Федеральное агентство по образованию

Томский государственный

архитектурно-строительный университет

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Методические указания для изучающих дисциплину

«Планирование на предприятии»

Составитель Т. А. Рябчикова

Томск – 2010

1 Внутрифирменное планирование в рыночной экономике:

методические указания / Сост. Т. А. Рябчикова. – Томск: Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2010 – 37 с.

Рецензент Э.Г. Матюгина Редактор Е.Ю. Глотова Методические указания «Внутрифирменное планирование в рыночной экономике» предназначены для студентов заочного факультета специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве, в лесном комплексе)», изучающих дисциплину ОПД.Ф.10 «Планирование на предприятии».

Печатаются по решению методического семинара кафедры «Экономика» № 3 от 02.11.2009.

Утверждены и введены в действие проректором по учебной работе В. В. Дзюбо от 01.12. до 01.12. Технический редактор Н.Н. Друзенкова Подписано в печать Формат 6090/16. Бумага офсет. Гарнитура Таймс.

Уч.-изд. л. 1,9. Тираж 50. Заказ № Изд-во ТГАСУ, 634003, г. Томск, пл. Соляная, 2.

Отпечатано с оригинал-макета в ООП ТГАСУ.

634003, г. Томск, ул. Партизанская, 15.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………….. 1. Сущность и функции планирования в управлении……………. 2. Организация планирования на предприятии………………….. 3. Стратегическое планирование развития предприятия.………. 4. Бизнес-планирование………………………………………........ Вопросы для самоподготовки…………………………………….. Литература………………………………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

В данных методических указаниях рассматривается ряд вопросов, связанных с особенностями планирования в рыночных условиях хозяйствования и обязательных для изучения в соответствии с учебными программами в дисциплине «Планирование на предприятии».

Распределение учебной нагрузки Курс Се- Нагрузка в семестре Курсовое Отчетместр проекти- ность рование Лек- Практ. Лаб. Сам. КП КР Экз. Зач.

ции зан. раб. раб./ КСР ОПД.Ф.10 «Планирование на предприятии»

5 10 16 8 – 154 – + + –

1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ

В УПРАВЛЕНИИ

(2 часа) Цель: дать представление о функциях, формах, методах и содержании внутрифирменного планирования в рыночной экономике.

1. Методология планирования в рыночной экономике.

2. Основные методы и принципы планирования.

3. Виды и содержание внутрифирменного планирования.

4. Функции и структура плановых служб на предприятии.

1.1. Методология планирования в рыночной экономике Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности человека как коллективной, так и личной.

Внутрифирменное планирование отвечает на фундаментальные вопросы рыночной экономики:

1. Какую продукцию (услуги) необходимо производить?

2. Сколько продукции выгодно производить, и какие экономические ресурсы использовать?

3. Какую технологию применять и как организовывать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, и по каким ценам её можно будет реализовывать?

5. Как предприятие будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объёмом их предложения. При этом рыночные запросы по существу становятся будущими планами производства предприятий-производителей, которые сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией потенциальных потребителей.

Для эффективного производства необходимо в ходе процесса планирования проработать наиболее рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, финансовых ресурсов, информационных возможностей и многих других факторов.

Функции планирования в рыночной экономике состоят в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объёмы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров или выполнения работ, услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.

Планирование внутрифирменной деятельности служит основой таких функций менеджмента как целеполагание, организация, учет и контроль, регулирование и стимулирование.

Задачи рыночного планирования внутрифирменной деятельности состоят в разработке вариантов желаемого будущего и нахождении путей более эффективного приближения к нему.

Например, в процессе планирования могут решаться следующие общие и частные задачи:

– обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, осуществление устойчивого сбалансированного его роста и рационального размещения.

– ориентация всех производственных подразделений на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;

– ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;

– совершенствование отраслевой структуры производства;

– улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов;

– социальное развитие трудового коллектива и др.

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий, или этапов (рис. 1). В европейском бизнесе принято выделять четыре этапа:

Выбор основных путей и средств их достижения Итогом всякой плановой деятельности служат проекты планов, которые представляются на рассмотрение руководству (инвестору) и после утверждения становятся директивными документами.

Производственный план – это предвидимая и подготовленная на известный период программа (прогноз) социальноэкономического развития предприятия и всех его подразделений.

В рыночной экономике в качестве конкретного предмета завершающей плановой деятельности на предприятиях обычно применяются разнообразные подсистемы планов: план маркетинга, план закупок, план производства, продаж, финансов и пр. Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социальноэкономических или иных целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта служит надёжным основанием оценки плановой деятельности на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного планирования является производственная, коммерческая и социальноэкономическая деятельность предприятия.

Планирование – специфическая форма общественной практики людей, являющаяся одной из функций управления, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

1.2. Основные методы и принципы планирования Впервые принципы планирования были разработаны А. Файолем. В качестве основных требований к разработке планов он назвал пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип необходимости означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида деятельности.

Принцип единства предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия.

Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, как и вся производственная деятельность, осуществляются постоянно без остановки.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки установленных плановых показателей.

Принцип точности означает необходимость прогнозирования плановых показателей с высокой степенью точности.

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, широко известны общеэкономические принципы.

Принцип научности – означает, что в планах предприятий находят отражение достижения отечественной и зарубежной науки и техники, социального развития, научной организации труда и производства, а также опыт работы передовых предприятий.

Принцип комплексности означает взаимоувязанное планирование всех сторон деятельности предприятия.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора на всех этапах планирования лучшего варианта из нескольких возможных или альтернативных.

Принцип участия означает активное воздействие персонала предприятия на процесс планирования.

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если её выполнить независимо от остальных объектов данного уровня.

Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, необходимо увязывать с планами всех уровней.

На основе названных принципов планирования развиваются и формируются все действующие общенаучные методы планирования.

Балансовый метод планирования представляет собой способ увязки потребностей, ресурсов. Использование этого метода способствует сбалансированности и пропорциональности развития производства. С его помощью проверяется обоснованность расчётов и взаимоувязка показателей.

Нормативный метод планирования предусматривает широкое использование при составлении планов научно-обоснованных норм и нормативов.

Метод анализа и синтеза заключается в расчленении экономических явлений и процессов на составные части, выявлении взаимной связи и взаимного влияния этих частей на явления и процессы.

Метод сетевого моделирования используется для организации и составления календарных планов по реализации больших комплексов работ (например, выполнение научно-исследовательских работ, планирование комплекса строительных работ и проч.).

Экономико-математические методы, позволяющие увязать в плановом периоде в едином цифровом комплексе всю деятельность предприятия и его структурных подразделений.

Программно-целевой метод предназначен для разработки целевых комплексных программ.

внутрихозяйственного планирования В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике общепризнанно выделять два вида планирования: технико-экономическое и операционно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объёмы производства на основе учёта взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели.

Технико-экономическое планирование предполагает разработку следующих взаимосвязанных планов (классификация по содержанию):

– планирование научно-технического и социального потенциала предприятия;

– планирование производства и сбыта продукции;

– планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятия;

– планирование издержек и результатов производства;

– финансовое планирование.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение техникоэкономических планов предприятия. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Оперативное планирование тесно связано с техникоэкономическим, так как оба эти вида планирования решают различными методами одну и ту же задачу – обеспечение условий, выявление путей, средств и неиспользованных резервов производства для систематического улучшения технико-экономических показателей работы предприятия и наиболее полного и качественного удовлетворения запросов потребителей.

По методам планирования в современном производстве различают рыночное, индикативное и административное планирование.

Рыночное самопланирование основано на соотношении спроса, предложения и цен на товары и услуги. Если величина спроса превышает предложение товара, то увеличивается цена на товар и соответственно планируется расширение его производства и наоборот.

Индикативное планирование – это государственное регулирование цен, тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и иных макроэкономических показателей.

Административное (централизованное, директивное) планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчинённому предприятию плановых показателей натуральных объёмов производства продукции, номенклатуры и сроков выпуска, а также иных экономических нормативов.

По времени действия внутрифирменное планирование может быть:

– краткосрочным или текущим (в течение года, квартала, месяца, недели);

– среднесрочным или годовым (от 1 до 3 лет);

– долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет).

По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное.

По стадиям разработки:

– предварительное (разработка проектов планов);

– окончательное (утверждённые проекты планов приобретают силу законов).

По степени точности планирование может быть укрупнённым и уточнённым.

По типам целей выделяют планирование оперативное, тактическое, стратегическое и нормативное.

Оперативное планирование предполагает выбор средств для решения задач, которые поставлены вышестоящим руководством, или решение традиционных для предприятия вопросов (распределение выпуска продукции по объёмам, номенклатуре и срокам).

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения поставленных целей, и регламентирует текущую деятельность предприятия (план мероприятий по выходу на новый рынок, план технического перевооружения производства и проч.).

Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование долгосрочных целей и миссии предприятия (стать мировым лидером по производству высокотехнологичных строительных материалов и конструкций).

Нормативное планирование не имеет установленных границ. Сущность его – на основе заранее установленных плановых показателей и научно обоснованных норм и нормативов рассчитать предстоящие объёмы производства продукции (работ, услуг) и потребность хозяйствующего субъекта в необходимых ресурсах и их источниках.

1.4. Функции и структура плановых служб на предприятии Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупных фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности конкретного производственного подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объёмы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласований плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. В крупных компаниях высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров – плановые комитеты или комитеты развития (центральные управления развития). В них входят представители высшего руководства фирмы, которые готовят решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, формулируют основные цели и задачи фирмы на длительную перспективу. Подготовленные рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.

Следующее звено аппарата планирования – центральная служба планирования (ЦСП), в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями и дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль их выполнения. ЦСП составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. В некоторых компаниях функции ЦСП выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб.

В производственных подразделениях (дочерние компании, отдельные заводы) аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых производственных планов по подразделению и контроль их выполнения.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Цель: Дать представление о содержании плановой работы в организации, видах внутрипроизводственных планов и их взаимосвязи.

1. Стратегическое и тактическое планирование.

2. Система планов предприятия, их взаимосвязь.

3. Процесс планирования в экономической организации.

2.1. Стратегическое и тактическое планирование Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое планирование).

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы – это совокупность её главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – означает определять направления её деятельности.

Особенности стратегического планирования:

1) устремлённость в среднесрочную и долгосрочную перспективу (от 3 до 25 лет);

2) ориентация на решение ключевых целей, от достижения которых зависит выживание и успешное развитие организации;

3) увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требуемых для её достижения;

4) учёт воздействия внешних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние на деятельность предприятия, и разработка мероприятий по нейтрализации последних;

5) адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды предприятия и приспособить к ним процесс его функционирования.

Термин «тактика» также первоначально военный греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Если стратегическое планирование отвечает на вопрос «чего хочет организация?», то тактическое сосредоточено на том, как организация должна достигнуть желаемого состояния.

Особенности тактического планирования:

1. Направлено на краткосрочную перспективу.

2. Сосредоточено на среднем и низовом уровне управления.

3. Решения выражаются в конкретных количественных показателях.

Оперативное планирование означает практически, то же самое, что и тактическое. Термин «оперативное» подчёркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке.

2.2. Система планов предприятия, их взаимосвязь Результатом процесса планирования является система планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план (генеральный план фирмы) и общефирменные планы, составленные в продолжение генерального плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

– общефирменные планы текущей деятельности;

– текущие планы подразделений, в том числе бюджетные.

4. Программы и проекты.

Разработка стратегических планов – задача высшего руководства организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низкого уровня, так как ограничивает количество ресурсов, необходимых для задач оперативного планирования.

Отличительной чертой отдельной деловой единицы является то, что она осуществляет самостоятельный специфический бизнес. Отдельная деловая единица может представлять собой как самостоятельную хозяйственную организацию, так и быть составной частью крупной компании. Важным параметром деловой единицы является степень её относительной самостоятельности. Если для экономической организации характерен высокий уровень централизации, то планирование в деловых единицах почти полностью подчиняется общеорганизационным. Децентрализация организационных процессов предполагает перераспределение стратегических полномочий в пользу так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ), формирующихся на уровне отдельных подразделений крупной компании. В этом случае высшее руководство отвечает за общее направление развития:

размещение и структуру капвложений, общий объём производства и прибыли, осуществляет финансовые ограничения в деятельности отдельных СХЦ.

Преимущества создания СХЦ заключаются в возможности их более гибкого приспособления к изменениям организационной среды по сравнению с компанией-гигантом в целом, в сокращении времени прохождения информации и ускорении принятия решений, в возможности более широкого участия сотрудников в планировании своей деятельности (повышение мотивации труда). Недостатки – в возникновении угрозы размывания общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Оперативные планы организации – это так называемые хозяйственные планы или «планы прибыли», по содержанию заключающиеся в годовом технико-экономическом планировании внутрифирменной деятельности как по предприятию в целом, так и по его отдельным подразделениям.

Для экономической организации характерна разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по развитию технологии, программы организации контроля качества, учёта движения запасов и др.

В качестве стержня целевой программы выступает цель, которая развёртывается в комплекс задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определённом ресурсном обеспечении (рис. 2).

Проекты отличаются от программ тем, что имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

В процессе проектирования должны разрабатываться различные варианты развития предприятия с тем, чтобы можно было:

а) выбрать оптимальный в данной ситуации проект;

б) иметь в наличии такой вариант проекта, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям.

2.3. Процесс планирования в экономической организации Планирование приносит хорошие плоды, если оно с самого начала хорошо организовано.

Крупные предприятия, как правило, осуществляют процесс планирования целиком. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных программах и проектах и во всех разновидностях оперативного планирования. Фирмы более мелких размеров упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом небольшая организация, ориентированная на создание наступательных планов (выхода на новые рынки, укрепление конкурентных преимуществ, разработку новой продукции и проч.) подготавливает проект развития своего производства, составляет так называемый бизнесплан. План развития деловой единицы крупной компании также оформляется как бизнес-план.

Последовательность процесса планирования логически вытекает из схемы планирования. Составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Поэтому полезным для организации является составление схем воспроизводства планирования в календарной последовательности в виде таблиц или диаграмм. Это позволяет распределить стадии планирования по разным периодам года и организовать контроль выполнения планов. Как правило, составление стратегического плана приходится на I и II кварталы финансового года, а оставшееся время занимает процесс оперативного планирования.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным, и не возникало разрыва между 5-летними планами, многие организации составляют скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. Так в плане 2010–2015 гг по истечении 2010 г.

добавляется 2016 г., и определяется новый пятилетний план – 2011–2016 гг. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель: Познакомить с порядком и содержанием процесса стратегического планирования в организации.

1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.

2. Определение направлений развития.

3. Стратегический анализ в организации.

4. Формулирование стратегии.

3.1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Описание внутренней среды фирмы даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.

Внешняя среда организации может быть условно разделена на рабочую (микро) и общую (макро) среду.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Иначе рабочую среду называют микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения её называют экологией бизнеса или макросредой фирмы.

После того как определены элементы внутреннего и внешнего пространства фирмы, выделяют те из них, которые являются наиболее важными для неё: их называют «критическими точками».

Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

– сканирование среды (поиск уже сформировавшейся информации);

– мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

– прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Основой оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. Существует несколько распространённых методов оценки.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угроза»). Примером применения СВОТ-анализа может служить таблица, составленная для фирмы Х, занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (см. табл. 1).

Внутренняя среда Фирма имеет более грамотных программистов х Внешняя среда Вводятся более высокие таможенные пошлины 3.2. Определение направлений развития После завершения анализа внешней и внутренней среды фирма определяет основные ориентиры своей деятельности. Всю совокупность ориентиров фирмы можно разделить на три основных типа: идеалы, цели, задачи.

Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом будущем, но допускаем приближение к ним.

К идеалам экономической организации можно отнести её видение. В видении обычно не подчёркивают желание получить прибыль, оно объединяет идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей, оно пересекается с внутрифирменной культурой.

Видение – это руководящая философия бизнеса, идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Примеры:

Видение фирмы, специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни».

Видение фирмы-производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Видение компании: Диснея: «Делать людей счастливыми».

Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в своей большей части.

Комплексной целью организации в долгосрочном плановом периоде является миссия.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у неё есть временной горизонт, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определённым риском деятельности.

Пример формулировки миссии: для банка «Менатеп» – стать надёжным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе.

Для фирмы «Пепси-кола» – превзойти «Коку»!

Цели организации, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Цели могут быть экономическими, выраженными в показателях хозяйственной деятельности (увеличение доли рынка, достижение технологического превосходства в отрасли), и неэкономическими (улучшение условий труда).

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Это создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы (например, снизить текучесть кадров на 10 % в год.) 2. Цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.

3. Цели должны быть достижимыми. Установленные цели не должны превышать возможности организации. Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации.

Если они недостижимы, то стремление работников к успеху блокируется, их мотивация ослабляется.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания (открытие новой торговой точки, модернизация оборудования, повышение квалификации ведущих специалистов и проч.).

3.3. Стратегический анализ в организации Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план.

Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:

– сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

– анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Цель анализа разрыва – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, то установить, как можно заполнить его (см. рис. 3).

Например, руководство фирмы рассчитывает на норму прибыли на вложенный капитал в размере 20 %, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 %, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5 %. Заполнение можно произвести:

1) за счёт роста производительности труда и достижения желаемых 20 %;

2) за счёт отказа от более амбициозных планов в пользу 15 %.

Существует несколько методов стратегических альтернатив развития фирмы. Рассмотрим 3 метода: модель «продукт – рынок», портфельные модели, конкурентный анализ (см. табл. 2).

Модель «продукт – рынок» предложена А. Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие;

новые; новые, но связанные с существующими. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок – продукт».

Используется для:

– определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

– выбора между различными видами бизнеса, а том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц.

Рынок–продукт Существующий Новый, Совершенно Новый, связанный с существующим Направление стрелок указывает увеличение степени риска.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (см. рис. 4).

Возможности расширения рынка низкие уровень конкурентоспособности Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»;

Высококункурентный бизнес на зрелых насыщенных рынках – хороший источник доходов (дойная корова). Стратегия для «дойных коров» – сохранение доли рынка, что позволит получать значительные доходы для поддержки других растущих видов бизнеса и инноваций.

Не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках бизнес, чьё будущее не определено – «кот в мешке». Стратегия роста и увеличения доли рынка – превращение «кота» в «звезду». Или ликвидация неудачных проектов.

Сочетание слабых конкурентных позиций и рынка, находящегося в состоянии застоя – «собаки» – отверженные мира бизнеса. Стратегия сбора урожая, то есть получение прибыли в максимально возможных размерах в краткосрочном периоде. Ликвидация бизнеса и использование полученных средств в других отраслях.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

– определение главных конкурентных сил в отрасли;

– формулирование основных вариантов конкурентной стратегии.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвадской школы бизнеса М. Портер.

Пять сил конкуренции по Портеру:

– проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобные товары;

– угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);

– компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

– воздействие продавцов (повышение цены на товары, снижение качества товара);

– воздействие покупателей (требование более низких цен, более высокого качества и лучшего обслуживания).

М. Портер выделил три основные универсальные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках – создаёт большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация – означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой.

Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (только на пожилых или только на обеспеченных и т. д.), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает в себя несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии. Но формальные методы поиска стратегии не учитывают особенности конкретного бизнеса и иногда приводят к слишком абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

– формирование общей стратегии организации;

– формирование конкурентной стратегии;

– определение функциональных стратегий фирмы.

Общие стратегии организации бывают трёх типов: стабильности, роста и сокращения.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса. Обычна для крупных фирм, доминирующих на рынке.

Стратегия роста – увеличение организации через проникновение и захват новых рынков. Её разновидности:

– вертикальная интеграция (поглощение поставщиков и потребителей);

– горизонтальная интеграция (поглощение конкурентов).

Стратегия сокращения – применяется в случае, когда выживание организации оказывается под угрозой. Разновидности:

– стратегия отделения – продажа неэффективного вида бизнеса или превращение его в отдельно работающую фирму;

– стратегия ликвидации – уничтожение организации, распродажа её активов;

– стратегия разворота – означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры капвложений в каждую её структурную единицу.

Помимо общей стратегии для каждого функционального пространства организации дополнительно разрабатываются функциональные стратегии:

– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте; имеет две разновидности: инновационная стратегия, т. е.

стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, и имитационная стратегия – стратегия подражания лучшим образцам.

– производственная стратегия, решающая вопросы наращивания производственных мощностей, размещения оборудования, регулирования заказов и др.

– маркетинговая стратегия, определяющая наиболее эффективный состав маркетинговой политики (исследование рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирование сбыта);

– финансовая стратегия, ответственная за прогнозирование финансовых показателей, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов.

– стратегия управления персоналом, решающая вопросы повышения привлекательности труда, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии и типов рабочих мест, которые соответствует эффективному ведению бизнеса.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы.

Цель: рассмотреть особенности и содержание бизнеспланирования.

1. Назначение и особенности бизнес-плана.

2. Программные продукты серии «Expert».

3. Содержание бизнес-плана.

4. Оформление и стиль бизнес-плана.

4.1. Назначение и особенности бизнес-плана Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

– определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;

– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

– привлекает внимание и интерес со стороны потенциальных инвесторов;

– развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду.

В отличие от традиционного плана бизнес-план учитывает не только внутренние цели организации, но и внешних лиц, которые могут быть полезны новому делу. Для начинающего предпринимателя бизнес-план – это по сути всё, чем он может привлечь инвестора. Как правило, бизнес-план является отправной точкой для переговоров между предпринимателем и инвесторами (например, банками).

4.2. Программные продукты серии «Expert»

В настоящее время разработано много компьютерных программ для бизнес-планирования и анализа организационной среды предприятия. Рассмотрим наиболее известные.

1. Программа Project Expert;

2. Компьютерная программа Marketing Expert;

3. Компьютерная программа Forecast Expert.

Пакет «Project Expert» – автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Программа позволяет готовить финансовые документы, отвечающие Международным стандартам бухгалтерского учета.

Основные функции программы заключаются в том, что программа позволяет пользователям, не имеющим специальной подготовки в области финансового анализа, в короткий срок решить следующие задачи:

– детально описать и спроектировать деятельность любого предприятия с учетом изменения параметров внешней среды (инфляция, налоги, курсы валют);

– разработать план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта;

– определить схему финансирования предприятия;

– апробировать различные сценарии развития предприятия, варьируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;

– подготовить финансовые отчеты (отчет о движении денежных средств, баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об использовании прибыли) и бизнес-план инвестиционного проекта, полностью соответствующие международным требованиям, на русском и английском языках;

– провести анализ финансового состояния и доходности предприятия с помощью трех автоматически исчисляемых показателей.

Marketing Expert – система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля над их реализацией.

Программа Marketing Expert предназначена для решения двух основных задач:

– проведения аудита маркетинга: оценки реального положения компании на рынке, сравнения с конкурентами, выявления сильных и слабых сторон сбытовой структуры, ценовой политики.

– планирования маркетинга: выработки оптимальной стратегии и тактики компании на рынке с использованием известных аналитических методик (GAP-анализ, сегментный анализ, SWOTанализ, Portfolio-анализ и т. д.).

В процессе реализации данных задач пользователь получает возможность решить следующие частные задачи:

– оценить рентабельность продукции по отдельным товарам и по товарным группам, а также доходность и прибыльность отдельных сегментов рынка;

– рассчитать общий объем рынка по товару и темпы его роста;

– рассчитать цены на товары, исходя из заданного уровня рентабельности предприятия;

– оптимально распределить продукцию по каналам сбыта.

Forecast Expert представляет собой универсальную систему прикладного прогнозирования. Данный программный продукт предназначен для построения прогноза временного ряда. В качестве прогнозируемых могут выступать такие параметры, как цены мирового рынка, спрос на некоторые изделия, необходимые объемы производственных запасов при увеличении объема производства, цены покупки и продажи акций, деловая активность участников рынка, объем предложений свободных средств инвесторами и многое другое.

Модель определяет степень влияния сезонных факторов и учитывает их при построении прогноза.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

Раздел 1. Резюме Составляется в последнюю очередь и должен отвечать на следующие вопросы: «Каковы будут результаты реализации бизнес-плана, и каков риск как для организации, так и для инвестора?». В первом разделе указываются все направления развития организации, каждое характеризуется технико-экономическими показателями. Приводятся стратегии по достижению целей, планируемый объем работ, затраты, связанные с его производством и реализацией, достоинства, условия работы, информация о создании и регистрации, телефоны руководителей.

Раздел 2. Виды товаров (работ, услуг) Указывается номенклатура работ, которые осуществляются и которые планируются, их достоинства и недостатки, технология их производства, оценка работ и услуг, возможности улучшения их качества и т. д.

Раздел 3. Рынки сбыта Приводится анализ сегментов рынка: их емкость и перспективность развития, доля рынка данной строительной организации, стратегия расширения сферы влияния. Определяются приоритеты покупателей и направления мероприятия, связанные с их удовлетворением.

Раздел 4. Конкуренция на рынке сбыта Дается анализ рыночной конъюнктуры, конкурентов, стратегии развития, плюсы и минусы их технологий, цены на продукцию, стабильность развития, качество конкурентной продукции и т. д. Определение приоритетных факторов, которые влияют на спрос заказчика.

Раздел 5. План маркетинга Приводится детализация целей маркетинга по видам деятельности организации, стратегии ценообразования, схемы распространения услуг, виды используемой рекламы и т. д.

Раздел 6. План производства Отмечается производственная мощность организации, оснащенность основными фондами, условия закупки материалов, основные поставщики, их удаленность, порядок осуществления контроля производимых работ, услуг и продукции.

Раздел 7. Организационный план Состоит из следующих пунктов:

1) организационная структура организации: схема управления, состав подразделений и их функции.

2) потребность в рабочем персонале: по профессиям, заработная плата, льготы, сменность, режим работы, форма привлечения;

3) управленческие кадры: состав, образование, опыт, система стимулирования и т. д.;

4) кадровая политика организации: принцип отбора и найма, система подготовки и повышения квалификации и т. д.

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности Указываются следующие данные: дата регистрации организации, где и кем зарегистрирована, юридический адрес, учредительные документы, форма собственности (если акционерное, то – акционеры и их доля в акционерном капитале), копии лицензии по видам деятельности, указанным в бизнес-плане, копии договоров с другими организациями и т. д.

Раздел 9. Оценка рисков и страхование Приводится перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба, перечень мероприятий по их профилактике; нужно представить программу и документы страхования от рисков.

Раздел 10. Финансовый план Основные показатели: объем работ и оказываемых услуг, прибыль, себестоимость и др. Прикладываются следующие документы: отчет доходов и расходов, план движения основных средств, балансовый отчет.

Раздел 11. Стратегия финансирования Включается в том случае, если организация приняла решение о расширении. Приводится обоснование объемов необходимых средств для реализации проекта, форма их получения, указание, где и на какой срок, когда и в каком размере ожидать погашения вложенных средств и получения дохода.

Приложениями к бизнес-плану являются программа социальной защиты работников, графики контрольных проверок, отчеты администрации.

4.4. Оформление и стиль бизнес-плана.

Специалисты по бизнес-планированию рекомендуют выполнять следующие правила:

1. Предложения должны быть короткими, ясными, чёткими, энергичными. Не рекомендуется вкладывать в текст слишком много эмоций. Не рекомендуется академическое и наукообразное сочинение.

2. Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Глубокое знание предмета выражается в том, что специалист может рассказать о нём ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим терминам.

3. Бизнес-план должен содержать только относящуюся к делу информацию. Не стоит увлекаться общими рассуждениями и экскурсами в чистую теорию.

4. Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть слишком амбициозными. Даже в рекламных целях не нужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса. Потенциальные инвесторы (банки, госорганы, венчурные компании) часто лучше осведомлены о реальном положении дел.

5. Желательно использовать фотографии, графический и табличный материал.

6. Необходимо заботиться о чёткой структуре плана. Материал должен быть разделён на короткие, хорошо видимые параграфы. Хорошо структурированный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения.

7. Нужно особо выделять основные предложения бизнесплана, его главные выводы.

8. Объёмную информацию, если она необходима, лучше поместить в приложение.

9. Необходимо определять основные положения бизнесплана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы (гибкость планирования).

10. Общий объём бизнес-плана может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПОДГОТОВКИ

1. Основные принципы планирования по А. Файолю.

2. Предназначение и содержание технико-экономического планирования на предприятии.

3. Предназначение и особенности стратегического планирования на предприятии.

4. Конкурентные и общие и функциональные стратегии.

5. Предназначение, особенности и разделы бизнес-плана.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контролинг: учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – Изд. 3-е, стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 280 с.

2. Бухалков, М.Ч. Планирование на предприятии: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416 с.

3. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник / В.А. Горемыкин. – Изд. 4-е, стер. – М.: Высшее образование, 2009. – 634 с.

4. Одинцова, Л.А. Планирование на предприятии: учебник / Л.А. Одинцова. – М.: Академия, 2007. – 266 с.

5. Пивоваров, К.В. Бизнес-планирование: учебно-методическое пособие / К.В. Пивоваров. – Изд. 8-е. – М.: Дашков и К, 2007. – 161 с.

6. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 207 с.

7. Басовский, Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 259 с.

8. Попов, В.М. Бизнес-планирование: учебник / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Г. Млодин. – Изд. 2-е. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 813 с.

9. Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учебное пособие / В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А.

Сорахова. – М.: Академия, 2007. – 282 с.

10. Гомола, А.И. Бизнес-планирование: учебное пособие / А.И.

Гомола, П.А. Жаннин. – Изд. 4-е, стер. – М.: Академия, 2008. – 144 с.

11. Организация и планирование производства: учебное пособие / Под ред. А.Н. Ильченко, Н.Д. Кузнецовой. – Изд. 2-е, испр. – М.: Академия, 2008. –208 с.