объединения.

В процессе создания новой ИМП «Центр регламентации и обучения как инструмент создания единого УСОН и развития объединения» сотрудники КЦРиО:

• приобрели способность организовать и осуществлять свою деятельность в соответствии с НПА;

• стали понимать особенности действий с текстами ВР, научились вовлекать персонал своих филиалов в работу по освоению ВР;

• формируют объективное представление о процессах, в которые вовлечены все и каждый УСОН объединения, о трудностях, которые преодолимы;

• научились формулировать конкретные предложения по повышению качества оказания услуг;

• обретают понимание особенностей обучения персонала действиям с текстами ВР для их внедрения.

Структура КЦРиО сегодня определена и ориентирована на решение актуальных задач развития сети. Сформированы специализированные творческие группы объединения и на уровне филиала, соответствующие новой структуре Центра:

• группа доработки и совершенствования ВР (отв. Мухачева С.Н.);

• группа обучения исполнению ВР (отв. Ашейчик Л.А.);

• группа аттестации и переаттестации персонала (отв. Рычкова Ю.П.);

• группа оценки и контроля качества (отв. Кошелева А.И.) Осуществляется апробация ВР по мере востребованности услуг для исполнения; составлены и реализуются планы разработки кейсов.

ИТАК. Идея ИМП «КЦРиО как инструмент создания единого УСОН и развития объединения» заключается:

- в создании внутри объединения «институции» Центра, в состав которого входят представители пяти филиалов ПНИ;

- в специализации КЦРиО на предоставлении социально-бытовой, социальнопедагогической и социально-психологической услуг на основе разработанных, апробированных и изданных ВР деятельности персонала ПНИ;

- в вовлечении сотрудников по разработанным правилам (Положениям) в общий проектно-разработческий процесс повышения качества предоставления клиентам ПНИ социальных услуг, предусмотренных международным, российским и региональным законодательством;

- в организации и мониторинге деятельности творческих групп объединения (ТГО) и каждого филиала (ТГФ) по созданию ВР каждой из 6 социальных услуг;

- в организации и управлении действиями сотрудников КЦРиО по созданию (разработке, обсуждению, апробации, конкретизации ВР каждой социальной услуги), освоению и внедрению в практику ВР деятельности персонала УСОН объединения «Кучинский ПНИ» по оказанию клиентам ПНИ соответствующих социальных услуг;

- в разработке системы повышения квалификации на рабочем месте посредством накопительных моделей (на уровне сети, объединения и филиала) в ходе проектирования, моделирования и написания текстов ВР; их доработки, утверждения и внедрения в практику;

- в разработке способов планирования, проведения и учета повышения квалификации сотрудников на рабочем месте посредством накопительных моделей (на уровне объединения и, особенно филиала);

- в структурировании и специализации сотрудников КЦРиО на уровне объединения (при представительстве всех филиалов) по актуальным направлениям развития объединения и сети в целом: регламентации; повышения квалификации (освоения ВР); оценки и контроля качества предоставления услуг; аттестации и переаттестации.

в профессиональной сети стационарных УСОН 1.3.1. Совместная коллективная разработка Концепций, обеспечивающих Сегодня можно говорить об успешной практике разработки следующих концепций и концептуальных подходов:

- Программы развития персонала (ПРП);

- Реализации принципов открытости и прозрачности в деятельности УСОН (ОиП);

- Системы аттестации и переаттестации.

Причем, понятно, что «Программа развития персонала» (ПРП) должна быть как нормативно-правовой документ в каждом объединении и включать модули, направленные на реализацию: принципов открытости и прозрачности в деятельности УСОН (ОиП); системы повышения квалификации посредством накопительных модулей (сетевого, объединения и филиала с последующей аттестацией сотрудников); освоения внутренних регламентов оказания социальных услуг, разработанных Центрами регламентации и обучения объединений «Кучинский ПНИ» и «Чайковский ДИПИ». Вряд ли имеет смысл «открывать велосипед» и, затрачивая огромные усилия, разрабатывать заново внутренние регламнты предоставления клиентам социальных услуг только для своего объединения.

В ходе разработки и реализации концепции ПРП, выявилась острая проблема, которую эмоционально переживали сотрудники всех УСОН – отрицательная репутация УСОН в глазах власти, МСУ, общественности, граждан.

Психоневрологические интернаты (ПНИ) ассоциировались с «психушками», дома для инвалидов и престарелых (ДИПИ) – с «богодельнями», где все плохо и убого, стыдно там работать и отдавать родных и близких. Профессиональных сотрудников это угнетало, они предпочитали не говорить, где работают. Кроме того, многократно аппарат Уполномоченного по правам человека привлекал внимание руководителей УСОН к профилактике соблюдения прав инвалидов и престарелых; освоению способов защиты и т.д.

В процессе обсуждения достижений ИМП и предъявления позитивного опыта другим участникам сети появилась идея еще одной Концепции как основы развития сети. Совместными усилиями, объединив интеллектуальные и финансовые ресурсы, удалось разработать Концепцию «Реализации принципов открытости и прозрачности в деятельности УСОН Пермского края».

В Концепции представлены два направления: открытость внешнему миру (обществу, партнерам, социуму и т.д.) и открытость внутренняя (сотрудникам, клиентам). Подробно Концепция, способы и механизмы ее создания, мониторинг результативности, а также практический опыт отдельных УСОН опубликованы в книге. Открытость – основа профилактики нарушений прав и изменения репутации УСОН в социуме.

По набору авторов успешных практик, количеству и качеству опубликованных материалов можно выразить опасения возможных последствий неравномерного развития учреждений сети. Нужно искать новые механизмы «принуждения» к развитию, по кайней мере, в направлениях, обеспечивающих соблюдение и защиту прав клиентов, открытости учреждений социуму.

С внешней открытостью отчасти путь прояснился. Есть позиитивные практики, которые можно осваивать другим УСОН.

Опыт инновационной модульной площадки «Нытвенского ПНИ» – филиала «Дубровского ПНИ», как градообразующего предприятия Чекменевского сельского поселения (СП) Нытвенского муниципального района (МР), определил путь продвижения достижений активного взаимодействия ПНИ и СП для взаимного успешного развития во благо сотрудников, клиентов и других жителей поселения. Таких поселений с ДИПИ и ПНИ в Пермском крае более 15 (из 33 филиалов). Открытые и зафиксированные механизмы и способы взаимодействия УСОН и МСУ ускорят процесс взаимовыгодного сотрудничества.

Опыт Чайковского ДИПИ, основанный на практике конструктивного взаимодействия с ОУ, волонтерами и другими субъектами местного сообщества; гражданскими и общественными организациями, включая опыт формирования положительной репутации и фандрайзинг, структурирован и может осваиваться через систему обучения специалистов других УСОН успешной работе в этом направлении.

Важно определить правила и ресурсы, которые будут способствовать взаимной заинтересованности и ответственности сторон, взаимодействующих в интересах развития профессиональной сети. Нельзя, чтобы позитивная практика, сотворенная за счет внутренних ресурсов передового коллектива, транслировалась в сеть их же усилиями, за счет ресурсов этих УСОН. Нужны специальные ресурсы, направленные на освоение сетью этой практики, стимулирующие обе стороны: обучающих новому и воспринимающих новое, прогрессивное.

Принципы открытости и прозрачности УСОН Пермского края: концепция, позитивная практика, мониторинг. Сборник материалов о разработке, утверждении, позитивной практике и мониторинге деятельности УСОН Пермского края на принципе открытости и прозрачности. – Пермь, 2012.

1.3.2. Мониторинг как инструмент управления качеством и изменениями Мониторинг является необходимым (системным) компонентом развития сети, объединения и каждого УСОН, инструментом управления изменениями:

качеством оказания услуг и модульной системы повышения квалификации.

Чтобы эта функция мониторинга обеспечивала эффективность процесса, следует обозначить некоторые условия, которые необходимо соблюдать и учитывать.

Процесс, который исследуется и управляется посредством мониторинга (образовательный, реабилитационный, технологический и пр.), должен быть определен, т.е. спроектирован, смоделирован, описан как система; выделены, зафиксированы основные направления реализации цели (задачи, этапы и пр.) и описаны объекты изменения (в самом процессе – это объекты влияния, воздействия с целью управления изменениями), которые, по сути, и являются предметом исследования, полем сбора фактологического материала.

Мониторинг по всем актуальным направлениям развития сети и УСОН осуществляется в процессе повышения квалификации в накопительной модульной системе по параметрам:

1) Отношение: к конкретной стратегической линии развития, к способам и средствам ее реализации, к партнерам при решении конкретных задач, к существующему состоянию дел, к переменам и пр.

Формат исследования (анкеты, опросники) нейтрален по отношению к каким-либо приоритетным оценкам и показателям. Нейтральность достигается за счет того, что эксплуатируется многообразие возможных вариантов мнений: от отражающих негативное и протестное отношение до конструктивного.

Приемлемая для исследования степень достоверности полученных данных обеспечивается, в том числе, и через речевое оформление предлагаемых вариантов ответа в разностильной форме (от бытовых, рутинных представлений до профессионально-определенных суждений).

В идеале по этому критерию, в организованном таким образом мониторинговом сопровождении, сами субъекты образовательного пространства (или процесса повышения квалификации) могут переоформить внутреннюю, зачастую неосознаннюю эмоциональнюю реакцию в одну из диалогических позиций: согласия, частичного согласия, несогласия, частичного несогласия.

2) Осведомленность – компетентность: в конкретной тематике, проблематике, области или сфере деятельности.

В идеале сами субъекты могут формировать терминологическую и понятийную базы в тематических областях, предусмотренных процессом повышения квалификации в накопительной модульной системе, осуществлять накопление аргументационного материала для самопрезентации и позиционирования в разнообразной по образовательному уровню, личным приоритетам профессиональной (деловой) среде.

3) Видение перспектив: личных, профессиональных, организационных. Исследуется в широком, разностороннем, разностильном диапазоне возможных оценок.

В идеале – сами субъекты актуализируют свои усилия, ресурсы на изменение ситуации, выбор собственных стратегий влияния на ситуацию, активные действия на основе самооценки, самоопределения, кооперации или соорганизации с другими.

Мониторинг, осуществляемый в процессе повышения квалификации, предоставляет руководителям, а через отчеты и участникам процесса, фактологический материал как информационную базу для анализа актуального состояния процесса: соотвествия несоответствия частичного соответствия предполагаемому, проектируемому результату. На основе этого материала осуществляется анализ и сопутствующих образовательных эффектов, а также проблем, трудностей, тупиковых путей развития, определяются тенденции, как позитивного плана, так и нежелательные, неэффективные для процесса. Все это позволяет определять (выявлять) и вводить, прежде всего в процесс повышения квалификации, различные ресурсы, влиять как на весь процесс, на его ход и результативность, определенные целью и задачами, так и на актуальную ситуацию повышения квалификации, проектируемую конкретной образовательной формой и структурой. Руководители, получившие результаты мониторинга, могут влиять на процессы и их развитие другими управленческими инструментами.

В управлении процессом повышения квалификации в накопительной модульной системе были задействованы различные ресурсы, выявленные и актуализированные мониторингом:

- организация диалогического общения на основе мнений, взглядов участников процесса, существующих позиций, а также выявленных проблем и заблуждений как непосредственно на семинаре, так и между семинарами в формате интернетобщения;

- оптимизация и рационализация процесса освоения новых подходов, методов, способов через критическое осмысление тупиковых путей и неперспективных направлений развития в процессе диалога-обсуждения;

- продвижение успешных практик в профессиональную сеть через открытую, публичную дискуссию в выступлениях на семинарах, публикациях в сборники.

В такой ситуации субъекты – носители перспективных линий развития – становятся активными участниками процесса повышения квалификации, имеют возможность выйти на новый квалификационный уровень – тренер-консультант, тренер-наставник, причем, создавая (проектируя) свой статус в этой позиции в профессиональном сообществе;

- определение (конкретизация) реальных, ресурсно-возможных задач развития отдельных субъектов профессионального сообщества (коллективных и индивидуальных) в определенной тематической области, конкретном модуле накопительной системы повышения квалификации и обеспечение их информационной поддержкой, дидактическим и методическим сопровождением через консультирование, экспертизу, рекомендации, редактирование текстов и др.

- реализация индивидуальных партнерских проектов ЗУУНЦ – УСОН, возможных при определенном уровне намерений к изменению с профессионально компетентными и способными к разделению ответственности объединениями, позволяющих в оптимальные сроки реализовать актуальные для развития профессиональной сети разработки.

Таким образом, осуществленный в предыдущие годы и особенно в году мониторинг позволил оценить включенные в процесс повышения квалификации ресурсы на их эффективность и результативность, а также выявить и ввести в организованное на принципах диалога образовательное пространство новые ресурсы: интеллектуальные продукты разработческой практики объединений и субъектов, создающих ее в процессе повышения квалификации; сложившиеся успешные практики, отрефлексированные с точки зрения стратегических линий развития, задавая, таким образом, новые смыслы и горизонты развития.

Основными механизмами вовлечения участников процесса в освоение мониторинга стали отчеты о проведении семинаров, рассылаемые во все объединения и филиалы, размещаемые в открытом доступе в библиотеках и методкабинетах многих УСОН; представление результатов в виде презентаций на сетевых семинарах; публикация данных мониторинга в сборниках и на сайте.

Кратко представим результаты мониторинга по актуальным направлениям развития сети и отдельных объединений в 2012 году.

1.3.2.1. Мониторинг реализации принципов открытости и прозрачности Это отдельный системный мониторинг, который проводится два раза в год и может исследовать продвижение на трех уровнях управления изменениями: на уровне сети (осуществляет или поручает внешней организации по согласованной системе показателей учредитель), на уровне объединения и филиала.

Данные мониторинга о стартовой диагностике готовности сети к реализации принципов открытости и прозрачности свидетельствовали о том, что на этапе разработки Концепции в формате семинаров, у участников сложилось диалогическое пространство и потребность к публичному самовыражению:

наличие разных субъектов и различных мнений; демонстрация в практике обсуждения диалогических позиций и способов их публичного предъявления.

Однако успешность реализации Концепции зависила от того, насколько основные категории (директора, руководители филиалов, заместители, сотрудники) оказались способными забыть личные обиды, недомолвки, непонимания, амбиции, не относящиеся к делу и т.д.; способными согласовывать свои действия при разработке решений, объединять усилия в главном – обеспечении качества предоставления услуг персоналом УСОН. Речь шла об открытости делового, реального диалогического пространства в самих УСОН, а не только на сетевых семинарах, именно на рабочем месте, где слово каждого сотрудника – значимо в сообществе, независимо от ранга, статуса, должности и пр.

Хотя, к сожалению, в ходе повышения квалификации на уровне сети в 2012 году, не удалось «увлечь» сотрудников объединений, соавторов «Концепции открытости...», отслеживать изменения в филиалах и структурных подразделениях в отношении роста открытости и прозрачности, как в отношениях с внешними партнерами, так и в отношениях сотрудников, клиентов. Тем не менее, проведение мониторинга на уровне сети и в двух объединениях; открытый доступ к результатам, представленным в отчетах и обсуждениям на семинарах, способствовали развитию или расширению открытости сети в целом и деятельности объединений УСОН, которые транслировали материалы персоналу своих объединений и филиалов.

Выделим некоторые важные аспекты, свидетельствующие о ситуации роста или снижения уровня открытости. Степень открытости определяется, прежде всего, вовлечением будущего исполнителя в разработку проекта решеСм. подробнее: Минеева С.А., Горбач Л.В. Мониторинг качества исполнения услуги персоналом на принципах открытости и прозрачности (практический подход); Минеева С.А., Горбач Л.В., Горбач А.В. Диагностика стартовой готовности к реализации Концепции открытости и прозрачности сети УСОН Пермского края; Минеева С.А., Горбач Л.В. Мониторинг реализации Концепции открытости и прозрачности деятельности УСОН. В сборнике «Принципы открытости и прозрачности УСОН Пермского края: концепция, позитивная практика, мониторинг» – Пермь, 2012, с.40-47; 120-134; 135-138; Минеева С.А., Горбач А.В., Горбач Л.В. Мониторинг реализации Концепции открытости и прозрачности деятельности УСОН: результаты 2012 года. В сборнике «Принципы открытости и прозрачности УСОН Пермского края: мониторинг, успешная практика» – Пермь, 2012, с.4-17.

ния. Наиболее актуальными на сетевых семинарах были ответы: участвую постоянно, т.к. это моя ответственность (48%-40%); иногда привлекают, рад внести свой вклад (21%-23%); участвую постоянно, т.к. руководитель всегда вовлекает будущих исполнителей в разработку решений (22%-24%). В объединениях «Чайковский ДИПИ» и «Кучинский ПНИ»8 актуальны те же ответы, но есть различия и изменения во времени:

ЧДИПИ КПНИ

участвую постоянно, т.к. это моя ответственность 37%-28% 31%-37% участвую постоянно, т.к. руководитель всегда вовлекает будущих исполнителей в разработку решений Степень внутренней открытости определяется также отсутствием страха, опасений высказать свое мнение (взгляд на проблему) лично или публично на уровне объединения и филиала.

Сравним данные, полученные на сетевых семинарах и в двух объединениях, обратим внимание на расхождения и тенденции:

лично иногда, когда спрашивают; 33%-36% 48%-28% 43%-38% публично иногда, когда настаивают. 13%-18% 0%-3% 11%-12% Система открытости и прозрачности строится на публичном признании вклада каждого сотрудника в результаты деятельности УСОН, его имидж и репутацию. Важно выделить (определить, зафиксировать) какими управленческими способами осуществляется признание вклада сотрудника.

публичное признание вклада осуществлясеть ЧДИПИ КПНИ ется через:

Данные в скобках, представленные здесь и далее, получены при проведении анкетирования на сетевых семинарах 21.06.2012 и 27.09.2012.

Данные в скобках, представленные здесь и далее, получены при проведении анкетирования на семинарах ЧДИПИ 26.06.2012 и 25.09.2012; в КПНИ 28.06.2012 и 04.10.2012.

Открытость и прозрачность связаны с информированием, параметрами предоставления информации (полужирным курсивом выделен наиболее важный параметр).

с гарантией, что доведена и понята 4%-11% 7%-0% 12%-9% я сам добываю нужную информацию и не нуждаюсь в том, чтобы до меня кто-то или 11%-4% 19%-3% 0%-0% что-то доводил;

Внутренняя открытость и диалогичность пространства УСОН связана, прежде всего, с наличием или отсутствием основополагающих документов.

Программа развития персонала (ПРП) и план ее реализации, а также Программа реализации концепции открытости и план ее осуществления являются документами, оформляющими реализацию принципов открытости и прозрачности внутри учреждения. Проведенные исследования показывают, что на сегодняшний день существует большая путаница в понимании, какая ПРП нужна, должна быть. Одни УСОН сделали модуль по открытости и прозрачности в основную ПРП, другие, чаще те, кто не имел такой ПРП, создали отдельную Программу по открытости. Данные, которые по отчетным процедурам обязаны были предоставить объединения и филиалы УСОН, существенно отличаются от того, что в качестве информации о наличии или отсутствии документов сообщили участники мониторинга.

Внутренняя открытость и диалогичность пространства УСОН связана также с информированностью о содержании, изменениях основополагающих документов, их публичном представлении.

Информированность о наличии или отсутствии ПРП и планов ее реализации, в том числе других документов, реализующих направления развития персонала, не отражает в полной мере качество внутренней открытости, поэтому важна информированность иного рода, а именно, о содержании, изменениях, вносимых в документы ежегодно и публичного представления этих параметров.

Информированны ли о содержании, изменениях основополагающих документов, их сеть ЧДИПИ КПНИ публичном представлении обращался к руководителям, но тщетно; 3%-0% 0%-0% 0%-0% лучше не знать, спокойнее работается. 1%-1% 0%-0% 0%-0% Информированность о практике предоставления руководителем публичных докладов коллективу объединения, потребовала дополнительного исследования этого вопроса. К сожалению, реально такой практики нет, хотя она в соответствии с законодательством уже должна появиться, всем объединениям сети предстоит ее освоить в самое короткое время.

ИТАК. Отметим, что мониторинг «открытости» апробирован, «работает»

и это подтверждают другие способы исследования; удалось упорядочить инструментарий; появилась возможность выявлять и фиксировать изменения и тенденции и управлять ими: усиливать позитивные факторы, уменьшать риски, вводить дополнительные ресурсы и т.д.

1.3.2.2. Мониторинг реализации основных направлений развития сети Всего в течение 2012 года проведено 8 сетевых семинаров; по 9 семинаров в объединении «Чайковский ДИПИ» и «Кучинский ПНИ» и два семинара в объединении «Дубровский ПНИ». На каждом семинаре проводился мониторинг в форме анкетирования, опроса (в некоторых случаях в виде чек-листа) по актуальным направлениям развития сети и объединений, согласованным с учредителем.

По сути, с помощью мониторинга по основным направлениям развития мы проектировали адресата профессионального диалога, создавая, посредством образовательных форм, процедур и действий на образовательных площадках, дидактического и методического обеспечения, условия развития диалогических компетентностей личности, способности быть субъектом процесса развития, что в социальной сфере является определяющим профессиональным приоритетом, условием повышения качества предоставления услуги.

Если в семинаре-отчете 15.12.2011 года приняли участие 54 представителя объединений УСОН, то в семинаре-отчете 20.12.2012 года приняли участие (по заполненным анкетам) 114 сотрудников УСОН Пермского края.

7% ответивших на вопросы анкеты в 2011 году не принимали участие ни в каких сетевых семинарах, т.е. впервые присутствовали на сетевом семинаре, заключительном.

К сожалению, тенденция посещения только последнего семинара сохранилась и в 2012 году. 3% – не принимали участия ни в каких сетевых семинарах; 11% – ни в каких внутренних семинарах.

Последние два года актуальные направления развития сети поддерживались учредителем, прежде всего, через сетевую систему повышения квалификации. В принципе это пока самый перспективный способ управления развитием сети и внедрения необходимых изменений в деятельность УСОН.

Раздел составлен на основе данных мониторинга, представленных в отчетах после каждого сетевого семинара и семинаров объединений УСОН Пермского края.

Сравним ответы участников, чем именно семинары способствовали повышению их квалификации:

а) помогали понять сущность проблемы;

б) помогали понять, что и зачем делать по данному направлению;

в) обеспечивали основу для проведения обучения во внутреннем модуле по данному направлению;

г) обеспечивали основу для самостоятельного повышения квалификации по данному направлению;

д) обеспечивали основу для общения персонала по поводу предложенного направления;

е) обеспечивали основу для изменения содержания собственной деятельности;

ж) обеспечивали основу для изменения содержания деятельности персонала;

з) семинары не способствовали повышению моей квалификации.

Исследуем изменение отношения к накопительной модульной системе повышения квалификации посредством сетевого и внутренних модулей объединения и филиалов за прошедший год:

а) актуально, нужно и полезно;

б) очередная дань моде, не помогает, а только мешает, много мороки с учетом;

в) не понимаю, зачем это нужно, поэтому не могу сформулировать отношение;

г) отношусь скептически: система может и полезная, но не для нашего УСОН;

д) отношусь скептически: на бумаге одно, на деле – другое;

е) отношусь отрицательно: повышение квалификации персонала УСОН нужно осуществлять на специальных курсах, семинарах и т.д.

Сравним отношение к возможности расширения накопительной модульной системы повышения квалификации посредством сетевого и внутренних модулей объединения и филиалов, чтобы увидеть перспективы и устранить препятствия:

а) расширение возможно, руководство и персонал УСОН готовы и понимают важность такого повышения квалификации;

б) расширение возможно, но не для всех УСОН, не везде руководство и персонал готовы и понимают важность такого повышения квалификации;

в) расширение возможно, но не в ближайшем будущем;

г) расширение невозможно, поскольку руководство и персонал УСОН не готовы и не понимают важности такого повышения квалификации;

д) в принципе расширение невозможно в существующей системе управления объединениями и филиалами.

Определяющим в совершенствовании и внедрении накопительной модульной системы повышения квалификации персонала УСОН, по мнению ответивших, может быть:

а) выбор направлений, тем;

б) стимулирование участия в семинарах не только директоров и руководителей филиалов;

в) стимулирование проведения семинаров по той же теме внутри объединения, филиалов УСОН;

г) вовлечение в практическую реализацию новых идей объединений, филиалов УСОН;

д) совершенствование системы учета и контроля за накопительной системой повышения квалификации;

е) не задумывался(ась).

Стоит управляющим командам объединений принять во внимание эти данные и осваивать практику управления процессом повышения квалификации персонала УСОН. Процесс будет более результативным, если объединения сформируют свою кадровую стратегию.

Важным показателем развития профессинальной сети является и то, что в основании потребности персонала повышать квалификацию – у большинства (62%) лежат профессиональные установки, причем, рост по сравнению с 15.11.2012 – значительный (37%).

Основными направлениями развития сети, определенными учредителем в 2012 году были:

- реализация принципов открытости и прозрачности УСОН для персонала, клиентов и социума до уровня позитивной практики;

- внутренние регламенты деятельности УСОН как основа: а) контроля оценки качества предоставления социальных услуг; б) системы аттестации и переаттестации сотрудников УСОН; в) инновационного развития УСОН;

- Программа развития персонала (ПРП) объединения УСОН: а) как эффективный механизм изменений в сфере социального обслуживания населения Пермского края; б) обеспечения готовности персонала для осуществления этих изменений посредством накопительной модульной системы повышения квалификации; в) создания профессионального саморазвивающегося сообщества на уровне сети, объединения, филиала.

Приведем некоторые примеры мониторинговых исследований, позволяющих отслеживать реализацию основных направлений развития сети в ходе сетевых семинаров и семинаров объединений. Мониторинг направления, связанного с внутренними регламентами, представлен подробнее во втором разделе книги.

Например, на сетевом семинаре-презентации по обсуждению позитивной практики реализации принципов открытости и прозрачности (ОиП) деятельности УСОН для персонала, клиентов и социума (13.03.2012) исследовалась готовность к реализации этого направления разных категорий сотрудников.

Сопоставим данные о готовности к реализации ОиП разных категорий сотрудников в начале и в конце семинара. В начале семинара фиксировалось понимание, с которым участники пришли на семинар. В ходе обсуждения в течение встречи тема уточнялась, углублялось понимание ее сути, важности, специфики и т.д.

а) готовы б) готовы, не все г) не готовы УСОН По готовности: у директоров – самый высокий процент, у руководителей филиалов и замов – больше скепсиса, как и у сотрудников. Возможно, директора до конца не осознавали, насколько реализация открытости зависит от их собственной открытости в отношениях с персоналом и партнерами. Директора и руководители филиалов практически удвоили показатели готовности не всех УСОН, а заместители отметили неготовность УСОН, резко изменив оценку (от 0 до 20%).

Рассмотрим отношение к Концепции «Реализация принципов открытости и прозрачности …» как нормативному документу через оценку участниками сетевого семинара готовности сотрудников своего УСОН.

а) полезный документ б) дань моде д) на бумаге одно е) отрицательно Отношение к ОиП как документу: с одной стороны, актуальный, нужный и полезный документ для всех категорий; с другой, у замов – большие сомнения относительно своих учреждений; высок процент сомневающихся (скептиков):

на бумаге одно, на деле другое. Отрицательное отношение к концу семинара исчезло и у директоров, и у сотрудников головных УСОН. Тревожат изменения оценки Концепции у замов в сторону «дань моде» (!). Жест отчаяния, желание привлечь внимание?! Причем, у директоров – зашкаливающий энтузиазм, у замов – снижение этого энтузиазма.

Сопоставим ответы участников по наличию действий и соответствию их ОиП.

а) ничего не делается б) развиваем сложившуюся практику б1) с партнерами б2) с персоналом в) знакомим персонал Обратим внимание: у всех категорий некоторое отрезвление и прояснение по поводу действий, реализующих открытость деятельности УСОН во вне и в самом учреждении, хотя и не до конца. Директора объединений и замы оказались солидарными в оценке отсутсвия действий по реализации ОиП, причем, заместители изменили свое отношение (от 0 до 25%), в том числе, по многим другим аспектам.

Сопоставим оценку перспектив или прогнозов участников в отношении реализации ОиП.

а) оптимистический прогноз (Концепция будет реализована и обеспечит новый этап развития:

а1) филиала а3) Агентства б) реалистический прогноз (что-то будет реализовано, но это мало что изменит в развитии):

б1) филиала б2) объединения б3) Агентства в) пессимистический прогноз (реализация Концепции невозможна, уже ничто не обеспечит открытости развития):

в1) филиала в2) объединения Пессимизм был только у замов в отношении филиала (14%); реалистичный прогноз у них в отношении объединений (25%) и Агентства (20%). Замы явяляются координаторами процесса и «держателями качества» реализации. К ним следует прислушаться. Самые большие оптимисты директора объединений. Руководители филиалов – не столь оптимистичны в отношении объединений и Агентства. Есть над чем подуматьуправляющей команде.

Еще один пример мониторинга по поводу Программы развития персонала УСОН (18.04.2012). По этому направлению стационарные УСОН сети Пермского края работают с середины 2009 года.

Посмотрим на отношение к возможностям развития персонала своего УСОН на основе ПРП у разных категорий участников мониторинга.

а) не знаю о ее наличии, не знаком, о возможностях не думал;

б) позволяет управлять изменениями, обеспечивая готовность персонала УСОН к их осуществлению;

в) позволяет выстраивать стратегию развития УСОН, обеспечивая готовность персонала к ее принятию и реализации;

г) позволяет повышать качество обслуживания клиентов, обеспечивая готовность персонала УСОН к предоставлению социальных услуг;

д) позволяет повышать квалификацию сотрудников, объединяя потенциал филиалов УСОН.

Оказалось, что не знали о существовании ПРП и не думали о ее возможностях руководители филиалов (13%) и сотрудники (22%). Директора объединений связывают ПРП с готовностью персонала принять и реализовать стратегию развития УСОН. Все категории участников связывают ПРП с повышением качества обслуживания клиентов.

Обратим внимание на желание принимать участие разных категорий сотрудников в разработке, корректировке и реализации ПРП филиала УСОН, объединения в целом, обязательных, по мнению учредителя, нормативных документов (18.04.2012).

а) не было и нет, поскольку Программы развития персонала в нашем УСОН нет;

б) желание есть, нет возможностей;

в) понимаю важность и необходимость Программы развития персонала, готов(а) участвовать;

г) еще не все ясно, сохранились сомнения, так ли уж нужна Программа развития персонала.

Приведем основные выводы, которы сделаны на основе данных мониторинга, проведенного в ходе семинара. 1) Если большинство сотрудников и руководителей лишь в общих чертах представляют ПРП, то она не служит механизмом и инструментом развития персонала и УСОН в целом. Наблюдается непонимание обязательных действий в отношении ПРП: необходимости ежегодного анализа ее реализации, обобщения достижений и фиксации нерешенных задач; корректировки текста, составления плана действий с учетом новых направлений развития и выбора приемлемых конкретных форм повышения квалификации персонала. Обращаем внимание на то, что это должно делаться публично, информация о деятельности должна быть не только доступной для персонала, но и служить руководством к действию как любой нормативный документ.

Подробнее в отчете о проведении сетевого семинара 18.04.2012.

2) Негативный опыт создания разного рода документов, которые часто существуют только на бумаге, не влияют и не меняют ситуацию, привычно переносится участниками семинара и на ПРП, что не было зафиксировано в 2009 и 2010 гг.

3) Оценка возможностей ПРП в отношении управления изменениями, стратегии развития, повышения качества предоставления услуг на основе системного повышения квалификации персонала через внутренний модуль противоречива у разных категорий участников, что может свидетельствовать об отсуствии согласования возможных и ожидаемых эффектов реализации ПРП на уровне конретного объединения.

4) Устойчиво сохраняется ориентация на учредителя как «главную поддержку» и основного контролера. Поскольку все учреждения стали автономными, то это тревожный факт. Хотя сотрудники и заместители в принципе готовы переориентироваться на поддержку и контроль со стороны объединения, однако сами руководители к такой ответственности не готовы, по-прежнему «уповают»

на могущество учредителя.

5) Кроме того, ПРП на момент мониторинга не являлась документом, обеспечивающим перспективы развития персонала, особенно филиалов. Сотрудники филиалов не видели ее как основу повышения квалификации (в реальности только 4%, но как возможность уже – 34%). Это может свидетельствовать о том, что внутренний модуль не стал для персонала реальным способом и возможностью повышения квалификации, что негативно скажется в перспективе на освоение ВР деятельности.

6) Целесообразно тем объединениям, которые «выпустили» работу над ПРП или претерпели значительные организационные изменения, пройти путь создания ПРП еще раз, чтобы не потерять темпа и произвести необходимые преобразования из разрозненных самостоятельных учреждений в единое УСОН, реализующее все выгоды укрупнения.

Конкретные данные мониторинга по всем направлениям развития будут приведены в соответствующих разделах книги.

1.3.2.3. Мониторинг разработки, обсуждения, апробации, конкретизации и освоения ВР деятельности персонала предоставления клиентам социальных услуг Содержание мониторинга менялось, уточнялось на протяжении всего периода сопровождения создания ВР деятельности в связи с постановкой разных задач и их выполнением.

Условно можно выделить несколько аспектов исследования ситуации и ее перспектив в отношении регламентации. Если в начале важно было отслеРезультаты всех проведенных мониторингов представлены подробно: данные, комментарии и выводы – в отчетах о проведении каждого семинара в объединениях.

дить мотивацию и готовность творческих коллективов разрабатывать ВР и делать это в рамках особой «институции» – Центра регламентации и обучения (ЦРиО), то позднее фокус исследования поменялся на выявление проблем, трудностей и помех при выполнении разных действий в ходе создания ВР. На основе данных мониторинга научные руководители проектировали процесс создания ВР, учитывая специфику каждого из объединений, руководство объединениями и ЦРиО предпринимали необходимые управленческие действия. Результаты мониторинга были открыты для всех участников процесса, отчеты о семинарах, в которых они представлялись, были в распоряжении желающих в библиотеках или методкабинетах в распечатанном виде и на элекктронных носителях. Содержание скорректированных действий научных руководителей и управленческой команды не надо было объяснять дополнительно. Все участники процесса были «в курсе» и помогали продвижению.

Конкретные данные мониторинга приведены в соответствующих частях второго основного раздела книги.

Представим в качестве примера сопоставительные анализ данных мониторинга в завершение первого полугодия разработки ВР в объединении «Кучинский ПНИ».

Исследовалось изменение отношения к ВР деятельности персонала от семинара к семинару.

Снизился процент, имеющих общее представление о процессе регламентации, стабильно растет число тех, кто умеет разрабатывать ВР и понимает, зачем они нужны: а) имею представление о регламентах; б) знаю, что такое регламент сотрудника УСОН; в) знаю, что такое регламент сотрудника УСОН и умею его разрабатывать; г) был(а) членом творческой группы объединения УСОН по разработке регламента; д) знаю, что такое регламент сотрудника УСОН, умею его разрабатывать, знаю, зачем он нужен мне и УСОН.

Пожелания сотрудникам других объединений по поводу Центра регламентации и обучения, если они намереваются его создать: создавайте обязательно: 50%, т.к. это единственный способ развития персонала, повышения его квалификации и повышения качества обслуживания клиентов; 28% – предварительно подготовьтесь: нужен настрой, высокая квалификация сотрудников, отсутствие конфронтации и конфликтов, способы поддержки и стимулирования и т.д.; 22% – хотя это трудное, но очень полезное дело.

Результаты мониторинга процесса создания ВР в объединении «Чайковский ДИПИ» в чем-то похожи, в чем-то отличаются.

63% уверены, что повысили свою квалификацию, участвуя в разработке ВР; 21% считают, что в чем-то удалось повысить квалификацию, в чем-то нет;

16% затруднились ответить.

26% считают, что стали лучше понимать услугу как часть реабилитационного процесса; 25% могут формулировать словами свои привычные действия и действия других сотрудников; 19% стали лучше взаимодействовать с коллегами и клиентами в ходе предоставления услуги; 18% лучше обсуждать и договариваться, кто, что и как делает; 9% задумываются над ограничениями и запретами в ходе предоставления услуг. Ответ 3% ничего, я и так хороший сотрудник.

Пожелания сотрудникам других объединений по поводу Центра регламентации и обучения, если они намереваются его создать – создавайте обязательно: 42% – предварительно подготовьтесь: нужен настрой, высокая квалификация сотрудников, отсутствие конфронтации и конфликтов, способы поддержки и стимулирования и т.д.; 33%, т.к. это единственный способ развития персонала, повышения его квалификации и повышения качества обслуживания клиентов; 25% – хотя это трудное, но очень полезное дело.

1.3.3. Исследование ситуации как инструмент выявления проблем, тенденций, достижений, связанных с повышением качества - Разработка и исследование системы подбора персонала через психологическую диагностику на базе объединения «Чайковский ДИПИ» (26.06.2012).

Исследование проводилось при наборе персонала в новое УСОН – Марковский ГПЦ. Разработанная система подбора персонала через психологическую диагностику позволила:

1) произвести «выбраковку» претендентов на вакантные должности в учреждении;

2) проанализировать претендентов на работу на основе качественных параметров;

3) определить группы риска;

4) выявить компенсаторные механизмы корректировки тех или иных качеств сотрудников;

5) спрогнозировать и спроектировать программу адаптации вновь нанятых сотрудников;

6) спроектировать программу по коррекции и развитию персонала;

7) разработать механизмы влияния на текучесть кадров;

8) создать кейсы профессионально-значимых ситуаций для аттестации персонала.

- Исследование оценки качества предоставления клиентам социальных услуг в платном отделении объединения «Пермский геронтопсихиатрический центр»

(20.12.2012).

Исследование проводилось методом «живых» интервью в контактном общении, прежде всего, с родственниками (близкими) клиентов платного отделения, а также с некоторыми клиентами и сотрудниками, оказывающими услуги клиентам платного отделения.

Оценивался комфорт проживания; удовлетворенность питанием; отношением к клиенту персонала и специалистов; соотношением цены и качества;

основания выбора именно ПГПЦ для размещения родственника; зоны удовлетворенности и особой неудовлетворенности родственников, обсуживающего персонала и специалистов.

Родственники (близкие), сотрудники и команда исследователей обобщили не только оценки, но и сформулировали рекомендации и предложения по повышению качества обслуживания и предоставления услуг.

1.3.4. Повышение квалификации посредством накопительных модулей (уровень сети, уровень объединения, уровень филиала) Сложилась, окрепла и выстояла не только сеть УСОН как специфическое профессиональное сообщество разных специалистов, оформилась накопительная модульная система повышения квалификации на рабочем месте с трансляцией нового горизонтально по сети.

Кратко представим содержание или составляющие системы повышения квалификации персонала УСОН в Пермском крае:

1) Завершение разработки системы развития сети и входящих в нее объединений (малых сетей) на основе: ПРП; принципов открытости и прозрачности деятельности УСОН; разработки нормативно-правовой основы (внутренних регламентов деятельности персонала по предоставлению клиентам социальных услуг) повышения качества социального обслуживания; системы оценки и контроля этого качества; системы аттестации и переаттестации.

2) Освоение трехуровневой модели системы повышения квалификации:

а) сетевой уровень: активное участие объединений в разработческих и проблемно-проектных семинарах, совместные разработки концепций деятельности по разным направлениям как объединение интеллектуальных усилий и ресурсов;

б) уровень объединений (внутренний модуль повышения квалификации):

продвижение сетевых направлений развития, инновационные разработки, создание творческих продуктов по основным направлениям развития сети и объединения;

в) уровень филиалов (внутренний модуль повышения квалификации): реализация сетевых направлений развития, создание инновационных разработок, производство творческих продуктов по основным направлениям развития объединения.

3) Освоение системы управления изменениями через: а) организацию внутреннего модуля повышения квалификации; б) учет вовлеченности персонала; в) учет достижений и творческого вклада; г) мониторинг процессов.

4) Предъявление и распространение в сети позитивной практики отдельных объединений и филиалов УСОН как инновационного ресурса через: а) предоставление площадки на сетевых семинарах; б) помощи (ТЗ) в подготовке выступлений и статей, транслирующих в сеть позитивный опыт; в) использование и распространение Интернет-контактов, общения, консультирования 5) Разработка системы и осуществление постоянного мониторинга изменений по всем направлениям развития сети и отдельных объединений (ЧДИПИ, КПНИ и ДПНИ); публичная открытость и доступность в представлении результатов мониторинга на сетевых семинарах и семинарах объединений, в отчетах и рассылке по всем объединениям и филиалам.

6) Оформление сети стационарных УСОН как профессионального сообщества открыто и публично представляющего проблемы, трудности и достижения общественности и вышестоящим органам для формирования позитивного отношения и минимизации репутационных рисков, связанных со сложностями контингента клиентов, проблемами недофинансирования и приведения МТБ в соответствие с современными требованиями.

В ходе реализации системы повышения квалификации «складывались»

не только интеллектуальные ресурсы, но и материальные для проведения общих сетевых семинаров. Наиболее продвинутые директора объединений поняли важность таких вложений, включали в разработку и проектирование большое количество разных специалистов, контролировали ход повышения квалификации на основе полученных материалов и технологических заданий в своих объединениях и филиалах, т.е. полностью использовали вложенный ресурс. В настоящее время система повышения квалификации продолжает развитие, но не равномерно. Нужны меры «принуждения» со стороны учредителя, чтобы исключить препятствия для интенсивного развития сети и освоения ВР деятельности персонала по оказанию клиентам УСОН разного типа социальных услуг, предписанных стандартами.

Важность принятия таких мер подтверждают результаты опроса по поводу отношения участников последнего сетевого семинара в 2012 году к возможности расширения накопительной модульной системы повышения квалификации посредством сетевого и внутренних модулей объединения и филиалов:

51% – расширение возможно, руководство и персонал УСОН готовы и понимают важность такого повышения квалификации;