«А.Э. СУЛЕЙМАНКАДИЕВА УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРАКТИКУМ ИЗДАТЕЛЬСТВО 2 САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 Рекомендовано научно-методическим советом университета ...»

а) позволяет получить комплексную оценку, опирающуюся на анализе как количественных, так и качественных показателей результатов деятельности организации;

б) облегчает сравнимость оцениваемых показателей и подведение итогов;

в) оба ответа а) и б) неверны;

г) оба ответа а) и б) верны.

ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ИЗМЕНЕНИЙ

1. Потенциал изменения – это:

а) степень готовности к изменениям в организации и степень склонности к изменениям, которая может быть развита;

б) нереализованные возможности изменения организации;

в) оба ответа а) и б) верны.

2. К факторам, соответствующим высокому и низкому потенциалу изменения, относятся:

а) скорость изменения;

б) уровень доверия руководству, внутренний контакт, цели организации, стратегия, тип структуры и возраст компании;

в) процессы изменения.

3. По мнению американских исследователей Дж. Коттера, Р. Кантера, Б. Стайна и Т. Джика, основными элементами стратегии изменения должны быть:

а) аргументация срочных изменений, создание коалиции, разработка перспективы, содействие реализации перспективы;

б) делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим уровням управления, установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений, обеспечение информацией и обучение персонала;

в) консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений, институционализация нового образа действия, постоянная проверка ключевых параметров организации;

г) все предыдущие ответы а), б), в) и г) верны.

4. Если в организации изменения происходят медленно и потенциал изменений характеризуется как низкий, то какую стратегию организационных изменений, на ваш взгляд, целесообразно использовать:

а) только комплексную;

б) безотлагательную или поэтапную;

в) структурированную;

г) любую из вышеперечисленных?

5. Комплексная стратегия изменения включает в себя:

а) проведение одновременно нескольких процессов изменения и/или наличие сильного взаимодействия с внешними факторами (профсоюзы, местные власти, надвигающееся банкротство, потребительские организации и организации акционеров, партнеры по слиянию и др.);

б) цели и действия;

в) цели, действия и сроки.

6. Стратегия с ориентацией на принуждение предполагает:

а) на базе формально легитимной власти внедрение изменений в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций;

б) что руководители организации создают программы организационно-культурных изменений, исходя из индивидуальных ценностных представлений персонала, групповых норм и общих целей:

в) другое_.

ТЕМА 5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Реструктуризация – это:

а) (от лат. re – вновь) совокупность элементов и методов функционирования организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией ее развития с целью решения проблем выживания или повышения эффективности;

б) совершенствование структуры управления;

в) перепроектирование отдельных процессов.

2. К формам реструктуризации относятся:

а) связанные с реорганизацией юридических лиц формы: присоединение, разделение, выделение, преобразование и слияние;

б) не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника организации;

в) связанные с реорганизацией юридических лиц формы: присоединение, разделение, выделение, преобразование и слияние и не связанные:

поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника организации.

3. Причинами проведения реструктуризации могут быть следующие:

а) кризисное положение организации, возможность банкротства; необходимость изменить (расширить/сократить) сферу деятельности; появление тенденций к спаду/росту объема продаж продукции компании; появление (усугубление) административных проблем; устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов; ухудшение выполнения операций (закупки, производство, сбыт);

б) тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными периодами деятельности компании; невозможность осуществлять контроль хода выполнения работ; отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции компании; изменение стратегии компании;

в) переход компании из одной организационной структуры в другую (например, из линейно-функциональной в дивизиональную или наоборот);

необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов, внедрение регулярного менеджмента;

г) все предыдущие ответы а), б) и в) верны.

4. К подходам по разработке организационной структуры следует относить:

а) функциональный (сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией, например, инженерный отдел или бухгалтерия);

б) дивизиональный, когда отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемой продукции, потребителями или по географическому принципу;

в) матричный – предполагает сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум начальникам;

г) командный – создается для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации;

д) все предыдущие ответы а), б), в) и г) верны.

5. Стратегическое планирование включает следующие этапы:

а) качественный анализ и моделирование бизнеса будущего;

б) качественный анализ, моделирование бизнеса будущего, разработку функциональной программы;

в) другое.

6. Какие типовые примеры реструктуризации Вам известны?

а) реструктуризация управления в условиях сокращения, реструктуризация в условиях слияния;

б) появление новых функций, сценарная реорганизация;

в) реструктуризация управления в условиях сокращения, реструктуризация в условиях слияния, появление новых функций, сценарная реорганизация;

г) правильных ответов нет вообще.

7. Какие способы формирования содержательной части должностных инструкций Вам известны:

а) умозрительная корректировка старых документов; составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах; использование тарифно-квалификационных справочников;

б) дедуктивный (сверху вниз); индуктивный (снизу вверх); «от процессов»;

в) оба ответа а) и б) верны.

ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОБЪЕКТ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1. Сущность метода OCAI в диагностике и изменении организационной культуры заключается в:

а) диагностике и изменении организационной культуры на основе использования рамочной конструкции оценки конкурирующих ценностей;

б) диагностике и изменении сложившейся организационной культуры и ее субкультур;

в) диагностике и изменении будущей организационной культуры и ее субкультур.

2. Существуют способы «обучения» организационной культуры:

а) только через «инструкции»;

б) через «инструкции»; экспериментирование и обратную связь; посредством диалога;

в) нет правильного ответа.

3. Ключевыми элементами метода OCAI являются:

а) стиль менеджмента, стратегические планы, производственный климат;

б) система вознаграждения, особенности лидерства, базовые ценности организации;

в) особенности ориентированности организации; стиль лидерства;

управление наемным персоналом; связующая сущность организации;

стратегические цели организации; критерии успеха.

4. Особенности обучающегося подхода:

а) изменение основной идеи предшествует организационным изменениям; развитие организационной культуры на основе современных коммуникаций и достоверной информации; изменение организационной культуры без каких-либо резких воздействий;

б) использование метода OCAI;

в) диагноз нынешнего состояния организационной культуры;

г) все перечисленные ответы верны.

5. Диагностика и изменение организационной культуры осуществляется на основе использования:

а) корреляционно-регрессионного анализа;

б) метода балльной оценки;

в) метода балльной оценки и метода статистического анализа (определения средней);

г) правильного ответа вообще нет.

6. В диагностике организационной культуры по методу OCAI проводится анализ:

а) по альтернативам «теперь»;

б) по альтернативам «теперь» и «предпочтительно»;

в) по альтернативам SWOT-анализа.

7. Формирование стратегии развития организации на основе проведения SWOT-анализа включает этапы:

а) анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; определение основных целей; разработку стратегических мероприятий;

б) разработку стратегических мероприятий и построение профиля организационной культуры;

в) правильного ответа нет.

8. В адхократической культуре внимание фокусируется на:

а) внешних позициях и высокой гибкости и индивидуальности подходов к людям;

б) внутренней поддержке в сочетании со стабильностью и контролем;

в) гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям;

г) внешних позициях в сочетании со стабильностью и контролем.

9. Формирование стратегии развития организации на основе проведения SWOT-анализа включает этапы:

а) анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; определение основных целей; разработку стратегических мероприятий;

б) разработку стратегических мероприятий и построение профиля организационной культуры;

в) правильного ответа нет.

ТЕМА 7. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на подходах:

а) методике быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинге процесса;

б) перепроектировании процесса и реинжиниринге бизнес-процесса;

в) методике быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинге процесса, перепроектировании процесса и реинжиниринге бизнес-процесса.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это:

а) создание совершенно новых и более эффективных бизнеспроцессов;

б) использование большого количества инструментов и методов внутри обычной структуры;

в) другое_.

3. Основными принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

а) вовлекать в РБН как можно меньше людей; клиент процесса должен выполнять этот процесс;

б) обращение с поставщиками как с частью организации; создание множества версий сложных процессов;

в) уменьшение количества входов в процессы; сохранять децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией;

г) верны ответы б) и в);

д) верны ответы а) и г).

4. Реинжиниринг бизнес-процессов включает следующие этапы:

а) создание команды, выявление существующих бизнес-процессов, постижение процесса и перепроектирование процесса;

б) выявление существующих бизнес-процессов, выбор процесса для реинжиниринга, постижение процесса и перепроектирование процесса;

в) создание команды, выявление существующих бизнес-процессов и перепроектирование процесса.

5. На этапе выбора процесса для реинжиниринга используют следующие критерии:

а) дисфункциональность, определение процессов, связанных с наибольшими трудностями;

б) значимость, выделение процессов, оказывающих наибольшее воздействие на клиентов;

в) осуществимость, определение процессов, которые можно наиболее успешно перепроектировать в данный момент;

г) дисфункциональность, определение процессов, связанных с наибольшими трудностями; значимость, выделение процессов, оказывающих наибольшее воздействие на клиентов; осуществимость, определение процессов, которые можно наиболее успешно перепроектировать в данный момент.

ТЕМА 8. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

1. Признаками обучающейся организации, по мнению П. Сенге, являются:

а) формирование общего видения; индивидуальное мастерство; интеллектуальные (ментальные) модели; командное обучение и системное мышление;

б) «обучающийся» подход к выработке стратегии, «партисипативная» политика управления, информационная открытость, учет и контроль деятельности организации, внутренний обмен, гибкие механизмы вознаграждения, структура, предоставляющая работникам возможности, постоянное «сканирование» окружающей среды, совместные проекты организации и связанных групп, климат, способствующий обучению, постоянное саморазвитие каждого сотрудника;

в) верны оба ответа а) и б).

2. В основе концепции «обучающейся организации» П. Сенге лежит идея:

а) непрерывного изменения организации;

б) непрерывного образования как персонала, так и организации. Индивидуальное образование персонала – условие необходимое, но не достаточное для генерирования интеллекта всей организации. Важным фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники организации, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию;

в) другое.

3. И. Нонака и Х. Такеучи утверждают, что существуют следующие способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

а) социализация, экстернализация, комбинация и интернализация;

б) социализация, экстернализация, комбинация;

в) социализация, экстернализация и интернализация.

4. Социализация – это трансформация знания:

а) из неформализованного в формализованное;

б) из формализованного в неформализованное;

в) из неформализованного в неформализованное.

5. Экстернализация – это трансформация знания:

а) из неформализованного в формализованное;

б) из формализованного в формализованное;

в) из формализованного в неформализованное.

6. Комбинация – трансформация знания:

а) из формализованного в неформализованное;

б) из формализованного в формализованное;

в) из неформализованного в неформализованное.

7. Интернализация – это трансформация знания:

а) из формализованного в формализованное;

б) из неформализованного в неформализованное;

в) из формализованного в неформализованное.

8. Согласно Д. Киму, «обучение» означает:

а) приобретение дополнительной информации;

б) расширение способности получать в жизни результаты;

в) верны оба ответа а) и б).

ТЕМА 9. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ

ИЗМЕНЕНИЯМИ

1. Бенчмаркинг – это:

а) анализ сильных и слабых сторон организации;

б) промышленный шпионаж;

в) механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных компаний.

2. Основными этапами бенчмаркинга являются:

а) выбор продукта, услуги или процесса для сравнения; определение основных критериев оценки; выбор компании или внутрифирменной области для сравнения; сбор информации; анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных; адаптация и применение лучших практических разработок;

б) бенчмаркинг не имеет этапов проведения;

в) другое_.

3. Какие подходы к бенчмаркингу Вам известны?

а) конкурентный и функциональный;

б) конкурентный; функциональный, общий и внутренний;

в) общий и внутренний.

4. К этапам реализации бенчмаркингового проекта относят:

а) планирование, исследование, наблюдение и улучшение;

б) сбор информации, анализ, улучшение;

в) сбор информации, анализ, адаптацию и улучшение.

5. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления организационными изменениями может быть представлена как:

а) статистический показатель качества процесса или продукта, цель в области совершенствования деятельности и система менеджмента;

б) политика развития предприятия;

в) только как статистический показатель.

6. Концепция «Шесть сигм» как цель предполагает:

а) отношение сотрудников к выполняемой работе;

б) регулярную отчетность менеджеров;

в) что компания, чтобы снизить возможные дефекты, задает уровень допустимого стандартного отклонения.

7. Сбалансированная система показателей направлена:

а) на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов;

б) на процесс разработки стратегии организации;

в) верны оба ответа а) и б).

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

2. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: ещё одни ворота, ведущие http://www.markus.spb.ru/avtoritet/6sigm.shtml.

3. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 344 с.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Оптимизация организационной структуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=230.

8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Магистр, 9. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: РИОР, 10. Русецкая О.В. Организация менеджмента на предприятии: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 110 с.

11. Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 12. Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями и организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 13. Управление организационными изменениями [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section4.html.

14. Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. и предисл. Я.А.

Лейманна. – М.: Издательская группа «Прогресс», 1993.

15. Шесть сигм: Материал из Википедии – свободной энциклопедии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //ru.wikipedia.org/wiki/6_sigma.

16. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2005.

17. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. – М.: ЗАО «Эксперт РА», Сулейманкадиева Алжанат Эльдеркадиевна

class='zagtext'>УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ПРАКТИКУМ

Подписано в печать 19.10.10. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 3,7. Тираж 200 экз. Заказ 490. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.

Pages:     | 1 |

2

|