«И. Н. Андреева ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС для студентов специальности 1-26 02 02 Менеджмент Новополоцк 2007 УДК 159.9:65.01(075.8) ББК 88.4я73 А 65 Рекомендован к изданию кафедрой ...»

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый сотрудник должен знать свою должностную компетенцию. Руководитель призван заботиться о создании и поддержании следующих статусов своих сотрудников:

– социального (подразумевает соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определённых правопорядком и моралью);

Об особенностях и культуре делового общения см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 111 – 112.

Об управленческом общении см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 128 – 131;

Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 58 – 63.

– служебного (имеется в виду регламентация служебных прав и обязанностей, использование работника в соответствии с его квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностных и деловых качеств);

– персонального (подразумевает удовлетворённость отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей).

3. Принцип поощрения и наказания. Новизна и «штучность» наказания способствуют росту творческой активности личности. Разговорнаказание должен строиться по следующей схеме: высокая оценка личности в целом – анализ проступка – выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится. Нужно помнить, что критика легче переносится в форме самокритики.

4. Принцип рационального использования рабочего времени. С этой целью следует руководствоваться двумя принципами: принципом приоритетов (распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного) и принципом В. Парето («80 – 20»): в процессе работы за 20 % расходуемого времени менеджер достигает 80 % результатов, а остальные 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего итога.

До сих пор мы говорили о коммуникации как об обмене информацией. Однако термин «коммуникация» имеет два значения:

• в широком смысле это обмен информацией;

• в узком – сеть каналов и путей, по которым этот обмен происходит.

Коммуникация в организации выполняет следующие функции:

управленческую, информативную, эмотивную (изменение эмоционального состояния) и фатическую (установление и поддержание контактов).

Выделяют следующие цели коммуникаций в организации:

• решение официальных задач производственного коллектива;

• удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, привязанности, информации и т. д.).

Весь путь от отправителя информации до её получателя называется каналом коммуникации (имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Именно благодаря коммуникативным потокам, которые называют кровеносными сосудами организации, она существует как система. Следует отличать каналы от средств, используемых при передаче информации.

В качестве подобных средств могут выступать письменные документы, сообщения по радио, телефону, электронной почте.

Выделяют горизонтальный и вертикальные каналы коммуникации.

По горизонтальному каналу передаётся информация между работниками одного уровня (с целью координации действий, совместного планирования, обмена мнениями), причём полнота и правильность её передачи составляют 90 %. По вертикальным каналам происходит обмен информацией между различными уровнями организации. Нисходящий канал служит для направления информации от руководителя к подчинённым (постановка задач, инструктирование), его эффективность составляет 20 – 25 %. По восходящему каналу (эффективность – 10 %) информация в виде донесений об исполнении, проверках, личном мнении сотрудника доводится до руководства. Эффективность восходящей коммуникации можно повысить, если работник будет использовать общие с руководителем исходные данные и при этом знать, что его работа или сообщение не останутся без внимания, а руководитель обеспечит доступность для своих подчинённых.

В организации существуют также формальный (официальный) и неформальный (неофициальный) каналы связи. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной структурой организации. К неформальным каналам коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:

• потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;

• низкая эффективность отдельных элементов официальной системы.

Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – гибкость, поэтому информация передаётся по неформальному каналу быстрее, чем по формальному, но проигрывает в достоверности.

Необходим определённый баланс между формальными и неформальными каналами коммуникации. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, то процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если превалирующей окажется система неформальных коммуникаций, это приведёт к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации.

К причинам плохой коммуникации в организации можно отнести следующие:

1. Недостаточное понимание руководителем важности коммуникации, отсутствие обратной связи.

2. Неблагоприятный социально-психологический климат в организации (в этом случае возможно умышленное искажение информации).

3. Личностные особенности (неправильная оценка людей и событий, плохая структура сообщений, плохая память).

4. Неполнота воспринимаемой и передаваемой информации. Руководители могут опускать часть информации, действуя в соответствии со стереотипами: «Это знают все», «Это не должны знать все», «Это рано знать всем».

Избыток информации нарушает стабильность и эффективность деятельности. Недостаточная информация порождает фрустрацию и стресс у человека, способствует возникновению слухов и вымыслов в организации.

Неудовлетворительная коммуникация приводит к неудовлетворённости трудом, появлению слухов и сплетен, повышению текучести кадров и ухудшению социально-психологического климата организации в целом.

Достаточность информации является условием эффективной деятельности организации. Наиболее удовлетворены работой и общением те подчинённые, которые получают своевременную и достаточную информацию. Достаточная информированность работника является одним из факторов мотивации. Информирование работника о текущих результатах его труда и оценке их руководителем позволяет на протяжении только одной смены повысить его производительность на 10 – 30 %.

Кроме внутриорганизационных каналов коммуникации существует ещё и внешний информационный поток – информация, приходящая в организацию извне и уходящая из неё. Этот поток невозможно контролировать и сознательно регулировать. Существует только один способ управления им – использование для создания привлекательного «образа предприятия» в глазах общественного мнения.

13.5. Руководитель в системе коммуникаций Восприятие руководителем информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации «снизу».

На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей.

Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчинёнными. Считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своего мнения, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными, но не особенно стремится учитывать получаемую от них информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своего мнения, однако не может и не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своего мнения, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока, по его мнению, это «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчинёнными, хотя они к нему и обращаются.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчинёнными. Он не считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своего мнения, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счёт инициативы подчинённых, руководитель не склонен тратить много времени на её учёт.

Уровень удовлетворённости руководителей работой связан с их оценками:

• количества информации, которое они получают от вышестоящих руководителей;

• от того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы.

В целом удовлетворённость руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу».

13.5. Предупреждение слухов и интриг Слух – молва, известие о ком-нибудь или чём-нибудь, сообщение о каких-то событиях, ещё ничем не подтверждённых.

Условия и причины распространения слухов:

• интерес аудитории к некоторой теме;

• дефицит надёжной информации по интересующей теме;

• посредством слухов реализуется потребность в межличностном общении, в межличностных контактах;

• стремление снизить эмоциональное напряжение в большой группе;

• компенсация эмоциональной недостаточности в условиях, когда обстановка лишена значимых событий.

Слухи различаются по степени достоверности. Наиболее опасны достоверные слухи с элементами неправдоподобия.

Трансформация слуха в процессе его передачи проявляется:

• в сглаживании (слух становится меньше, опускаются детали);

• в заострении (увеличиваются масштабы тех деталей, которые представляются аудитории существенными);

• в адаптации (приспособление слуха к доминирующей в данной аудитории модели мира).

Рассмотрим меры по предупреждению слухов в организации. В первую очередь, к ним можно отнести создание и поддержание эффективности информационной системы в организации. В этих целях руководителю нужно определить необходимый объём информации, которой должен располагать подчинённый для эффективного выполнения его функций; целесообразные формы, походящие моменты времени, интервалы передачи информации. Информационные потоки надо организовать так, чтобы каждый знал не только, в чём состоит задача, как она должна выполняться, но и почему, в чём интерес каждого. Нужно использовать все каналы коммуникации. Следует иметь в виду, что с ростом образования, квалификации потребность в информации увеличивается. Важно точно установить источники информации и проводить конкретную работу с ними. Распространению слухов препятствует поддержание эффективности руководства на всех уровнях.

Меры активного противодействия слухам:

• при низком доверии к источнику – найти косвенный повод для массированной передачи информации, содержание которой противоречило бы содержанию слуха;

• при высоком доверии – необходимо прямое и аргументированное опровержение слуха.

Интрига – это намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает коллектив и личность к определённым поступкам и этим наносит им ущерб. Интриги представляют собой конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства (или доходящие в виде сплетен от осведомителей).

Инструментами интригана являются анонимный телефонный звонок, сплетня. Интриги тщательно придумываются и имеют свою сюжетную линию. В результате интриган имеет личную выгоду и моральное удовлетворение.

Если интриган выступает в роли «информатора», он может манипулировать руководителем, давать ему заведомо искажённую информацию о неприятных для него людях. Кроме того, сотрудники быстро вычисляют такого человека и могут специально передавать через него руководству ложные сведения. По этой причине и по моральным соображениям использование «информаторов» – не лучший способ для руководителя быть осведомлённым о том, что происходит в организации.

Для предотвращения интриг руководитель должен контролировать качество информации, особенно в следующих ситуациях: при должностных перемещениях, изменениях в финансовой и руководящей сферах, при мероприятиях, связанных с изменением статуса или служебного положения членов коллектива. Интриги расцветают среди незагруженных работой сотрудников.

Развитию интриг препятствуют здоровый микроклимат, доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, чётко очерченные должностные обязанности, корректная дистанция в общении с сотрудниками, конструктивная критика, откровенный разговор с интриганом для выявления его реальных намерений и потребностей.

Итак, общение – сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией (коммуникативная сторона), выработку единой стратегии взаимодействия (интерактивная сторона) и восприятие, понимание другого человека (перцептивная сторона). Выделяют такие виды общения, как непосредственное и опосредованное, прямое и косвенное, межперсональное и ролевое, вербальное и невербальное.

Обмену информацией способствуют одинаковый тезаурус участников, препятствует наличие коммуникативных барьеров. Ситуация взаимодействия диктует выбор определённого типа взаимодействия (кооперация или конкуренция) и стиля взаимодействия (ритуальный, манипулятивный, гуманистический). Познанию партнёра по общению способствуют механизмы идентификации и рефлексии, искажают восприятие каузальная атрибуция и эффекты восприятия (ореола, первичности, новизны и другие), которые могут рассматриваться как проявление стереотипизации.

Деловое общение – это взаимодействие людей, в котором его участники выполняют социальные роли, поэтому в нём запрограммированы конкретные цели общения, его мотивы, а также способы осуществления контактов. Оно всегда имеет целевую направленность и осуществляется для достижения какой-либо предметной договорённости.

Мы рассмотрели особенности делового общения и коммуникаций в организации. Следует отметить, что эффективность коммуникации в организации напрямую зависит от установки руководителя на достаточную информированность работников и на поддержание устойчивых контактов с подчинёнными.

Никогда не слушайте того, кто говорит дурно о других, но хорошо о вас.

Основные понятия: деловое совещание, деловая дискуссия, публичное выступление, аргументация.

14.1. Деловые совещания и особенности их проведения.

14.2. Деловые дискуссии и особенности их проведения.

14.3. Структура и техника публичного выступления.

14.4. Приёмы аргументации.

14.1. Деловые совещания и особенности их проведения Служебные отношения в рамках делового общения включают различные формы обсуждения производственных, экономических, научнотехнических проблем. Наиболее распространёнными являются совещания.

Основное назначение совещаний – помочь в подготовке и реализации управленческих решений.

Выделяют три основных вида совещаний:

• проблемное – проводится для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии; предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения;

• инструктивное – проводится в случае необходимости передать распоряжения по вертикали управления снизу вверх для их быстрейшего исполнения; включает конкретизацию и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных;

• оперативное – проводится при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках и в подразделениях организации; в процессе его проведения заслушиваются доклады подчинённых о состоянии дел на местах, попутно на основе полученной информации разрешаются возникающие проблемы.

В совещании обычно участвуют 7 – 9 (до 12 человек). Следует приглашать только тех сотрудников, которые компетентны в решении данной проблемы.

Подготовка совещания включает определение цели, основной проблемы, задач. Дату проведения совещания его участникам сообщают заранее, чтобы они могли до его начала ознакомиться с материалами, подготовиться.

Совещание начинают с комплимента аудитории. Это позволяет создать психологический комфорт и положительный эмоциональный фон.

Вначале обсуждаются наиболее простые вопросы (проводится интеллектуальная разминка). Необходимо, чтобы используемые термины понимались всеми участниками однозначно.

Руководитель должен обязательно дать высказаться всем желающим, в этом случае они будут склонны слушать других. Однако без конструктивных предложений не стоит брать слово для выступления. В целях снятия пассивности участников можно применять высказывания по кругу или метод «мозгового штурма».

Ведущий должен доступно излагать идеи, подводить итоги очередного этапа совещания, напоминать о главной цели совещания (не победить, а решить проблему). Вначале необходимо отметить совпадение позиций, затем обсудить различия разных позиций и подходов к решению проблем, убедительно аргументируя их достоинства и недостатки.

Деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций (мнений), но не личностных особенностей тех, кто их высказывает. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии. Участники с противоположными мнениями должны найти сходство в позициях, а также аспекты в чужой позиции, которые могут быть полезны для решения проблемы.

Деловые совещания имеют ряд достоинств:

• разностороннее рассмотрение проблемы при привлечении специалистов различных профилей деятельности;

• более оперативная подготовка решения при непосредственном контакте представителей различных служб.

Однако совещания требуют больших временных затрат, поэтому если руководитель может самостоятельно собрать информацию, принять решение, довести его до исполнителей, в проведении совещания нет необходимости76.

О том, почему нужно воздерживаться от совещаний, читайте: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн,2005. – С. 154.

14.2. Деловые дискуссии и особенности их проведения Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников. Часто дискуссия является частью делового совещания.

Этапы деловой дискуссии:

– вступление в контакт;

– постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии);

– уточнение предмета дискуссии и предметных позиций участников;

– выдвижение альтернативных вариантов;

– конфронтация участников (на этом этапе завершаются неэффективные дискуссии);

– обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;

– установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения.

В процессе дискуссии очень важны разграничение между участниками дискуссии и их позициями, терпимость к чужому мнению, способность понимать позиции партнёров и их мотивы. Существует опасность «перехода на личности» и деструктивного конфликта между оппонентами.

В связи с этим функции ведущего дискуссии достаточно сложны:

• сформулировать тему и цель дискуссии;

• установить время обсуждения (20 – 40 минут);

• заинтересовать участников дискуссии, например, излагая проблему в виде противоречия;

• добиваться однозначного понимания проблемы (это можно контролировать, задавая вопросы);

• организовать обмен мнениями;

• активизировать пассивных;

• собрать максимум предложений по решению проблемы (причём свои предложения ведущий выдвигает в последнюю очередь);

• не допускать отклонений от темы;

• уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;

• помогать группе прийти к согласованному мнению;

• чётко подвести итоги.

14.3. Структура и техника публичного выступления Убедить большое число слушателей значительно труднее, чем убедить одного собеседника. Это связано с психологическими различиями между людьми и с отсутствием обратной связи.

Чтобы выступление было убедительным, необходимо, чтобы оно отвечало двум условиям:

• уровень культуры, профессионализма, речи убеждающего был достаточно высок (не ниже, чем у слушателей);

• оратор должен хорошо подготовиться к выступлению.

В процессе подготовки речи обратите внимание на следующие существенные моменты:

1. Определение целей речи. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определённости в последующих шагах.

2. Анализ аудитории и ситуации.

3. Отбор и ограничение предмета речи.

4. Сбор материала.

5. Создание плана речи.

Приведём схематический план для делового общения:

• вступление;

• изложение фактов (краткое освещение ситуации);

• высказывание соображений, вытекающих из них, или конкретных предложений по существу;

• приглашение к сотрудничеству или действиям.

Планировать можно также возможные вопросы и ответы на них.

6. Подбор слов для речи. Альтернативой полному тексту речи является подготовка тезисов. Здесь требуется фиксирование ключевых слов. Их использование нередко сокращает, а главное, улучшает изложение.

7. Практика произнесения вслух. Репетируют речь потому, что не хотят зачитывать её. Слушатели плохо воспринимают чтение с листа, потому что отсутствует живой контакт между оратором и аудиторией, игнорируется эмоциональная сторона восприятия.

Однако иногда не обойтись без записей, т.к. требуется тщательный подбор слов (примером является научный доклад). Необходимо попрактиковаться в чтении, чтобы добиться живости и разнообразия изложения.

О том, как завоевать расположение аудитории и поддерживать с ней контакт, можно прочесть в кн.:

Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 121 – 128.

Заучивать речь приходится, если нужно быть точным в формулировках, а читать не позволяет ситуация (например, приветствие на торжественном мероприятии, на банкете с деловыми партнёрами, при якобы импровизированном выступлении). В этом случае необходимо зафиксировать в памяти ключевые моменты (здесь помогает разметка текста маркерами) и стержневую идею.

Стержневая идея задаёт определённую тональность выступлению (мажорную, юмористическую, шутливую, сердитую, мрачную, торжественную, предостерегающую или просительную). Например, доклады на научно-технические темы могут произноситься с сердитой, упрекающей интонацией (подразумевается: «Если вы не сделаете этого, то пожалеете»).

Речь обычно включает три основные части:

1. Вступление (10 – 15 %).

2. Основная часть (60 – 65 %).

3. Заключение (20 – 30 %).

От того, насколько удачно выступающий начнёт говорить, удастся ли ему заинтересовать аудиторию, во многом зависит успех выступления.

Во вступлении обычно подчёркивается актуальность темы, её значимость для данной аудитории, формулируется цель выступления, кратко излагается история вопроса. Важная психологическая задача вступления – настроить слушателей на восприятие выступления.

Начать можно с яркой цитаты, необычного предложения; ссылки на известное большинству слушателей литературное произведение, кино- или телепремьеру, с рассказа из собственной жизни, риторического вопроса, занимательного эпизода… В начале выступления не следует извиняться («Извините, что не успел подготовиться», «Я не оратор»); использовать шутки, анекдоты, не связанные с темой выступления.

Вступление должно быть кратким.

В основной части всё должно вращаться вокруг стержневой идеи, должны рассматриваться различные аспекты, способствующие её лучшему осмыслению.

Возможны следующие методы изложения материала:

• индуктивный (от частного к общему);

• дедуктивный (от общего к частному);

• аналогии (сопоставления различных явлений, событий, фактов);

• концентрический (расположение материала вокруг главной проблемы, поднимаемой оратором);

• ступенчатый (последовательное изложение одного вопроса за другим);

• исторический (изложение материала в хронологической последовательности).

Следует тщательно продумать сочетание логических и психологических доводов, воздействующих на аудиторию.

Основная схема убеждения: привлечь внимание (использование специальных средств, необычность изложения) возбудить интерес (возникает, если слушатели видят возможности удовлетворить собственные потребности) возникновение желания (возникает, если цель достижима) действие (при наличии подсказки, как реализовать желание).

Заключение – самый стратегически важный элемент, который помнится дольше всего, способствует хорошему впечатлению от выступления в целом. Здесь имеет смысл повторить стержневую идею и вновь (в кратком виде) вернуться к тем моментам основной части, которые вызвали интерес слушателей. Закончить выступление можно решительным заявлением, подводящим итог выступлению. Варианты концовки: вызов, вывод, цитата, призыв к действию, краткое резюме высказанных положений.

Можно сделать комплимент слушателям, вызвать смех, создать кульминацию. Конец речи должен «закруглить» её, т.е. связать с началом.

14.4. Приёмы аргументации Аргументировать – означает приводить доказательства, аргументы.

Аргументация – это совокупность аргументов.

В ходе дискуссии или публичного выступления для убеждения оппонента прибегают к специфическим приёмам. Приведём в качестве примера наиболее известные из них – правило Сократа и правило Гомера.

Правило Сократа состоит в следующем: чтобы добиться согласия оппонента по значимой для вас теме, задайте два простых вопроса, на которые оппонент определённо ответит «да», важный вопрос поставьте на третье место. Правило Гомера утверждает порядок аргументов: сильные, затем средние и в заключение один самый сильный. Слабые аргументы использовать не следует.

Техника и конкретные приёмы убеждения подробно описаны в кн.: Шейнов В.П. Искусство убеждать.

– М., 2002. – 304 с.

Какие аргументы относят к сильным, какие – к слабым? Сильные аргументы не вызывают критику, их невозможно опровергнуть. Это точно установленные факты и суждения, вытекающие из них; законы, уставы, руководящие документы; экспериментально проверенные выводы; заключения экспертов; цитаты из публичных заявлений и книг авторитетных людей; показания очевидцев событий; профессионально обработанная статистическая информация.

Слабые аргументы вызывают сомнения оппонентов. Таковы умозаключения, основанные на отдельных фактах; уловки и суждения, основанные на алогизмах (например, «Вода? Я пил её однажды. Она не утоляет жажды»); ссылки на малоизвестных авторов; доводы личного характера;

доводы на основе догадок, предположений, ощущений; выводы из неполных статистических данных.

В ходе дискуссии возможны следующие типичные ошибки: завышенное представление об информированности оппонента; завышение собственных возможностей и недооценка партёра по общению; непринятие во внимание мотивов и эмоций оппонента; приписывание оппоненту несуществующих мотивов; чрезмерная апелляция к уму (или чувствам) собеседника; неумение слушать и слышать других. Все они снижают эффективность дискуссии и могут способствовать усилению конфронтации участников.

Таким образом, деловее совещание проводится с целью помощи в подготовке и реализации управленческих решений. Составной частью делового совещания является деловая дискуссия – процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.

Руководителю часто приходится выступать публично, в том числе и на совещании, поэтому он должен представлять себе структуру публичного выступления и владеть его техникой. Публичная речь обычно включает три основные части: вступление, основная часть и заключение, которые строятся в соответствии с определёнными правилами.

Убедительным выступление делают грамотная аргументация и владение специфическими приёмами убеждения. В процессе доказательства рекомендуется не использовать слабые аргументы. Порядок аргументации утверждает правило Гомера: сильные аргументы, затем средние и в заключение один самый сильный.

Основные понятия: деловая беседа, деловые переговоры.

15.1. Деловая беседа и её структура.

15.2. Деловые переговоры, их структура и методы ведения.

15.1. Деловая беседа и её структура Деловая беседа предполагает передачу или обмен информацией и мнениями по определённым вопросам и проблемам. Она может предварять переговоры или быть одним из элементов переговорного процесса, при этом здесь не обязательно принятие решений и заключение договоров.

Под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать у другого человека или группы людей желание к действию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы79. При проведении беседы следует руководствоваться психологическими принципами:

• рациональность, контроль эмоциональных проявлений;

• понимание собеседника;

• содействие общению;

• достоверность;

• отказ от поучительного тона;

• разграничение между собеседником и предметом разговора;

• приоритет интересов, а не позиций;

• выявление критериев: результат должен основываться на объективных нормах (правилах, инструкциях, законах, ценностях).

Деловая беседа имеет следующую структуру:

1. Подготовка к деловой беседе включает составление плана беседы на основе установления её основных задач, поиск подходящих путей для их решения, анализ внутренних и внешних возможностей осуществления плана беседы, прогноз возможного её исхода, сбор необходимой информации о собеседнике, отбор наиболее весомых аргументов для защиты своей позиции, выбор подходящей стратегии и тактики общения.

2. Установление места и времени встречи зависит от статуса собеседников, который определяет позицию «снизу» («Мне желательно посоветоваться с Вами»), «сверху» («Я жду Вас у себя в кабинете в 16.00») или Урбанович А.А. Психология управления. – Мн., 2002. – С. 214.

«на равных» («Нам надо бы поговорить. Давай согласуем место и время встречи»).

3. В начале беседы ставятся следующие задачи:

– установление контакта с собеседником;

– привлечение внимания;

– пробуждение интереса к беседе;

– если необходимо – перехват инициативы.

По первым фразам собеседников у них складывается впечатление друг о друге. По этой причине равносильны «самоубийству» следующие варианты начала беседы:

• неуверенность в себе, обилие извинений («Извините, я Вам помешал», «Если у Вас есть время выслушать…»);

• неуважение, пренебрежение к партнёру («Я проходил мимо и решил заскочить к Вам», «Давайте быстренько рассмотрим…»);

• нападение, вызов, которые порождают у собеседника оборонительную позицию («Что за безобразие у Вас тут творится?»).

К эффективным методам начала беседы относятся:

• метод снятия напряжения (использование шутки, тёплые слова);

• метод «зацепки»: кратко изложить ситуацию или проблему, увязав её с содержанием беседы (в качестве «зацепки» можно использовать личные впечатления от события, анекдотичный случай, необычный вопрос);

• метод стимулирования воображения предполагает определение в начале беседы круга проблем, которые должны рассматриваться (с этой целью применяется постановка вопросов);

• метод прямого подхода (т.е. непосредственный переход к делу без вступления): вкратце сообщить причины беседы, затем, быстро переходя от общих вопросов к частным, приблизиться к теме беседы; подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

4. Постановка проблемы и передача информации. Постановка цели беседы может быть различной: как проблема (тогда нужно её обсудить, выработать решение) или как задача (в этом случае даётся готовое решение, кратко описывается ситуация). В беседе может осуществляться манипулирование собеседником: внешне цель выглядит как проблема, но сама ситуация подталкивает к единственному решению. При «истерической демонстрации проблемы» целью является перекладывание ответственности за решение проблем на другого человека («Делай, что хочешь, но чтобы жалоб я больше не слышал!»).

Можно предложить следующие рекомендации по передаче информации:

– использовать язык собеседника;

– начинать фразу с «вы-подхода» (не «Я хотел», а «Вы хотите»);

– подбирать способ передачи информации в соответствии с мотивами, уровнем информированности и профессиональной компетентности собеседника;

– стремиться перейти от монолога к диалогу;

– наблюдать за невербальными реакциями собеседника и в соответствии с ними гибко менять поведение;

– присоединение к собеседнику (к его дыханию, голосу, репрезентативной системе) позволяет достичь лучшего понимания и более тесного контакта.

5. Фаза аргументации. Для достижения аргументации важно оперировать ясными, точными и убедительными аргументами, достоверными для собеседника. Способ и темп аргументации должны соответствовать темпераменту партнёра. Излишне убедительная аргументация вызывает отпор со стороны агрессивного собеседника. Следует избегать простого перечисления фактов, лучше предложить к рассмотрению преимущества или последствия, их них вытекающие.

6. Фаза нейтрализации замечаний играет решающую роль. Если ваши доводы вызвали возражения оппонентов, то:

– выслушивайте сразу несколько возражений, не перебивайте собеседника;

– не спешите с ответом, пока не поймёте суть возражения;

– выясните, действительно ли возражение вызвано различием точек зрения или вы неправильно сформулировали суть вопроса;

– вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами («Иван Иванович, так вы даёте добро на нашу инициативу или нет?»);

– проявляйте уважение к собеседнику, даже если его позиция ошибочна; будьте сдержанны в личных оценках, не допускайте превосходства;

– контролируйте реакции;

– если собеседник не прав, признайте это;

– будьте лаконичны.

7. Поиск оптимального или приемлемого решения зависит от стиля взаимодействия (сотрудничество или авторитарное давление). Необходимо быть уверенным и спокойным. Следует приберечь один сильный аргумент и использовать его, если в момент принятия решения собеседник начнёт колебаться. Вместе с тем нужно помнить, что с помощью правды и манипуляций можно вынудить партнёра принять решение, но нельзя создать корректные деловые отношения.

8. Фиксация договорённости и выход из контакта. Итоги беседы можно зафиксировать на бумаге. Следует поблагодарить собеседника, поздравить его с принятием решения.

9. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчёты, наметить дальнейшую тактику общения.

15.2. Деловые переговоры, их структура и методы ведения Деловые переговоры подразумевают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Переговоры предполагают достижение конкретной цели и направлены на заключение договоров, сделок, контрактов.

Структура переговоров включает три этапа:

1. Взаимное уточнение интересов участников переговоров. Необходимо найти общий язык с партнёрами, убедиться, что используемые термины однозначно трактуются участниками. Происходит достижение психологического контакта и совместимости.

2. Обсуждение позиций и точек зрения участников. Отстаивание собственной позиции, аргументирование. Анализ расхождений и поиск общих подходов. Следует избегать быстрых и лёгких уступок.

3. Согласование позиций. Можно выделить две фазы согласования:

сначала общая формула (общие контуры соглашения), затем детализация (редактирование текста и выработка окончательного варианта итогового документа).

Техника ведения переговоров подразумевает выбор метода их ведения и типа принимаемого решения.

Существуют два основных метода ведения переговоров:

1. Метод позиционного торга. Первоначально занимаемые позиции уступаются в некоторой последовательности. Вначале излагаются исходные положения, содержащие весьма завышенные требования. Крайняя позиция отстаивается путём небольших уступок. Цель позиционного торга – реализовать свою исходную (завышенную) позицию наиболее полно при минимальных уступках. Торг предполагает манипулирование, давление на партнёра. Жёсткий метод, он малопродуктивен: требует больших затрат времени, результаты непредсказуемы, возможно ухудшение отношений с партнёром.

2. Метод принципиальных переговоров80. Партнёры не торгуются, а стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. В тех областях, где их интересы не совпадают, стороны добиваются результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон. Бльшая открытость, объективность (могут приглашаться независимые эксперты). Это жёсткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонимание между партнёрами.

При использовании метода принципиальных переговоров должны быть реализованы четыре условия.

Люди. Необходимо разграничение между участниками и предметом переговоров.

Интересы. Следует сосредоточиться на интересах, а не на позициях (примирить интересы).

Варианты. Необходимо разработать взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы интересы сторон.

Критерии. Результат переговоров должен основываться на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Соглашение должно отражать определённые нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон.

Типы принимаемых на переговорах решений:

1. Взаимные уступки предполагают примерно равное удовлетворение интересов.

2. Нахождение в ходе обсуждения принципиально нового решения, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему ценностей.

3. Асимметричное решение, когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Такого решения следует избегать, даже если партнёр слаб и изначально зависим от вас81.

Итак, деловая беседа – это осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать у другого человека или группы людей желание к действию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. Деловые переговоры имеют место при наличии несовпадающих или даже противоположных интересов участников и требуют от них умеПодробнее о данном методе см. Психология управления: Курс лекций /Л.К.Аверченко [и др.]; отв. ред.

М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 101 – 102.

Особенности ведения переговоров с людьми различных национальностей см.: Мещерякова Е.В.

Психология управления. – Мн., 2005. – С. 211 – 213.

ния достигать разумного соглашения. В отличие от деловой беседы переговоры предполагают достижение конкретной цели и направлены на заключение договоров, сделок, контрактов. Выделяют два метода ведения переговоров: позиционного торга и принципиальных переговоров. Последний является наиболее оптимальным, поскольку ведёт к взаимовыгодному результату, обоснованному справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.

16. Работа с деловой корреспонденцией. Телефонные переговоры Основные понятия: деловое письмо, резолюция.

16.1. Работа с документами и деловой корреспонденцией.

16.2. Подготовка резолюции.

16.3. Требования к составлению деловых писем.

16.4. Правила телефонных переговоров.

16.5. Ошибки в общении по телефону. Защита от телефонного стресса.

16.1. Работа с документами и деловой корреспонденцией Значительную часть служебного времени руководителя занимает работа с деловой документацией.

Необходимость унификации служебных документов требует особого языка. Язык служебных документов – это обычно набор клише, штампов, стандартов, позволяющий унифицировать делопроизводство. Обычно выделяют следующие способы унификации служебных документов.

Трафарет – текст с пробелами, предназначенными для переменной информации (например, бланки справок, командировочных удостоверений). Применение трафаретных бланков сокращает время, затрачиваемое на составление документов.

Анкета представляет собой текст, в котором постоянная информация дана в виде перечня вопросов, предусматривающих строго определённый набор ответов. В виде анкет составляются личные листки по учёту кадров, характеристики, заказы, отчёты.

Текст-аналог – это тексты примерно идентичного содержания и языкового оформления. Примером может служить решение совета директоров крупной компании и во исполнение этого решения – циркулярное письмо подчинённой организации, адресованное базовым подразделениям по подчинению.

От чьего имени составляется служебный документ?

В тех случаях, когда автором письма является юридическое лицо (организация, учреждение, предприятие), письмо пишется от третьего лица (например, дирекция ходатайствует, совет директоров принял решение).

От первого лица излагаются приказы, заявления, служебные письма, докладные и объяснительные записки. Форма изложения от первого лица служит отражением принципа единоначалия. Распорядительная часть приказа начинается со слова «приказываю», после чего формулируются предписываемые действия, всегда выражаемые неопределённой формой глагола («…приказываю …ввести в действие (утвердить график и т.д.)»).

Письма, выражающие просьбы, требования или претензии, начинаются со слов «прошу» или «просим», если документ подписан двумя или несколькими лицами. Сопроводительные письма начинаются с глагола в первом лице единственного или множественного числа («Сообщаю Вам, что …», «Напоминаем Вам, что…»).

При построении словосочетаний нужно учитывать, что большинство слов в письменной деловой речи употребляется только с одним словом или ограниченной группой слов. Например, приказ – издаётся, контроль – осуществляется или возлагается, должностные оклады – устанавливаются, порицание – выносится.

Ошибки при составлении служебного документа можно свести к минимуму при выполнении следующих условий:

– руководствуйтесь стандартами делопроизводства, нормами служебной переписки, различными справочниками и пособиями по служебной корреспонденции;

– пишите просто и понятно, избегая наукообразия и канцеляризмов;

– соблюдайте в письменной речи административный этикет.

16.2. Подготовка резолюции Резолюция – административное воздействие в виде надписи на управленческом документе, определяющее ход выполнения работ и организующее деятельность исполнителей. Она определяет приоритеты в работе.

Требования к резолюции: адресность, чёткость формулировки содержания управленческих действий, указание возможных путей решения, согласованность с другими ранее принятыми управленческими решениями.

Правила подготовки:

– нужно указать, кому направляется для исполнения документ;

– документ следует направлять одному исполнителю (если нескольким – следует ставить разные задачи);

– форма обращения к исполнителю соответствует служебной этике;

– способ решения задачи выбирается в зависимости от должностного положения и квалификации исполнителя (самостоятельный выбор действий или конкретно: что делать);

– сроки исполнения задания в резолюции указываются, если они не указаны в документе;

– контроль за исполнением решения может быть указан менеджером или предусмотрен действующей системой исполнения решений;

– резолюция должна исключать возможность разночтений;

– резолюция должна иметь дату и подпись.

16.3. Требования к составлению деловых писем Информация зачастую пересылается в виде деловых писем. Это письмахарактеристики, резюме, рекомендательные письма, письма-напоминания и благодарности.

При составлении делового письма следует руководствоваться общими требованиями к его оформлению:

– бумага для делового письма должна быть хорошего качества, абсолютно чистой и аккуратно обрезанной;

– желателен фирменный бланк письма с эмблемой фирмы, её полным названием, почтовым и электронным адресом, телефоном, факсом и банковскими реквизитами;

– служебные письма печатаются на лицевой стороне листа, без помарок; страницы нумеруются, кроме первой, арабскими цифрами;

– ширина поля слева должна быть не менее 2 см, абзац начинается с красной строки;

– текст печатается через полтора-два интервала, желательно избегать переноса слов;

– в правом верхнем углу, под адресом организации-отправителя, ставится дата, желательно написать её полностью;

– наименование организации или фамилия и адрес человека, куда отправляется письмо, проставляется на левой стороне листа;

– ниже, с края строки или в центре листа пишется вежливое обращение;

– после обращения следует поставить запятую, но допускается и восклицательный знак, чтобы следующую фразу начать с красной строки и с заглавной буквы;

– заканчивается письмо словами благодарности за сотрудничество и выражением надежд на его продолжение;

– подпись ставится в правой стороне листа, после заключительной фразы вежливости (например, «Искренне Ваш …», «С уважением, …»), фамилия подписывающего печатается под его рукописной подписью;

– резолюции на всех видах входящей корреспонденции должны делаться карандашом или на отдельных листах;

– письмо складывается текстом внутрь, а наиболее важные деловые письма не сгибаются, для чего посылаются в больших плотных конвертах;

– на телеграфный запрос следует дать ответ до истечения трёх дней, на письмо – до 10 дней; если запрос требует подробного рассмотрения, то в течение трёх дней следует сообщить, что письмо принято к сведению, и дать окончательный ответ в течение 30 дней.

Требования к написанию делового письма включают:

– точность и ясность изложения мыслей (короткие слова, короткие фразы, короткие абзацы);

– максимальная доступность текста для понимания, употребление простых фраз, ясно и точно отражающих суть;

– краткость – лаконичность, немногословность, отсутствие лишних слов и пустых фраз;

– грамотность – соблюдение норм грамматики и правописания, а также требований делового этикета;

– корректность – деловой и вежливый стиль изложения, не исключающий живости и образности языка, оставляющий приятное впечатление о человеке.

Деловое письмо не должно быть длинным (1 – 1,5 с.). Необходимо, чтобы оно было убедительным и при этом отражало индивидуальность автора.

Международный стандарт делового письма:

– должно быть посвящено одной теме;

– изложение каждой новой мысли – с нового абзаца;

– между абзацами – пробелы;

– в письме должны быть указаны все вложения.

16.3. Правила телефонных переговоров Искусство ведения телефонных переговоров – важнейшее профессиональное умение любого человека. У делового человека на общение по телефону в среднем уходит 4 – 25 % рабочего времени. С телефонных переговоров обычно начинается знакомство (например, с будущим работодателем).

Если звоните вы:

1. Подготовьтесь к разговору. Поставьте цель: главную и промежуточные на отдельных этапах разговора. Время разговора лучше планировать в первой половине дня, но не в момент начала и окончания рабочего дня и не в обеденный перерыв. Звонить лучше вечером в воскресенье, чем накануне выходных. Обычно по служебным делам звонят на работу, а по личным – домой.

2. Подготовьте необходимые документы, цифры, факты, графики, вопросы, продумайте возможные вопросы собеседника и ответы на них.

3. Набирайте правильно номер, иначе настроение может быть испорчено.

4. Поздоровайтесь и представьтесь. Не начинайте с вопроса: «Куда я попал?».

5. Если вы узнали человека по голосу, назовите его по имениотчеству, если он вам не знаком, спросите, как к нему можно обращаться.

6. Узнайте обстановку (удобно ли ему разговаривать с вами на данную тему или лучше позвонить в другое время). Полезно проявить некоторую напористость, так как робость снижает ваш авторитет.

7. Скажите комплимент (например, «Рад Вас слышать…»), однако без заискивания.

8. Старайтесь найти точные слова для изложения проблемы. Сообщите цель звонка в форме, которая может заинтересовать собеседника.

Если собеседник не понимает, повторите другими словами. Придерживайтесь правила: «Считай слова».

9. Владейте интонацией, тембром голоса. Паузы придают словам дополнительную весомость и дают время для обдумывания.

10. Внимательно слушайте, записывайте важную информацию.

Взаимопониманию способствует повторение ключевых слов собеседника, которые точно соответствуют вашему мнению.

11. Использовав девять предыдущих правил, установите контакт и лидируйте. Управляйте ситуацией разговора, направляя ход обсуждения.

Если звонят Вам (например, Вы менеджер по персоналу).

Нужно иметь в виду, что позвонивший считает, что нет более важного вопроса, чем у него, поэтому важно проявлять максимум уважения к нему. С другой стороны, важно получить максимум информации о человеке, чтобы принять правильное решение о его кандидатуре.

1. Быстро снимите трубку, назовите фирму, представьтесь. Не следует говорить: «Алло», «Да», «Вас слушают».

Обратите внимание, в какое время звонит кандидат, говорит спокойно или неуверенно, поздоровался ли он, подождал ли ответного приветствия, владеет ли интонацией.

2. Выясните фамилию, имя и отчество, цель звонка. Опытный кандидат назовёт либо вас, либо других лиц, занимающихся подбором кадров.

Если человек не узнал вас, представьтесь.

Обратите внимание: узнал ли он заранее ваше имя; представился ли сам; правильно ли сформулировал цель звонка; каким образом он узнал о наборе кадров.

3. Необходимо получить от кандидата следующую информацию: возраст, образование, опыт работы, уровень квалификации, личные достижения, опыт работы в должности, владение необходимыми знаниями и навыками. По вашей просьбе кандидат может сообщить информацию о месте жительства, семейном положении, состоянии здоровья. Если время разговора ограничено, менеджеру по персоналу лучше задавать вопросы самому.

Обратите внимание на следующие моменты: соответствует ли кандидат жёстким требованиям, предъявляемым вакантной должностью; степень его заинтересованности и настойчивости; особенности речи (манера говорить, тон, использование литературного языка, темп, краткость и точность, громкость).

4. Ответьте на вопросы клиента о фирме и его будущей должности.

Если кандидат не подходит, ответы даются в общих чертах, если вы решили пригласить его на собеседование – подробнее. Недопустимо не отвечать на вопросы кандидата, поскольку это способствует формированию отрицательного имиджа вашей фирмы.

Обратите внимание: задаёт ли кандидат вопросы, какие именно; умеет ли он правильно слушать, не перебивая, не задавая наивных вопросов;

записывает ли важную информацию, достаточно ли настойчив или робок и уступчив; реагирует по-деловому спокойно или эмоционально; устраивают ли его ваши ответы.

5. Если кандидат подходит, пригласите его на личное собеседование.

Объясните дорогу, назначьте день и час. Ограничьте время, что позволяет кандидату мобилизоваться и способствует наиболее продуктивному общению. Перечислите необходимые документы, попросите заранее обдумать ответы на сложные вопросы (например, о командировках).

Обратите внимание: человек сразу соглашается на предложенное время или пытается предложить удобное для себя; спрашивает ли о необходимых документах, если вы не сказали; рад приглашению или безразличен.

6. При отказе неподходящему кандидату главное – смягчить удар по его самолюбию. Следует начать отказ с комплимента («У вас прекрасное образование, богатый жизненный опыт, но для данной должности требуется другое»). Далее коротко объясните причину отказа («Работа связана с большими нагрузками, что предъявляет требования к возрасту»). Сообщите, что вы вносите его в резервные списки. Если он может подойти вашим партнёрам, порекомендуйте ему обратиться к ним. Подбодрите кандидата и пожелайте ему успеха в поиске работы.

Обратите внимание: как кандидат реагирует на отказ, сдержанно или эмоционально; выражает надежду на сотрудничество или «сжигает мосты»; тактично заканчивает разговор или с него слетает маска вежливости.

7. Окончание разговора. Разговор завершается, когда достигнута его цель. Надо спокойно произнести одну из следующих фраз: «Главное мы обсудили, жду вас на собеседовании», «То, что вы говорите, очень важно, но мне нужно уходить»; «Меня вызывает руководитель».

16.4. Ошибки в общении по телефону. Защита от телефонного Главной психологической сутью всех ошибок телефонного общения является равнодушие к людям и незаинтересованность в собственной деятельности. Самая грубая ошибка часто допускается в начале телефонного разговора, когда тот, кому звонят, взяв трубку, не называет себя или фирму или делает это быстро и неразборчиво. Ещё одна существенная ошибка, когда сотрудник, снявший трубку, говорит: «Прошу Вас подождать», совершенно не поинтересовавшись, есть ли у позвонившего время ждать.

Грубым нарушением делового этикета является невыполненное обещание перезвонить, особенно, когда звонка ждут в определённое время.

Можно перечислить и другие ошибки в телефонном общении:

– неподготовленность к разговору; отсюда – неконкретные вопросы и уклончивые ответы; излишнее внимание к второстепенному в ущерб главному; «топтание на месте» и «переливание из пустого в порожнее»;

безрезультатность разговора, когда не формулируется итоговое решение, к которому должны были прийти собеседники;

– низкая коммуникативная культура, отсюда – недружелюбие и сухость в общении; немногословие, граничащее с невежливостью; стремление быстрее закончить разговор, «бросить» трубку; нетерпение, раздражительность; отсутствие обращения к собеседнику по имени; безразличие и невнимание к его проблемам; высокомерие и снисходительность в выражениях и интонациях; долгие паузы для поиска документов, переключения на других людей и другие дела; неумение владеть своими эмоциями и чувствами; агрессивное или неуверенное поведение.

При неправильном пользовании телефоном он может стать источником помех, недоразумений и даже стресса.

Для того чтобы избежать телефонного стресса:

– объясните, в какое время вам лучше звонить;

– избегайте фраз: «Позвоните, когда удобно», «В любое время», точно договоритесь о времени звонка;

– установите психологический барьер: секретарь, АОН;

– откажитесь разговаривать, если очень заняты, попросите перезвонить или сами перезвоните;

– при предъявлении каких-либо деловых претензий попросите представиться. Дайте высказаться, не перебивайте. Затем сообщите, что выясните, как обстоит дело, и позже перезвоните;

– задавайте хорошее настроение собеседнику (важно не только чт вы говорите, но и как).

Итак, как работа с деловой документацией, так и телефонные переговоры основаны на нормах уважения к собеседнику и предполагают наиболее точную и полную передачу информации. Этому способствуют внимание к людям и внимание к информации.

Жизненно важные бумаги ведут свою важную жизнь, бесследно исчезая со своего места.

Основные понятия: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, арбитраж, посредничество.

17.1. Понятие конфликта. Причины конфликтов.

17.2. Классификация конфликтов.

17.3. Развитие конфликта.

17.4. Способы управления конфликтами.

17.5. Арбитраж и посредничество как способы управления конфликтами.

17.1. Понятие конфликта. Причины конфликтов Конфликт – осознаваемое противоречие между людьми, требующее разрешения. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-нибудь поводу, либо противоположные цели или средства достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений участников конфликта (оппонентов). Однако даже при наличии причины конфликта (конфликтной ситуации) для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходимы действия одной из сторон, ущемляющие интересы другой стороны (т.е. возникновение инцидента). Если противоположная сторона отвечает ей тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.

Итак, важнейшими компонентами конфликта являются:

• объект конфликта – социальное явление (зачастую спорный вопрос, проблема), вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть (руководить, манипулировать этим явлением) приводит к конфликту. Объект конфликта может быть материальным или психологическим, но он всегда значим для участников противоборства;

• участники конфликта – отдельные лица, группы людей и даже организации, которые связаны определёнными отношениями;

• конфликтная ситуация (КС) – накопившееся противоречие, содержащее первопричину конфликта;

• инцидент (И) – стечение обстоятельств, явившееся поводом для конфликта.

Выделяют следующие причины конфликтов:

противоречия, возникающие на производственной основе (технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников; перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчинённый», несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям);

противоречия, выражающиеся во взаимоотношениях (взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, плохая психологическая коммуникация, нарушение принципа территориальности);

конфликтная личность – человек с завышенным самомнением, выражающий постоянную тревогу, неудовлетворённость, претензии и необоснованные притязания.

По мнению Н.Ф. Вишняковой82, конфликты типа «руководитель – подчинённые» возникают в следующих ситуациях делового общения:

игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

выбор приближённых и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

ироническое отношение к мнению коллектива;

слабое контролирование управленческих ситуаций;

отсутствие интереса к проблемам подчинённых;

ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчинённых;

осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;

принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

нерешительность, искажённое видение системы управленческих взаимодействий;

принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

17.2. Классификация конфликтов Классифицировать конфликты можно по различным критериям.

По содержанию выделяют личностные (возникают на основе противоречий в личных интересах, касаются восприятия и оценки людьми друг друга, действий и поступков) и деловые конфликты (при несовпадении мнений и позиций членов коллектива при решении проблем делового характера: несовпадение взглядов на оплату труда, режим работы и т.д.).

По процессу конфликты относят к вертикальным (между руководителем и подчинёнными) и горизонтальным (между работниками одного уровня).

По результату конфликты подразделяются на деструктивные и продуктивные. Деструктивный конфликт ведёт к рассогласованию, расшатыванию взаимодействия. Чаще всего он становится независимым от породившей его причины, легче приводит к переходу на личности и порождает стрессы.

Вишнякова Н.Ф. Конфликт – это творчество? – Мн., 1996. – С. 105 – 106.

Для такого конфликта характерны следующие признаки:

• «экспансия» конфликта – расширение количества вовлечённых участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний;

• «эскалация» конфликта – наращивание напряжённости, включение в него всё большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубеждённости против партнёров.

Продуктивный конфликт чаще всего возникает в том случае, когда столкновение не касается несовместимости личностей, а порождено различием их точек зрения на какую-либо проблему, на способы её решения.

В таком случае конфликты способствуют формированию всестороннего понимания проблемы.

В зависимости от источника возникновения выделяют следующие типы конфликтов. Внутриличностный конфликт возникает при столкновении противоположных потребностей, мотивов, интересов у одного и того же человека. В основе их лежит негативное психологическое состояние конфликтной личности: внутренние переживания, обиды, завышенная самооценка, страх за собственную безопасность, зависть. Межличностный конфликт – противоречие между двумя или более личностями в результате внутриличностных противоречий, несовместимости характеров, столкновения противоположных интересов, целей, мотивов, ценностей. Личностногрупповой конфликт возникает при несоответствии поведения личности групповым нормам и ожиданиям. В межгрупповом конфликте в качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу.

Проблема личностных конфликтов требует отдельного рассмотрения, поскольку они провоцируют как межличностные, так и межгрупповые конфликты. Для людей, склонных к внутриличностным конфликтам, характерны бурные внешние переживания, импульсивность, завышенный уровень притязаний, повышенная критичность к поступкам окружающих, низкая самокритичность.

Личностный конфликт является односторонним и легко исчерпывается, если лицо, в адрес которого сделан упрёк или агрессивный выпад, не ответит тем же. Главная опасность личностных конфликтов в том, что внутреннее напряжение, борьба противоречий требуют разрядки, а «разряжаются» на окружающих. Это втягивает в орбиту конфликта других людей, и личностный конфликт превращается в межличностный.

В.П. Шейнов подразделяет конфликты на случайные и неслучайные. Случайные конфликты возникают совершенно неожиданно, в них нет победителей и никто не рад, что попал в число участников. Основную роль в возникновении таких конфликтов играют конфликтогены (КГ) – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту.

К конфликтогенам относят:

нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т.д.);

проявления агрессивности;

проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

неблагоприятное стечение обстоятельств.

В конфликте имеет место закон эскалации конфликтогенов:

КГ1 ‹ КГ2 ‹ КГ3 КОНФЛИКТ Эта формула описывает возникновение случайных конфликтов.

Для предотвращения подобного конфликта:

• не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

• не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

• проявляйте эмпатию к собеседнику, поймите его состояние;

• благожелательно обращайтесь к собеседнику: необходимы улыбка, похвала, проявление уважения.

Неслучайные конфликты описываются одной из формул:

КС + И КОНФЛИКТ (в этом случае конфликт закономерен) КС1 + КС2 + КС3 + … КОНФЛИКТ (конфликт неизбежен) 17.3. Развитие конфликта Обычно развитие конфликта идёт в следующей последовательности:

1. Возникновение объективной конфликтной ситуации («стадия потенциального конфликта»). Эта стадия не сразу осознаётся будущими участниками конфликта, поэтому её можно назвать стадией потенциального конфликта.

2. Осознание участниками объективной конфликтной ситуации.

При переходе одной из сторон к действиям, ущемляющим интересы другой стороны, конфликт осознаётся, он становится реальностью.

3. Переход к конфликтному поведению. После того как конфликт осознан и когда вторая сторона, отвечая на действия первой, переходит к аналогичным действиям, начинается третья стадия, т. е. стадия конфликтного поведения. Конфликт из потенциального переходит в актуальный.

Конфликтное поведение на данной стадии может протекать в следующей последовательности:

постепенное нарастание напряжённости в среде участников конфликта;

увеличение количества проблемных ситуаций и их углубление;

повышение конфликтной активности участников, вовлечение новых лиц;

нарастание эмоциональной напряжённости;

изменение отношения участников конфликта к возникшей проблемной ситуации и конфликту в целом.

4. Разрешение конфликта возможно при следующих условиях:

изменении объективной конфликтной ситуации;

преобразовании образов конфликтной ситуации, имеющихся у оппонентов.

Разрешение может быть частичным или мнимым (конфликтные действия исключаются, но побуждение к конфликту, конфликтная ситуация остаётся); полным (конфликт устраняется и на уровне внешнего поведения, и на уровне побуждений). В конструктивном режиме взаимодействия желательно достигнуть взаимопонимания методом обмена информацией и нахождения взаимовыгодных позиций: получение выигрыша без ущемления партнёра.

Во-первых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию.

Во-вторых, в конфликте следует различать позиции оппонентов и их интересы. Позиция – это первоначальное намерение каждого из участников конфликта («Я хочу…»). Интерес – это неудовлетворённая потребность участника конфликта («Почему Вы хотите реализовать позицию?»).

Позиция – это способ или путь достижения интереса, который является конечной целью. Иными словами, интерес – это цель, позиция – это путь к цели. Например, «желание поесть» – интерес, «сходить в столовую» – это позиция. Обычно позиции предъявляются, интересы скрываются. Если позиции всегда противоположны, то интересы часто просто различны или даже могут совпадать или, по крайней мере, быть совместимыми. С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу.

Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы.

Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.

17.4. Способы управления конфликтами Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, К. Томас выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество83.

На «сетке Томаса» нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы (рис. 3).

Рис. 3. Двухмерная модель поведения в конфликте Томаса – Килменна Структурные методы разрешения конфликтов см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 89.

Однако выявлены следующие возможности способов:

при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;

лишь при сотрудничестве оба выигрывают, т.к. пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

1. Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если: