«А.А. Никитчук, О.П.Недоспасова СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие Северск 2010   УДК 658 ББК 65. 290 Н 627 Никитчук А.А., Недоспасова О.П. Стратегическое планирование: учебное пособие. – Северск: Изд-во СТИ ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

А.А. Никитчук, О.П.Недоспасова

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Учебное пособие Северск 2010   УДК 658 ББК 65. 290 Н 627 Никитчук А.А., Недоспасова О.П. Стратегическое планирование:

учебное пособие. – Северск: Изд-во СТИ НИЯУ МИФИ, 2010. – 49с.

В учебном пособии рассматриваются проблемы стратегического планирования и управления на предприятии. Подробно анализируются основные элементы стратегического менеджмента: внешняя среда и внутренние возможности предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений.

Учебное пособие подготовлено на кафедре экономики и предназначено для студентов направления 080100 «Экономика» специальностей «Экономика и управление на предприятии химической промышленности», «Национальная экономика», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» всех форм обучения СТИ НИЯУ МИФИ.

Рецензент: Телегина Н.А. канд.экон.наук, доцент, зам.зав.кафедрой системного менеджмента и предпринимательства ТГУ, руководитель Центра подготовки управленческих кадров Печатается в соответствии с планом выпуска учебно-методической литературы на 2010г., утвержденным Ученым советом СТИ НИЯУ МИФИ.

Рег. № 23/10 от «17» мая 2010г.

ISBN © СТИ НИЯУ МИФИ,   Содержание Введение ……………………………………………………………………… 1 Сущность и основные составляющие стратегического планирования…… 1.1 Эволюция стратегического менеджмента…………………………….. 1.2 Сущность стратегического менеджмента, его особенности и задачи…………………………………………………………………. 1.3 Особенности стратегического менеджмента и его задачи…………... 1.4 Принципы и подходы к стратегическому менеджменту……………. 1.5 Стратегический менеджмент как научная дисциплина……………… 2 Стратегическое планирование, как функция менеджмента……………….. 2.1 Определение стратегического планирование и принципы его реализации………………………………………………………………. 2.2 Содержание стратегического планирования…………………………. 2.3 Краткосрочное и долгосрочное планирование……………………...... 3 Определение стратегии и её виды………………………………………...... 3.1 Определение понятия «стратегия»……………………………………. 3.2 Виды стратегии…………………………………………………………. 3.3 Стратегические намерения…………………………………………….. 4 Формирование стратегии развития фирмы…………………………………. 4.1 Определение миссии и целей организации…………………………… 4.2 Анализ внешней и внутренней среды организации…………………. 4.3 Стратегический анализ организации …………………………………. 4.4 Портфельный анализ…………………………………………………... 4.5 Конкурентный анализ………………………………………………….. 4.6 Группы влияния………………………………………………………… 4.7 Формирование стратегии………………………………………………. 5 Реализация стратегии и контроль её выполнения………………………….. 5.1 Стадии выполнения стратегии и роль высшего руководства в реализации плана……………………………………………………... 5.2 Стратегические изменения…………………………………………….. 5.3 Стили проведения изменений…………………………………………. 6 Стратегический контроль на предприятии…………………………………. 6.1 Определение стратегического контроля и требований, предъявляемых к нему на современном этапе……………………….. 6.2 Процесс контроля……………………………………………………… 6.3 Элементы системы стратегического контроля……………………….. 6.4 Типы стратегического контроля……………………………………… Литература ……………………………………………………………………   и значительное, и отбрасывать недалекое и незначительное Одной из основных острейших проблем современной российской экономики, очевидно, является острейший дефицит грамотных, владеющих новейшими знаниями в области стратегического менеджмента управленцев.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического планирования. Либерализация экономики, внешней торговли, резкое понижение таможенных и других барьеров существенно усложнили деятельность российских предприятий, потребовали их ориентации на самые высокие уровни конкурентоспособности, определили необходимость глубоких знаний стратегии и тактики управления, в том числе передового опыта ведущих компаний экономически развитых стран.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Цель данного курса – систематизировать и конкретизировать знания, приобретенные в процессе изучения таких дисциплин теории фирмы как: менеджмент, маркетинг, экономика фирмы, финансовый менеджмент. Дать ясное представление о сущности стратегического планирования на уровне фирмы и показать, что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.

1 Сущность и основные составляющие стратегического планирования 1.1 Эволюция стратегического менеджмента В своем развитии стратегический менеджмент (СМ) прошел следующие основные этапы:

- первый этап, 1950-1960-е гг. Стратегическое планирование представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы стали центром внимания при выработке стратегического поведения организации. Проявляются новые подходы в достижении целей в конкурентной борьбе;

- второй этап, 70-е гг. Существенно изменился смысл стратегического выбора, который не был уже фиксацией планов производства на долгосрочную перспективу, а представлял собой ответ на вопрос: «Что делать с тем бизнесом, который был успешным до сих пор, но может потерять привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов?»;

- третий этап, 1980-1990-е гг. Динамизм внешней среды настолько осложнил задачу своевременной адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения тала сутью её стратегического поведения. В основе стратегических решений теперь оказался выбор такого поведения в текущий момент, который обеспечил бы процветание организации в будущем;

- четвертый этап. Первое десятилетие XXI в. – резкое возрастание фактора внешней среды. Осознание необходимости разработки стратегии, ориентированной на изменения во внешней среде, элементами которой являются диверсификация, интеграция, освоение новых рынков.

Д. Кэмпбл и Д. Стоунхаус [5] склоняются к мнению, что следующим этапом развития управленческой науки будет «менеджмент знаний». Основные задачи данного направления менеджмента:

- создание новых знаний, имеющих в первую очередь коммерческую ценность;

- обучение знаниям;

- внедрение знаний в производственные и управленческие процессы;

- хранение и защита знаний.

1.2 Сущность стратегического менеджмента, его особенности Стратегический менеджмент – управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, реализуют избранный план действий.

Наиболее глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении стратегического управления с оперативным, представленными в таблице 1.

Оперативное управление – обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Таблица 1 - Сравнение стратегического и оперативного управления Показатель Стратегическое управление Оперативное управление Фактор успеха Изобретательность, предвидение Эффективное производство Объект информации Проблемы и возможности Спрос и прибыль Структура Гибкая структура (адаптивная, Статичная (бюрократичеорганическая) ская, механическая) Власть Сосредоточена на высшем уровне В производстве у менеджепри принятии решений вопросов ров среднего звена управлеразвития предприятия и НИОКР ния Уровень принятия Высшее руководство Руководство подразделений решений Степень неопределен- Высокая степень неопределенно- Низкая степень неопредености решений сти ленности 1.3 Особенности стратегического менеджмента и его задачи Специфические особенности стратегического менеджмента определяются тем, что он:

фиксирует, что организация должна делать с настоящим, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение будет меняться и условия жизни организации тоже будут меняться.

не дает точной картины будущего, а лишь дает описание пожеланий внутреннего состояния организации и положения его в будущем во внешней среде.

у него нет конкретных методик по решению определенных задач в определенных ситуациях.

стратегический менеджмент требует наличия стратегического планирования.

создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на фирму;

связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Задачи стратегического менеджмента заключаются в определении:

в каком положении предприятие находится в данный момент;

в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

каким способом достигнуть желаемого положения.

1.4 Принципы и подходы к стратегическому менеджменту Основные принципы стратегического менеджмента состоят в следующем:

обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, объявление и усиление новых;

обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемой организации и её элементами;

индивидуализм стратегии.

Каждая стратегия состоит из двух частей, одна из которых спланирована организацией; а вторая является в значительной мере случайной, появившаяся под воздействием среды организации.

Существует необходимость четкого организационного разделения задач стратегического и оперативного управления.

Подходы к стратегическому менеджменту можно классифицировать по характеру принятия управленческого решения на:

а) традиционный – фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде. Используют те возможности, которые перед ними открываются;

б) современный – компания, манипулируя своими ресурсами, сама формирует для себя внешнее окружение, запросы которого она может удовлетворять с наибольшей выгодой для себя;

- по способу приема и методу принятия стратегического управления:

а) системный подход – любая система рассматривается как открытая система, действующая во взаимодействии с внешней средой. Система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих выход (цель) и вход (связь с внешней средой);

б) процессный подход – рассматривает управление, как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций;

в) ситуационный подход – концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется в ситуациях;

г) комплексный подход – использует методу правления всех предыдущих подходов;

д) интеграционный подход – предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя.

1.5 Стратегический менеджмент как научная дисциплина Предметом стратегического менеджмента является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению и внедрению стратегических прогнозов, проектов, программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, а также разработка и совершенствование методологической базы, решения проблем стратегического управления.

Школы стратегического менеджмента:

1) школа дизайна – представители рассматривали формирование стратегии, как процесс осмысления;

2) школа планирования – рассматривали стратегию, как формальный процесс;

3) школа позиционирования – рассматривали стратегию как аналитический процесс;

4) школа предпринимательства – рассматривали стратегию, как процесс предвидения;

5) когнитивная школа – рассматривали стратегию, как ментальный процесс;

6) школа обучения – рассматривали стратегию, как развивающийся процесс;

7) школа власти – рассматривали стратегию, как процесс ведения переговоров;

8) школа культуры – рассматривали стратегию, как коллективный процесс;

9) школа внешней среды – рассматривали стратегию, как реактивный процесс;

10) школа конфигураций – рассматривали стратегию, как процесс трансформации.

Перечисленные выше первая, вторая и третья школы имеют предписывающий характер. Их представителей больше интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как именно они должны разрабатываться.

Школы с четвертой по девятую рассматривают специфические аспекты формирования стратегии. Их представителей интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегии.

Десятая в представленном списке школа включает все вышеперечисленные подходы.

2 Стратегическое планирование как функция менеджмента 2.1 Определение стратегического планирование и принципы его реализации Стратегическое планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой вид деятельности, заключающийся в разработке стратегических решений в форме прогнозов, проектов программ и планов, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегии поведения объектов управления, в реализации которых обеспечивается их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование связывает воедино цели организации, её ресурсы и возможности, предоставляемые организации её внешней средой.

Планирование – это умение предусмотреть все необходимые действия, способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними стравляться. Фирма не может полностью устранить в своей деятельности риск, но способна управлять им с помощью эффективного планирования. От качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности.

Общий стратегический план – программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учётом возможных корректировок.

Главная цель стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Принципы стратегического планирования:

- ранжированность объектов по их важности;

- вариантность плана;

- сбалансированность плана;

- согласованность плана с параметрами среды окружения предприятия;

- адаптивность планирования;

- преемственность стратегических и оперативных планов;

- социальная адаптация плана, т.е. соответствие требованиям безопасности;

- экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущей ситуации;

- обеспечение обратной связью системы планирования в цикле управления;

- обеспечение достижимости плановых показателей.

2.2 Содержание стратегического планирования Выделяют три вида стратегического планирования:

- стратегическое прогнозирование – одна из форм плановой деятельности, которая заключается в научном предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент будущего;

- программирование (проекты стратегических программ) – составление проектов целевых комплексных программ, решение важных проблем развития экономики, межотраслевых и локальных проблем;

- проектирование – разработка проектов стратегических планов всех уровней управления и различных временных горизонтов.

Проект стратегического плана не является директивой, которая подлежит исполнению. На федеральном уровне степень директивности ослабевает и обеспечивается не административным принуждением, а инструментами права и экономическими методами управления.

Процесс стратегического планирования проходит следующие этапы:

- разработка миссии и целей организации;

- определение конкретных детализированных целей на заданный период времени;

- определение стратегии;

- контроль за достижением поставленных целей, путем сопоставления плановых показателей с фактически достигнутыми.

2.3 Краткосрочное и долгосрочное планирование Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочный план чаще всего охватывает трех или пятилетний периоды; обычно имеет описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни почти невозможно предвидеть события на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки и т.д.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней. Краткосрочный план не год включает объем производства, планирование прибыли и т.д. Краткосрочное планировании тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков. Поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и её партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план, позволяющий анализировать и контролировать текущую финансовую деятельность.

Этапы составления и реализации краткосрочного плана:

- анализ ситуации проблем;

- прогнозирование будущих условий деятельности;

- постановка задач;

- выбор оптимального варианта;

- составление плана;

- корректировка плана;

- выполнение плана;

- контроль за выполнением плана.

3 Определение стратегии и ее виды 3.1 Определение понятия «стратегия»

Стратегия – (от греч. Strategia – «искусство развертывания войск в бою») – долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации.

Термин стратегия впервые использовали во 2-й половине 1950-х гг., сначала в качестве синонима долгосрочного планирования, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

По определению стратегии в теории и практике существует множество различных определений.

По мнению Г. Минцберга [8], понятие «стратегия» включает следующие составляющие:

стратегия – это план;

стратегия – это прием как тактический ход;

стратегия – это поведенческая модель;

стратегия – это позиция по отношению к другим;

стратегия – это перспектива.

И. Ансофф [3] определяет стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального управления.

М. Портер [10] определяет стратегию, прежде всего, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.

А. Чандлер [1] подчеркивает, что стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Множество определений стратегии можно свести к одному – это установленная на достаточно долгий период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Задача стратегии – сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы.

3.2 Виды стратегии 3.2.1 Основополагающие стратегии Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес - подразделений) источниках.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы)- предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса.

Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.

Глобальная стратегия означает, что фирма стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении существования единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Экономическая идея стратегии глобализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счёт стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодействий в разных странах с одними и теми же поставщиками и т.д.

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах.

3.2.2 По уровням принятия решений:

- Корпоративная (портфельная) – стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Показывает как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

- Деловая (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес-плане.

- Функциональные стратегии – разрабатываются функциональными звеньями предприятия на основе корпоративной и деловой. Целью функциональной стратегии является: распределение ресурсов функционального звена, поиск эффективного поведения в рамках общей стратегии.

- Операционные стратегии – определяют как управлять ключевыми организационными звеньями (заводы, отделы продаж, склады), как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламы).

3.2.3 При определении стратегии учитывают 4 подхода к росту фирмы, изменение одного или нескольких элементов:

4 Положение фирмы внутри отрасли;

5 Технология.

Каждый их этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

1 Существующее;

1 Стратегии концентрированного роста. К этой группе относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, технологии, положение…).

Стратегия усиления позиции на рынке. Используя эту стратегию, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на освоенном рынке завоевать лучшие позиции;

Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта – предполагает производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2 Стратегии интегрированного роста. Стратегии, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. При применении этих стратегий происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Рост фирмы осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над структурами, реализующими продукцию компании.

3 Стратегия центрированной диверсификации. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации. Она основана на поиске и использовании возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Заключается в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4 Стратегии сокращения. Реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения.

Стратегия «Сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора Урожая».

Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес, чтобы вложить деньги в более перспективный.

Стратегия сокращения расходов – ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, носит характер временных и краткосрочных мер.

3.3 Стратегические намерения Стратегия необходима для определения намерений компании. Можно сказать, что стратегия – это выражение намерений компании или описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий.

Полноценное стратегическое намерение должно содержать вызов и ориентироваться на лидерство. Поэтому для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана:

- с ключевыми компетенциями компании;

- синергизмом;

- созданием ценных для покупателей товаров и услуг.

Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологии организации, обеспечивающий эффективные решения определенного класса задач (ситуаций).

Виды компетенции:

1 Стандартная – такой набор способностей, которые позволяют решать типичные для данного рынка задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их отсутствие ведет к быстрому уходу компании с рынка.

2 Ключевая – набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка, делает её очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей;

Уникальность;

Возможность совершенствования;

Сотрудничество;

Компетенция базируется на знаниях, а не является следствием уникального стечения обстоятельств.

3 Ведущая компетенция – преимущество в решении тех задач, которые станут зоной конкуренции в будущем. Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя неизменяющийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Создание ценностей В основе стратегии должно лежать создание ценностей для потребителей. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценных для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей синергетические эффекты стратегии.

4 Формирование стратегии развития фирмы 4.1 Определение миссии и целей организации В широком смысле миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяют действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации.

В узком понимании миссия - это определение того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения - брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии - чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

- цель функционирования организации;

- область деятельности организации;

- философия организации;

- методы достижения поставленных целей;

- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Миссия организации - это смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе нечто уникальное, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначения бизнеса, его философию.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: какова его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на прибыли, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно большим, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Часто руководители организации считают, что их основная миссия – получение прибыли, не учитывая факторы внешней среды. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку предприятие – открытая система, то она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне её самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую её для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии признана выдающимся руководителем задолго до разработки теории систем.

Генри Форд, руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию корпорации «Форд», как предоставление большому количеству людей качественного и дешевого транспорта.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а значит, и на ее предназначение, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, которые своим трудом непосредственно обеспечивают ее деятельность и за это получают от организации компенсацию;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей различные услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической среды обитания компании;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, экономической и других сферах макроокружения.

Миссия организации должна в большей или в меньшей степени отражать интересы данных шести субъектов, но все же наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на нее не зависимо от того, что компания собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Формулировка миссии дает очень многое для деятельности организации:

• во - первых, она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.д.;

• во - вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в том, что у сотрудников появляется общая цель, предназначение существования организации, они могут легче установить идентификацию своей персоны с фирмой;

• в - третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет для работника смысл, содержание его деятельности.

Однако миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, она лишь задает основные направления движения организации, расположение компании к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

В отличие от миссии, цели организации - это конкретное состояние отдельных ее характеристик, достижение которых является для нее желательным, именно на это направлена ее деятельность. Они представляют собой субъективное выражение таких реальных обстоятельств, как характер производственного потенциала организации, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей.

Цели и задачи корпорации – связующее звено между стратегическим и оперативным планированием. Принимая формулировку миссии компании в качестве основного принципа, её руководство определяет конкретные цели и задачи, которые являются результатом выполнения миссии компании.

Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части.

Существует два типа целей:

Долгосрочные - цели, достижение которых происходит на протяжении двух - трех лет.

Краткосрочные (с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения) - цели, которые достигаются в течение одного года.

Такой вид разделения имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Так, например, для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Именно через достижение краткосрочных целей организация продвигается в направлении своих, долгосрочных целей. Если возникает необходимость, то между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные).

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в компании состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во - вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то это обеспечивает организованную и отлаженную работу каждого подразделения, которое вносит свой вклад в достижение намеченных целей.

В рамках управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

• они отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления;

• цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для организации или отдельного человека ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, ограничивая и регулируя свое поведение, поступки;

• цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним решения, а также контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений;

• наличие целей, особенно великих, сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно брать на себя весьма нелегкие обязанности и прилагать все силы для их выполнения;

• официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

Для определения «общих» долгосрочных целей предприятия можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых они определяются.

1 Положение на рынке. Фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности;

2 Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организация производства новых товаров, освоение новых рынков, внедрение новых технологий или способов организации производства.

3 Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для каждого предприятия.

4 Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности.

5 Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно.

6 Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7 Персонал. Цели в отношении персоналы могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8 Социальная ответственность.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. Цели предприятии должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. Среди основных критериев обычно выделяется пять:

1 Конкретность. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче её достичь.

2 Достижимость. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

3 Гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия.

4 Измеримость и сопоставимость. Выражая цели в измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ. Сопоставимы должны быть цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы.

5 Определенность во времени.

Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей.

Задачи должны быть основаны на ключевых показателях деятельности организации и установлены в рамках миссии организации.

Следует разделять задачи корпорации на две категории:

1 Производственные задачи, имеющие количественное выражение и являющиеся измеримыми индикаторами успеха;

2 Задачи совершенствования.

4.2 Анализ внешней и внутренней среды организации Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации разрабатывается стратегический план. Данный процесс требует анализ факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию.

О.С. Виханский, А.И. Наумов [4] выделяют следующие шаги определение стратегии:

1 Уяснение текущей стратегии;

2 Анализ внешних факторов;

3 Анализ внутренних факторов;

4 Анализ портфеля продукции;

5 Выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости её от внешней среды, оценка с учетом риска);

6 Организация выполнения стратегии.

Формулирование стратегии, как правило, начинается с анализа среды организации, т.е. оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе.

Анализ среды организации – процесс определения важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и получения ею эффективных результатов. Среда организации состоит из 3-х частей, как показано на рисунке 1.

1 Внутренняя среда 2 Общая среда (генеральная) Внешняя среда В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает идентификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды. Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на неё существенное воздействия элементы:

- конкуренты;

- технологии;

- экономические условия.

Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает, примерно в равной степени, воздействующие на все компании социальные, демографические, политические и экономические факторы (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Они не влияют на деятельность фирмы на прямую, но так или иначе воздействуют на функционирование всех организаций.

Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды:

- международное;

- технологическое;

- социокультурное;

- экономическое;

- законодательное/политическое.

Под международным измерением внешней среды понимают события, происходящие за рубежами страны и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она также формирует социальные и экономические тенденции.

Технологическое измерение включает научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом.

Социокультурное измерение генеральной среды образует демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования.

Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором осуществляет свою деятельность организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки – все это элементы экономической среды.

Законодательное / политическое измерение включает федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля за действиями компаний.

Среда задач (функциональная среда) – воздействует на большинство её повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики, покупатели, посредники, кредиторы, акционеры).

Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие её товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Одна из проблем нашего времени состоит в том, что с развитием Интернета происходит существенное увеличение рыночной власти потребителей. Покупатели получают возможность непосредственного воздействия на компании.

Конкуренты. Оперирующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании. Отраслевая конкуренция отличается определенной спецификой. Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие маркетинговые или марочные войны.

Поставщики. Поставщики обеспечивают компании-покупателю поступление необходимых её для производства готовой продукции сырья и материалов. Традиционно отношения между компаниями покупателя и фирмами-поставщиками напоминали отношения между двумя находящимися в вечном противостоянии соперниками. Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорения вывода на рынок новых продуктов.

Рынок труда. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работы в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные сотрудники. Состояние рынка труда во многом определяется действиями профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Можно выделить следующие факторы тынка труда, воздействующие на него:

- растущая потребность в хорошо разбирающихся в информационных технологиях работников;

- необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков;

- влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположении производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает её дефицит в одних областях и избыток в других.

Внутренняя среда – включает все внутрифирменные элементы: работники, менеджмент, финансы, производство, корпоративную культуру.

Оценку внутренних и внешних факторов возможно, провести с помощью SWOT – анализа, представленного в таблице 2.

SWOT – анализ – это аббревиатурное обозначение сильных, слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угрозы.

Этот анализ предполагает идентификацию сильных и слабых сторон организации, а так же влияющих на её деятельность внешних возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны – характеристики внутренней среды.

Возможности и угрозы – факторы внешней среды. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании. Информацию о внешних возможностях и угроз можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, отчетах государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциации. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международного рынков.

Цель SWOT – анализа:

- выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

- определить стратегические направления фирмы и организации.

Таблица 2 - Матрица SWOT Сильные стороны:

1 Высоко квалифицированные 2 Хорошая репутация Слабые стороны:

2 Неэффективная ОСУ СиВ – получение максимальной отдачи от использования возможностей. Позволяет использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся возможностей.

СлВ – за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

СиУ – позволяет использовать сильные стороны для устранения угроз.

СлУ – укрепление потенциала фирмы для предотвращения внешних опасностей.

Внутренние сильные и слабые стороны Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.

Слабые стороны – внутренние характеристики компании, негативно воздействующие и ограничивающие её деятельность.

В ходе анализа внутренний среды оцениваются:

- организационная структура;

- компетентность и качество менеджмента;

- характеристики человеческих ресурсов.

Внешние возможности и угрозы Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей. Общая оценка внешней среды производится по девяти составляющим, как показано в таблице 3.

Таблица 3 - Перечень возможных сильных и слабых сторон организации Степень централизации собственных Эффективность рекламы Организационная структура и заёмных средств Удовлетворение покупателей Системы планирования, Объем запасов Качество продукции организации и контроля кредитоспособность Уровень сервиса Производство Человеческие ресурсы Исследования и разработки Расположение заводов Опыт и образование Возможности лабораторий Возраст оборудования работников Программы исследований Система закупок Отношения с профсоюзами Разработка новых продуктов Контроль над качеством Текучесть кадров Разработка новых технологий Производительность Удовлетворенность 4.3 Стратегический анализ организации Стратегический анализ организации – способ преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ состоит из 2-х этапов:

1 Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, а также анализ разрыва между ними. Если разрыв существует, то как его уменьшить.

2 Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

В процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

4.4 Портфельный анализ Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность, относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных. При этом портфельный анализ рекомендует, что для целей разработки стратегии каждый продукт компании, её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- устранение исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известными подходами являются подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В основе Бостонской матрицы (матрицы роста доли рынка) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар – «проблема»);

- рост (товар – «звезда»);

- зрелость (товар – «дойная корова»);

- спад (товар – «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются:

отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнесединицами предприятия или его продуктами.

В основе матрицы БКГ лежат две гепотизы:

- первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Поэтому самый крупнвый конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- вторая гипотеза основа на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями, показанные на рисунке 2.

Темпы роста рынка  Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Темп роста рынка (ТРР) – определение этого показателя основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

Желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» - «Зведзда» - «Дойная корова» - (и если не избежно) «Собака»

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предриятия должен включать два-три товара - «коровы», одну-две «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собак». В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя». Средства от продажи «дойных коров»

инвестируются в товар – «проблему», на рынке которого доминирует лидер;

- «траектория перманентной последовательности». Товару – «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар – «собака»).

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких пожразделений изъять ресурсы и кому их передать.

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать слудкющие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товара;

- определить их потребность в финансировании и потенциале рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица McKincey («экран бизнеса») Матрица McKincey представленная в таблице 4, – хороший инструмент для анализа портфеля бизнеса. Была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Elektric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Таблица 4 - Матрица McKincey Привлекательность отрасли Низкая Бизнес, дающий доходы, Поражение, снимать Поражение, снимать «урожай»

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества, правильно сослаться на таблицу 5.

Таблица 5 - Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса Привлекательность рынка Стратегическое положение Размер рынка (внутреннего, мирового) Доля рынка, контролируемая фирмой Географические преимущества Конкурентоспособность фирмы Динамика цен (ежегодные колебания Характеристика продуктового ассортимента Важность внешних рынков Окончание таблицы Уровень конкуренции на рынке Относительная доля рынка (обычно оценивается Тенденции изменения числа конку- доля внутреннего рынка и доля рынка относирентов тельно трех главных конкурентов) Преимущества лидеров отрасли Потенциал фирмы и ее конкурентные преимуЧувствительность к товарам замени- щества телям Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень использования мощностей фирмы Уровень загрузки производственных Уровень рентабельности Отраслевой уровень рентабельности Структура затрат фирмы Структура отраслевых затрат Юридические ограничения бизнеса Эффективность работы сотрудников Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1) оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получить взвешенную оценку/рейтинг привлекатель- ности рынка данной стратегической единицы бизнеса, как представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Пример оценки привлекательности отрасли 2) оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СЕБ.

3) все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционировать, и их параметры внести в матрицу.

4) анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля. Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегии.

Основной вывод по матрице – сбалансированный портфель должен иметь в своем составе, в основном, бизнесы, находящиеся в квадратах «успех», немного бизнесов в квадрате «?», небольшое число бизнесов в квадрате «Доходный бизнес».

4.5 Конкурентный анализ 4.5.1 Определение конкурентных преимуществ предприятия Для определения конкурентных преимуществ предприятия проводится его конкурентный анализ, который состоит из двух этапов:

1) определение главных конкурентных преимуществ в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурнетных стратегий.

Одним из разработчиков конкурентного анализа является М. Портер.

Он стал автором основной модели по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия.

Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четырепять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

- монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

- патенты, ноу-хау (например, рецепты приготовления напитков);

- доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т.д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой охвата целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

- ассортиментные набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

- планируемые каналы распределения продукции;

- регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынка с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегии. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Сохранить конкурентные преимущества возможно с помощью ряда факторов:

1) источники конкурентных преимуществ, в которых выделяют:

- преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, владения долговременными связями с покупателями ит.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

- преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.  2) очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастет вероятность того, что конкуренты постараются лишить эту фирму этих преимуществ;

3) инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их;   4) отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.   Для сохранения или, или наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменением конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

4.6 Группы влияния Стейкхолдеры (групп влияния), или, как их иногда называют, «участники коалиции» - это любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.

Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории:

1) группы влияния, финансирующие предприятие;

2) менеджеры, которые руководят им;

3) служащие, работающие на предприятии;

4) экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач, как представлено в таблице 7.

Таблица 7 - Типичные интересы основных групп влияния Институциональные инвесторы • размер инвестиций с высоким уровнем риска Менеджеры высшего звена • размеры их жалованья и премий Потребители • желаемые и качественные продукты Дилеры-распространители • послепродажное обслуживание Окончание таблицы Финансисты корпорации • способность выплатить займы Представители государствен- • обеспечение занятости ной и муниципальной властей • выплата налогов Социальные и общественные • забота об окружающей среде группы • поддержка местной общественной деятельности 4.6.1 Методы управление стейкхолдерами Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.

Приоритет - это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Методы отношений с внешними стейкхолдерами:

- установление партнерских связей со стейкхолдерами.

- попытка защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ.

Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации.

Методы управления традиционными стейкхолдерами:

- покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.

- поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.

- конкуренты. Конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д. Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

- государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

- органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов.

Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем.

- общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Сюда можно отнести местные отделения политических партий, союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

- профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Решение последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

- финансовые посредники - это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму.

Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких, как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием. Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций.

Стратегическое партнерство стейкхолдеров возникает в случае, если условия среды сложны и неопределенны. Этот процесс иногда также называется бриджингом. Стратегическое партнерство может реализовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие действия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с ее крайне необходимыми стейкхолдерами. Стратегическое партнерство является средством уменьшения неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, а также давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Стратегическое партнерство имеет не только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов.

Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

Создание сетевых структур из числа стейкхолдеров в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI столетии, требуются:

- поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире;

- максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства - фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам;

- проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне;

- передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами;

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров - участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютером и т.д. Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и, заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

4.6.2 Воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического Отдельные стейкхолдеры располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию.

Обычно стейкхолдеры располагают тремя вариантами действий:

• могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением;

• могут уйти, если считают себя не способными значительно повлиять на стратегическое изменение;

• могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон [2] отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на стратегическое изменение зависит от сочетания:

• демонстрируемой ими власти;

• желания стейкхолдеров быть услышанными и достичь конкретных целей;

• политического мастерства, проявляемого группой стейкхолдеров при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Держатели акций, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

4.7 Формирование стратегии Формирование стратегии состоит из трех этапов:

- формирование общих стратегий организации;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, т.к. она определяет уровень и характер инвестиций организации, т.е. формирует состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

На основе проведенных анализов разрабатывается стратегический план.

5 Реализация стратегии и контроль её выполнения 5.1 Стадии выполнения стратегии и роль высшего руководства в реализации плана В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи. Высшему руководству принадлежит основная роль, которая состоит из пяти последовательных этапов:

1) углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий;

2) принятие решения по эффективному испольхованию имеющихся у фирмы ресурсов. Разработка специальных программ по использованию ресурсов;

3) принятие решения по поводу организационной структуры управления (ОСУ), т.е. выясняется соответствует ли ОСУ принятой к реализации стратегии;

4) проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;

5) пересмотр плана к осуществлению стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

5.2 Стратегические изменения Все изменения, которые нужно провести в результате внедрения стратегии, называются стратегическими изменениями.

Типы изменений:

1) перестройка организации – предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру.

Этот тип изменений проводится тогда, когда организация меняет свою отрасль, соответственно меняется её продукт и место на рынке;

2) радикальное преобразование, проводится тогда, когда организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные ее слиянием с аналогичной организацией;

3) умеренное преобразование. Осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей 4) обычное изменение. Связано с проведением преобразований в маркетинге, с целью поддержания интереса к продукту организации;

5) неизменяемое функционирование организации. Бывает тогда, когда фирма постоянно реализует одну и ту же стратегию.

5.3 Стили проведения изменений Проведение стратегических изменений в организации - сложный процесс, так как всякое изменение встречает сопротивление, и причины этого могут быть различными.

Стили проведения изменений:

- конкурентный - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного. Упор делается на силу, которая базируется на настойчивости, утверждении своих прав;

- самоустранение – руководство демонстрирует низкую настойчивость и в тоже время не стремиться к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

- стиль компромисса – предполагает умеренную настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к объединению или кооперации с противниками;

- приспособление – выражается в стремлении установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выбранных им решений;

- стиль сотрудничества – руководство стремится к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

В большинстве случаев более эффективным стилем является тот, при котором руководство снижает сопротивление изменениям и привлекает на свою сторону тех, кто изначально был против изменений. Очень эффективным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие работники предприятия.

Выбор стиля управления зависит от конкретных ситуаций, от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи, какие силы оказывают сопротивление, какой характер имеет конфликт.

6 Стратегический контроль на предприятии 6.1 Определение стратегического контроля и требований, предъявляемых к нему на современном этапе Оценка и контроль выполнения стратегии являются логическим завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы полученные результаты были как можно ближе к требуемым и желаемым. Он состоит их:

- установки стандартов;

- измерения фактически достигнутых результатов;

- осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин допустимых отклонений.

Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на выявление соответствия стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли она к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль – сбор и обработка информации о реализации стратегии заданной заранее в стратегических планах или программах, а так же выявление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, их оценка и приятие решения о корректирующем воздействии.

Задача заключается в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Требования, предъявляемые к стратегическому контролю:

- своевременность;

- ориентация на результаты;

- экономичность;

- соответствие миссии организации и её стратегии.

6.2 Процесс контроля Процесс контроля предполагает постоянную оценку организационной деятельности. Этот процесс тесно связан с ОСУ и стилем руководства. По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности:

1) установление стандартов деятельности. На данном этапе устанавливаются стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, о также качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей.

2) оценка эффективности деятельности. Проводится оценка фактической деятельности организации, подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации (в том числе формальные финансовые отчеты) и эффективность работы.

3) выявление отклонений. Выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На данном этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартными и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом ожидать не приходиться.

4) совершенствование контролирующей системы. Данный этап связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий.

Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения.

В процессе осуществления эффективного стратегического контроля должны учитываться как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Очень важно так отрегулировать механизм обратной связи, чтобы они обеспечили своевременное выявление всех отклонений и позволили постоянно совершенствовать всю систему.