«Государственный университет – Высшая школа экономики Факультет Бизнес-информатики Учебное пособие Лидерство и управление командой Магистратура по направлению 080700.68 Бизнес-информатика Автор-составитель: Безуглый Д.Л. ...»

Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации

Государственный университет –

Высшая школа экономики

Факультет Бизнес-информатики

Учебное пособие

«Лидерство и управление командой»

Магистратура по направлению 080700.68 Бизнес-информатика

Автор-составитель: Безуглый Д.Л.

Рекомендована секцией УМС Одобрена на заседании кафедры _ Председатель _ Зав. кафедрой, профессор _ «»2007 г. «»2007г.

Утверждена УС факультета Бизнес информатики Ученый секретарь «»2007 г.

Москва, 2007 Оглавление ВВЕДЕНИЕ. H H 1. ЛИДЕРСТВО H H 1.1. Общие представления о лидерстве. H H 1.2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения H H 1.3. Ситуационное лидерство H H 1.4. Теории, основанные на концепции эмоционального интеллекта H H 1.5. Замена и нейтрализация лидерства H H 1.6. Вопросы для обсуждения и самопроверки. H H 1.7. Литература раздела. H H 2. МОТИВАЦИЯ. H H ВВЕДЕНИЕ.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1. Общие представления о лидерстве.

Эволюция теорий лидерства

1.2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения

Личностные качества лидеров

1.2.1. Поведенческие теории.

Типология Курта Левина.

Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.

Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту

Теория индивидуализированного лидерства

1.3. Ситуационное лидерство

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

1.4.1. Эмоциональный интеллект

1.4.2. Типология стилей лидерства Дениэла Гоулмана

Диктаторский стиль

Авторитетный стиль

Партнерский стиль

Демократичный стиль

Образцовый стиль

Наставнический стиль

1.5. Замена и нейтрализация лидерства

1.6. Вопросы для обсуждения и самопроверки.

1.7. Литература раздела.

2. МОТИВАЦИЯ

2.1. Общие представления о мотивации.

2.1.1. Простейшая модель мотивации (Вознаграждения)

2.1.3. Эволюционные и биологические теории

2.2. Содержательные модели мотивации

2.2.1. Рационально-экономическая модель

Теория Ф. У. Тейлора

Теория Г. Эмерсона

Теории X и Y Дугласа Макгрегора

2.2.2. Социальная модель

Теория Э. Мейо

Недостатки социальной модели

Недостатки теории Герцберга

2.2.3. Модели самоактуализации

Иерархия потребностей Маслоу

Базовые потребности

Другие характеристики базовых потребностей

Функциональная автономия

Иерархия потребностей по Фланнес и Бьюэлл

Теория ERG Альдерфера

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

2.2.4. Комплексная модель Шейна

2.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Теория Портера-Лоулера

2.4. Вопросы для обсуждения и самопроверки:

2.5. Литература раздела:

3. КОМАНДА

3.1. Общее представление о командах.

3.1.1. Рабочие группы и команды.

Типология и факторы формирования команд

Виды субкультур.

1.“Комбинат”.

2. “Клика”

3. “Кружок”.

4. “Команда”

Структура группы

Численность группы

3.1.2. Формирование состава команды

3.1.3. Этапы жизненного цикла команды

1. Формирование

2. Шторм. Ближний бой.

3. Нормирование (Norming)

4. Работа

5. Разрушение (Расформирование) команды.

3.2. Ролевая структура команд. Команды менеджеров

3.2.1. Типология Белбина

3.2.2. Типология Ицхака Адизеса

Р---: Производитель результатов/Одинокий рейнджер

-А--: Администратор/Бюрократ

--П-: Предприниматель/Поджигатель

---И: Интегратор/Суперпоследователь

----: Нейтральный менеджер/Пустышка

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

3.3. Команда. Практические аспекты

3.3.1. Разрешение конфликтов.

Определение конфликта.

Конфликт в жизни команды

Классические подходы к разрешению конфликтов

Структурные методы управления конфликтом

3.3.2. Плохое исполнение.

4. ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ ИНТЕРНЕТ:

5. ПРИЛОЖЕНИЯ

5.1. Перечень таблиц

5.2. Перечень рисунков

5.3. Задания

5.4. Предметный указатель

Пособие «Лидерство и управление командой» предназначено для комплексного изучения различных аспектов работы групп и команд с минимумом властных полномочий. Глубокое понимание предмета достигается за счет изучения в рамках курса основных элементов теории и практики, связанных с лидерством, мотивацией и внутренней групповой динамикой. Материал курса в значительной степени опирается на методический материал современной западной учебной и периодической литературы по управлению и предпринимательству.

Пособие включает в себя краткий конспект лекций, а также основные наглядные материалы и задания, предназначенные как для индивидуального, так и группового выполнения. Одна часть заданий выполняется непосредственно в пособии – в специально отведенных для этого местах. Другая часть, включающая в себя групповые задания и предполагающая осуществление своевременного преподавательского контроля, предусматривает выполнение упражнений на отдельных листах, которые хранятся у студентов. Кроме того, для активного восприятия лекционного материала в пособие включены задания, которые необходимо выполнять на лекции с помощью преподавателя.

Весь материал пособия сгруппирован в три взаимосвязанных блока.

В первом блоке рассматриваются теоретические аспекты и история развития теорий, связанных с феноменом личностного лидерства, начиная с теорий, опирающихся на концепцию врожденных качеств лидера, и заканчивая наиболее современными, такими как резонансное лидерство на основе эмоционального интеллекта. Подробно рассматривается вопрос связи феномена лидерства с феноменом взаимодействия между лидером и последователями.

Во втором блоке рассматриваются теоретические аспекты и история развития современных теорий, связанных с мотивацией. Подробно рассматриваются теории, рассматривающие рационально-экономическую модель, социальную модель, модель самоактуализации и др..

Третий блок, завершающий данное пособие, посвящен вопросам внутренней динамики команды как единого целого. Изучаются различия между группами и командами, этапы жизненного цикла команды. Подробно разбираются наиболее проработанные на данный момент ролевые теории структуры команд на примере структур Мередита Белбина и Ицхака Адизиса. И завершают блок темы управления конфликтами в команде, а также работы с членом команды в случае ненадлежащего исполнения работы.

В конце каждого блока приведен список рекомендуемой литературы. Завершает пособие раздел, содержащий вопросы для самоконтроля и перечень тем для рефератов.

Особенностью предлагаемого материала является его относительная «фрагментарность». Хотя отдельные элементы связаны между собой, изучать соответствующий материал можно в различной последовательности. Рекомендованная последовательность предложена в содержании.

Учебно-методическое пособие подготовлено в рамках Инновационной программы ГУ ВШЭ для направления «Бизнес-Информатика».

В первой части курса рассматриваются следующие темы :

• Тема 1.1 Общие представления о лидерстве.

• Тема 1.2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения • Тема 1.3. Ситуационное лидерство 1.1. Общие представления о лидерстве.

Задание 1.1 Определение феномена лидерства.

Дайте определение лидерства. Приведете по крайней мере 5 ситуаций, в которых Вам приходилось наблюдать этот феномен.

Слово "лидер" в переводе с английского языка (leader) обозначает "руководитель", "глава", командир", "вождь", "правитель", "ведущий"F1. Однако, не смотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке трактовка его не однозначна.

Можно выделить следующие основные подходы к его изложению:

1. Лидерство - это разновидность власти, которая осуществляется одним или несколькими индивидуумами. Отличием этой власти является направленность сверху вниз.

2. Лидерство является управленческим статусом, социальной позицией, связанной с принятием решений, это руководящая должностьF2..

3. Лидерство - это вид влияния на других людей, который отвечает следующим условиям:

• влияние должен быть постоянным, а не эпизодичным;

• влияние лидера должно распространяться на всю группу (организацию);

• лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

• влияние лидера, особенно организационного, должен опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности 4. Лидерство — это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое предусматривает достаточно жесткую и формализованную систему отношений управления — подчинение.

5. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он «выдвигается»

снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

ABBY Lingvo 8.0.

Данная интерпретация вытекает из структурно-функционального подхода, который имеет целью рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

В рамках нашего пособия определим лидерство как феномен влияния человека или малой группы, на большую группу (например, коллектив), позволяющий значительно повысить эффективность достижения целей.

Питер Друкер и Уоррен Беннис первыми кратко сформулировали различие между управлением и лидерством: «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать».

Рассмотрим более подробно типично выделяемые различия между лидерством и классическим управлением. В таблице приведено сравнение подходов классического менеджера и лидера к пяти основным областям деятельности.

Таблица 1.1 Сравнение различия подходов с точки зрения менеджмента и лидерстваF Направление Взаимоотношения • Командовать или подчиняться. • Концентрация внимания на Личностные качества • Сохранение стабильности, форми- • Инициация изменений, форРезультаты рование культуры, в которой более мирование культуры, в Управление Очевидно, что лидерство не может заменить менеджмент. Подходы классического менеджмента и лидерства должны дополнять друг друга. В различных организациях на John P. Kotter. Leading Change. - Boston, MA: Harvard Business School Press, всех уровнях управления есть менеджеры, которые являются также эффективными лидерами, и большинство людей способны развить в себе необходимые для этого качества.

Проблема установления различий между навыками менеджера и лидера в наши дни разрешилась признанием того факта, что современный руководитель должен владеть как навыками лидерства, так и умениями, позволяющими осуществлять регулярный менеджмент.

Эволюция теорий лидерства Чтобы понять, что понимается под лидерством на современном этапе, важно представлять эволюцию его концепций. Понимание лидерства отражает менталитет общества в целом, в том числе изменение норм, установок и мировосприятия людей.

Различные теории лидерства можно разбить на шесть групп. Многие из идей, сформулированных в прошлом, используются до сих пор.

Таблица 1.2 Эволюция теорий лидерства 1. Теории великого Это старейшие из теорий лидерства. В первых исследованиях человека предполагалось, что лидер (непременно мужчина) имеет некоторые врожденные характеристики «героя», которые 2. Теории Дальнейшие исследования стали уделять внимание личностных личностным качествам, создающим лидера. Начиная с 1920-х качеств годов ученые пытались выяснить, обладает ли лидер некими качествами (например, повышенным интеллектом или особой Предполагалось, что выделение «особых» качеств позволит прогнозировать становление лидера или даже «воспитывать»

3. Поведенческие Неудачи в определении универсальных черт заставили теории ученых в начале 1950-х годов более пристально взглянуть на Наиболее известны работы Макиавелли, Ницше.

4. Ситуационные На следующем этапе стали изучаться контекстуальные и теории ситуационные переменные, влияющие на эффективность являются характеристики последователей, заданий, рабочей и 5. Теории влияния Эти теории изучают то, как влияют друг на друга лидер и его 6. Теории С конца 1970-х годов идеи лидерства стати связывать со взаимоотношений взаимоотношениями, со взаимодействием лидера и его рассматриваются не столько деятельность лидера, сколько развивающая концепцию трансформационного лидерства, рассмотрение личностных качеств, необходимых лидеру для качествам относятся эмоциональная область интеллекта, ум, Термин «трансформационное лидерство» был введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом 1.2. Личностные качества, поведение и взаимоотношения Личностные качества лидеров Первые попытки понять успех лидеров были сосредоточены на изучении их личностных качеств. Личностные качества — это индивидуальные отличительные черты человека, такие как интеллект, честность, уверенность в себе, внешность и т.д.. В исследованиях начала XX века, рассматривавших выдающихся лидеров, была сформулирована теория великой личности. В ее основе лежит предположение, что некоторые люди имеют врожденные качества лидера. Теория великой личности определяет качества лидера, отличающие его от остальных людей. Значительное влияние на эти работы оказала теория Фридриха Ницше (1844-1900) о сверхчеловеке.

Однако в большинстве более поздних исследований обнаруживается лишь слабая связь между личностными качествами и успехом лидера. Разнообразие качеств успешных лидеров свидетельствует о том, что способности к лидерству не обязательно являются врожденными.

Задание 1.2 Качества лидеров Укажите некоторые личностные качества известных вам лидеров. Какие из этих качеств кажутся вам наиболее значимыми? Почему?

Благодаря развитию психологии изучение личностных качеств лидеров в 1940-50-е годы проводилось с применением анкет и тестов. При этом оценивались особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры (возраст, энергичность), способности (объем знаний, владение речью), социальные качества (популярность, коммуникабельность) и качества, связанные с работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении трудностей). Эффективными лидерами часто признавались те, которым удавалось добиться исключительных результатов работы, занять более высокую должность в организации и заработать больше денег.

В 1948 году Р. М. Стогдилл (R. M. Stogdill) сделал обзор более сотни научных исследований, проводившихся в рамках теории личностных качеств. Ему удалось выделить личностные особенности, характерные для успешных лидеров: высокий интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверенность в себе, стремление взять на себя ответственность, честность. Стогдилл также сделал следующий вывод:

значение отдельного качества часто зависит от конкретной ситуации. Таким образом, наличие определенных качеств в человеке не гарантирует успеха его деятельности.

Харизма (от гр. - милость, божий дар) является формой влияния индивида на других людей благодаря личной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, которое обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Харизма, как источник лидерской власти, связана со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Лидеры харизматического типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Исследования свидетельствуют, что харизма имеет отрицательную и положительную стороны. Отрицательная харизма связана с узурпацией личной власти, положительная - с тенденцией к делегированию части власти последователям.

В 1990-е годы наблюдался всплеск интереса к изучению личностных качеств лидерства. В 1991 году С. А. Киркпатрик (S. A. Kirkpatrick) и Е. А. Лок (Е. A. Locke) выделили ряд личностных качеств (включая и некоторые обнаруженные Стогдиллом), которые отличают лидеров от простых людей.

Таблица 1.3 Перечень личностных характеристик Физическая выносливость Кооперативность Интеллект и способности Интеллект, когнитивные способности Тактичность, дипломатичность Уверенность в суждениях, способность Настойчивость, стремление к высоким Независимость В 21 веке интерес к личностным качествам лидеров вновь повысился в связи с новыми исследованиями деятельности головного мозга – так называемой лимбической системы мозга и связанным с ней понятием Эмоционального интеллекта. Теория лидерства, основанная на понимании эмоционального интеллекта, будет рассмотрена в Главе 1.4 H « Теории, основанные на концепции эмоционального интеллекта».

Изучение личностных качеств стало важной частью исследований лидерства в XX веке и не теряет своего значения в наши дни. Многие ученые по-прежнему убеждены, что определенные личностные качества присущи эффективному лидеру, но только в сочетании с другими факторами. Некоторые из этих личностных качеств — уверенность в себе, честность и прямота, настойчивость— считаются наиболее существенными для лидера. Рассмотрим их более подробно.

Уверенность в себе — это уверенность в собственных способностях и правоте своих суждений, решений и идей. Лидер, позитивно оценивающий себя и проявляющий уверенность в собственных способностях, вызывает доверие, уважение и восхищение группы. Такой человек своим примером мотивирует окружающих и вдохновляет их на преодоление сложностей.

Честность — это правдивость и непредвзятость, открытость перед окружающими и в первую очередь перед самим собой. Без честности практически невозможно сформировать доверие во взаимоотношениях.

Прямота — это цельность, собранность и способность действовать в соответствии с высокими моральными принципами. Эти качества вызывают у окружающих уважение и позволяют лидеру добиться доверия последователей. Кроме того, появление этих качеств является проявлением признака силы, которой должен обладать лидер, для того чтобы не боятся последствий связанных с этими качествами.

НастойчивостьF6 (драйв) — это сильная внутренняя мотивация, которая придает лидеру энергию и независимость. Настойчивые лидеры имеют высокий уровень притязаний, инициативны и постоянно стремятся к достижению высоких результатов.

Амбиции заставляют лидеров ставить перед собой высокие цели и проявлять инициативу, чтобы достичь их.

Задание 1.3 Наиболее важное качество лидера Выберите наиболее важное, с вашей точки зрения, качество из таблицы 1.3 из неперечисленных выше и опишите его связь со способностью человека лидировать.

В рамках теорий этой группы предполагается, что успешным и неуспешным лидерам присущи определенные формы поведения. Было проведено много исследований, в которых делалась попытка обнаружить эти формы. Поведение легче поддается изучению и воспроизведению, чем качества. Таким образом, следуя логике поведенческих теорий, изучая шаблоны (формы) поведения лидеров можно выделить определенные навыки и обучиться им.

Типология Курта Левина.

Самой популярной поведенческой теорией до сих пор остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• нейтральный (анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный характеризуется бессистемностью в выборе методов управления.

В англоязычных источниках часто используеться как drive Таблица 1.4 Сравнение авторитарного и демократического стиля лидерства • Преимущественное использование • Упор на социально-психолокомандных методов управления. гические и экономические методы • Централизация полномочий. • Делегирование полномочий.

• Единоличность в решениях. • Коллегиальность в решениях.

• Подавление инициативы. • Поощрение инициативы.

• Предпочтение наказаниям. • Предпочтение поощрениям.

устранение неугодных.

• Жесткость, напористость, порою • Доброжелательность, вежливость, Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.

Сотрудники Техасского университета (University of Texas) Роберт Блейк (Robert Blake) и Дженн Моутон (Jane Mouton) разработали двухмерную модель, которую они назвали решеткой лидерстваF7. Блейк и Моутон предложили оценивать лидеров по девятибалльной шкале, исходя из двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей.

Таблица 1.5 Типы менеджмента в управленческой решетке Р.Блейка и Д. Моутон.

управление подчинение Robert Rogers Blake,Jane Srygley Mouton The Managerial Grid.. ISBN: 978- Внимание к людям Внимание к производству 3. Управление в духе Забота о нуждах людей и Наблюдается в тех 9 загородного клуба хорошие взаимоотношения случаях, когда лидер управление Групповое управление (Команда) Рис. 1.1 Управленческая решетка Блейка-Моутон Внимательное поведение показывает, насколько чутко лидер относится к подчиненным, насколько уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия.

Инициирующее поведение показывает, насколько лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей. Этот тип лидерства предполагает жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных.

Хотя многие лидеры используют оба типа поведения, две указанные поведенческие категории независимы друг от друга. Иными словами, лидер может в значительной или незначительной степени проявлять формы поведения, принадлежащие разным категориям. Кроме того, лидер способен демонстрировать выраженное внимательное поведение и в незначительной степени использовать инициирующее поведение, либо наоборот. Как показывают исследования, каждая из четырех комбинаций стилей лидерства может быть эффективной.

Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт[13] предложили схему, получившую название континуума лидерского поведения ( Рис. 1.2). Схема показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера:

формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.

Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения;

лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий.

При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.

Рис. 1.2 Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту Теория индивидуализированного лидерства В рамках перечисленных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Альтернативное направление развивается в работах профессора Фреда Дансеро (Dansereau) связанных с теорией индивидуализированного лидерстваF10.

Эта теория предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником группы. Индивидуализированное лидерство — это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между двумя людьми.

Индивидуализированное лидерство (называемое также теорией диад) позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть двусторонние отношения лидера с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепция обмена: что каждый участник взаимодействия отдает и что он получает. Лидеры способны удовлетворять эмоциональные потребности последователей, оказывать им поддержку, убеждать их в собственной значимости, в то время как последователи проявляют лояльность и добиваются хороших результатов работы.

Таблица 1.6 Стадии развития теории индивидуализированного лидерства Фаза Описание периода 1. Отход от господствующего положения общего стиля лидерства для всей группы (Average Leadership Style approach). Идея того, что лидер общается по разному с каждым из своих подчиненных достаточно долго приживалась в академической среде. (1972-1977) 2. Вертикальная диадная связь. Поведение и характеристики лидера оказывают различное влияние на последователей, создавая внутригрупповое и внегрупповое взаимодействие. (1978-1983) 3. Формирование основных положений теории индивидуализированного лидерства. Лидер налаживает индивидуальные отношения с каждым из подчиненных. Каждая диада включает уникальные взаимоотношения, независимые от других диад, вне зависимости от формально сформированных групп (1984-1989) 4. Налаживание партнерства. Взаимообмен между лидером и членом группы.

Лидер и последователь инвестируют и получают диведенты от взаимного сотрудничества. (1990-1995).

5. Системы и сети. Диады могут иметь различную направленность, пересекая уровни и границы, что создает сеть, способствующую повышению результатов (с 1996 по текущий период времени) Модель вертикальной диадной связи (МВДС) показывает значение диад, формируемых лидером с каждым членом группы. В процессе первоначальных исследований выяснилось, что подчиненные по-разному описывают одного и того же лидера. Например, одни подчиненные сообщали, что у них налажены с лидером отношения взаимного доверия и уважения и что они несут определенные обязательства Individualized Leadership Yammarino and Dansereau Journal of Leadership & Organizational Studies.2002;

9: 90-99 http://jlo.sagepub.com/cgi/content/refs/9/1/ друг перед другом. Такие отношения можно связать со значительной ориентацией лидера и на людей, и на рабочие задачи. Другие подчиненные говорили об отсутствии взаимного уважения, доверия и обязательств. Они считали, что у них слабый лидер.

Исходя из двух противоположных паттернов взаимоотношений подчиненные были разделены на две категории: те, с которыми лидер осуществляет внутригрупповые взаимоотношения, и те, с которыми лидер осуществляет внегрупповые взаимоотношения. Таблица 1.7 показывает различия в поведении лидера по отношению к подчиненным. Из собственного опыта участия в группах (это могли быть учебный класс, спортивная команда, трудовой коллектив) мы можем заключить, что некоторые лидеры проводят много времени с определенными людьми и относятся к ним с доверием, предоставляя им особые привилегии. В терминологии модели вертикальной диадной связи этих людей можно рассматривать как участников внутригрупповых взаимоотношений с лидером. Другим же членам группы лидер не оказывает такого доверия, с ними он осуществляет внегрупповые взаимоотношения.

Подчиненные, с которыми лидер наладил внутригрупповые отношения, имеют тесные контакты с ним и часто становятся его ассистентами, играя важную роль в функционировании подразделения. Подчиненные, с которыми лидер наладил внегрупповые отношения, не играют ключевых ролей. По причине указанных различий подчиненные часто разбиваются на подгруппы, которые поддерживают лидера либо противостоят ему. Одни подчиненные имеют возможность удовлетворять свои потребности, другие — нет. Эти различия обусловлены диадными связями между лидером и каждым подчиненным. Для тех, с кем установлены внутригрупповые взаимоотношения, лидер доступен. Такие подчиненные имеют возможность оказывать влияние на лидера, непосредственно взаимодействовать с ним, получать от него награды.

Таблица 1.7 Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми он осуществляет внутригрупповые и внегрупповые взаимоотношенияF Внутригрупповые взаимоотношения Внегрупповые взаимоотношения Обсуждает цели; предоставляет сотрудникам Дает сотрудникам особые директивы, свободу использовать собственные подходы касающиеся того, как выполнять для решения проблем и достижения целей задания и достигать целей Выслушивает предложения сотрудника, Проявляет незначительный интерес к касающиеся способов выполнения заданий предложениям и комментариям Считает, что для сотрудника вполне Критикует или наказывает сотрудника приемлемо учиться на собственных ошибках за ошибки Назначает сотрудника на перспективную Заставляет подчиненного выполнять должность, иногда позволяет ему самому рутинную работу и осуществляет Иногда следует советам сотрудника Как правило, настаивает на Награждает за хорошую работу Концентрирует внимание на плохих На третьей стадии развития теории индивидуализированного лидерства (1984-1989) более детально изучались взаимоотношения между лидером и членами группы. Эти исследования позволили выяснить, что влияние лидера на последователей зависит от Основано на Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу «Синдром установки на неудачу» [12] развития взаимоотношений между ними. При этом учитывались такие факторы, как постоянная коммуникация, общие ценности, характеристики последователей, удовлетворенность работой, результаты деятельности, лояльность. Лидер, как правило, стремился установить внутригрупповые взаимоотношения с теми людьми, которые имели аналогичные с ним качества (одинаковое социальное окружение, общие ценности), а также с теми, кто обнаруживал высокий уровень компетенции и интерес к работе. Как показали результаты исследований, взаимоотношения с сотрудниками, у которых наладились внутригрупповые отношения с лидером, носили более интенсивный характер. Эти подчиненные показывали более высокие результаты труда и были больше удовлетворены своей работой по сравнению с остальными. Было также доказано, что интенсивные взаимоотношения между лидером и членами группы укрепляют позиции лидера и положительно влияют на подчиненных, организацию и ее отделы. Что касается последователей, то интенсивные взаимоотношения связаны с более интересными назначениями, большей ответственностью, наделением властью, награждениями, включая повышение зарплаты и продвижение по службе. Все это приносит пользу и лидеру, и организации, потому что инициативность и старание сотрудников способствуют повышению результатов труда.

Исследователи выделили три стадии развития взаимоотношений лидера и подчиненных. На первой стадии обе стороны изучают друг друга и ведут неформальные беседы, определяя наиболее приемлемые формы поведения.

Распределение ролей зависит от ожиданий лидера и членов группы друг от друга. На следующей стадии участники взаимоотношений ближе узнают друг друга, уточняя роли, которые будут играть. На третьей стадии поведение приобретает устойчивые формы, а сами взаимоотношения — внутригрупповой и внегрупповой статус.

В последующем ученые пытались выяснить, может ли лидер наладить конструктивные взаимоотношения с большим количеством подчиненных. Здесь выяснилось, что разделение взаимоотношений на внутригрупповые и внегрупповые вызывает враждебность некоторых членов группы по отношению к лидеру. Предпочтение лидером одних членов группы другим (появление «любимчиков») вредит всей организации. Как показали исследования, подобное разделение происходит уже через пять дней после знакомства лидера с членами группы.

Ученых на этом этапе более всего интересовало, может ли лидер наладить хорошие взаимоотношения со всеми членами группы, а не только с любимчиками. Здесь не ставился вопрос о причинах дискриминации. Исследователи пытались выяснить, каким образом лидер может наладить индивидуальное партнерство с каждым членом группы.

Основная гипотеза заключалась в том, что лидеры способны поддерживать интенсивные взаимоотношения со всеми подчиненными и создавать благоприятную рабочую атмосферу. Такой подход означает, что лидер оценивает каждого человека независимо и с каждым подчиненным устанавливает различные, но позитивные отношения.

В тех случаях, когда лидеры начинают налаживать хорошие отношения со всеми членами группы, сотрудники значительно увеличивают производительность труда. По мере развития отношения работа всей группы становится продуктивнее. Лидер может прибегать к помощи подчиненных и вовлекать их в процесс принятия решений, оказывая им при этом поддержку, мотивируя и обучая их. В ответ на это сотрудники стараются добиться более высоких результатов работы. В некотором отношении лидер объединяет одновременно личные и производственные интересы каждого сотрудника.

Таким образом, позитивные отношения лидера со всеми подчиненными способствуют высокому качеству работы и увеличению производительности труда.

На последней стадии исследований было показано, что диадные связи лидера с подчиненными способны распространяться в более крупных системах. Были изучены механизмы, спомощью которых диадные отношения могут преодолевать традиционные границы отделов, функциональных уровней и даже корпоративные границы. С этой точки зрения круг отношений лидера не ограничивается только подчиненными, но включает в себя его коллег и всех деловых участников, причастных к деятельности организации. Однако ученые полагают, что лидеру необходимо налаживать конструктивные индивидуальные взаимоотношения с максимально возможным количеством людей, способных приносить пользу организации.

Фактически это направление напрямую состыковалось с изучением такого явления, как социальные сети. Здесь необходимо отметить, что, хотя в результате значительного внимания диадным связям социальные сети попадают в область данного направления, позитивные связи между лидером и его группой качественно отличаются от других связей, возникающих у лидера в рамках социальных сетей.

Существует несколько подходов к ситуационному лидерству, различающихся по выбору критериев, которые определяют управленческую ситуацию. Например, Ф.

ФидлерF12 предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь — цель» Р. Хауза и Т.

Митчелла акцент делается на характеристиках последователей лидера и таких организационных факторах, как организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений. И все же наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Их труд «Ситуационное лидерство® II» [3] основан на убеждении в том, что люди могут и хотят развиваться, и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Стиль руководства должен подстраиваться к конкретной ситуации.

Модель ситуационного лидерства Фидлера Фред Фидлер по праву считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из предложенных позиций, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на Фред Фидлер "Теория эффективного лидерства" (1967), последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:

• Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно.

Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций ( Рис. 1.3), наглядно описывающих модель Фидлера.

Кроме того, показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

подчиненными Структурированность Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая работы Должностная позиция Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая лидера Благоприятствие Наиболее Рис. 1.3 Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать лидера в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель дает основание для утверждения того, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером, несмотря на очевидные трудности этого процесса. Да, это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования можно посредством обучения и обогащения личного опыта. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Однако она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда Согласно теории Херси-Бланшара [3], выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4). В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано на Рис. 1.4.

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на Рис. 1.

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Способны и хотят или Способны, но не хотят Неспособны, но хотят или Неспособны и не хотят

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ

Рис. 1.4 Типы готовности последователей Рис. 1.5 Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару Три навыка ситуационного лидера Для достижения эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством.

Диагностика: первый навык Для того чтобы выбрать эффективный стиль лидерства, необходимо определить уровень развития подчиненного/последователя.

Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид использует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в анализе эффективности работы подчиненного. Насколько человек способен планировать, организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать поставленных перед ним целей точно и вовремя?

Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.

Гибкость: второй навык Гибкость - это способность без особых усилий применять несколько стилей лидерства.

Чтобы стать эффективным, необходимо использовать все четыре стиля лидерства.

Партнерство: третий навык «Партнерство открывает возможность тесного общения между лидером и сотрудниками возглавляемого им подразделения или целой организации. Партнерство характеризуется увеличенным количеством контактов, диалогов между начальником и подчиненным. Эти контакты у лидера, обладающего навыком партнерства, отличаются своим качеством и частотой. Навык партнерства позволяет лидеру настроиться на тот стиль лидерства, который соответствует уровню развития организации, а сотрудникам подразделения или организации партнерство позволяет выразить пожелания к руководителю относительно стиля его руководства.»

Данная модель хорошо соотносится со многими признанными концепциями. Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 - S3; 1,1 = S4 13.

Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара не заявляется об одном, единственно верном для всех ситуаций, стиле.

Другим отличием модели является то, что в описании стилей она переносит акцент с позиционирования лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

Модель выделяется относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг.

В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель и получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации ( Рис. 1.6).H Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

См стр. 14 Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.

Рис. 1.6 Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Поддерживающее лидерство уделяет большое внимание нуждам работников и их благополучию, стимулирует развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, акцентируется на установлении напряженных, но притягательных целей, определяет ведущую роль качеству во всем, внушает уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство предполагает доверительные отношения, возможность советоваться с подчиненными и делает обязательным внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений; привлекает подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели ситуационного лидерства, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое применение этой модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом ЙеттономF14, которая позже была существенно дополнена с участием Артура ЯгоF15. Аналогично модели «путь — цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием данной модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Согласно теоретическому описанию модели, не существует конкретного, единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В модели Врума — Йеттона — Яго эффективность решения (РЭфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (РКач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы в итоге выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения Рис. 1.7) Victor H.Vroom,, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

Виханский О.С. Менеджмент, 2001.(если эта книга попадет в итоговую библиографию, то в этом месте удалить сноску, а в тексте поставить библиографический индекс в квадратных скобках) Высокие Таблица 1.9 Аспекты проблемы 1. ТМ Требования к методу Каков уровень требований к методу принятия 3. ИЛ Информированность В какой степени лидер обладает необходимой 4. СП Структурированность Каков уровень структурированности проблемы?

5. ВП Вероятность подчинения С какой вероятностью можно ожидать, что 7. ВК Вероятность конфликта В какой степени существует вероятность 8. ИП Информированность В какой степени подчиненные обладают Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей см. Таблица 1.10 Стили принятия решения в модели Врума-Яго Таблица 1.10 Стили принятия решения в модели Врума-Яго Название Автократический I AI Руководитель принимает решение сам, используя Автократический II АII Руководитель получает необходимую информацию от Консультативный I KI Руководитель на индивидуальной основе делится Применительно к руководству группой Консультативный КII Руководитель делится соображениями по проблеме с Командный (Групповой) роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.

Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.

1.4. Теории, основанные на концепции эмоционального интеллекта 1.4.1. Эмоциональный интеллект Один из исследователей Питер Салоуэй в 1990 году выпустил статью под названием «Эмоциональный интеллект», которая, по признанию большинства в профессиональном сообществе, стала первой публикацией на эту тему. Салоуэй и его соавтор Джон Майер определяют эмоциональный интеллектF18 как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов». Другими словами, эмоциональный интеллект, по их мнению, включает в себя 4 части: 1) способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого человека); 2) способность направлять свои эмоции в помощь разуму; 3) способность понимать, что выражает та или иная эмоция; 4) способность управлять эмоциямиF19.

Чуть позже была описана связь между спецификой «эмоционального интеллекта» и результативностью бизнеса. Дэйвид Мак-Клелланд, известный психолог из Гарвардского университета, считал, что лидеры с развитым «эмоциональным интеллектом» гораздо эффективнее руководят компаниями, нежели люди без таких способностей. Так, Мак-Клелланд, изучая работу руководителей глобальной компании, производящей напитки и продукты питания, выяснил, что 87% руководителей с высоким «эмоциональным интеллектом» находились в верхней трети списка людей, выдвинутых на премию за достижения в текущем году, а их подразделения в среднем перевыполняли планы по увеличению доходов на 15—20%. Остальные же топ– менеджеры лишь изредка отмечались как выдающиеся работники в соответствующих годовых обзорах, а их подразделения, как правило, отставали от лидеров почти на 20%.

Таблица 1.11 Пять составляющих эмоционального интеллекта Самосознание понимать свое настроение, эмоции Реалистичная самооценка и побуждения, а также признавать Умение посмеяться над собой.

Самоконтроль Способность контролировать или Надежность и честность.

Увлеченность работой, желание Стремление к достижениям.

Мотивация высокого заработка или статуса. Приверженность ценностям.

Аббревиатуру EQ (emotional quotient – коэффициент эмоционального интеллекта) ввел клинический физиолог Рувен Бар-Он.

http://flogiston.ru/articles/general/eq Эмпатия Социальные навыки 1.4.2. Типология стилей лидерства Дениэла Гоулмана Дениэл ГоулманF20 развил и популяризировал концепцию эмоционального интеллекта.

Исследование, проведенное консалтинговой компанией Нау/McBerF21 с привлечением информации о 3871 руководителе, — случайная выборка из базы данных, включающей сведения о более чем 20 000 высших руководителей со всего мира, — позволило раскрыть тайну эффективного лидерства. В результате исследования Гоулману удалось выделить шесть своеобразных стилей лидерства, каждый их которых определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта. Лидеры– «Диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные»

мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Как оказалось, каждый из этих стилей в отдельности, определенным образом влияет на атмосферу в компании, отделе или команде, а также на финансовые показатели этих коллективов. И возможно, важнее всего то, что, по данным исследования, показывающие наилучшие результаты руководители не ограничивались одним конкретным стилем лидерства.[ 9] H Упомянутое исследование чрезвычайно полезно при практическом применении. Вопервых, в нем подробнейшим образом анализируется, какое воздействие оказывают различные стили лидерства на производительность труда и результаты работы Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) (1946) психолог, научный журналист, и корпоративный консультант.

Голман получил докторскую степень в Гарварде где он кроме того был приглашенным лектором.

Голман написал книгу «Эмоциоанльный интеллект» (1995).

Дэниел Гоулман сотрудничает с Нау/McBer в области консультирования по вопросам развития лидерских качеств компании. Во-вторых, оно дает четкое представление о том, в каких ситуациях менеджер должен переключаться с одного стиля на другой. Кроме того, оно убедительно доказывает, что в смене стилей крайне желательно добиться гибкости.

В ходе исследования было выяснено, как разные стили руководства воздействуют на климат в организации. Термин «Климат»F22 обобщает шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации. Отводится внимание ощущению сотрудниками того, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, преданности сотрудников общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов.

Приводимые в Таблица 1.12 цифры указывают на зависимость параметров климата от каждого из шести стилей. Так, если мы посмотрим на параметр «гибкость», то увидим, что диктаторский стиль руководства имеет корреляцию -0,28, а демократичный —1Обращая внимание на авторитетный стиль, мы отмечаем, что он имеет сильную положительную корреляцию с параметром вознаграждение» (+0,54) и тоже положительное, но менее выраженное соотношение с параметром «ответственность»

(+0,21). Согласно полученным данным, самое положительное воздействие на «климат»

оказывает авторитетный стиль руководства, но партнерский, демократичный и наставнический отстают от него незначительно.

Таблица 1.12 Стиль лидерства и климат понимание задач компании общей цели воздействие на климат Диктаторский стиль Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным.

Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности Впервые определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Мак-Клелланд с коллегами проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому.

Авторитетный стиль Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Авторитетный стиль подходит практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес активно развивается. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые горизонты. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам.

Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль Несмотря на наличие преимуществ, партнерский стиль обладает целым рядом недостатков. В результате применения этого стиля может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководителипартнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным.

Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким способом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль Результаты исследования показывают, что применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Хотя отличительные признаки образцового стиля достойны уважения:

лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится выполнять задачи быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами должны знать, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Наставнический стиль Лидеры-«наставники» помогают подчиненным распознать слабые и сильные стороны и адекватно оценить перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники»

обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители-«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на психологический климат организации. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Иными словами, этот стиль идеально подходит для управления людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются обучению. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а с сотрудником приходится постоянно обсуждать его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях (дополнить конкретикой, например:

«В крупнейших отечественных компаниях…» или «В промышленных компаниях» и т.п.) оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Иногда даже значительная часть годовых бонусов зависит от достижений исполнительных директоров именно на поприще развития успехов их прямых подчиненных. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но, тем не менее, очень эффективен.

Косвенные выводы, которые можно сделать на основании исследований, проведенных Нау/McBer, говорят о том, что наиболее эффективные стили лидерства - авторитетный и наставнический - требуют от лидера глубокого понимания и заслуженного авторитета у подчиненных в области целей, стоящих перед командой.

Таблица 1.13 Шесть стилей лидерства: краткая характеристикаF Метод работы Требует немед- Мобилизует людей Формирует эмоци- Добивается единоду- Устанавливает Помогает Оптимальные Приводится по [9] 1.5. Замена и нейтрализация лидерства При изучении лидерства исследователи американцы С. Керр и Дж. Джермиер задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях можно обойтись и без активного лидера, ориентированного на эффективное выполнение задания силами сотрудников. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

Предложенную Керром и Джермиером классификацию ситуационных факторов можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов). Таблица 1.14 содержит список конкретных заменителей, способных нейтрализовать (сделать несущественным) определенный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли со стороны лидера кроме контроля необходимы еще какие-то специальные действия, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

Таблица 1.14 Нейтрализаторы и заменители лидерства по Керру и Джермиеру Заменители, связанные с подчиненными/последователями вознаграждениям Заменители, связанные с заданием связь относительно выполнения Заменители, связанные с организацией процессов находятся вне контроля лидера пространственно 1.6. Вопросы для обсуждения и самопроверки.

1. Каковы ваши сильные и слабые стороны, которые соответственно помогают или мешают вам быть лидером? Обсудите ваш ответ с однокурсниками или коллегами 2. Какие подходы с точки зрения лидерства / менеджмента ( Таблица 1.1) более всего и менее всего соответствуют вашей личности? Поясните свой ответ.

3. Опишите самого эффективного лидера из известных вам. Каким образом этот человек приобрел навыки лидера?

4. Почему, по вашему мнению, лишь немногим людям с успехом удается сочетать функции менеджера и лидера? Можно ли утверждать, что человек способен одновременно играть обе эти роли?

5. Рассмотрите преимущества и недостатки «лидера-героя» и «скромного лидера».

Согласны ли вы с тем, что великий лидер должен быть скромным?

6. Лидерство более связано с людьми, чем менеджмент. Согласны ли вы с этим утверждением?

7. Актуальна ли в наши дни теория «великого человека»? Вспомните современные фильмы, в которых человек показан в роли героя или спасителя. Можно ли обнаружить подобные истории в мире бизнеса? Обсудите этот вопрос в группе.

8. Укажите некоторые личностные качества известных вам лидеров. Какие из этих качеств кажутся вам наиболее значимыми? Почему?

9. Чем отличаются друг от друга теории личностных качеств и теории поведения?

10. Вы предпочли бы работать с лидером «внимательного» или «инициирующего»

стиля поведения? Объясните свою точку зрения.

11. Согласно концепции вертикальных диадных связей, члены группы по-разному реагируют на лидера. Если это так, какой совет вы бы дали лидеру по поводу ориентации на людей и на задания?

12. Как вы относитесь к тому утверждению, что лидер должен налаживать индивидуальные отношения с каждым подчиненным? Каковы преимущества и недостатки этого подхода?

13. Что отличаются друг от друга теории «Ситуационного лидерства» Кена Бланшара и Эмоционального лидерства Даниэла Гоулмана?

14. Какой качества эмоционального интеллекта Вам присущи?

15. Какие стили эмоционального лидерства Вам приходилось использовать, наблюдать?

16. Что общего в авторитетном и наставническом стиле?

17. Является ли лидерство обязательным атрибутом успешной команды? Объясните свой ответ.

1.7. Литература раздела.

1. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В.

Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой]. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.).

Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта (2-ое издание) Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

2. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха / Пер. с англ. под ред. Т. Ю.

Ковалевой.СПб •Питер, 2008. — 368 с: ил ISBN 978-5-91180-337- 3. С чего начинается лидер. Коллектив авторов. Серия Классика Harvard Business Review М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. – 232 с.

Успешная работа в роли эффективного лидера или члена команды в значительной степени зависит от предположений о себе, других людях и о том, что заставляет действовать человека определенным образом.

2.1. Общие представления о мотивации.

Задание 2.1 Определение мотивации Дайте определение мотивации.

Изучение мотивации помогает лидерам понять, что движет людьми, что определяет их выбор и почему сотрудники проявляют настойчивость при решении определенных задач.

Рис. 2.1 Основные элементы мотивационного процесса В контексте этого пособия мы будем использовать следующее определение мотивации как объекта изучения:

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.[ 13] На протяжении всей истории деятельности человека было сформулировано значительное количество понятий, помогающих описывать процессы мотивации. Для успешного изучения определения рассмотрим основные понятия (См. Ошибка!

Источник ссылки не найден.):

• потребность;

• мотив(Мотивационная структура) ;

• стимул;

• мотивирование;

• стимулирование.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, нечто достаточно общее для разных людей, но в то же время имеющее определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться «устранять»

потребности - удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно удовлетворяются или устраняются. Если потребность удовлетворена, то это не означает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут изменять форму своего конкретного проявления, а также интенсивность и степень влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет его поведение, т.е. что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в том числе сознательно в процессе воспитания и образования человека.

Например, если мотив связан с действием по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Кроме того, «вес» мотива в мотивационной структуре человека может быть увеличен в случае появления определенного стимула.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть получено человеком в результате его действия. Человек не обязательно реагирует на многие стимулы сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Мотивирование — это такой процесс воздействия на индивида с целью побуждения его к определенным действиям, который осуществляется другим лицом путем активации в индивиде определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы или в случае отсутствия потребностей, связанных с возможностью удовлетворения с помощью денежных знаков, когда практически ничего невозможно купить за деньги или в приобретении нет необходимости, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Внешнее стимулирование принципиально отличается от мотивирования тем, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри человека, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки или решить интересную сложную проблему. Внешняя мотивация предполагает некую стороннюю силу, например, признание коллег на профессиональных совещаниях или же руководителя, который может значительно повысить оплату труда за хорошее выполнение работы. На практике люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют мотивацию, исходящую, как из внутренних, так и из внешних источников.

2.1.1. Простейшая модель мотивации (Вознаграждения).

Простейшая модель, основанная на вознаграждении, появилась настолько давно, что даже трудно выделить какого то определенного описавшего ее исследователя. Ее суть состоит в следующем.

Люди имеют основные потребности (в пище, в достижениях, в получении денег и т.д.).

Эти потребности вызывают желания, которые удовлетворяются при помощи определенных действий. Чувство удовлетворенности возникает благодаря успешности этих действий. Получение награды (вознаграждения) служит для человека подтверждением правильности его поступков и возможности использовать данную форму поведения в будущем.

Вознаграждения разделяют на два вида: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения некоторых действий. Выполнение определенного задания может вызывать приятное чувство завершенности или радости. Внутреннее вознаграждение контролируется самим человеком.

Внешнее вознаграждение, напротив, исходит от другого человека. Оно может выражаться в продвижении по службе или в повышении зарплаты. Эти награды, происходящие из внешних источников и выдающиеся за оказание услуг окружающим, часто имеют форму материальных ценностей, необходимых для выживания в современном обществе.

Кроме того, вознаграждения могут быть системными или индивидуальными.

Системные вознаграждения — это одинаковые вознаграждения, предназначенные всем сотрудникам организации или отдела. Индивидуальные вознаграждения, получаемые сотрудниками одного отдела или организации, могут отличаться друг от друга.

Внешними системными вознаграждениями могут быть медицинские страховки или отпуска, одинаковые для всех сотрудников либо для определенной их категории (например, для лиц, проработавших на предприятии более трех лет). Внутренним системным вознаграждением бывает чувство гордости за хорошее выполнение корпоративного задания, способствовавшее успеху всей организации. Внешнее индивидуальное вознаграждение выражается в продвижении по службе или в премии.

Внутренним индивидуальным вознаграждением может быть удовольствие, которое человек получает от своей работы.

2.1.2. Мотивация с помощью подкрепления (Метод Мотивация с помощью подкрепления, по сути, является развитием или дополнением метода вознаграждений. Этот метод ограничивается рассмотрением взаимосвязи между деятельностью и ее результатами при изменении или модификации поведения подчиненных путем соответствующего использования немедленных вознаграждений или наказаний.

В основе этой теории лежит закон подкрепления, согласно которому формы поведения, получающие положительное подкрепление, имеют тенденцию повторяться.

Подкрепление можно определить как фактор, обусловливающий повторение или устранение некоторых форм поведения.

Таблица 2.1 Формы подкрепления № Подкрепление Описание 1. Награждение (Положительное повторения желательного поведения;

подкрепление) 2. Избежание Таким образом, люди усваивают формы желательного повенаказания (Негативное дения, избегая неприятных ситуаций.

подкрепление) 3. Пресечение 4. Наказание Как правило, в рамках командной работы прямое использование лидером метода «Кнута и пряника» невозможно. Однако подобные приемы широко применяются при отношениях между командой и организацией, в межличностном общении, при воспитании. Например, один из членов команды может «наказывать» остальных ворчанием, или некоторая группа может бойкотировать отдельных членов команды. В современных условиях поведение, демонстрирующее ту или иную форму подкрепления, также является важным источником информации.

Люди могут использовать подкрепление после каждого желаемого действия субъекта.

Такое подкрепление называется постоянным. В других случаях может применяться частичное подкрепление, когда действия вознаграждаются не всегда, но при этом достаточно часто, чтобы человек понял: имеет смысл повторять желательные формы поведения. Постоянное подкрепление помогает усваивать новые формы поведения, однако, как показывают исследования, частичное подкрепление более эффективно. Оно позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода.

Дальнейшее развитие этот метод получил в работах Виктора Врума (1964 год). Он популяризовал и развил эту идею в форме теории ожиданий.

Задание 2.2 Формы подкрепления Какие формы подкрепления поведения с Вашей точки зрения наиболее действенны?

Каким методом подкрепления пользуются лидеры с различными стилями управления?

Формы подкрепления в порядке Соответствие стилям управления убывания эффективности 2.1.3. Эволюционные и биологические теории В 1913 году основатель бихевиоризма Дж.Б. Уотсон заявил, что психология получила право именоваться наукой лишь после того, как выработала объективный подход к явлениям. Уотсон предложил схему, согласно которой каждому стимулу (ситуации) соответствует определенное поведение. Голод, жажда или потребность в кислороде первичные потребности, удовлетворение которых жизненно важно для всех живых существ. Любое нарушение в балансе сахара, воды, кислорода или какого-либо другого нужного организму компонента автоматически приводит к появлению соответствующей потребности и к возникновению биологического импульса, который как бы толкает индивидуума к его удовлетворению.

Возникшее таким образом первичное побуждение вызывает серию координированных действий, направленных на восстановление динамического равновесия - гомеостаза.

Если представить, что организм это совокупность сосуществующих клеток, выполняющих определенные функции, то именно гомеостаз является основным стимулом к их сосуществованию, так как позволяет наиболее эффективно распределять усилия между функцией и репродукцией.

Таким образом, теория биологических побуждений - это теория простой и прямой мотивации, позволяющая объяснить, каким образом удовлетворяются биологические потребности. Однако эта теория может объяснить далеко не все виды мотиваций человека. Как, например, понять то, что уже сытый человек соблазняется и ест еще, или продолжает пить, хотя он давно утолил жажду?

Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным подходом. Этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохранению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания.

Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение формированию мотивации к выполнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами.

2.2. Содержательные модели мотивации.

Специалист по социальной психологии Эдгар Шейн (Edgar H. Schein) сгруппировал содержательные модели мотивации по принципу их предположений о природе человека, которые перечисляются ниже в том порядке, в каком они появлялись на свет:

• Рационально-экономическая модель (Люди как рационально-экономические деятели, с преимущественно денежными потребностями);

• Социальная модель (Люди как социальные животные, прежде всего с социальными потребностями);

• Модель самоактуализации (Люди как творцы и самоактуализирующиеся системы, с преимущественными потребностями в самоутверждении и использовании их талантов) • Комплексная модель.

2.2.1. Рационально-экономическая модель Согласно рационально-экономической модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес. Иначе говоря, люди стараются действовать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Эта гипотеза лежит в основе многих экономических теорий. Согласно данной модели, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения.

Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:

• они, как правило, пассивны, • они стараются прилагать на работе как можно меньше усилий, • они не желают принимать на себя ответственность, • работа их интересует лишь постольку, поскольку они могут получать Из вышеизложенного вытекает, что необходим жесткий, но справедливый контроль менеджеров за работой своих подчиненных. Аналогичные предположения лежат в основе теории "Научного управления", именуемой иногда тейлоризмом в честь ее создателя Фредерика Тэйлора (Taylor). Он предложил исследовать работу научными методами, позволяющими разделять ее на отдельные узкоспециализированные задания, которые могут выполняться максимально эффективно.

Теория Ф. У. Тейлора Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915) - американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. Предложенная Тейлором система направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. В написанных им книгах «Основы научного управления предприятием» и «Управление фабрикой» доказывается, что применяемый в конце XIX века способ управления фирмой, основанный только на личном опыте и знаниях управляющих, устарел, и что для повышения экономического, социального и технического прогресса производства необходимо внедрять систему научного управления.

Основные принципы подхода Тейлора заключаются в следующем:

• Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства.

• Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала.

• Рациональная организация производства необходима для получения максимальных прибылей и возможности выстоять в конкурентной борьбе.

• Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. Средствами стимулирования производительности его труда являются жестко стандартизированные методы, приемы, орудия. Трудовые операции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить производительность. Особое значение имеет изучение движений рабочих в процессе труда. Необходимо расчленить весь трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировать каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие движения надо изучать специально и давать рекомендации по их рациональному построению. Процесс рационализации труда рабочих предполагает: а) строгую регламентацию всего рабочего времени; б) отработку приемов каждой операции; в) введение поточных линий и конвейера, темп движения которых должен задавать ритм труда рабочего.

Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Только с помощью оплаты можно максимально заинтересовать рабочего. Люди не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филантропом. Коренные интересы рабочих и предпринимателей совпадают. Каждый старается заработать как можно больше. Отсюда вывод - оплата и предпринимателя, и рабочего должна соответствовать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную ответственность. Но одновременно необходимо использовать и принцип «разумного эгоизма», т. е. определенные финансовые средства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники и технологии.

Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. Без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо организовать группы надсмотрщиков, инспекторов, нормировщиков, осуществляющих контроль за установленной нормой выработки.

Оперативный контроль за работой цехов. Такой контроль позволяет своевременно реагировать на нехватку заготовок, инструмента, сырья, следить за количеством и качеством продукции, вносить организационные изменения.

Одним из первых в организационной психологии Тейлор стал применять психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовать наблюдение, интервью, анкетирование. Им впервые был поставлен вопрос о связи технологического процесса с деятельностью и психикой людей. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему мероприятий по преодолению психологической инертности людей в отношении крупномасштабных нововведений. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», легли в основу научной организации труда на промышленных предприятиях.

Теория Г. Эмерсона Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации, как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.

Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать усилия минимальные.

Известное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.