«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Инновационные технологии в гостиничном сервисе по специальности: 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм Евгения Викторовна Пельменева Студент Анастасия Михайловна Шаламыгина к.э.н., ...»

В целях повышения эффективности и производительности работы гостиницы, повышения конкурентоспособности используются современные инновационные методы интеллектуального анализа данных, одним из которых является DEA анализ, реализующийся с помощью бенчмаркинга (примером практического применения служит методика и инструментарий KonSi DEA Analysis).

Инструменты бенчмаркинга служат для сравнительного изучения эффективности деятельности различных объектов и выделения лучшего практического примера в работе конкурентов. Это широко известный метод количественного анализа эффективности функционирования экономических объектов, которые занимаются одинаковыми видами деятельности, используют при этом одинаковые ресурсы. Исследуемые гостиничные комплексы описываются набором входных и выходных параметров. Входные параметры характеризуют потенциал гостиницы и их маркетинговые возможности, а выходные параметры показывают результаты работы гостиницы. Входные параметры - это ресурсы гостиницы, которые используются в ее работе, и условия; при которых происходит ее деятельность. Для проведения анализа выполняется маркетинговое исследование на основе наблюдения за работой гостиниц-конкурентов и привлечения бухгалтерской отчетности собственной гостиницы.

В индустрии гостеприимства возможны два варианта повышения конкурентоспособности. Первый - технология«реализует процессный бенчмаркинг, второй — поддерживает конкурентный бенчмаркинг. При первом варианте изучается внутренняя организация системы управления гостиницей, при второмдля- повышения конкурентоспособности используется информация о работе гостиниц-конкурентов. В последнем случае собирается информация о той гостинице-конкуренте, на которую следует быть похожим [104].

В статье Ширшовой Н.Н. [133] рассматриваются причины необходимости применения бенчмаркинга на предприятиях непроизводственной сферы, в частности гостиничного бизнеса. Автор выделяет как минимум две:

Во-первых, в самом понятии «гостиницы» заложены необходимые процессы обслуживания и бизнес-процессы, нуждающиеся в непрерывном совершенствовании. Многие авторы рассматривают понятие «гостиница» как производное от латинского «hospitalize», что-переводится как гостеприимный. Однако, в перечень услуг гостиницы входит не столько проявление гостеприимства, сколько удовлетворение первичных потребностей человека: в отдыхе, сне и питании. Доминирование и изменчивость субъективного фактора в деятельности гостиницы заставляет руководство искать новые пути совершенствования бизнес-процессов, прибегая, в том числе, к эталонному сопоставлению показателей с ведущими предприятиями отрасли.

Во-вторых, гостиница, являясь коммерческим производством, предлагает на рынке свой товарный продукт в виде услуги. А услуга, в том числе и гостиничная, имеет ряд особенностей. К таким особенностям относят: неотъемлемость от источника субъекта, непостоянство качества, неосязаемость и несохраняемость услуг. Следовательно, инженерный анализ в этом случае неприемлем, однако, технологии бенчмаркинга, при определнных методологических разработках, идеально подойдут для управления маркетинговой стратегией гостиницы. Исследователь, проводящий бенчмаркинг, оказывается сам участником процесса оказания и потребления услуг, оценивает качество в соответствии со своими ощущениями и удовлетворнностью и «сохраняет» услугу, фиксируя е в матрице данных в соответствии с определнными параметрами [133].

При этом не следует забывать, что особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнрства с теми, чей опыт заимствуется. Не допустимо слепое копирование процедур и процессов компаний, выбранных в качестве эталона. Гостиничному предприятию, проводящему бенчмаркинг, необходимо выбрать лучшие черты каждой компании-партнра и объединить их, чтобы можно было составить решение лучшее, чем любое из решений отдельных отелей. Кроме того, решения и процедуры должны быть направлены в будущее, переосмыслены и развиты исходя из целей и представлений о будущем гостиницы [132].

Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких этапов, причем разные авторы выделяют и применяют методики с разным количеством шагов. В Alcoa принят 9-этапный процесс, в AT&T - 12-этапный, в IBM- пяти.

В ряде учебных пособий [123], [132] и статей [124], [81] авторами выделено шесть этапов проведения процесса бенчмаркинга. Исходя из обобщения имеющихся подходов и принимая во внимание задачи, требующие решения в процессе его проведения в диссертации разработан механизм проведения бенчмаркинга с учетом особенностей сферы гостиничных услуг (рис.8).

Рисунок 6. Основные этапы проведения бенчмаркинга на предприятиях Центральной задачей в реализации технологии бенчмаркинга на предприятиях индустрии гостеприимства является повышение качества. Специалисты TQM трактуют качество как степень удовлетворения потребностей. Анализ качества может применяться к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессами и т.д. Так, под качеством гостиничных услуг в первую очередь понимают степень удовлетворения гостей. Технология бенчмаркинга должна указать, где компания в области удовлетворения потребностей проигрывает конкурентам.

1. Выбор гостиничного продукта или услуги для сравнения. Как правило, объектами анализа при проведении бенчмаркинга являются производимые товары или предоставляемые услуги, особенно те их параметры, которые представляются наиболее важными потребителям. Не менее важны также те особенности процессов производства продукции или предоставления услуг, которые критически важны для успешности работы компании. Для индустрии гостеприимства наиболее важными и приоритетными являются критерии удовлетворенности гостя.

Удовлетворенность потребителей - базовый принцип, но внедрение его в практику может не дать положительного результата в деятельности организации, если не внедрены такие принципы, как вовлечение персонала, ответственность руководства, процессный и системный подходы и др. Принципы менеджмента качества, так же, как и система менеджмента качества (СМК), рекомендуемая стандартом ИСО 9001:2000, являются основой для построения собственной, отражающей отраслевую специфику системы качества. Любая система менеджмента качества, внутрифирменная или построенная по рекомендации стандарта ИСО 9001:2000, требует измерения удовлетворенности потребителей.

В зарубежной практике применяются анкеты различного содержания и объема в зависимости от поставленной задачи и применяемых подходов к оценке качества [90].

Как правило, при выезде из отеля гостю предоставляется анкета, где его просят оценить деятельность основных служб гостиницы. К сожалению, эти анкеты являются мало информативными, т.к. даже если у гостя и были проблемы, он или снизит общую оценку всего подразделения или просто откажется отвечать. Очень редко гости отмечают конфликтные ситуации или случаи некачественного обслуживания по прошествии некоторого времени. Но неудовлетворенность качеством предоставляемых услуг в этом отеле останется с гостем навсегда и вероятность его возвращения значительно снижается.

На наш взгляд, более результативным, было бы предоставление гостям опросника, где обозначены ключевые проблемы, с которыми может столкнуться гость во время своего пребывания в отеле. От респондента требуется только отметить пункт, который вызвал дискомфорт или недостаточное удовлетворение предоставленной услугой. Указав проблему, гость оказывает неоценимую услугу гостинице: с одной стороны, выявляются слабые места, на которые необходимо обратить внимание, а с другой, гость видит, что его пожелания очень важны и он является уникальным клиентом, что, в свою очередь, повышает его лояльность к гостинице.

Таблица 14 - Выявление проблемных зон в обслуживании гостей Скорость регистрации при заезде гостя Был ли номер готов к приезду гостя в отель Проблемы с доставкой или хранением багажа Проблемы с электронными ключами Чистота комнат Проблемы неприятного запаха Размер комнат Недостаточность освещения Проблемы с температурным режимом в комнате Удобство кровати (матрацев, подушек, одеял) Проблемы с температурой и давлением воды Чистота ванных комнат Недостаточное количество полотенец Проблемы с водопроводно-канализационной сетью Износ оборудования в комнате/ ванной Проблемы с высокоскоростным Интернетом Качество телевизионного обслуживания Качество телефонного обслуживания 18Услуги оздоровительного клуба Наличие Spa - процедур и их качество Обслуживание в бассейне Качество обслуживания в барах и ресторанах Ресторанное обслуживание Обслуживание в номерах Износ интерьера и оборудования в отеле Шум внутри здания (кондиционер, отопление, лифты, звукоизоляция в коридорах) Шум снаружи здания (близость к аэропорту, ж/д. вокзалу, автомагистрали) Скорость обслуживания при выписке Проблемы с персоналом Чтобы стимулировать гостя к заполнению опросника, ему может быть предложен бесплатный кофе (коктейль) в баре или 15-минутный массаж стоп в зоне SPA. Таким образом, гость не только оказывает услугу отелю по выявлению проблемных зон, но и оказывается вовлеченным в процесс получения дополнительных услуг. Качественно оказанная дополнительная услуга повысит лояльность гостя к отелю и способствует продвижению дополнительных услуг.

Следует отметить, что обозначение возможных проблем поможет понять гостю причину дискомфорта или неудовлетворенного состояния, если источник раздражения до этого им не был определен. И в то же время превосходное обслуживание и предвосхищение желаний заметно поднимут престиж отеля в глазах гостя, если никаких проблем не возникло, гость по достоинству сможет оценить качество именно ему оказанных услуг в данном отеле.

По результатам опроса целесообразно составлять столбиковые диаграммы, которые наглядно отражают проблемные зоны в обслуживании гостей и таким образом можно оценить работу гостиницы в целом и отдельных ее служб.

На столбиковой диаграмме можно проследить, насколько менялся уровень выявленных проблем влечение года, оценить ситуацию по сравнению с прошлым годом, сравнить положение гостиницы с отелями сети (если это гостиничная корпорация) и, самое главное, выявить зоны возможного разочарования гостей.

Таким образом, анализируется каждый, пункт опросника, в результате чего определяются критически важные параметры обслуживания для гостей и выявляется уровень лояльности клиента гостинице.

Выявление слабых мест в деятельности компании способствует тому, что эти проблемные зоны становятся точками концентрации усилий менеджмента.

Генеральная стратегия ориентации на клиента означает, что он находится в центре внимания гостиничного предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его предпочтений. Именно поэтому услуги и процессы обслуживания гостей являются основными объектами анализа в индустрии гостеприимства и составляют предмет бенчмаркингового исследования.

2. Определение основных критериев оценки.

Организационно-управленческие показатели включают маркетинговые, кадровые, управленческие, социальные показатели работы гостиничного комплекса. Важно установить, когда и при каких обстоятельствах компании действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности достаточно сложный. Следует максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Т.е. под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом гостиничного комплекса высоких результатов в обслуживании клиентов и функционировании гостиницы в рассматриваемые сроки с наименьшими затратами.

Эффективность как показатель результативности предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего выступает прибыль, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат имеет многообразные проявления. Д. Скотт Синк предлагает рассматривать результаты как действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью подразумевается степень достижения системой поставленных целей, степень завершения «необходимой» работы и оценивают по трем критериям:

качество - соответствие услуг определенным требованиям и показателям качества;

количество - необходимый объем услуг для потребителей;

временные показатели - своевременность выполнения услуг [104].

Экономичность отражает степень использования ресурсов. Этот показатель измеряет результативность организационной системы в отношении затрат. Качество связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в услуги. Критерии эффективности гостиничного комплекса формируются в двух направлениях: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям деятельности и соответствия процесса функционирования объективным требованиям к его содержанию и результатам.

В настоящее время в практике управления западных компаний получила широкое распространение система ключевых показателей эффективности KPI (key performance indicators) и система сбалансированных показателей, как инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. В системе сбалансированных показателей четыре основных аспекта определяют конечный результат:

финансовые и экономические показатели работы гостиницы;

показатели работы с потребителем (клиентами, гостями);

показатели управления и внутренней производственной деятельности;

показатели работы персонала, квалификация персонала (обучение и развитие) [104].

- KPI - это система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное и качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели.

Ключевые показатели эффективности для гостиничного комплекса делятся на следующие группы:

показатели, непосредственно влияющие на качество обслуживания гостей;

показатели, влияющие на функционирование гостиницы;

показатели, влияющие на работу сотрудников.

Эти же показатели соотносятся с организационной, структурой и структурой управления гостиницей. Также показатели» не должны представлять собой один единственный итог данных. На наш взгляд, более эффективный метод состоит в обобщении нескольких коэффициентов в одном на пропорциональной основе. Например, показатель степени удовлетворения* клиентов, который выводится по нескольким итогам, таким, как непосредственный анализ клиентской информации; число клиентов, отказавшихся от услуг гостиницы, за определенный период, или продолжавших пользоваться данными услугами или перешедших на новые услуги; доли клиентов по объему средств, затраченных на период пребывания в гостинице, и т.д. Каждый из показателей интересен лишь как отражение клиентских предпочтений.

При использовании ключевых показателей эффективности недостаточно просто рассчитать их, а нужно еще сформировать причинно-следственные отношения (cause-and-effect relationships). Точность и качество получаемых результатов зависят от объема данных и периода их измерения. Можно эффективно решать стратегические задачи, используя компьютерные аналитические системы, при> этом осуществлять детальный анализ, генерировать модели причинно-следственных связей и, в конечном итоге, повысить прибыль.

Ключевыми показателями работы гостиничного комплекса можно считать следующие показатели [69]:

доход от продажи (Room Revenue);

доход с доступного номера (RevPAR);

средний отпускной тариф (ADR);

средний доход на гостя (RevPAC);

средняя продолжительность проживания (Average Length of Stay);

количество проданных номеров (Room Sold);

процент загрузки(Оссирапсу %).

Полномасштабная система измерений организации должна предусматривать наличие показателей всех типов: предвестники, результаты, продуктивность и эффективность. Традиционно общий обзор картины компаниями закрывают результаты. В программах совершенствования опасность представляет искушение направить все усилия,на повышение экономической эффективности (обещающей быстрые и привлекательные итоговые выгоды) и тем самым упус г тить из виду то, как эти мероприятия отразятся на эффективности создания ценности для потребителя.

3. Подбор партнеров по проведению бенчмаркинга.

Целью третьего этапа является выбор организаций, способных быть партнерами по бенчмаркингу. Партнер по бенчмаркингу - это любая внешняя или внутренняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена данными и (или) играть роль хозяина во время посещения места для организации, которая начала процесс бенчмаркинга.

Для установления партнера по бенчмаркингу необходимо:

Установление организаций, использующих практики мирового класса в интересующей области. Включение этих организаций в предварительный список потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

Поиск кандидатов в партнеры с помощью информационных ресурсов профессиональных и исследовательских организаций.

Установление контактов с кандидатами в партнеры. Разработка вопросника. Отправка отобранным кандидатам вопросника. Обработка и анализ результатов опроса. Уточнение предварительного списка потенциальных партнеров.

Окончательный отбор партнеров для бенчмаркинга.

При проведении бенчмаркинга необходимо выделить истинных лидеров в тех областях, которые предстоит исследовать. Это можно сделать на основе анализа литературных источников: профессиональных и деловых журналов, финансовых отчетов компаний, публикуемых маркетинговых исследований;

посредством запросов в соответствующие профессиональные общества и объединения, а также посещения торговых выставок и ярмарок и консультаций с собственными и сторонними экспертами.

В предварительный список рекомендуется включать [69]:

компании из списка 100+ журнала Fortune;

признанных лидеров отрасли;

компании, работающие в сложных или быстро меняющихся отраслях бизнеса;

компании, производящие товары/услуги, производство и предоставление которых основано на передовых технологиях;

компании, осуществляющие деятельность в основных направлениях торговли;

всемирно известные компании.

При выборе потенциальных партнеров по бенчмаркингу необходимо учитывать такие факторы, как близость выполняемых функций и операций, надежность предоставляемой информации, географическое расположение, наличие дружественных или, напротив, враждебных отношений с соответствующими компаниями. Всегда очень полезен выбор партнеров по бенчмаркингу в собственном регионе [134].

Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM), являющийся учредителем Европейской премии качества. Фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций: дни актуальных вопросов, группы эталонного сопоставления, исследовательские консорциумы, посещение лучших компаний, публикация отчетов о деятельности лучших компаний, база данных лучшей бизнес-практики, семинары и Internet - сервис совершенствования бизнеса Excellence One [81].

Для первичного анализа ближайших конкурентов и выявления лидера в своем сегменте менеджерам гостиничных предприятий целесообразно принять соглашение на добровольной основе о передаче основных экономических показателей деятельности гостиниц. Первоначально рекомендуется отслеживать основные показатели деятельности, не требующие специальной обработки данных:

количество номеров к продаже - доступный номерной>фонд гостиницы;

количество проданных номеров;

средняя загрузка номерного фонда;

средняя стоимость номера.

Для проведения данной процедуры гостиницы, подписавшие соглашение, должны установить график, согласно которому дежурный менеджер будет обзванивать ночью отели, участвующие в данном проекте, и подготавливать сводку, которая рассылается по факсу всем гостиницам.

Следующим шагом является проведение визитов к партнерам, идентификация лучших практик и окончательный отбор партнеров для бенчмаркинга.

Партнеров по бенчмаркингу необходимо определенным образом поощрять к участию в его проведении. В частности, респондентам могут быть предложены небольшие подарки или денежные премии за заполнение анкет, используемых при опросах. Но наиболее мощным стимулом для получения согласия от партнеров на проведение углубленных собеседований или посещение их предприятий служит перспектива получения результатов бенчмаркингового исследования. Важным стимулом для любой компании может быть приглашение ее сотрудников нанести ответный визит в компанию, проводящую бенчмаркинг, что способствует установлению взаимовыгодных партнерских отношений.

Существуют различные модели проведения бенчмаркинга. Первая и наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнера.

Проводится сравнение поодиночке с каждым партнером. Зачастую партнеры не подозревают, что кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры.

Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций - партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой модели имеет место перекрестное сравнение всех партнеров.

Третья модель использует посредника, в роли которого обычно выступает консультант. На наш взгляд это наименее подходящая модель для индустрии гостеприимства, т.к. при таком подходе невозможно своими глазами увидеть лучшие технологии и, следовательно, затруднительно реализовать улучшения.

4. Определение метода сбора информации и сбор данных Метод сбора информации определяется тем, какой подход выбран при проведении бенчмаркинга - проводимый с использованием опросных листов анализ деятельности многочисленных конкурентов или углубленное изучение работы небольшого числа компаний. Для массового исследования характерны следующие методы сбора данных: опрос по почте, интервью по телефону, приобретение образцов продукции или пробное приобретение услуг (индустрия гостеприимства). При углубленном анализе применяют личные встречи и собеседования, экскурсии на предприятия и фокусные группы.

Как правило, применяются разнообразные комбинации перечисленных выше методов сбора информации: работа часто начинается с телефонных переговоров, продолжается отправлением анкет и заканчивается посещением предприятий-партнеров. Универсальных подходов не существует, все зависит от изобретательности команды, проводящей бенчмаркинг. Но в любом случае контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу должен предшествовать сбор и анализ всей доступной опубликованной информации, источниками которой могут быть данные о продажах товаров, архивы, журналы, правительственные документы, патенты, деловые сообщения, технические журналы, научно-исследовательские отчеты и так далее. Следует подчеркнуть, что с точки зрения получения актуальной, полной и достоверной информации посещения- партнеров по бенчмаркингу имеют существенные преимущества. Для достижения наибольшего эффекта все действия должны быть заранее установлены и согласованы.

Планирование посещения:

Договориться о дате посещения.

Выслать подтверждение и повестку дня.

Подтвердить состав участников и имена контактных лиц.

Подготовить соответствующую документацию и вопросник.

Установить приоритетность вопросов и ответов для собственной компании.

Получить материалы имеющихся исследований, внутренних, внешних.

Изучить информацию о посещаемой компании.

Пересмотреть кодекс осуществления подобных мероприятий и руководства.

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласии и обмене данными, которые обеспечивают выигрыш для обеих сторон. Необходимо согласовать пределы диапазона обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения других, и только уважение заранее согласованных правил всеми участниками гарантирует хороший результат. Командам необходим кодекс в качестве справочного пособия для соответствующего осуществления их деятельности, который должен охватывать три сферы: протокол, юридические вопросы, а также вопросы этического плана.

5.Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных.

Вся информация, собранная на предыдущих этапах, должна быть тщательно проанализирована с целью • выявления имеющейся разницы в показателях эффективности между компанией, проводящей бенчмаркинг, и организациями-лидерами по этим показателям. В процессе анализа- должны быть максимально подробно изучены все этапы производственных процессов и соответствующие им показатели эффективности. При выявлении отставания от лидера по некоторому показателю, необходимо рассмотреть возможные причины.

Возможные причины отставаний могут быть выявлены:

в принятой практике ведения бизнеса: в организационной структуре, кадровой политике, в системе мотивации работников и т. д.;

в существующих в организации производственных процессах, стандартах, технологических возможностях компании.

Результаты бенчмаркинга должны стать основой для правильного планирования соответствующих мероприятий по преодолению отставаний.

Даже в тех случаях, когда выявлены превосходство компании или ее паритет с остальными по тем или иным показателям, необходимо провести углубленный анализ, чтобы убедиться в том, что превосходство в одних показателях не маскируют отставание в других. Например, гостиница "Marriott Tverskaya" по результатам загрузки в октябре 2003 г. занимала лидирующие позиции, что объясняется относительно низкой стоимостьюномера. Поэтому, несмотря на высокую загрузку отеля (90.52%), средний доход на номер был ниже, чем в гостиницах аналогичного класса.

Процесс перестройки работы гостиничного предприятия начинают с установления целей его развития, вытекающих из результатов бенчмаркинга. При этом должны быть проанализированы и соответствующим образом скорректированы ранее установленные цели и задачи. Обычно такая корректировка касается количественных значений показателей, применяемых для формулирования указанных целей. При проведении бенчмаркинга целесообразно-не вводить новых показателей эффективности, а использовать уже существующие. В порядке установления целей компании необходимо определить, сколько будет стоить реализация предложений по повышению ее конкурентоспособности.

6. Адаптация и применение лучших практических разработок, установление задач и применение полученного опыта.

На,данном этапе должна быть установлена последовательность действий, необходимых для-доведения эффективности организации до уровня компанийэталонов. Хорошо отлаженный процесс планирования-отличают четкое описание задач, подлежащих решению, составление графика проводимых мероприятий, назначение ответственных за их проведение и обеспечение всех работ необходимыми ресурсами. При планировании не меньше внимания, чем содержанию планируемых работ, следует уделить преодолению препятствий субъективного характера, связанных с непониманием исполнителями предъявленных к ним требований, с недостатком у них времени, со страхом повторения ошибок, совершенных ранее. При составлении планов-целесообразно определить, что может потребоваться для достижения выбранных ориентиров. Возможно, будет необходимо проведение дополнительных мер: обучение и повышение квалификации работников, внедрение компьютеризированных систем поддержки, вовлечение работников в дела компании, расширение специализации* инженеров и операторов производственного оборудования Далее следует наладить честный мониторинг прогресса, достигнутого организацией на пути ее продвижения-к установленным-ориентирам и обеспечить распространение соответствующей информации. Лучше всего отслеживать изменения небольшого числа наиболее наглядных параметров, которые могут влиять на финансовые и производственные характеристики компании. Эти изменения можно представить с помощью графиков или гистограмм. Выявленные при анализе текущей деятельности служб и подразделений гостиницы показатели должны регулярно сопоставляться с установленными ориентирами. Чтобы установленные ориентиры развития компании отвечали современным требованиям, результаты бенчмаркинга должны периодически пересматриваться и обновляться.

Таким образом, конкурентный бенчмаркинг в индустрии гостеприимства - это вовлечение гостиничных предприятий в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности отдельной гостиницы с другими гостиничными предприятиями для определение уровня ее развития. Информация, собранная в процессе конкурентного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Проведение бенчмаркинга дает возможность гостиничному предприятию посмотреть на свой потенциал со стороны и увидеть возможности для совершенствования. Здесь особенно следует выделить четыре аспекта достижения успеха: анализ, партнерство, изменения и ориентирование. Только регулярное сравнение с другими успешными гостиничными компаниями дает исходную точку для собственного успеха.

3.2. Процессно-ориентированного подход как способ создания Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, рассматривая эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. На наш взгляд для предприятий индустрии гостеприимства целесообразно выделить две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный.

Сравнительный бенчмаркинг (рассмотренный нами в главе 3.1) — это бенчмаркинг показателей, рекомендуется в комбинации с конкурентным бенчмаркингом и предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами.

Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями — лидерами в своей области. Однако бенчмаркинг показателей позволяет выявить только области деятельности, требующие улучшения, но дает мало информации о том, как это сделать. Истинное предназначение бенчмаркинга - проникновение в процессы, скрывающиеся за выходными результатами, установление причин различий в показателях деятельности и заимствование идей образцовой практики.

Процессный бенчмаркинг - основа для совершенствования и реинжинирига бизнес-процессов, составляющая неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, глубокое функциональное исследование деятельности, как своей организации, так и организации-партнера. Основные трудности бенчмаркинга процессов связаны с выяснением того, что представляют собой процессы в сравниваемых организациях.

Тем не менее, необходимо признать, что процессный подход лежит в основе всех современных систем менеджмента качества (СМК). Организация, проводя в жизнь политику в области качества, в рамках СМК, осуществляет менеджмент качества продукции и процессов на основе 8 принципов, одним из которых является процессный подход. Процессный подход, как принцип, предполагает:

- применение системы (сети) процессов: определение, идентификация и определение взаимодействия процессов;

менеджмент процессов: планирование, обеспечение, управление и улучшение качества процессов.

Требования процессного подхода к разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии СМК изложены в пп.4.1 а-е ГОСТ Р ИСО 9001 :2001.

В диссертации разработана методология процессного подхода в плане его структуры, логической организации, методов и средств осуществления деятельности на основе ГОСТа [108] (рис.9) и, по мнению автора диссертационного исследования, бенчмаркинг процессов может быть интегрирован в СМК, т.е.

являться частью (этапом) методики СМК.

Таким образом, бенчмаркинг процессов является поддерживающей технологией любых концепций СМК, основанных на процессном подходе, и лежит в основе формирования модели процесса создания качественной услуги на предприятиях индустрии гостеприимства.

Рисунок 7. Методика реализации процессного подхода в рамках Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из своих пожеланий, клиенты гостиницы выбирают производителя услуг и в процессе проживания в отеле, и после предоставления оказанных услуг сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Очевидно, что гость, который заранее зарезервировал номер и не получил ожидаемую услугу или потерял время на решение данного вопроса, будет крайне неудовлетворен и вряд ли захочет остановиться в этом отеле еще раз. Необходимо помнить, что некачественные услуги могут привести к потере клиентов. Неудовлетворенные гости сообщают о своем неудачном опыте девяти-десяти другим потенциальным клиентам, что делает улучшение качества еще более затруднительным. В наше время высокой информационной насыщенности и возможности выбора, клиенты становятся все более требовательными и ожидающими особого персонифицированного подхода, и, следовательно, высокий уровень дефектов означает для гостиничной компании серьезный риск.

Компании выгодно иметь довольных потребителей. 5%-ный рост числа постоянных клиентов ведет к увеличению прибыли более чем на 25%. Считается, что вследствие неэффективных, неправильных процессов компании теряют от 15 до 20%> доходов ежегодно.

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри разработали модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг. Модель графически иллюстрирует 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами (рис.

10):

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и представлением руководства об ожиданиях потенциальных потребителей услуги. Руководство гостиницы не всегда правильно представляет, чего хотят гости или как они оценивают компоненты услуги. Так, менеджеры могут быть озабочены доставкой свежих цветов в холлы гостиницы, а гости раздражены нехваткой лежаков на пляже. Руководство бизнес-отеля может полагать, что гости судят о предоставляемом обслуживании по количеству дополнительных услуг, в то время как клиентов больше волнует гостеприимство и отзывчивость персонала Разрыв между представлением управляющих об ожиданиях потребителей и спецификацией характеристик услуги. В гостинице могут отсутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги или требования к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для исполнения, а руководство не предпринимать необходимых мер по поддержанию соответствующего уровня. качества. Так, менеджер хочет добиться быстрой и безошибочной регистрации прибывших в отель гостей, но не проводит специальных тренингов по стандартизации данной услуги или не устанавливает специальное программное обеспечение, которое могло бы значительно сократить время регистрации и стандартизировать процесс.

Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Иногда и управляющие правильно понимают то, что ожидает потребитель, и набор характеристик услуги правильно определен, но гостиничная услуга не соответствует ожиданиям гостей. Этот разрыв может быть вызван многими факторами. Например, неудовлетворительной подготовкой персонала, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др.

Обслуживание клиентов подразумевает не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых услуг, что может порождать определенные противоречия. Например, руководство ресторана будет требовать от своих служащих быстроты в обслуживании клиентов, в то время как маркетинговое подразделение - предупредительности, теплоты и приветливости по отношению к каждому клиенту.

Рисунок 8. Интервальная модель качества предоставляемой услуги Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией. На ожидания потребителя оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики. Если в рекламной брошюре изображен отель с великолепными номерами, а по приезде клиент обнаруживает заштатный грязный номер, причиной неудовлетворенности будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью.

Разрыв между ожиданиями потребителей и предоставленной услугой возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов.

Чтобы сократить разрыв между ожиданиями потребителей и предоставленной услугой руководителям предприятий индустрии гостеприимства и других сфер обслуживания рекомендуется введение количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки. К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:

количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

время ожидания услуги и время ее предоставления;

характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;

вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов;

комфорт и эстетика места предоставления услуги;

надежность, точность и полнота исполнения услуги;

эффективность контактов.

Как правило, характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги.

Появляется необходимость описания используемых на предприятии бизнеспроцессов и стратегий, т.к. именно на их основе определяются критерии сравнения, показатели и «разрывы» в достижении результатов.

Первая задача, которая следует из требований ИСО 9001:2000,- выделить процессы, необходимые для Системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку попадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Таким образом, все процессы, участвующие в создании гостиничной услуги, в зависимости от их вклада в. ее ценность, целесообразно классифицировать на следующие виды:

основные (базовые) процессы, типичные для любого отеля, например, обслуживание номеров и регистрация клиентов;

вспомогательные (обеспечивающие) процессы - создают необходимые условия для осуществления основных процессов;

3) процессы управления - выполняют организационные функции, направлены на повышение эффективности основных и вспомогательных процессов.

Все процессы состоят из множества подпроцессов, которые можно рассматривать как относительно самостоятельные процессы. Существует различные классификации типовых бизнес - процессов, например: список типичных административных бизнес-процессов, который используется Международной Расчетной Палатой бенчмаркетинга (Intemation Benchmarking Cleavinghouse), но на государственном уровне официального классификатора и перечня типовых процессов и подпроцессов не существует.

На основе анализа типовых бизнес-процессов в диссертации выделены основные процессы эффективного функционирования гостиничного комплекса (рис.11) и обеспечивающие бизнес — процессы (рис.12). Из рисунка видно, как главные процессы, представленные в любой гостинице, разворачиваются в цепочки подпроцессов, каждый из которых сам становясь процессом создает свою цепочку подпроцессов, в результате которых производятся услуги, которые создают прямую ценность для клиентов гостиницы. На заключительном этапе устанавливаются индикаторы процессов в соответствии с целями в юбласти кат чества и потребностями гостей отеля.

Очевидно, что в результате уборки номера гости хотят получить:

чистый, полностью укомплектованный номер;

уборку номера в удобное для:клиента время;

гарантию полной безопасности имущества клиентов;

обслуживание гостиничного номера должным образом с первого раза;

своевременное и правильное выставление счетов за пользование минибаром;

сокращение затрат времени на обслуживание номера:

Рисунок 9. Декомпозиция основных бизнес - процессов гостиничного предприятия Рисунок Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес процессы В данном примере ключевыми критериями, используемыми для сбора данных по целесообразности изменений в системе уборки гостиничных но-' меров, могут быть:

Длительность цикла обслуживания номера.

Продуктивность хозяйственных операций (количество номеров, убранных горничной).

Количество дефектов на номер.

Возможное количество отвлекающих факторов.

Нормы и расхождения в содержании мини-бара.

Расстояние, пройденное горничной в ходе выполнения процедур уборки номера.

После определения ключевых показателей процесса рекомендуется приступать к подбору партнеров по проведению бенчмаркинга процессов, и дальше опираясь на схему, приведенную в главе 3.1, проводить бенчмаркинговое исследование с целью совершенствования бизнес-процессов.

Таким образом на основе требований стандартов ИСО 9001 : 2000 и бенчмаркинга бизнес-процессов в диссертации предлагается модель процесса создания качественной гостиничной услуги, которая в упрощенном виде может выглядеть следующим образом (рис. 13).

Для реализации данной модели на практике гостиничному предприятию необходимо:

Определить несколько процессов, которые, по мнению клиентов, представляют наибольшую важность, однако характеризуются низкими рейтингами удовлетворенности.

Выявить факторы, важные для клиентов, и ранжировать эти факторы по значимости; выполнить анализ расхождений в показателях эффективности;

определить первичные процессы и возможности гостиницы по удовлетворению существующих нужд с помощью оборудования, площадей или процессов, которыми она располагает.

Рисунок 11. Модель процесса создания качественной гостиничной услуги Провести исследование системы ведения гостиничного хозяйства, нацеленное на создание надежного и защищенного от ошибок процесса, который мог быть стандартизован внутри гостиничного предприятия.

Для достижения целей в области качества рекомендуется идентифицировать и сократить ненужные затраты, проанализировав процесс путем упрощения, исключения и объединения этапов системы ведения хозяйства.

Для осуществления инновационных изменений по созданию качественной гостиничной услуги предлагается создание определенной структуры, через которую происходит внедрение данного подхода в культуру организации.

Разработка структуры для реализации инновационной деятельности гостиниц и оценка инновационной восприимчивости гостиничных предприятий будет рассмотрена в следующем параграфе (3.3) диссертационного исследования.

3.3. Рекомендации по проектированию новой организационной структуры управления, ориентированной на инновационное развитие предприятий На основе анализа различных методов и подходов к совершенствованию бизнес-процессов в диссертации предложена инновационная концепция развития предприятий индустрии гостеприимства, основной целью которой является повышение эффективности работы организации, получение прибыли за счет уменьшения издержек и удовлетворения требований потребителя. Е особенностью является то, что все элементы интегрированы и сведены в последовательную структурированную и научно обоснованную систему, охватывающую многие не только производственные, но и любые другие бизнеспроцессы компании. Эта концепция основана на научных аналитических методах, используемых для совершенствования бизнеса:

бенчмаркинге, который помогает определить, что и в какой степени улучшать;

проверке гипотез, выявляющих различия между результатами работы разных людей, процессов, производственных линий или предприятий;

регрессионном анализе, определяющем источники вариаций и оценивающем вклады отдельных факторов в наблюдаемый разброс между контролируемыми параметрами и требуемыми значениями;

методах планирования экспериментов и статистического управления процессами, которые используются для поиска оптимального решения^ и способа его внедрения, исключающего повторное возникновение проблем.

В рамках концепции« предлагается создание определенной структуры, через которую происходит внедрение данного подхода в культуру организации.

Организационная- структура управления является важным фактором, позволяющим предприятию расставить приоритеты, осуществить оптимальную связь между нетехнологическими и технологическими процессами, службами и подразделениями, повысить и конкретизировать ответственность в руководетве компании и оптимизировать человеческий фактор на операционном уровне оказания услуг или создания конечного продукта.

Для реализации инновационной деятельности гостиниц в диссертации предлагается использовать структуру, которая предполагает формирование группы инициативных сотрудников, вовлеченных в процесс развития компании и берущей на себя конкретные функции, связанные с предоставлением качественной услуги и совершенствованием бизнес-процессов, во главе с генеральным менеджером гостиницы. В этом случае внедрение новшеств получает комплексную поддержку всех служб предприятия. На рис. 14 представлена группа инновационного развития, которая должна быть интегрирована в организационную структуру гостиничного предприятия.

Рисунок 12. Структура группы инновационного развития гостиничного предприятия Деятельность данной группы может напоминать работу административного штаба. Однако от него ее отличает результат. Если сотрудники штаба лишь подготавливают условия для осуществления будущей-стратегической задачи, то участники инновационной группы и реализуют ее. Таким образом, в отеле за успех программы должен отвечать Совет инновационного развития, в который входят менеджер инновационной деятельности, главы отделов и инициативные сотрудники различных подразделений под председательством Генерального Менеджера. Совет выбирает процессы, над которыми отель будет работать в течение года и проекты, которые будут внедряться в ближайшее время.

Для определения ответственности и полномочий в области качества на основе действующих функций и процессов организации автором диссертации составлена матрица ответственности менеджмента гостиничного предприятия. В данной матрице представлено, кто является ответственным за выполнение каждой функции процесса, кто участвует в ее выполнении или получает информацию о результате процесса.

Для реализации инновационных изменений следует не просто готовить персонал к конкретным нововведениям, а вырабатывать у людей установку на инициацию новшеств как неотъемлемую часть любой управленческой деятельности. Более того, необходимо мотивировать стремление персонала к постоянному развитию и совершенствованию. Иными словами, успех деятельности гостиничного предприятия'зависит от инновационной активности и восприимчивости персонала, от наличия у менеджеров знаний в области научнотехнического-и коммерческого развития компании.

Таблица 15 - Матрица ответственности менеджмента на предприятиях индустрии гостеприимства Менеджеры Развитие Развитие Создание Внедрение Ежедневный Анализ подразделений новых мотиваци упрощенной новых контроль финансовых инновационной деятельности финанисового отдела службы приема и размещения хозяйственного отдела обществкнного итания отдела кадров маркетинга и продаж ректор О - ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У - участвует в проведении работы; непосредственно исполняющий задание; К - консультант;

И - член команды, который должен быть информирован о принятии решений или их выполнении К характерным чертам гостиничного персонала с высокой инновационной активностью и восприимчивостью относят: способность активно участвовать в создании новшеств, клиентоориентированность, умение быстро решать проблемы гостей, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

Персонал с высокой инновационной активностью и восприимчивостью можно охарактеризовать по его отношению к труду: ему свойственны ориентация на высокие стандарты качества, творческое отношение-к работе, предвосхищение ожиданий клиентов, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Менеджеры с высокой инновационной активностью и восприимчивостью' характеризуются такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции и желание обмениваться опытом.

Для эффективной реализации организационно-управленческих инноваций на предприятиях индустрии гостеприимства необходимо воспитание «инновационного духа» среди персонала, усиление мотивации менеджеров к высокой инновационной восприимчивости и активности.

Для повышения инновационной активности персонала предлагается: • введение системы мотивации и поощрения персонала;

проведение корпоративных тренингов, направленных на формирование инновационной культуры в гостинице;

совершенствование и внедрение системы управления знаниями;

организация дополнительного обучения и повышения квалификации персонала.

Среди наиболее эффективных решений по мотивации инновационной, активности персонала целесообразно выделить следующие:

уточнение системы постановки целей и задач по каждой позиции и введение моральных и материальных стимулов за инициацию и реализацию инноваций (в том числе организационно-управленческих);

создание надежной системы оценки эффективности работы сотрудника, определения потенциала его развития (аттестационная система) с учетом задач инновационного развития компании и выявление неиспользованных резервов его творческой активности;

разработка системы окладов, грейдирование позиций и выделение статуса задач, связанных с инновационным развитием;

разработка системы бонусов, связанных с результатом- и основанных на КР1 по системе сбалансированных карт показателей с учетом творческой инициативы и участия в процессах инновационного развития компаний;

обогащение содержания работ, ротация персонала, «оздоровление»

неформальной структуры организации в направлении роста инновационной восприимчивости-и активности;

создание команд, инициирующих и эффективно реализующих инновационные проекты (включая проекты организационного развития);

создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения, связанного с творческим потенциалом, инновационной активностью и восприимчивостью менеджеров компаний.

Эффективный способ стимулирования роста инновационной восприимчивости и активности персонала - формирование корпоративной инновационной культуры гостиничного предприятия Изучение успешной практики российских и зарубежных компаний в разработке и реализации организационно-управленческих инноваций позволило определить основные этапы разработки и внедрения данного типа инноваций на гостиничном предприятии.

1 этап. Сравнение гостиничных продуктов и услуг, операционных и управленческих процессов с аналогичными объектами другой компании в ходе бенчмаркинга определяет потребности в совершенствовании бизнеса и нововведениях. Для этого компании используют членство в гостиничных ассоциациях, принимают участие в выставках, презентациях, семинарах, обращаются в консультационные фирмы.

Поиск нововведений в управлении может осуществляться как в условиях кризиса, так и при стабильных экономических условиях. В первом случае он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может стать длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

2 этап. Анализ. Предварительный отбор нововведений по определенным критериям. При этом инициатор нововведений в управлении может сам напрямую не влиять на процесс их принятия и внедрения. Однако именно он проводит оценку предлагаемых организационно-управленческих инноваций, их- основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора.

Основным критерием отбора инноваций в управлении является их экономическая эффективность, то есть прибыль или экономия, получаемая компанией от процесса совершенствования системы управления, а также достижение показателей результативности.

3 этап. Принятие решения о применении инноваций в управлении осуществляют:

собственник (владелец) гостиничного предприятия;

генеральный менеджер гостиницы;

руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения;

начальник финансового отдела (в частности, в случае приобретения нововведений);

начальник отдела кадров, если нововведения затрагивают компанию в целом.

Если инновации создаются в рамках компании, то для их разработки и внедрения предлагается создание конкретного организационного подразделения, в которое входят менеджер инновационной деятельности, главы отделов и инициативные сотрудники различных подразделений под председательством Генерального Менеджера. К задачам данного подразделения относится весь цикл разработки, внедрения и сопровождения нововведений.

4 этап. Прежде всего, для практического внедрения организационноуправленческих инноваций необходимо определить уровень восприимчивости компании к таким инновациям, при этом быстрота реакции на> нововведения становится дополнительным фактором усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.

Наибольший интерес представляет разработка политики инновационной восприимчивости, которая должна быть направлена на решение следующих конкретных задач [13]:

высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности, и направление их на поддержку нововведений;

высококвалифицированным специалистам для работы над инновациями в целях получения перспектив в будущем;

тестирование жизнеспособности каждого продукта, услуги, процесса, рынка, канала распределения, потребителя, формы конечного использования для получения взвешенного и объективного ответа на вопрос: требуется ли внедрение инноваций в существующих условиях и какие из них можно и нужно использовать;

систематическое проведение ревизии в целях ликвидации старых активов (услуг, товаров, процессов, рынков) для высвобождения ресурсов на поддержку нововведений;

подразумевает производитель и потребитель, для того чтобы выбрать необходимые инновации;

непрерывное и систематическое совершенствование создаваемого производственных процессов, маркетинга, обслуживания, технологии, подготовки и обучения кадров, использования информации) с помощью инноваций, основанных на знаниях;

(например, предоставление результатов в ежемесячных отчетах, которые оказались лучше запланированных по показателям объемов продаж, доходов, прибыли);

выделение сотрудников для реализации инновационных проектов и назначение самых надежных и компетентных из них руководителями, ответственными за реализацию наиболее многообещающих проектов;

организация инновационной* деятельности как функции каждого подразделения и уровня управления;

проведение систематизации инновационной деятельности: изучение изменений, которые могут стать нововведениями;

тестирование инновационных возможностей на соответствие принципам ключевых реалий: стратегии, принятому понятию эффективности, новой ценности для компании, плановой организованной ликвидации;

проверка всех усовершенствований и нововведений в,небольшом масштабе путем предварительных испытаний;

нахождение заинтересованных лиц во внедрении инновации (активного защитника новой идеи из состава организации или потребителя, участвующего в сотрудничестве с производителем);

сохранение неизменными фундаментальных аспектов деятельности (миссии и системы ценностей организации, определения производительности и результатов);

создание партнерства в изменениях через инновации как фундамент стабильных отношений, преобразование трудовых отношений в длительное сотрудничество в процессе (и с целью) инноваций;

использование новых информационных технологий для оповещения всех служащих о нововведениях с целью создания равновесия между переменами и стабильностью;

организация личного общения для увеличения доверия, получения возможности лучше узнать и понять друг друга в целях развития инновационной восприимчивости;

включение новаторов организации в менеджмент среднего или высшего звена;

разработка системы постоянного поощрения работников-новаторов (компенсации, вознаграждения, благодарности), поскольку сотрудники, регулярно проявляющие инициативу и предлагающие инновации на основе знаний, вносят рационализаторские предложения, совершенствуют производство и систему управления, заслуживают признания наравне с изобретателями.

В настоящее время восприимчивость к инновациям в управлении оценивается как наиболее значимый фактор развития компании. В рамках диссертационного исследования предлагается методика оценки потенциала инновационной восприимчивости предприятий индустрии гостеприимства.

Таблица 16. - Оценка потенциала инновационной восприимчивости предприятий индустрии гостеприимства.

Параметры элемента Факторы, увеличивающие восприимчивость организации к Оценка Элементы производственной системы Управление произСильный водством гостиСлабый ничных услуг Продукция Организация маркетинговых исследований и изучения потребительских предпочтений, новейших разработок конкурентов. Использование методов генерирования идей.

формировании новых гостиничных продуктов Размах Технологии Создание и развитие единого информационного Высокий научно-технический уровень технологической системы Внедрение полностью интегрированной АСУ (автоматизация обслуживания, расчетов, бухгалтерского учета, анализа ФХД). Использование баз данных клиентов интегрированных новейших информационных технологий Бизнес-процессы Использование технологических цепочек производства всех услуг, проектирование и оптимизация бизнес-процессов Жесткий контроль всех звеньев цепочек обслуживания Аутсорсинг и инсорсинг бизнес-процессов Бенчмаркинг Ресурсы Наличие резервных материальных и финансовых ресурсов Управление факторами производства услуг Управление персо- Применение эффективной системы мотивации, притока и налом удержания квалифицированных кадров Разработка системы непрерывного обучения. Разработка действенной системы поощрений и наказаний Применение схем ротации кадров Воспитание культуры обслуживания гостя Создание Социальная защищенность персонала Квалификация Элементы системы управления Коммуникационные Открытость каналов информации для инноваций свойства системы Наличие и систематическое обновление научнотехнической, Конкретные функции Взаимосвязь функций стратегического и оперативного управления управления Комплексность функций управления Организация инновационной деятельности как функции Процессы управления Открытость процессов управления для инноваций Наличие механизма управления развитием инновационной восприимчивости организации Управленческий Профессионализм руководителей Высокая компетентность персонал Мотивация, направленная на внедрение инноваций Структура управле- Способность структуры адаптироваться к нововведениям, ния сочетание принципа ответственности и Использование эффективного типа организационной Методы управления Использование методов управления, направленных на поощрение творческой работы, инициирование инноваций, а также всего арсенала методов (организационнораспорядительных, экономических, социальнопсихологических) Использование высокоэффективного стиля лидерства Использование современных СМК Элементы внешней среды Поставщики Организация взаимосвязи с поставщиками, сотрудничество Потребители Организация взаимосвязи с потребителем и ориентация нововведений на меняющиеся требования клиентов Внедрение различных программ лояльности клиентов Развитие «предупредительного сервиса» Открытость Для создания механизма управления развитием инновационной воспри имчивости предприятий индустрии гостеприимства необходимо использование принципов управления, способствующих созданию восприимчивости:

1. Передача интегральной предпринимательской ответственности за определенный процесс (предоставление услуги) на уровень подразделения организации. Потребность в быстрых и качественных решениях в области разработки и внедрения* инноваций наиболее успешно реализуется в независимых хозяйственных предпринимательских единицах. Так, для предприятий индустрии гостеприимства может быть интересным выделение подразделений, оказывающих дополнительные услуги гостям, в самостоятельные организации. Например, СПА салон или оздоровительный клуб на территории гостиничного предприятия может оказывать услуги не только гостям отеля, но и другим клиентам и быть независимым от гостиницы хозяйственным объектом. На базе хозяйственного отдела, оказывающего основные услуги прачечной, может быть создана самостоятельная-организация, оказывающая услуги прачечной-и химчистки населению.

Изменение методов ведения бизнеса. Необходимо создание конкретного организационного подразделения, в которое входят менеджер инновационной деятельности, главы отделов и инициативные сотрудники различных подразделений под председательством Генерального Менеджера, берущее на себя ответственность за осуществление в гостиничном предприятии инноваций любого рода.

Создание исходных предпосылок внедрения нововведений. Формирование организационной культуры, включающей четко сформулированную миссию, генеральную стратегию ориентации на потребителя, необходимые организационные характеристики, стандарты поведения, необходимую степень профессионализма и компетенции.

Формирование корпоративной инновационной культуры, обеспечивающей высокий уровень восприятия, инициации и реализации 5 инноваций'.

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры предлагается использование следующих технологий:

обучающие семинары, цель которых — создание у персонала определенных установок, видения, настроя на инициацию и восприятие инноваций;

тренинги для управленческой команды, которые включают формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре, для понимания ситуации в компании и определения роли каждого менеджера в развитии инновационной корпоративной культуры;

разработка конкретных инструментов-(например, политик, процедур стимулирования креативности, инициативности и высокой инновационной активности персонала);

разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных непосредственно на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной« корпоративной культуры.

Развитие инновационной восприимчивости предприятия индустрии гостеприимства формирует основу бренда предприятия, увеличивает капитализацию, делает гостиницу привлекательной для клиентов и инвесторов и повышает ее конкурентоспособность.

3.4. Эффективность внедрения предложенных мероприятий Наиболее простое определение эффективности организации сводится к отношению затраченных ресурсов к полученным результатам. То есть чем больше организация имеет доход и чем меньше при этом ее затраты, тем более она эффективна. Долгое время такое понимание эффективности преобладало, и, соответственно, все усилия организаций были направлены на повышение доходов и сокращение расходов.

Как экономическая категория эффективность на каждой ступени общественного развития выражает качество хозяйствования, свойственное данной общественной формации, и присущее ей соотношение между затратами общественного труда и получаемым от этих затрат эффектом. Понятия «эффективность» и «эффект» не тождественны.

Экономический эффект определяется ростом производительности труда, увеличением объема производства продукции, валового и чистого национального дохода (ВНД и ЧНД), валового и чистого внутреннего продукта (ВВП и ЧВП)) и прибыли, а также высвобождением (экономией) необходимых обществу трудовых и материальных ресурсов, снижением текущих и единовременных затрат. Социальный эффект понимается как рост благосостояния народа, создание дополнительных рабочих мест, повышение уровня образования и культуры, улучшение здравоохранения, увеличение свободного времени, достижение политических и оборонных целей [272].

На государственном уровне экономический эффект определяется ростом производительности труда, увеличением объема производства продукции, валового и чистого национального дохода (ВНД и ЧНД), валового и чистого внутреннего продукта (ВВП и ЧВП) и прибыли, а также высвобождением (экономией) необходимых обществу трудовых и материальных ресурсов, снижением текущих и единовременных затрат, на уровне одного предприятия выражением экономического эффекта может быть: ростом производительности труда, увеличением объема производства продукции, рост прибыли, сокращение издержек, рост заработной платы и т.д.

Эффективность — и социальную, и экономическую — принято понимать как соизмерение затрат и результатов.

На всех ступенях развития общественного производства всеобщим критерием эффективности является достижение максимума эффекта при минимуме затрат. Однако проявляется он на разных этапах по-разному.

В командно-административной системе экономики в основе критерия эффективности были заложены интересы народного хозяйства в целом, интересы всего общества. В условиях рыночно-ориентированной, многоукладной экономики с преобладанием корпоративной (акционерной) и частной собственности основным критерием эффективности становится удовлетворение коммерческих интересов хозяйствующих субъектов и получение максимальной прибыли. В условиях научно-технического прогресса, высокого уровня конкуренции и глобализации мировой экономики критерием эффективности производства становится обеспечение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта (предприятия, компании, отрасли, региона, страны) на рынке товаров и услуг, что достигается на основе использования показателей эффективности в управленческой практике, это резко повышает управляемость и прозрачность бизнеса, повышает уверенность руководителя в правильности принимаемых решений.

В практике экономических расчетов различают общую (абсолютную) и сравнительную экономическую эффективность. Общая (абсолютная) эффективность характеризует общую величину экономического эффекта в сопоставлении как со всеми затратами на его достижение — стоимостью средств труда, предметов труда и рабочей силы, примененных или израсходованных в данном периоде, так и с отдельными видами используемых ресурсов.

При опрделении сравнительной экономической эффективности в качестве величины экономического эффекта принимается экономия, полученная от снижения себестоимости продукции, в качестве затрат — дополнительные капитальные вложения, обусловившие эту экономию.

Сравнительная экономическая эффективность определяется при выборе одного из двух и более вариантов решения определенной хозяйственной или техникоэкономической задачи. Она характеризует. преимущества одного варианта по сравнению с другими.

Наличие двух методов определения эффективности обусловлено двумя разными, хотя и взаимно связанными типами задач. Первый тип задач решается методом сравнительной эффективности, второй — методом абсолютной эффективности. Выбор оптимального варианта развития гостиничного предприятия — сфера сравнительной эффективности. Оценка принятых или принимаемых на перспективу решений — сфера абсолютной эффективности.

Оценка и анализ фактической эффективности также могут проводиться на основе показателей абсолютной эффективности. Оптимизационные расчеты, выполненные методом сравнительной эффективности, должны сопровождаться расчетами общей (абсолютной) эффективности.

Необходимо отметить, что методы общей (абсолютной) и сравнительной эффективности не противоречат, а дополняют друг друга и в большинстве случаев их целесообразно применять совместно.

Таким образом, на основе экспертных оценок, были спрогнозированы основные показатели эффективности гостиничного предпрития, которые могут быть достигнуты в результате реализации предложенных рекомендаций.

Совершенствование системы управления гостиничным предприятием, в результате внедрения инновационных технологий, рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Итак, в процессе внедрения предложенных мероприятий руководству гостиницы необходимо оценить эффективность предлагаемого проекта.

Согласно «Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. К таким показателям относятся: коммерческая, бюджетная и экономическая эффективность. Коммерческая эффективность — финансовые последствия реализации проекта для его участников. Бюджетная эффективность — финансовые последствия осуществления проекта для государственных бюджетов различных уровней.

Главный критерий эффективности для предпринимателя – это размер полученной прибыли или коммерческая эффективность проекта. При этом повышение экономической эффективности затрагивает как производителя продукции, так и потребителя.

Повышение эффективности информационных технологий приводит к повышению уровня жизни в регионе. Чем выше эффективность в регионе, тем выше отчисления в соответствующий (федеральный, региональный или местный) бюджет и, таким образом, выше бюджетная эффективность. [14] Приведем два практических подхода к определению экономической эффективности инновационных технологий.

Согласно первому подходу, вывод об экономической эффективности инновационных технологий может быть сделан на основании сопоставления годовой экономии (Эгод) с капитальными затратами на приобретение и установку программ (К) и текущими расходами на их эксплуатацию (С) с учтом нормативного коэффициента экономической эффективности (Ен= 0,32), то есть:

Значение, полученное в результате расчета, должно превышать норматив ЕН или быть равным ЕН (Э > Ен), что может говорить об экономической целесообразности внедрения инновационных технологий.

Сторонники данного подхода в качестве достоинства метода отмечают в качестве прямого положительного влияния на показатели деятельности предприятия снижение численности персонала, оптимизация работы, сокращение издержек, увеличение продаж, снижение ошибочного поведения.

При этом годовой экономический эффект будет представлен величиной экономического фонда заработной платы. Положительным фактором здесь является возможность точно высчитать величину экономической эффективности.

В тех случаях, когда для руководства предприятия реальное повышение эффективности работы за счет применения инновационных технологий важнее, чем высчитанный с точностью до тысячных коэффициент, целесообразно применять другой метод. Согласно этому методу, эффективность инновационных технологий определяется эффектом, полученным от их применения и величиной расходов на их приобретение и эксплуатацию (совокупной стоимостью владения). При грамотной эксплуатации, эффект от применения инновационных технологий напрямую зависит от их производительности.

Рассчитаем эффективность реализации предложений, по второму методу.

Так, допустим в условной гостинице затраты на реализацию проектных мероприятий, в условной гостинце объм реализации услуг составил в году, при этом 139,0 (себестоимость за 2012 год).

Расчт эффекта от мероприятия по повышению качества предоставляемых услуг, в результате внедрения процессно - ориентированного подхода и Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 17.).

Таблица 17 - Результативность мероприятия по повышению качества Нарушение обязательств Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб.

Расчт эффекта мероприятия по повышение эффективности использования трудовых ресурсов путм внедрения инновационных технологий управления в Таблица 18 - Затраты на оснащение помещения группы инновационного развития гостиничного предприятия Таким образом, общая сумма затрат на закупку, доставку и установку оборудования составит 357,2 тыс. руб., что представлено в таблице 19.

Таблица 19 - Смета затрат на закупку и доставку оборудования Затраты на амортизацию оборудования рассчитаны по методу числа лет полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

где n - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет).

где Фосн - первоначальная стоимость основных производственных фондов.

дополнительно трех человек. Расчет затрат на оплату труда дополнительно принятых специалистов представлен в таблице 20.

Таблица 20 - Дополнительные месячные расходы на оплату труда группы инновационного развития гостиничного предприятия Таким образом, размер месячной оплаты труда группы инновационного развития гостиничного предприятия составит 107,1 тыс. руб., а годовой объем затрат на оплату труда планируется в размере 107,112=1285,2 тыс. руб.

Для составления финансового плана требуется свести ранее выполненные расчеты единовременных и текущих затрат.

Общий объем единовременных затрат представлен в таблице Таблица 21 - Единовременные затраты на создание группы инновационного развития гостиничного предприятия предварительная рекламная кампания При введении новой отдела изменятся текущие затраты, связанные с амортизацией оборудования и оплатой труда группы инновационного развития гостиничного предприятия. Дополнительные текущие затраты представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Дополнительные текущие годовые затраты, связанные с созданием группы инновационного развития гостиничного предприятия инновационной деятельности Таким образом, дополнительные годовые текущие затраты при работе группы инновационного развития гостиничного предприятия составят 1485,2тыс. руб.

Планируемые расходы при функционировании группы инновационного развития гостиничного предприятия: 0,6572+0,14852 (ФЗП) = 0,81млн. руб.

Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня 2013 г. и рассчитанных дополнительных текущих расходов при функционировании службы логистики: 139,0 (себестоимость за 2013 год)+0,3 (подготовка помещения)+71,5 (так как сумма амортизационных отчислений включаемая в себестоимость услуг в отчетном периоде составляет стоимость приобретенного оборудования (357,2 тыс. руб.) * норму амортизации (0,2))+0,14852 = 139, млн. руб.

Предполагаемый эффект составит: рост объема реализации на 80 мил руб.

– планируемые затраты 0,81 мил. руб. = 79, 2 мил. руб.

1. Проблемы интеграции России в мировое хозяйство настоятельно требуют обобщения зарубежных теоретических и практических достижений в различных сферах стратегической деятельности компаний. Многообразная стратегическая деятельность зарубежных компаний направлена на поиск конкурентных1 преимуществ в условиях глобализации, на выигрыш в конкурентной борьбе за мировые рынки, поэтому одной из основных конкурентных стратегий является стратегия маркетинга с учетом« его новых форм и элементов. С точки зрения создания качественной услуги и постоянного совершенствования- бизнеса особый интерес для индустрии гостеприимства представляет бенчмаркинг, который с одной стороны является одной из ведущих инноваций в управлении рыночным поведением компании, а с другой - поддерживающей технологией концепции TQM (Total1 Quality Management - всеобщее управление качеством) 2. Центральной задачей в реализации технологии бенчмаркинга на предприятиях индустрии гостеприимства, по мнению автора, является повышение качества, где под качеством гостиничных услуг подразумевается степень удовлетворения гостей. Технология бенчмаркинга должна указать, где компания в области удовлетворения потребностей проигрывает конкурентам. Исходя из обобщения имеющихся подходов и принимая во внимание задачи, требующие решения в процессе его проведения в диссертации разработан механизм проведения бенчмаркинга с учетом особенностей, сферы гостиничных услуг.

3. В исследовании выявлено, что в индустрии гостеприимства возможны два основных варианта повышения конкурентоспособности, реализуя технологии бенчмаркинга: внутренний и сравнительный. При использовании внутреннего бенчмаркинга изучается внутренняя организация системы управления гостиницей, при использовании- сравнительного - информация о работе гостиниц-конкурентов. Сравнительный бенчмаркинг это бенчмаркингом и предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования, и/или установления стратегических целей. Внутренний (процессный бенчмаркинг) - основа для совершенствования и реинжинирига бизнес-процессов, составляющая неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, глубокое функциональное исследование деятельности;, как своей организации, так и организации-партнера.

поддерживающей.технологией любых концепций СМК, основанных на процессном подходе, и лежит в основе формирования модели процесса создания качественной услуги на предприятиях индустрии гостеприимства'.

5. Характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления-услуги.

Появляется необходимость описания используемых на предприятии бизнеспроцессов и стратегий, т.к. именно на их основе определяются критерии сравнения, показатели и «разрывы» в достижении результатов. На основе анализа типовых бизнес-процессов в диссертации выделены основные и обеспечивающие бизнес-процессы эффективного функционирования гостиничного комплекса.

6. На основе требований стандартов ИСО 9001: 2000 и бенчмаркинга бизнеспроцессов в диссертации предлагается модель процесса создания качественной гостиничной услуги.

7. Для реализации инновационной деятельности на предприятиях индустрии гостеприимства целесообразно создание оптимальной организационной структуры и системы административного управления персоналом для управления развитием инновационной восприимчивости и эффективной инновационной организационной культуры без которых невозможно внедрение инноваций. В рамках диссертационного исследования предлагается методика оценки потенциала инновационной восприимчивости предприятий индустрии гостеприимства.

Экономические расчеты проведенные нами показывают положительный эффект от внедрения инновационных технологий в процесс управления гостиницы.

Проведенный в ВКР анализ показывает, что в настоящее время инновационные концепции менеджмента актуализируются и начинают занимать лидирующее положение в теории и практике хозяйствования.

В ВКР под инновациями понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

нетехнологических инноваций. Это происходит не только потому что во всем мире уже давно доказано, что способность к организационно управленческим инновациям является одним из главных источников конкурентных преимуществ, а самое главное, что организационные факторы конкурентных преимуществ, которые зачастую кроются в организационноуправленческих инновациях, не могут быть идеально скопированы.

Если технологические инновации выступают в форме новых продуктов и технологий и являются основным фактором производственнохозяйственной динамики предприятия, то управленческие инновации основа постоянного процесса совершенствования системы управления в целом и необходимое условие для эффективного развития бизнеса.

конкурентоспособность организации определяются приспособляемостью к внешней среде посредством учета факторов макро- и микро- перемен с помощью управления восприимчивостью к инновациям в инновационной сфере. В соответствии с динамично меняющимися условиями деятельности любое гостиничное предприятие как полноценный участник рынка вынуждено изменяться, становясь инициатором внутриорганизационных инновационных процессов.

В ВКР выделены и обобщены наиболее распространенные стратегии развития гостиничных сетей, которые в тот или иной период времени являлись инновационными для каждой корпорации. Анализируя деятельность международных гостиничных корпораций в условиях глобализации необходимо подчеркнуть постоянную борьбу за клиента, в результате которой создаются новые гостиничные продукты и услуги, разрабатываются инновационные идеи и процессы. Однако широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий привело к тому, что продуктовые и процессные инновации копируются мгновенно.

Для предприятий индустрии гостеприимства характерны продуктовые инновации, стратегии диверсификации услуг — расширение перечня оказываемых услуг, диверсификации бизнеса - освоение смежных областей бизнеса, все большее применение находит обновление и использование информационных технологий. Однако, на наш взгляд, реализация нововведений в управлении должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Актуальными направлениями организационно-управленческих инноваций в индустрии гостеприимства являются: совершенствование бизнес-процессов управления и инновации- в рыночном- поведении гостиничного предприятия.

Основными нововведениями при, совершенствовании бизнес-процессов управления являются: проектирование бизнес-процессов, внедрение систем менеджмента качества, введение международных стандартов. Ведущими инновациями в управлении рыночным поведением компании являются аутсорсинг, франчайзинг и бенчмаркинг.

В ВКР выявлено, что в индустрии гостеприимства возможны два основных варианта повышения конкурентоспособности, реализуя технологии бенчмаркинга: процессный (бенчмаркинг бизнес-процессов) и сравнительный бенчмаркинг. При использовании процессного изучается внутренняя организация системы управления гостиницей на основе бизнес-процессов, при использовании сравнительного - информация о работе гостиниц-конкурентов Центральной задачей в реализации технологии бенчмаркинга бизнеспроцессов на предприятиях индустрии гостеприимства, является повышение качества, где под качеством гостиничных услуг подразумевается степень удовлетворения гостей. На основе требований стандартов ИСО 9001: 2000 и бенчмаркинга бизнес-процессов строится модель процесса создания качественной гостиничной услуги.

Для реализации инновационной деятельности на предприятиях индустрии гостеприимства целесообразно создание оптимальной организационной структуры и системы административного управления персоналом для управления развитием инновационной восприимчивости и эффективной инновационной организационной культуры, без которых невозможно внедрение инноваций.

Экономические расчеты проведенные нами показывают положительный эффект от внедрения инновационных технологий в процесс управления гостиницы.

Конституция Российской Федерации с изм. от 25марта 2004г. № 1 - ФКЗ «Гражданский Кодекс Российской федерации (часть третья)» от ноября 2001г. №147 –ФЗ «Гражданский Кодекс Российской федерации (часть первая)» от ноября 1994г. №51 –ФЗ «Гражданский Кодекс Российской федерации (часть вторая)» от февраля 1996г. №14 –ФЗ Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в российской Федерации» от 24 ноября 1996г. № 132 – ФЗ Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (принят ГД ФС РФ 23.02.1996) от 21.11.1996 (ред. от 30.06.2003) N 129-ФЗ Постановление Правительства РФ «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с учетом изменений от 15.09.2000г.) от 25 апреля 1997г. № 490 – ПП «Методические рекомендации по формированию генеральной совокупности коллективных средств размещения» (утв. Госкомстатом РФ 24.12.2002 № МС-09-23/5746) Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» от 23 января 2001г. № 16 – П Постановление Госстандарта РФ «О принятии и введении в действие 10.

ОКВЭД» (вместе с «Общероссийским классификатором видов экономической деятельности» ОК 029-2001 (КДЕС ред. 1) (дата введения 01.01.2003) от 06.11.2001 N 454-ст 11.

государственной системе квалификации гостиниц и других средств размещения» от 21.06.2003 N 197 – П Приказ Министерства Строительства РФ «Об утверждении рекомендаций 12.

по нормированию и оплате труда работников гостиничного, банно-прачечного хозяйства и ритуального обслуживания населения» от 15 ноября 1994г. N (НЦПИ) Постановление Госкомстата РФ «Утверждении статистического 13.

инструментария для организации статистического наблюдения за деятельностью коллективных средств размещения на 2004 год» от 03.07.2003 № 68-ст Закон г. Москвы «О приватизации государственной и муниципальной 14.

собственности Москвы» от 11 апреля 2001г. № 12 – З Постановление Правительства Москвы «Об основных положениях 15.

Программы развития туризма в г. Москве на период до 2010 года» от 08 августа 2000г. № 602 – ПП 16.

размещения гостиниц в городе Москве до 2010 года» от 24.08.2004г. №574-ПП ГОСТ Р 51185-98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие 17.

требования. (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 09.07.1998 N 286) ГОСТ Р 50.3.005-2003 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр Системы 18.

качества. Временный порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 29.01.2003 N 37-ст) ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные 19.

положения и словарь. ред. от 07.07.2003 (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 15.08.2001 N 332-ст) Аваям Э. «Интеллектуальное здание». Вместо предисловия // Отель. – 20.

2002. – №3. – с.21.

Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. – 21.

М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. –320с.

Азар В. Еще одна классификация// Отель. – 2003. - №8. – с.6-10.

22.

Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятиями // Проблемы 23.

теории и практики управления. – 1999. - №2. – с. 20-21.

Балабан В. А. Оценка затрат и результатов управленческого труда на 24.

предприятия: Исследование вопросов методологии: Автореф. дис.... д-ра экон.

наук. – М., 1998 - 74с.

Балабан В. А. Результативность управленческого труда и методы ее 25.

оценки. - Владивосток: ДВГАЭУ, 1997 - 124с.

Бачин С. Генеральный директор ОАО «Открытые инвестиции»// 26.

Известия, 29 апреля 2004 года. – с.11.

Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение//THESIS.

27.

Зима Т.1. - Вып.1. - 1993. - с.24-40.

Боди З., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. - М.: Издательский дом 28.

«Вильямс», 2004.- 592с.

Бордюг. Т. Расчет по номерам.// Журнал "Коммерсант - Деньги". – 2001. с. 31-33.

Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте 30.

внедрения/ Марк Грэм Браун; Пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с. – 226с.

Волов А.Б. Формирование системы управления интегрированным 31.

комплексом: Дис…канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2002. – 140с.

Володоманова Н.О., Морозов М.А. Умнов А.Н. Международные 32.

стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. - М.: ИПФ "Талер", 2001 г. – 232с.

33.

Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2000. – 253с.

Гидаспов И. Много места. Гостиничный рынок Москвы переживает 34.

инвестиционный бум // Компания. – 2002. – №40. – с.32 – 33.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для 35.

высшего управленческого персонала: В 2-х т Т.1.- 2-е изд., доп.- М.:

МНИИПУ, 1997.- 768c.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для 36.

высшего управленческого персонала: В 2-х т Т.2.- 2-е изд., доп.- М.:

МНИИПУ, 1997.- 736c.

37.

внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы. М.: Типография «Елена и Ко», 2001.- 125с.

Григолли П., Чеполларо Д. Управление человеческими ресурсами в 38.

европейском гостиничном бизнесе — М.: Финансы и статистика, 2002. – 280с.

39.

компаниям// Отель. – 2005. - №2. – с.23.

Егоров Е.В. Социально-экономические основы механизма хозяйствования 40.

в социально-культурном комплексе: (вопросы теории и практики): Автореф.

дис. на соиск. учен. степ. д-ра экон. наук : 08.00.05 МГУ им. М. В. Ломоносова - М., 1994 - 47с.

Егоров Е.В. Эффективность социально-культурного комплекса. - М.:

41.

МГУ им. М.В. Ломоносова, 1989.-169с.

Жильцов Е. Н. Основы формирования хозяйственного механизма в сфере 42.

услуг. - М.: Изд-во МГУ, 1991 – 191с.

Жукова М, Кнышова Е., Трошин А. Гостиничный рынок Москвы:

43.

единство и борьба противоположностей. // Отель. 2001, №3. – с.23-25.

Жукова М.А. Управление индустрией туризма в современных условиях:

44.

Дис. … докт. экон. наук. – М.,2003. – 354с.

45.

обслуживания на современном этапе: Дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05, 08.00.10. - М., 1999. - 300с.

Иванов В.В., Волов А.Б. Использование маркетинговых инструментов 46.

для управления гостиничным продуктом // Пять звезд. Отели. Рестораны.

Туризм – 2000. - №3. – с.32-33.

Иванов В.В., Волов А.Б. Исследование современных систем управления в 47.

гостиничном бизнесе //Пять звезд. Отели. Рестораны. Туризм – 2001. - № 2. – с.41-43.

48.

гостиничным предприятием. //Пять звезд. Отели. Рестораны. Туризм – 2001. с.38-40.

Иванов В.В.Совершенствование управления финансами в гостиничном 49.

бизнесе: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 1999 - 242с.

Ивановская М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения его 50.

использования (на примере гостиничных предприятий г. Москвы): Дис…канд.

экон. наук. – М., 2002. – 197с.

51.

статистического исследования: Автореф. дис… докт. экон. наук. – М., 1991. – 31с.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Минск: Новое издание.,2001. – 52.

408с.

Какосьян Э. К. Стратегия управления предприятиями гостиничного 53.

хозяйства: Дис.... канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2001 - 160с.

Калянина Л. Мест нет. // Эксперт. – 2001. – № 47. – с. 21-22.

54.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г. Контроллинг в бизнесе. 2-е 55.

изд.– М.: «Финансы и статистика», 2003. – 256с.

Карминский А.М., Пересецкий А.А., Петров А.Е. Рейтинги в экономике:

56.

методология и практика. – М.: Финансы и статистика – 2005. – 236с.

57.

хозяйством. Автореф. дис… канд. экон. наук. – С-Пб., 1994. – 27с.

Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы 58.

труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: практ.

пособие сост. С. С. Скобкин. - М.: Экономистъ, 2004 – 190с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный 59.

опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 1999.-491с.

Квартальное В.А., Романов А.А. Международный туризм: политика 60.

развития. М.: Советский спорт, 1998.-144с.

Климов Д.В. Управление инвестиционной деятельностью в гостиничном 61.

бизнесе. Автореф. дис… канд. экон. наук. – М., 2004. – 22с.

Кобяк М. В. Развитие международного туризма в Западной Европе 62.

(Проблемы и перспективы): Дис.... канд. экон. наук: 08.00.14. - Москва, 1998 с.

Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер.

63.

с англ. Н.И. Алмазовой - М.: ООО «Изд-во Проспект», 2003.- 366с.

Ларионова И. Комплексный подход как путь к динамичному развитию // 64.

Отель. – 2002. – №3. – с.15.

Леонов Е. Местные проблемы. // Коммерсант. – 1999. – №218. – с. 17.

65.

Лернер Абба П. Понятие монополии и измерение монопольной 66.

власти//Вехи экономической мысли. Теория отраслевых рынков. Т.5./ Под общ.

Ред. А.Г. Слуцкого. – СПб.: Экономическая школа, 2003. – 668с.

Лесник А. Л.Век нынешний и век минувший// Отель. – 2004. – №9. – с.14Лесник А. Л.Классификация: содержание и форма// Отель. – 2003. – №7. – 68.

с.14-15.

Лесник А. Л.Кто отдыхает в Подмосковье?// Отель. – 2004. – №2. – с.38Лесник А., Смирнова М. Анализ основных показателей рыночной 70.

активности гостиниц России в зависимости от формы собственности // Отель. – 2001. – №4. – с.26-34.

Лесник А.Л. Аналитическая информация как инструмент гостиничного 71.

маркетинга.// Пять звезд. – 2002. – №2. - 12-13 с.