«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВОДНОГО ТРАНСПОРТА ...»

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет - это важнейшая составляющая информационной системы предприятий водного транспорта. В идеале стратегический управленческий учет должен использовать данные единой системы базового учета как ядра учетной системы предприятия. В этом случае соблюдается один из основных принципов информационной системы принцип интегральности - данные вводятся в систему один раз и не дублируются. Из этих данных могут формироваться отчеты и для внешних пользователей. В стратегическом управленческом учете могут использоваться (одновременно) различные методы и подходы, чтобы изучить ситуацию с различных точек зрения. Например, учет затрат с применением различных методических подходов, оценка денежных потоков по текущей стоимости, учет временной стоимости денег (дисконтирование с целью оценки будущей стоимости денег), учет и оценка скрытых затрат, (упущенных возможностей) и т.д. Создание в стратегическом управленческом учете системы показателей позволит меньшими средствами достичь больших результатов. В заключение следует отметить, что затраты на получение экономической информации и выгода, которая будет получена от принятия того или иного стратегического решения, должны быть обязательно сопоставлены. Эти затраты достаточно сильно снижаются при использовании компьютерной техники, которая позволяет получить больший объем информации за меньший промежуток времени и появится возможность для более тщательной аналитической обработки получаемых данных (анализ, прогнозирование возможных результатов).

В настоящий момент существует необходимость, состоящая в том, чтобы изменить способ, с помощью которого стратегический управленческий учет предоставляет информацию для стратегического развития. Такие изменения необходимы для того, чтобы управленческий учет эффективно выполнял свои функции на предприятии, поскольку на большинстве предприятий, фактическая учетная информация сравнивается с предварительно представленным бюджетом на данный год, или с фактическими данными за аналогичный период прошлого года. Единственная вещь, которую можно сказать с абсолютной определенностью по поводу бюджета, так это то, что он является ошибочным.

Это особенно верно в том случае, если бюджет составляется (как это имеет место в случае большинства крупных предприятий) до наступления того периода, на который составлен данный бюджет. Однако внешние условия, в которых работает предприятие, могут значительно измениться в последующий период, и поэтому сравнение бюджетных данных с фактическими может потерять всякий смысл.

Многие предприятия, в настоящий момент пытаются разрешить эту проблему, совершенствуя бюджет таким образом, чтобы он учитывал изменения внешней среды, то есть составляют так называемый гибкий бюджет. В теории такой бюджет может быть очень полезен для сравнения фактических и бюджетных данных, однако при составлении гибкого бюджета специалисты слишком сильно концентрируются на внутренних условиях, возникающих на предприятии, забывая о внешних факторах. Еще одной ролью стратегического управленческого учета является выявление необходимости в изменении конкурентной стратегии.

Также стратегический управленческий учет должен по возможности разработать определенные индикаторы, по которым можно будет судить о возникновении подобных изменений в будущем. Естественно, что большая часть таких факторов будет связана с характеристикой конкурентной позиции предприятия на рынке.

Для этого необходим такой показатель, как доля рынка, который должен быть включен в его отчетную систему. Так, например, с помощью стратегического управленческого учета должен быть проведен сравнительный анализ условий, как внутренних, так и внешних, в которых предприятие водного транспорта осуществляет свою деятельность. То есть, в процессе анализа состояния предприятия должен быть обязательно включен анализ, касающийся конкурентов, поставщиков, потребителей, внешних экономических условий, действий правительства.

1. Экономическое состояние России во многом зависит от развития и функционирования предприятий транспорта. Одной из ключевых и приоритетных проблем транспортной отрасли обозначена неразвитость транспортно-логистической инфраструктуры.

Для большинства крупных предприятий водного транспорта актуальным является вопрос о том, чтобы общая стратегия их развития согласовывалась со всеми уровнями управления внутри предприятия. Достижение согласованности стратегических планов развития возможно при наличии соответствующих показателей стратегического управленческого учета отражающих специфику предприятий водного транспорта. В работе выявлена диалектическая взаимосвязь системы планирования и стратегического управленческого учета.

2. Под термином стратегический управленческий учет понимают информационное обеспечение стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей, отражающих динамику экономических изменений и обеспечивающих возможности перспективной адаптации предприятий к внешней среде. Таким образом, понятие стратегического управленческого учета можно рассматривать как эластичную и внутренне интегрированную информацию позволяющую определить насколько эффективно работает предприятие с точки зрения центров ответственности. Для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии необходимо формирование системы сбалансированных показателей, представленных в отчетной документации, а также анализ и оценка достигнутых результатов, которая удовлетворит потребности, связанные с исполнением стратегических целей.

';

Рассматриваемая система сбалансированных показателей стратегического управленческого учета, учитывает следующие особенности отрасли, имеющего ряд отличительных особенностей по сравнению с другими отраслями народного хозяйства:

- сезонность и зависимость предприятия от природно-географических факторов;

- территориальная рассредоточенность;

- разнообразие вспомогательных производств;

- многообразная классификация видов перевозок;

- отсутствие незавершенного производства.

В связи с этими особенностями разработано методическое обеспечение стратегического развития предприятий водного транспорта на основе системы сбалансированных показателей.

3. Исторически сложилось, что источником информации является система бухгалтерского учта. Однако информация, необходимая руководству, много шире информации, обобщаемой в рамках учета.

Для внутренних пользователей, информационные запросы которых индивидуальны, информация должна собираться так, чтобы помогать осознавать суть и тенденции тех или иных явлений на предприятие, выявлять проблемы, реализовывать разнообразные функции управления на всех этапах управленческого цикла, начиная с целеполагания и принятия управленческих решений, включая планирование деятельности, и заканчивая контролем и регулированием деятельности. Данную информацию следует называть релевантной и предоставить ее может управленческий учет, который охватывает прошлое, настоящее и будущее предприятия. В отличие от финансового учета, ведение стратегического управленческого учета на различных предприятиях разнится и всецело зависит от потребностей руководства. Именно поэтому имеет смысл говорить не о стандартных процедурах или схемах предприятия стратегического управленческого учета, а о принципах сбора и обобщения информации, которые могут использоваться в случае возникновения соответствующих требований у руководства. Выгода, которую получает руководство от наличия стратегического управленческого учета, должна превышать затраты на его осуществление.

Информационное обеспечение является необходимым компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач: определить, какая информация нужна; создать систему сбора и регистрации информации; соответствующим образом ее структурировать. Сбор и регистрация информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия, но речь, по существу, должна идти о нескольких подсистемах: информация о внутреннем состоянии предприятия; информация о рынках и отрасли; информация о конкурентах;

информация об услугах и технологиях; информация о правительственных решениях. Сбор и регистрация информации о внутреннем состоянии предприятия базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управленческого учета).

Информационная функция стратегического управленческого учета в рамках стратегического развития предприятий водного транспорта состоит в том, чтобы доставлять релевантную информацию руководителям, принимающим решения.

Однако стратегические решения, принимаемые на предприятии, могут весьма различаться, в зависимости от того, какие задачи стоят перед данным предприятием, а также от уровня, на котором в нем принимают эти решения.

Стратегические задачи предприятия и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотрудников с помощью направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии развития предприятий водного транспорта необходимо решить задачи, которые сегодня являются определяющими. Как только все сотрудники поймут, в самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося, таким образом, личный вклад в осуществление глобальных целей развития предприятия.

организационной системы управления транспортом, эффективность его функционирования во многом зависит и от качества информационного обеспечения.

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ

РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ВОДНОГО ТРАНСПОРТА

2.1 Система сбалансированных показателей, как основа стратегического Как уже было определено выше стратегический управленческий учт – это информационное обеспечение стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей, отражающих динамику экономических изменений и обеспечивающих возможности перспективной адаптации предприятий к внешней среде.

Стратегический управленческий учт призван содействовать реализации миссии предприятия, укреплению е во внешней среде, быть источником стратегического планирования.

Для определения состава показателей стратегического управленческого учта необходимо выделить основные экономические задачи для решения, которых они используются. Это рынок (спрос, потребители), интенсивность использования ресурсов и экономические интересы собственников, зафиксированные в прибыли (маржинальном доходе). Рассмотрим, какими показателями эти экономические проблемы должны быть выражены, чтобы определить стратегические ориентиры предприятий водного транспорта.

Прежде чем оценить существенный состав показателей остановимся на характеристике взаимоотношений выраженных в системе сбалансированных показателей. Для социально-экономического процесса любого уровня является характерным множественность сочетаний систем. В силу этого тому или иному процессу свойственно на данный момент времени то или иное состояние, которое определяет результативность деятельности предприятий водного транспорта.

В настоящее время во всем мире и во всех областях деятельности уделяется большое внимание новым подходам к управлению бизнесом, которые позволяют комплексно и всесторонне оценить деятельность предприятия и управлять им.

Система сбалансированных показателей (ССП) представляет собой один из наиболее современных подходов к стратегическому управленческому учету. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие в теории и практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом.

В последние годы в зарубежной экономической литературе все чаще встречается критика традиционных финансовых показателей, источником которых является система бухгалтерского учта и финансовой отчтности, как основы для принятия управленческих решений. На протяжении 80-90-х годов XX века критика Р.С. Каплана и Д.П. Нортона [185, 186] была направлена на ретроспективный характер этих показателей, что уменьшает их ценность для принятия стратегических управленческих решений. Кроме того, показатели, формируемые в управленческом учте в последние годы утратили ценность для менеджеров и инвесторов.

Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является полезным источником информации тогда, когда балансовая стоимость активов хотя бы приблизительно совпадала с рыночной стоимостью. На самом деле эти показатели не совпадают, и довольно ощутимо.

Увеличение "разрыва" между рыночной и балансовой стоимостями объясняется увеличением роли нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, репутация, научно-исследовательские разработки и т.д. Отсутствие единой методики оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов бухгалтерского учта для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе - одна из главных причин поиска новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности предприятий.

Прежде чем рассматривать системы сбалансированных показателей, необходимо уточнить его определение. Наиболее развернутое определение о ССП было сформулировано в работе Каплана и Нортона [186]:

«Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, данная система дает возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов».

Согласно определению, данному CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants) в словаре официальных терминов:

«Система сбалансированных показателей это подход, необходимый для снабжения менеджмента предприятия информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей предприятия. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо в объективной и беспристрастной манере обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности предприятия. Предоставленная информация должна включать в себя, как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность предприятия, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации» [178].

Система получила широкое признание в качестве инструментария, который обеспечивает внедрение стратегических планов предприятия и управление, поскольку позволяет:

- устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;

-доводить сотрудников и управленцев различного уровня;

- оценивать достижимость поставленных целей;

- обеспечивать быстроту процесса обратной связи, то есть отслеживать, насколько достигнуты стратегические цели и насколько они сами являются достижимыми при изменении внешних условий. [178] В отечественной литературе встречаются различные варианты перевода термина: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, система взаимосвязанных показателей.

Система сбалансированных показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных предприятий она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе.

Оценочная составляющая ССП используется для решения конкретных задач процесса управления.

Внедрение данной системы не является случайным, оно связано с тем, что в определенный момент времени руководители ряда предприятий столкнулись с тем, что управление, обоснованное на использовании только финансовых показателей оказалось неэффективным.

Большинство руководителей, значительную часть своего времени тратят на то, чтобы достигнуть поставленных финансовых целей. Для этого проводят инновации, обучают работников, изобретают новые формы взаимодействия с потребителями. Хотя эти виды деятельности и являются фундаментом для успеха, однако лишь небольшое количество руководителей способно эффективно управлять этими процессами, поскольку подобное управление невозможно без специальной измерительной системы, позволяющей установить баланс между различными видами деятельности предприятия, и на его основе выбрать наиболее правильный и верный курс развития.

Система сбалансированных показателей предполагает, что развитие предприятия рассматривается на основе четырех взаимосвязанных и сбалансированных направлений, по которым собираются данные и затем анализируются (рисунок 2.1), а именно [186]:

1. Обучение и перспективы роста персонала;

2. Внутрипроизводственные процессы, внутренние бизнес процессы;

3. Ориентация на потребителя;

4. Финансы.

акционерами?

Рис. 2.1. ССП для перевода стратегических целей в оперативные цели.

Следует отметить, что некоторые предприятия добавляют к четырем вышеперечисленным направлениям пятый или заменяют один из четырех на тот, который наилучшим образом отражает миссию и стратегию данного конкретного предприятия.

Ниже более подробно рассмотрено каждое из направлений:

Обучение и перспективы роста включают в себя тренинги работников и корпоративную политику, направленную на индивидуальное и корпоративное самосовершенствование. Следует отметить, что для предприятий, эффективность деятельности которых зависит от знаний, накопленных работниками, данное направление является ключевым. Кроме того, в современных условиях быстро меняющихся технологий, становится необходимым проведение тренингов и повышение образовательного уровня сотрудников предприятия. Каплан и Нортон отмечают, что обучение - это больше, чем просто тренинги. [186] Обучение также включает в себя наличие на предприятии наставников, общение сотрудников и эффективный обмен информацией между ними, чтобы в случае возникновения какой-либо проблемы сотрудник мог бы посоветоваться с другими более опытными членами коллектива. Также обучение включает в себя освоение необходимого технологического инструментария. Показатели стратегического управленческого учета, которые могут быть использованы для того, чтобы охарактеризовать данное направление деятельности предприятия водного транспорта, представлены в таблице 2.1.

Наименование группы показателей Степень удовлетворения сотрудников (степень вовлечения в работу, Характеристика сотрудников Количество сотрудников, которые по своим квалификационным Информационные качестве, количестве, затратах, временном цикле и т.д.

Количество сотрудников, которые могут получать информацию из технологии Мотивация и ориентация Данная таблица (а также таблицы, приведенные при рассмотрении других направлений деятельности предприятия) является результатом обобщения данных о показателях, описанных Капланом и Нортоном.[186] Как видно из таблицы 2.1, представленные показатели позволяют составить достаточно четкое представление о кадровой политике, проводимой на предприятиях водного транспорта, о механизмах поощрения сотрудников. Вся информация, полученная таким образом, позволяет проанализировать деятельность предприятия, и, при необходимости, внести необходимые корректировки и изменения.

2. Внутрипроизводственные процессы (ВПП). На предприятиях водного транспорта существует множество внутрипроизводственных процессов (перевозка, перегрузочные работы), эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать. Постоянное измерение эффективности внутрипроизводственных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности предприятия. Однако изменения во внутренних бизнес-процессах не во всех случаях приводят к изменению стратегии рассматриваемого предприятия (на предприятии могут иметься как минимум два вида процессов, которые не связаны со стратегическим менеджментом: а) процессы, связанные с выполнением определенного вида деятельности внутрипроизводственных процессов и б) вспомогательные процессы). Например, когда вводится определение показателя, характеризующего внутрипроизводственные процессы в подразделении предприятия, которое занимается расчетами с дебиторами, то это вряд ли окажет влияние на его стратегические планы. С другой стороны, когда показатели для измерения эффективности разрабатываются в рамках системы ССП для стратегических целей, необходимо отразить целую цепочку ценностей: измерить эффективность работы предприятия по всем возможным направлениям, начиная от определения нужд пассажиров и заканчивая их удовлетворенностью оказанными услугами. В данном случае введение специальных показателей учета для ВПП может повлиять на стратегию предприятия водного транспорта.

Таким образом, данное направление в основном относится к внутренним процессам, происходящим на предприятии. Показатели, разработанные для данного направления, позволяют определить, насколько эффективно функционирует предприятие, и соответствуют ли услуги требованиям клиентов.

Показатели учета для данного направления должны разрабатываться теми специалистами, которые наиболее тесно связаны и лучше всех разбираются в процессах, происходящих на предприятии.

Показатели стратегического управленческого учета, которые могут быть представлены в таблице 2.2.

Наименование группы Показатели, направленные на идентификацию рынка Показатели, связанные с выходом на рынок Показатели, связанные со вспомогательным производством Показатели, связанные с Показатели, связанные с 3. Ориентация на потребителя. Теории современного управления показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услугами. Существует следующий очень важный факт:

поставщиков, которые удовлетворят их требования. В том случае, если вышеупомянутый факт не учитывается, через какое-то время эффективность деятельности предприятия может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятной. Прежде чем установить показатели учета, на которые может ориентироваться предприятие, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который предприятие водного транспорта обслуживает или собирается обслуживать, и уже в каждом таком Предприятие может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или же еще никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают ряд широко используемых показателей, характеризующих бизнес, например, доля рынка, способность удерживать потребителей, способность завоевывать потребителей, способность удовлетворить потребителей и прибыльность потребителей. Перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики данного направления деятельности предприятия, представлен в таблице 2.3.

Наименование группы показателей Для рынка Способность удерживать продолжили свои дела в другом месте с другим партнером);

потребителей Увеличение количества заказов постоянных покупателей Способность завоевывать Средние затраты на привлечение нового покупателя;

потребителей Средний доход в расчете на одну услугу Удовлетворение потребителей Прибыльность потребителей Возможно, что «ориентация на потребителя» в большей степени, чем любое другое направление деятельности предприятия, позволяет лучше изучить и характеристики, необходимые для того, чтобы улучшить деятельность предприятия с точки зрения потребителей. Однако данное направление может обеспечить еще больший успех в деятельности предприятия, если он подкреплен не только количественными, но и качественными данными. Например, комментарии и жалобы потребителей, которые они высказывают при ответе на специально составленные анкеты, могут быть более полезны для дальнейшей деятельности предприятия, чем удовлетворенность, которую высказывают потребители. Подобный анализ деятельности может привести к выявлению новых сегментов рынка или новых услуг.

«ориентация на потребителя», можно определить основные показатели учета, которые наиболее важны для стратегического развития предприятия и влияют на величину его стоимости. Данные показатели могут, включать в себя рейтинг предприятия и особенные виды качества, которые являются определяющими при взаимодействии с потребителями. Ниже приведены некоторые примеры показателей стратегического управленческого учета, которые могут быть использованы в сочетании с показателями, приведенными ранее (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Показатели стратегического управленческого учета Наименование группы показателей Качество: индекс, показывающий количество некачественно насколько цена услуги соответствует его качеству и свойствам;

Характеристика услуги Маржинальный доход; жизненный цикл затрат потребителя;

Своевременность: количество поставленных услуг (в процентах);

общее количество времени, потраченное на взаимодействие с клиентом; среднее время ожидания; удовлетворенность времени Рейтинг предприятия Договорные отношения количество отмененных заказов;

с покупателями услуги Опыт продаж: исследования, проведенные среди потребителей;

4. Финансы. Каплан и Нортон не отрицают значения финансовых факторов для анализа деятельности предприятия [186]. Действительно, своевременные и точные финансовые данные всегда имеют некоторый приоритет, и руководство всегда будет делать все возможное, чтобы получить их. Однако нельзя концентрироваться на финансовых показателях, поскольку это может привести к рассмотренными выше. Показателями учета для характеристики финансов могут являться: выручка, затраты, размеры оборотного капитала, оценка рисков, анализ соотношения затрат и прибыли и другие.

Для достижения поставленных целей предприятие должно установить ряд показателей, необходимых для того, чтобы ответить на вопросы «Как поставленные цели могут быть достигнуты? В какой степени достигнуты поставленные цели?». Набор данных показателей представлен в таблице 2.5.

группы показателей Рост выручки ­ Объем перевозок и доля рынка;

­ Количество новых услуг, предоставление новых маршрутов;

­ Количество новых каналов, по которым распространяется услуга на Управление ­ Уменьшение затрат в расчете на единицу услуг;

затратами ­ Доля используемых низкозатратных процессов;

Использование ­ Длительность финансового цикла или цикла обращения денежных активов средств, то есть это время, в течение которого денежные средства Все четыре рассмотренных направления деятельности предприятия взаимодействуют между собой, поэтому показатель, выработанный для оценки одного из них, может быть использован также и для другого.

ССП предназначена для того, чтобы перевести стратегию и миссию структурного подразделения в конкретные материальные цели и показатели. При этом должен соблюдаться баланс между внешними показателями учета, предназначенными для акционеров и потребителей, и внутренними, которые характеризуют критические процессы, инновации, обучение и рост сотрудников, а также показателями, описывающими прошлое состояние предприятия, и показателями, которые характеризуют будущую эффективность развития деятельности предприятия.

Поскольку система ССП охватывает все структурные подразделения скоординированное существование. Система ССП дает возможность сопоставлять генеральные цели предприятия с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения, позволяя тем самым максимально использовать имеющиеся ресурсы и свести к минимуму число бесполезных операций.

Система ССП использует накапливаемые за определенный период времени потребителей, управление заказами; может обеспечить хранение аналитической информации в многомерной базе данных, которая позволит выполнять анализ деятельности на основе ключевых параметров и показателей, таких как затраты, доходы, сроки, потребитель и продукт. Она позволяет выявлять основные причины убытков, тенденции продаж, определять дефицит, помогает предприятиям в проведении изменений, способствующих увеличению их оборота.

Система сбалансированных показателей позволяет так же выявить причинноследственные связи между вышеназванными направлениями. Кроме того, с ее помощью можно оценивать показатели, напрямую не связанные с финансовыми расчетами, такие как уровень профессионализма сотрудников или мнение потребителей о продукции и услугах предприятия.

Следует обратить внимание и на значение системы сбалансированных показателей при оценке инвестиционных проектов.

Традиционно инвестиционные проекты оценивают с помощью таких показателей, как срок окупаемости проекта, чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности [99]. Однако вышеперечисленные показатели с процессами принятия решений и контроля.

Хорошее корпоративное управление заключается в том, что директора и менеджеры должны реалистично смотреть на сложившуюся ситуацию и проявлять гибкость. Они должны понимать, что различная прибыльность проекта важна в различных ситуациях. Также необходимо отметить, что большинство проектов имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

В системе различают показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей увязываются между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки флота). На практике внимание сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что производственные процессы остаются неконтролируемыми или слабо контролируемыми.

Совместное прогнозирование и использование единообразных показателей эффективности снижает степень неопределенности во взаимодействиях между подразделениями предприятия, а также между поставщиками и потребителями.

Результативно действующая система стратегического управленческого учета, основанная на грамотной классификации показателей затрат, поможет выявлять определенные пропорции между отдельными видами издержек и вычислять степень их воздействия на уровень себестоимости и прибыльности производства. Задачей любой классификации показателей затрат должно быть оказание помощи руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений. Поэтому основной целью классификации показателей затрат должно служить выделение той части затрат, на которую может повлиять руководитель, или той части затрат, которая может повлиять на решение руководителя в принятии управленческого решения. Анализ подходов к классификациям затрат показал, что группы затрат целесообразно объединять в зависимости от того, какую управленческую задачу необходимо решить. К основным задачам стратегического управленческого учета относят:

1. расчет себестоимости услуг и определение размера полученной прибыли;

2. принятие управленческих решений планирование;

3. контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.

Карпова Т.Н. выделяет следующие факторы, влияющие на классификацию затрат: размеры предприятия, особенности технологии, техники и организации производства, номенклатура вырабатываемой продукции, аналитичность, контроль, прогностичность, эластичность, роль в процессе производства, факторы снижения, важность в планировании, целесообразность выделения затрат, удельный вес в общих затратах, обоснованность в распределении по продуктам, трудоемкость учета [72,С.64].

Практика отечественного и зарубежного стратегического управленческого учета затрат предусматривает разнообразные классификации затрат в зависимости от целей стратегического управленческого учета [23,55].

Таблица 2.6. Классификация затрат по основным направлениям Направления стратегического управленческого учета 1.Расчет себестоимости услуг, Входящие и истекшие оценка стоимости запасов, Прямые и косвенные полученной прибыли Основные и накладные 2.Принятие решений и Постоянные (условно-постоянные) и переменные 3.Контроль и регулирование Регулируемые и нерегулируемые Указанные группировки затрат применяются на предприятиях различных отраслей, но не всегда оправданы и способствуют условиям принятия решений.

Рассмотрим оценку результатов управления и отчетности по ключевым показателям необходимым при принятии решения для предприятий водного транспорта.

Система оценки призвана решать три главные задачи: мониторинг операций, контроль над ними и оперативное управление. Показатели позволяют проследить за динамикой работы предприятия для представления отчетов руководству и потребителям.

Система оценки по внутренним показателям предназначена для сравнения текущих результатов операций и процессов с прошлыми результатами аналогичной деятельности и с намеченными целевыми нормативами. Текущий уровень сопоставляется с фактическим показателем предшествующего периода либо с нормативом, установленным на текущий период. Внутренние оценки широко используют потому, что работникам предприятия хорошо известны источники необходимой информации, и эти данные довольно легко собрать.

Важнейшим показателем оценки эффективности предприятий водного транспорта является прибыль и рентабельность, в которой отражаются результаты всей деятельности, объем услуг, общие затраты, производительность работы, наличие непроизводительных расходов и потерь и т.д.

Рассмотрим некоторые из них. Общие затраты связаны с реализацией комплекса функций стратегического управления.

В составе общих затрат следует выделять три основные группы затрат:

- эксплуатационные издержки;

- издержки от рисков;

- затраты на администрирование.

Большинство форм отчетности предприятий водного транспорта содержат показатели затрат, сгруппированные по определенным областям, например, затраты на топливо, затраты на перевозку грузов и пассажиров, перегрузочных работ, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации или управления в составе общих затрат учитываются потери прибыли от простоев, порожнего движения транспорта, а также ущерб от рисков или низкого качества сервиса.

производительности работ.

Производительность определяется объемами перевозок и перегрузочных работ, выполненными техническими средствами, оборудованием или персоналом, задействованными в единицу времени, или удельными расходами ресурсов.

Измерение показателей реализации процессов необходимо с целью их мониторинга, контроля и повышения эффективности. Только на основе измерений возможны такие действия, как:

- передача подробных требований структурным подразделениям, - установление центров ответственности, где не достигнуты цели; анализ причин такого состояния и его улучшение, - передача информации, основанной на сопоставлении фактических результатов с принятыми стандартами;

- принятие решений об эффективном управлении ресурсами.

Измерение показателей является ключевым моментом при принятии управленческого решения. Это имеет также большое значение для сферы, связанной с управлением обслуживающим персоналом и организационной структурой.

Предлагаемые системы показателей инструмент, нацеливающий важных целей этот инструмент предлагает структуру для «стратегической»

управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы.

2.2. Обоснование выбора показателей стратегического управленческого Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Это основной принцип любой системы оценочных критериев. Если предприятие хочет не только выжить, но и преуспеть в информационную эпоху, то его системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. К сожалению, при разработке стратегии многие, ориентируясь на взаимоотношения с клиентами, ключевые конкурентные направления и собственные ресурсы, мотивируют сотрудников и оценивают результаты только по финансовым показателям. Реальный бизнес сложнее. На его результаты оказывают влияние многие факторы, каждый из которых может быть представлен комплексом показателей. Эти обстоятельства послужили стратегического управленческого учета.

Для выделения состава показателей управленческого учта необходимо определить основные экономические задачи для решения, которых их значение играет определяющую роль. Это рынок (спрос, потребители), интенсивность использования материальных и трудовых ресурсов и экономические интересы собственников, зафиксированные в прибыли (маржинальном доходе).

Система сбалансированных показателей результатов работы предприятий водного транспорта должна отображать наиболее важные операционные измерения систем. В процессе установления показателей выделяются четыре элемента измерений — направление, перспектива, уровень контроля, способности и навыки сбора данных. Остановимся подробнее на каждом направлении.

Направление измерений. Для установления четкого значения результатов, предлагается соблюдать три принципа. Во-первых, определяется, какие рабочие моменты представляют ценность для потребителя. Во-вторых, выделяются слабые места (высокие издержки, ошибки, доработка, случайности). В-третьих, устанавливаются эталонные значения показателей в областях отклонений результатов от желаемых стандартов.

запаздывающие и опережающие. Опережающие показатели отражают стратегию определяют перспективу заключительных результатов (объем перевозок, прибыль, себестоимость).

системы предприятия являются запаздывающие показатели (например, ежеквартальные финансовые отчеты). Наряду с ними ведущие современные предприятия с целью совершенствования системы управления результатами применяют и опережающие показатели, позволяющие проводить анализ еще на ранних стадиях принятия решения внедрения проекта. Соответственно, с точки зрения управления нефинансовые показатели (сохранение потребителей, продолжительность цикла оборота капитала, инновации и уровень качества) в сравнении с финансовыми, существенно более полезны, следовательно, сбалансированные показатели, должны включать в себя как опережающие, так и запаздывающие показатели.

Уровень контроля. Показатели результатов могут применяться как на уровнях руководства предприятия, так и отдельных сотрудников. В процессе анализа результатов деятельности руководители и сотрудники оцениваются исходя из показателей их работы или воздействия на подчиненных, они должны отображать индивидуальный уровень полномочий, ответственности и профессиональных навыков людей, которые, как ожидается, будут с ними работать.

Сбор данных. Определение показателей результатов деятельности предприятия предполагает, что руководители имеют возможность сбора данных, из которых выделяются сбалансированные показатели. Многообразие форм отчетности предприятия не дает возможности собрать требуемую информацию в короткий промежуток времени.

Процедура формирования сбалансированных показателей.

Первый шаг в формировании системы сбалансированных показателей результатов деятельности для достижения стратегических целей предприятия, создание необходимых критериев оценки. Часто включают понятия потребительского сервиса и удовлетворения потребителей, способности к инновациям и товарным разработкам, качество, способности к развитию профессиональных навыков сотрудников.

Второй шаг в формировании системы сбалансированных показателей — создание и согласование терминологического словаря, описывающего принятые на предприятии измерения результатов. На каждом предприятии существует своя система терминов для определения результатов, и каждый руководитель использует для придания ей однозначности собственные трактовки и приемы.

Ответы на вопросы об их эффективности зависят от каждого конкретного случая.

Третий шаг в выборе критериев сравнения — сбор, обработка и анализ.

Используемые методы должны позволять получить полный набор финансовых показателей, образующих основу управления информации, с помощью которых можно определить и нефинансовые показатели результатов деятельности. Эти дополнительные показатели должны описывать различные уровни способностей важнейших процессов предприятия — человеческих ресурсов, технологий, материальных и интеллектуальных активов. Правильно сформированная система сбалансированных показателей обеспечит точной информацией.

Предлагается объединить все подходы и на их основе сформировать систему сбалансированных показателей стратегического управленческого учета, которая позволит оценить финансовое состояние предприятий водного транспорта, даст возможность его прогнозирования, будет являться информационной базой стратегического развития.

Система сбалансированных показателей (ССП) стратегического управленческого учета для предприятий водного транспорта должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать руководство информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды. В таблице 2. выделены показатели стратегического управленческого учета, определяющие направления стратегического развития предприятий водного транспорта с учетом центров ответственности (Приложение А).

Таблица 2.7. Взаимосвязь ССП, центров ответственности и источников информации со стратегическими направлениями развития СК «Волжское направлений и составляющая Рентабельность активов (Ra), бухгалтерского 1-река, эффективности составляющая Уровень недостатков сервиса претензий и учетные и воздействия на Удельный вес числа новых 4.Совершенство Обучение и Уровень квалификации (Ykv) Управление Данные вание кадровой развитие Уровень минимальной зарплаты кадров отдела Внедрение данной системы позволяет получать информацию, необходимую для принятия своевременных управленческих решений на предприятиях водного транспорта, а также повысить эффективность управления отрасли в целом. В стратегическом планировании выделяют следующие этапы:

1. стратегический анализ;

2. формирование стратегии и стратегический выбор;

3. реализация стратегии;

4. оценка и контроль реализации стратегии.

Таблица 2.8. Взаимоувязка аналитических показателей управленческого учта в Рентабельность заказа по Финансирование Рентабельность заказа по Обеспечение эффективности маржинальной прибыли управления перевозками и Выплаты за качественное выполнение работ топлива Объем инвестиций на Обеспечение эффективности обучение сотрудников управления перевозками и топлива Эффективный фонд времени работы оборудования автоматизации основных средств оказанных услуг Показатели уровня неустоек 1, и штрафов по заказу Анализируя взаимосвязь и взаимоувязку различных групп показателей, подразделений совпадают и соответственно их ответственность под влиянием друг друга увеличивается. Появляется «потенциальная сила», которая формирует качественную и своевременную информацию необходимую для стратегического управления. Система сбалансированных показателей управленческого учта является своеобразным «хранилищем данных» – информации, которая однозначно интерпретируется управленческим персоналом предприятия.

стратегического управленческого учета необходимы и новые возможности — это справедливо по отношению, как к производственным предприятиям, так и к предприятиям водного транспорта.

При отсутствии единой учетной системы на предприятии перед каждым руководителем возникают задачи автоматизации планирования, финансового анализа деятельности. Ситуация складывается так, что одна и та же информация по-разному интерпретируется, на один и тот же запрос руководителя два человека принесут две разные цифры, что усложняет процесс контроля, снижается коэффициент управляемости. Система стратегического управленческого учта для предприятий водного транспорта должна являться своеобразным хранилищем информации – информации, которая едина и одинаково интерпретируется. Если руководитель предприятия желает узнать прибыльность проекта, то он знает, где эту информацию можно получить, он не тратит время на обдумывание того к кому необходимо обратиться за информацией, у кого ее можно проверить.

Если вернуться к циклу управления, то, очевидно, что на каждом этапе ключевым фактором в принятии решений является оперативная, полная и достоверная информация.

В заключении следует подчеркнуть, что каждый работник предприятия сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, он, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей развития предприятия.

1. Сделан морфологический анализ процедуры формирования системы сбалансированных показателей и показателей управленческого учта, что является основой составления планов для целей стратегического развития предприятий. В диссертации обосновывается необходимость применения системы сбалансированных показателей (ССП) для формирования плана стратегического развития предприятий водного транспорта включающей в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. В связи с тем, что финансовые показатели отражают ретроспективную информацию о свершившихся событиях, возникает необходимость использования также экономических показателей отражающих текущее состояние работы флота, что позволяет вносить оперативные коррективы и составлять гибкий бюджет в соответствии с требованиями внешней среды.

2. Предлагается выделить состав сбалансированных показателей, которые позволят оценить не только состояние производственно-хозяйственной деятельности, но и обеспечат возможность е прогнозирования для целей формирования стратегии развития предприятий водного транспорта. Внедрение данной системы позволит получать информацию, необходимую для принятия своевременных управленческих решений на предприятиях водного транспорта, а также повысить эффективность управления в целом в отрасли.

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПРЕДПРИЯТИЙ

ВОДНОГО ТРАНСПОРТА

3.1. Разработка механизма формирования стратегии развития предприятий водного транспорта на основе системы сбалансированных показателей показателей стратегического управленческого учета в организациях отрасли в основном зависит от ряда особенностей: технологического процесса, организационной структуры предприятия, налаженной системы бухгалтерского классификацию затрат, центры ответственности, используемые методы и способы сбора, обобщения и анализа информации.

На уровне функций системы управления подходы к решению задач развития определяются руководством предприятия. Для функционирования процессов планирования, учета, мониторинга, анализа и поддержки принятия управленческих решений необходимо формирование методического, организационного и информационного обеспечения.

управленческого учета судоходных компаний: СК «Волжское пароходство», СК «Ленское пароходство». Цели развития предприятий формируются Министерством транспорта РФ и соответствуют его генеральным целям. В методическом обеспечении их постановки участвуют департаменты министерств, но организация работ по их реализации находится в компетенции конкретного предприятия водного транспорта. Именно необходимость эффективного решения задач, определяемых методическими рекомендациями и отраслевыми стандартами, формирует направление развития системы стратегического планирования. Основой развития предприятий любой отрасли народного хозяйства является формирование бюджетной политики. Для предприятий находящихся в конкурентной среде, необходимо выделение объектов развития с учетом самостоятельности бюджетов обособленных структурных подразделений.

Центры ответственности головного предприятия осуществляют контроль ответственность за исполнением бюджетов, сформированных на основании сбалансированных показателей стратегического управленческого учета всех центров ответственности предприятий водного транспорта. На настоящий момент для предприятий водного транспорта не существует единой методики составления плана (бюджета) стратегического развития.

Цели предприятий формируются Министерством транспорта РФ и являются для предприятий генеральными целями (Приложение Б, таблица 3.1). В методическом обеспечении их постановки участвуют департаменты руководства, но организация работ по их решению находится в компетенции самого предприятия водного транспорта. Именно необходимость эффективного решения задач, определяемых методическими рекомендациями и отраслевыми стандартами, формирует направление развития системы стратегического планирования на предприятии водного транспорта.

Таблица 3.2. Функции и инструменты системы стратегического управленческого Идентификация данных, анализ, формирование стратегии и е выбор, реализация Задачи Функции Инструменты При указанном подходе не учитывается распределенная функциональная структура предприятия, которая не совпадает со структурой мест возникновения затрат (МВЗ). Она не позволяет формировать бюджет производственных служб и направлений в целом. Рассмотрим бюджет, сформированный на основе технологических процессов (Рис.3.1).

Рис. 3.1. Бюджет, сформированный на основе технологических процессов.

На предприятиях водного транспорта формирование бюджета происходит по вертикали функциональной подчиненности (рис. 3.2), при этом Управление по финансам и экономике объединяет планы всех обособленных подразделений с общим планом. Таким образом планы подразделений формируют бюджет производственного направления, а их «свод» является общим бюджетом предприятия. Данный подход не позволяет отслеживать затраты по видам деятельности и местам возникновения и осуществить расчет экономических показателей предприятия, исполнение которых соответствует генеральной цели.

Предлагается единый подход к формированию бюджетной иерархии предприятий водного транспорта, в рамках которого производится разделение бюджета на централизованную и независимую части, что позволяет персонифицировать информацию, повысить ответственность и эффективность управления для достижения стратегических целей развития.

план отдела закупок Рис. 3.2. Бюджет, сформированный на основе функциональной иерархии.

На предприятиях водного транспорта применяют директивные сметы производственных служб обособленных структурных подразделений (рис. 3.3).

бюджеты отделов Рис. 3.3. Бюджетная иерархия с использованием директивных планов.

Подход с использованием директивных бюджетов является строго централизованным, где структурное подразделение не имеет возможности приобретать ресурсы и услуги кроме как посредством заявки в производственный отдел по направлению деятельности. Достоинствами такого подхода является централизация финансовых потоков и контроль использования ресурсов на уровне производственных отделов. Его непреодолимым недостатком является громоздкость процесса планирования и низкая оперативность принятия решений, учитывая всю цепочку согласования. Этот подход перегружает производственные хозяйственной деятельности служб обособленных структурных подразделений.

Более гибким является подход с выделением части бюджета предприятия в подразделений по Центрам ответственности (рис.3.4).

ответственности План центра ответственности Свод независимых планов Рис. 3.4. Бюджетная иерархия с использованием независимых планов.

При таком подходе кроме директивного бюджета, разделенного по производственным службам, для обособленного структурного подразделения выделяется независимый бюджет текущей производственной деятельности, общий для всех производственных служб. Достоинствами такого подхода является меньшая громоздкость планирования, отсутствие необходимости согласования текущей деятельности на уровне аппарата управления.

Недостатками такого подхода являются: тенденция к постоянному росту независимой (неконтролируемой) части бюджета, где основным аргументом является его перевыполнение, и отсутствие механизмов распределения бюджета исходя из потребностей производственных служб.

Представляемая концепция стратегического планирования предполагает формирование единого подхода к построению сводного стратегического плана предприятия. Предлагаемая заявка отдельного места возникновения затрат, включающая разделение затрат по МВЗ и элементам затрат, дополнительно разделяется по центрам ответственности (рис. 3.5) с выделением директивной и независимой части плана на уровне производственного отдела аппарата управления. Такой подход позволяет сформировать единый стратегический план для определения плановой потребности в ресурсах в натуральном и стоимостном местонахождении судна, за работоспособность которого она отвечает по выделенным местам возникновения затрат, так и о требуемых затратах в ресурсном и в ряде случаев в стоимостном выражении по элементам затрат. При таком подходе предполагается контроль исполнения показателей со стороны руководителей структурных подразделений – центров ответственности. С другой стороны, руководитель обособленного подразделения (капитан) обеспечивает ответственность всех производственных служб за исполнение плана заявки мест возникновений затрат.

При описываемом подходе производственный отдел аппарата управления самостоятельно принимает решение, какую часть собственного бюджета выделить в качестве независимого бюджета производственной службы для обеспечения текущей хозяйственной деятельности, распределяя ее по структурным подразделениям, в частности судам, а какая часть будет использована для ресурсов, приобретаемых централизованно. Для осуществления сбалансированных показателей управленческого учта.

Бюджет центра ответственности Рис. 3.5. Сводный бюджетный план предприятий водного транспорта.

В работе Крайновой В.В. [79] рассматривается структура деления затрат по центрам ответственности, данная структура не раскрывает систему сбалансированных показателей необходимых для стратегического планирования предприятий водного транспорта. В водном транспорте необходимо учсть наличие как основных направлений деятельности, так наличие и вспомогательных производств и хозяйств. Предложенная схема сводного бюджетного плана позволит определить необходимую систему сбалансированных показателей с учтом, как центров ответственности, так и информационной базы анализа.

Описанная в данном разделе концепция предлагает единый подход к формированию бюджетной иерархии предприятий водного транспорта, в рамках которого производится разделение бюджета на централизованную (директивную) и независимую части, что позволяет персонифицировать информацию, ответственность и повысить эффективность управления для достижения целей предприятия.

взаимодействия Центров ответственности (рис. 3.6), при формировании плана в подразделения, уровень аппарата управления, уровень департаментов.

Управление бухгалтерским Обозначение потоков информационного взаимодействия:

Рис. 3.6 Схема информационного взаимодействия центров ответственности.

Для предприятий водного транспорта формирование сводного плана предприятия предлагается реализовывать в два этапа (рис. 3.7). На этапе потребности в натуральном и стоимостном выражении по всему предприятию.

На этапе заключительного планирования на основании утвержденного СК распределение согласованных лимитов по производственным направлениям. На основании показателей бюджета производственного направления корректируются бюджеты служб обособленных подразделений.

Рис. 3.7. Этапы начального и заключительного планирования.

Планирование – это сквозной процесс, включающий деятельность, структурных подразделениях и аппарате управления предприятием. Данный процесс направлен на определение величины потребности в природных, материальных, трудовых и финансовых ресурсах для достижения стратегических целей предприятия. Основными факторами, определяющими сложность процесса, являются: большое число структурных подразделений, показатели которых включаются в сводный план предприятия, территориальная удаленность мест возникновения затрат по проложенным маршрутам, широкая номенклатура запасных частей судового оборудования и других материально-технических ресурсов, глубокая детализация поэлементной структуры затрат и мест возникновений затрат.

В научно-методических работах по планированию предлагаются два противоположных подхода к построению иерархии центров ответственности за формирования стоимостного выражения потребности в ресурсах. В первом случае центром, ответственным за стоимостное выражение потребности в ресурсах, является самое нижнее в управленческой иерархии подразделение, и сводный план предприятия агрегирует стоимостные показатели по всей вертикали. Другой подход агрегирует только потребность в ресурсах в натуральном выражении, и ее стоимостная оценка проводится только в выделенном центре, где и формируется сводный план в стоимостном выражении (традиционно планово-экономический отдел).

Для предприятий водного транспорта обе приведенные модели не являются достаточно эффективными. Первый подход не позволяет структурным подразделениям проводить планирование исходя из ограничений сводного бюджета предприятия, и сформированная потребность будет нуждаться в значительной корректировке после формирования сводной потребности предприятия в стоимостном выражении. Второй подход неэффективен в силу того, что часть затрат не может быть спланирована в стоимостном выражении на уровне служб подразделений, т. к. данные виды ресурсов и услуг приобретаются централизованно для всего предприятия на уровне Управлений судоходных компаний.

В работе Кузьмичва И.К.[81] рассматривается система непрерывного планирования предприятий водного транспорта, но основной целью остатся составление перспективных планов на длительное время. В настоящий момент времени, учитывая нестабильное кризисное состояние экономики необходимо разрабатывать стратегические планы на краткосрочную перспективу с возможностью оперативной их корректировки (гибкие бюджеты). Для выполнения данных планов, необходима информация позволяющая, принять решение в кратчайшие сроки. На данный момент времени предприятия водного транспорта формируют формы бухгалтерской (баланс, отчет о финансовых результатах, приложения к балансу) (Приложения Е,Ж,И,К) и статистической отчтности (1-ТР (Л,М,Н,О), которые раскрывают финансовые показатели и эксплуатационные показатели использования флота, переменных и постоянных затрат. Немонетарные показатели управленческого учта не учитываются.

Опираясь на специфику отрасли, в Приложении B (таблица 3.3) предложена система сбалансированных показателей с учетом использования Центров ответственности, которые функционируют для реализации целей как оперативного, так и стратегического развития предприятий и являются информационной базой для организации системы стратегического управленческого учета.

Сформированная система сбалансированных показателей включает:

финансовые показатели, показатели стратегического управленческого учета, причем как монетарные, так и немонетарные. Использование данной системы показателей позволяет проводить мониторинг контроля реализации стратегии развития, способствует выявлению причин возникновения отклонений для целей бесперебойности и надежности перевозок.

3.2. Организация расчта показателей стратегического управленческого Рыночная экономика предъявляет новые требования к организации стратегического управления на предприятиях, вносит изменения в сам процесс системы планирования. Особую актуальность и важнейшее значение при этом приобретает задача формирования адекватного методического обеспечения и в частности совокупности показателей стратегического управленческого учта, которую следует выделять в качестве отдельной подсистемы стратегического управления.

Выделяют два принципиально различных подхода к формированию структуры системы показателей стратегического управленческого учта:

1) в каждой подсистеме управления используют собственные показатели;

2) перечень показателей используется для системы в целом, ряда подразделений или центров ответственности.

Преимущества второго подхода, предполагающего использование в процессе управления интегральной системы показателей, заключается в следующем:

­ разрозненные показатели объединяются в единый комплекс;

­ возрастает скорость расчта, уменьшается вероятность допущения ошибок;

­ повышается эффективность использования результатов расчтов.

Для предприятий водного транспорта целесообразно использовать второй подход, это позволит устранить дублирование и обеспечит многократное и полное использование информации, ограничит число показателей, уменьшит объем информационных потоков.

Разработка методического обеспечения стратегического управления является одним из приоритетных направлений исследования, поскольку от его качества зависит точность сделанных выводов, выбора стратегии и, в конечном итоге, степень эффективности социально-экономического развития предприятия отрасли.

Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью деятельности предприятий водного транспорта:

- привлечение грузовладельцев и клиентов на долгосрочную перспективу, -дифференцированием характеристикам.

Основываясь на ранее изложенном материале и специфике организации и управления предприятий водного транспорта, предлагается следующая методика стратегического развития, основанная на показателях стратегического управленческого учета ОАО СК «Волжское пароходство» и ОАО «Ленское объединенное речное пароходство».

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления развития предприятий, изучаются, вопросы:

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков грузоперевозок может показать, что в объемах услуг, проходящих по различным маршрутам движения, происходят сдвиги в пользу какого-либо конкретного направления.

2. Повышение требований к логистике, отражается на повышении требований в плане сроков, надежности доставки и комплектности услуг, минимизации себестоимости перевозки.

3. Внимание к отдельным видам деятельности. Необходимо обращать внимание не только на виды оказываемых услуг, но и на качество услуг, специальные предложения.

Итогом первого этапа является выявление текущего состояния рассматриваемых предприятий, его проблем и узких. На этой основе разрабатывается план действий: цели, ресурсы, графики, взаимозависимости и возможные последствия, различные варианты для обеспечения общей стратегии предприятия.

На втором этапе вырабатывается подробный общий план предприятия, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В плане определяют направления расходов с учетом:

1. Дальности перевозок, объемов перевозок, перегрузочных работ, вида услуг, определяются мощности флота.

2. Вида транспорта. Исследуются различные виды транспорта в плане затрат и возможности удовлетворять потребности всех клиентов.

3. Разгрузочно-погрузочные работы. Обеспечение эффективной работы подъемно-транспортной системы для всех частей общей логистической цепи.

4. Поставщики. Реализация мероприятий по поставке грузов, пассажиров, судоремонтных работ и выполнение договоров.

5. Финансовые результаты. Измерение прибыли, маржинального дохода и рентабельности.

6. Контрольные системы. Сбор, измерение и контроль данных результатов деятельности.

7. Сводный отчет. Включает в себя полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление ими.

Приведенная методика разработки стратегии развития направлена на эффективную работу предприятий водного транспорта, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.

Когда определены источники информации управленческого учта, выбраны показатели, то на следующем этапе осуществляется определение сбалансированных показателей, с учетом выбранных целей.

При определении сбалансированных показателей очень важно определить показатели, которые будут понятны всем структурным подразделениям и персоналу, участвующим в этих процессах: и тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно оказывает на них влияние. Всем участникам должна быть понятна логика и природа этих показателей, и что именно они индицируют, тогда на эти показатели можно воздействовать, понимая, что надо сделать, чтобы этот показатель улучшить. Поэтому разработка системы сбалансированных показателей - это один из способов введения единой для всего персонала системы координат на разных участках основных производственных процессов.

Несмотря на то, что показатели для каждого предприятия определяются индивидуально, есть перечень основных требований, предъявляемых к показателям эффективности:

1. их ограниченное число;

2. единство для всего предприятия;

3. измеримость, возможность дать показатель в количественном выражении;

4. прямая связь с факторами успеха;

5. подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

6. стимул для сотрудников.

грузоперевозок) и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной задолженности).

Определение сбалансированных показателей осуществляют, как правило, центры ответственности, за которыми закреплено то, или иное направление.

Чтобы четко разделить зоны ответственности за определенные показатели эффективности, финансовая структура предприятия должна быть прозрачной и данные управленческого учта должны отражать показатели необходимые для стратегического развития. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать директор по финансам и экономике, за показатели продаж – директор по эксплуатации и директор по перевозкам, и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение показателя, может иметь возможность влиять на его величину.

В Приложении Г (таблица 3.4) выделены наиболее важные для отрасли транспорта показатели стратегического управленческого учта необходимые для принятия управленческих решений. Внедрение данной системы сбалансированных показателей позволяет получать информацию, необходимую для принятия своевременных управленческих решений на предприятиях водного транспорта, а также повысить эффективность управления в целом в отрасли.

Все показатели, рассмотренные в Приложениях В и Г (таблицы 3.3 и 3.4) должны быть отражены в едином регламентирующем документе «Сводный отчет» (Приложение Д (таблица 3.5), который определяет организационнометодические и календарно-временные рамки процесса развития деятельности предприятий водного транспорта.

На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда сбалансированных показателей устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка не меньше 2 млн. руб., запас топлива на складе от 1000 до 2000 т. и т.п.).

Внедрение данной системы показателей связано с рассогласованием традиционной системы управления предприятием, которая концентрируется почти исключительно на финансовых результатах.

Состав системы состоит из четырх категорий - финансы, клиенты, персонал и внутренние бизнес-процессы, развитие и рост которых оценивает различные направлении деятельности предприятия.

Методически они выражены в конкретных показателях каждого уровня управления: руководящего персонала, функциональных служб и центров ответственности. Для каждого из этих уровней формируется карта, которая включает показатели характеризующая деятельность каждого подразделения или процесса.

В процессе стратегического развития принято выделять три этапа:

1) определение текущего состояния предприятия и внешней среде;

2) разработка прообраза предприятия в будущем временном периоде или моменте на фоне прогнозирования развития среды;

3) перечень действий и мероприятий, осуществление которых в реальном режиме позволит трансформировать предприятие и ее текущее состояние в состояние прообраза.

Данные этапы универсальны и могут быть использованы в стратегическом управлении. Важным является определение достоинств и недостатков современного социально - экономического положения предприятия. Наиболее сложным – разработка прообраза предприятия применительно к будущему, перспективному временному моменту, значительную роль, в которой играют результаты анализа показателей.

Принятые показатели стратегического развития необходимо учитывать при определении альтернативных действий, направленных на достижение желаемого социально-экономического положения в перспективе. Варианты использования различных альтернатив прорабатываются специалистами, уполномоченными на осуществление данных мероприятий. Предполагаемые результаты их использования детализируются до степени, позволяющей провести их наиболее качественную оценку. Конечно, решение по выбору альтернативного развития принимает экспертный совет, сформированный из представителей всех заинтересованных в разработке эффективной стратегии. На данном этапе важно использовать различные методики проведения экспертных оценок. По результатам принятого решения разрабатываются бюджет, программы, процедуры и мероприятия направленные на его реальное воплощение и регламентирующие основные направления развития территории на долгосрочную перспективу. По мере уменьшения сроков проектов, качественные показатели стратегии получат свою количественную оценку, преобразовываясь в укрупненные показатели стратегического развития, а на уровне годового плана обретут конкретные значения в натуральном и стоимостном выражении.

На основе анализа особенностей основных этапов процесса стратегического развития, мы можем выделить цель, сущность и содержание, а также уточнить определение стратегического планирования.

Связующую функцию в процессе реализации стратегического развития призвано выполнять организационное обеспечение. Оно определяет форму взаимоотношений между субъектами стратегического управления.

В зависимости от степени централизации система организационного обеспечения в стратегическом управлении может иметь три направления: 1) центральная служба управления, разрабатывающая долгосрочные стратегии; 2) централизованная служба управления, оказывающая помощь организациям, долгосрочному планированию, возложение ответственности за составление долгосрочных планов на руководителей субъектов.

По результатам анализа осуществляется подготовка информации для принятия конечного решения о выборе варианта долгосрочного развития.

Предлагается следующий методический подход к оценке эффективности основных стратегий развития предприятия.

возможных альтернатив перспективного развития отрасли водного транспорта в границах данной территории воспользоваться методом СВОТ (SWOT), позволяющим посредством абстрактно-логического анализа сформулировать основные варианты существующих и потенциальных угроз внешней среды, использования сильных сторон отрасли в освоении возможностей, предоставленных рынком, нивелирования слабых качеств отрасли.

По результатам экспертизы выгодности затрат на осуществление стратегии с использованием модификации функционально-стоимостного анализа проводиться оценка эффективности стратегии, позволяющая принимать наиболее обоснованные решения по их выбору.

В процессе принятия решения формулируется основная цель развития отрасли в границах данной территории. По результатам принятого решения разрабатываются более конкретные ориентиры долгосрочного развития, позволяющие сформулировать среднесрочные и краткосрочные планы. Наиболее целесообразно формулировать ориентиры по следующим основным сферам деятельности предприятий отрасли (на основе ССП):

- перспективы внутренней деятельности;

- перспективы финансового обеспечения;

- специфика будущих взаимоотношений с клиентами;

- использование инноваций, развитие и обучение персонала.

Использование совокупности выделенных показателей позволит наиболее полно отразить желаемое положение общества в перспективе, что способствует лучшему пониманию целей всеми хозяйствующими субъектами. Осознание перспектив будущего развития может качественно повлиять на эффективность деятельности всех центров ответственности.

Основным условием результативности управленческого учта является творческое отношение и ответственность специалистов проводящих анализ.

На всех стадиях разработки стратегии развития отрасли приоритетное значение имеет мнение эксперта, проводящего анализ показателей и оценку альтернативных стратегий. Это объясняется ещ и тем, что эксперт является носителем знаний о внешней среде, которые трудно формализуются и не могут быть непосредственно использованы в анализе.

3.3. Показатели управленческого учета как элемент внутреннего контроля на предприятиях водного транспорта Достижение стратегической цели бесперебойности и надежности перевозок, как грузов, так и пассажиров достигается при проведении работ центрами ответственности в строгом соответствии с утвержденной производственной программой, основанной на регламентных документах и отраслевых стандартах.

Результаты проведенного исследования позволяют не только формировать новые подходы к использованию управленческо-аналитической информации на предприятиях водного транспорта, но и оптимизировать сам процесс бюджетирования, на основе целевой направленности стратегического управленческого учета и совершенствовать систему внутреннего контроля в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» [3].

Для достижения обозначенных целей предлагается использовать формы внутренней отчетности, которые позволяют объединить сбалансированные показатели стратегического управленческого учета и осуществлять внутренний контроль на предприятиях водного транспорта.

Для реализации этих целей необходимо сформировать соответствующие справочники и единое информационное обеспечение стратегического развития включающие элементы затрат, центры ответственности, места возникновения затрат и их регистрации – измерения общие с управленческим учетом, методику «делегирования» показателя, методику планирования показателя – измерения для процесса планирования, сценарий планирования, период планирования – временные и сценарные измерения.

Увеличение аналитической детализации затрат при отражении хозяйственных операций, развитие элементов стратегического управленческого учета увеличивает трудоемкость работы по формированию отчетности по трем направлениям – экономической, консолидированной отраслевой бухгалтерской отчетности и налоговой отчетности.

На самой ранней стадии проектирования информационной составляющей для стратегического развития, как по плану, так и фактически рекомендуется не разделять информационное обеспечение на сектора, а максимально сблизить эти три направления и разделить их только на уровне формирования отчетности. При использовании данного подхода у специалистов трех разных направлений аналитической деятельности сохраняется возможность сверки данных, что исключает их расхождение на уровне результативной отчетности и позволяет оперативно контролировать и устранять возможные ошибки в исходных данных (рис. 3.8).

Отраслевая статистическая Совокупные затраты по перевозкам и прочим видам Балансовая модель распределения затрат Балансовая модель распределения Балансовая модель вспомогательных производств затрат вспомогательных распределения Собственные Рис. 3.8. Структурная схема единого формирования информационного обеспечения системы планирования, управленческого и налогового учета.

Другим достоинством данного подхода является отсутствие многократного ручного ввода данных и их обработки при использовании фактической информации о понесенных затратах. Необходимо отметить, что единая информационная база позволяет на всех уровнях управления проводить сверку плановых показателей и фактически достигнутых, что усиливает степень контроля за выполнением плановых показателей.

Стратегические цели надежности и бесперебойности доставки грузов и пассажиров, заявленные в концепции, достигаются при проведении работ производственными центрами ответственности в строгом соответствии с утвержденной производственной программой, основанной на регламентных документах и отраслевых стандартах эксплуатации оборудования.

В соответствии с разработанной концепцией единый подход к выделению объектов развития состоит, как это было описано во второй главе, в разделении бюджетной заявки отдельного места возникновения затрат по центрам ответственности, что позволяет сформировать сводный план предприятия как по иерархии производственных процессов, так и по функциональной. Соотношение бюджетов центров ответственности по элементам затрат и местам их возникновения приведено на рис. 3.9.

Амортизация основных фондов Отчисления на социальные нужды Рис. 3.9. Структура бюджета центров ответственности и элементов затрат.

При интеграции показателей как по элементам затрат, так и по подразделениям перевыполнение и перерасход бюджета (плана) позволяет покрыть недовыполнение производственной программы, но не определяет эффективность работы основного направления в целом.

Для оценки эффективности работы центров ответственности необходимо использовать такие показатели эффективности, как:

Коэффициент ритмичности проведения навигационной кампании:

Коэффициент эффективности контроля выполнения договоров:

d – индекс договора – значение показателя объема перевезенных грузов по плану, – значение показателя объема перевезенных грузов по факту – отклонение объема перевезенных грузов, зачтенных в выполнение плана по родам грузов.

Данные коэффициенты имеют экономический смысл при объединении как по сбалансированным показателям, отражая эффективность бюджета, как в целом, так и по центрам ответственности. Чем ближе их значение к единице, тем выше эффективность работы подразделения в период навигационной кампании.

Снижение Кr отражает недостаточную оперативность заключения договоров на основе утвержденного плана, что создает риски не проведения работ в требуемые сроки, а перераспределение затрат на более поздние периоды вызывает отклонение в исполнении бюджета и снижает эффективность планирования финансовых потоков. Низкое значение этого показателя свидетельствует о плохо организованном ресурсном и стоимостном планировании на уровне центра ответственности.

Снижение Кdk отражает плохую организацию проведения работ или недостаточный контроль со стороны центра ответственности за их выполнением, что приводит к напряженности выполнения заказа в конце навигационного периода и возможному срыву выполнения плана.

Выявление недовыполнения плана, как и в случае перевыполнения, является негативным фактором при анализе эффективности деятельности. Для рассмотрения причин и динамики возникновения отклонений предлагается использовать диаграмму, отражающую динамику изменения значений плановых показателей в стоимостном выражении по элементам затрат, объемам заключенных договоров, и их исполнении по актам выполненных работ, а также данные об оплате и наличии задолженности.

Использование данной системы сбалансированных показателей позволяет осуществить контроль выполнения стратегического плана развития и способствует выявлению причины возникновения отклонений для целей обеспечения бесперебойности и надежности перевозок грузов и пассажиров.

Для целей внутреннего контроля по центру ответственности «Управление грузовых перевозок» разработана форма отчетности (таблица 3.6; 3.7).

Таблица 3.6. Отчет о выполнении объема перевозок СК «Волжское пароходство»

Управление грузовых перевозок за 2013 год ОАО «Магнитогорский комбинат»

«Карел-Камень»

(«Альфа-цемент групп») ОАО «Ленское объединенное речное пароходство»

Графически представленная информация может быть отражена в виде проанализировать данные.

Рис.3.10. Диаграмма выполнения объема перевозок СК «Волжское Грузоотправитель Ресурсы топлива и электроэнергии для целей перевозок, используемые в парокотельных, прачечных, планируются. На основе графиков движения и технического состояния судов, что обеспечивает высокую достоверность и оперативность и является наиболее оптимальным.

Показатель затрат, связанный с арендой основных производственных фондов, планируется в Управлении финансов судоходных кампаний и доводится до структурных подразделений, потому не подлежит децентрализации в принципе.

Другой крупной статьей затрат является сумма лизинговых платежей.

Учитывая характер исходных данных, в децентрализации расчета данного показателя нет необходимости, поскольку все они сосредоточены на уровне аппарата управления бухгалтерского учета и подобный подход обеспечивает необходимую достоверность и оперативность. Кроме того, на уровне аппарата управления остаются затраты по техническому обслуживанию и диагностике, которые рассчитываются производственными отделами с использованием настоящий момент данный подход обеспечивает достаточную эффективность, учитывая централизованный характер договорных отношений с подрядными организациями, оказывающими эти услуги.

организациями, проводятся следующие процедуры:

формирование сводной потребности в натуральном и ресурсном выражении – проект производственной программы;

формирование и согласование бюджета производственного направления на основе производственной программы;

профилирующего Управления судоходной кампании;

проведение тендерной и договорной кампаний на основании утвержденного бюджета;

подрядными организациями;

оплата выполненных работ.

инструменты для их решения. Инструменты анализа, мониторинга и контроля формируют требования к информационному и организационному обеспечению процесса. Максимальная эффективность данных инструментов будет достигаться при их использовании на каждом уровне функциональной иерархии предприятия.

предприятия позволяет создать инструментарий в виде отчетных форм персонифицированной ответственности служб предприятия и солидарной ответственности обособленных подразделений в целом.

Отчетность персонифицированной ответственности. Первая группа отчетов имеет иерархическую структуру исходя из функциональной иерархии.

Основными показателями стратегического управленческого учета данной группы отчетности, которые определяют эффективность работы подразделения, являются:

лимит по элементу затрат – согласованное стоимостное выражение потребности в ресурсах и услугах сторонних организаций на год с разделением по кварталам календарный план выполнения работ – планируемое выполнение работ по договорам со сторонними организациями в стоимостном выражении по кварталам на основании графика проведения работ фактическое выполнение работ – актирование выполнения работ по первичным документам оплата выполненных работ – финансирование выполнения работ, приобретения ресурсов Данные показатели контролируются на каждом функциональном уровне предприятия: уровне производственной службы, производственного отдела и производственного направления в целом. Примеры отчетных документов информационно-аналитической системы предприятия приведены в табл. 3.8.

Таблица 3.8. Оперативный отчет Управления грузовых перевозок СК «Волжское пароходство» за2012 год Элементы Самоходн Несамохо Самоходн Несамохо Самоход Несамох Материальные затраты Затраты на оплату труда Отчисления на Амортизация затраты Для целей оперативного анализа процесса исполнения бюджета во времени следует использовать средства мониторинга.

Эффективным средством контроля и анализа являются инструменты сводного план-факт анализа по элементам затрат с детализацией данных (рис.

3.4).

предоставления в планово-экономический отдел и высшему руководству предприятия информации об исполнении бюджета с описанием причин возникших отклонений.

Отчетность солидарной ответственности. В отличии от предыдущей группы план-фактного анализа отражает солидарный вклад всех функциональных подразделений в результирующие отчетные данные. Ответственность в данном случае возлагается на выделенный центр – экономиста и руководителя обособленного подразделения на нижнем уровне и планово-экономический отдел, и руководство предприятия на верхнем уровне.

Иерархия объектов анализа для данной группы отчетов определяется производственными процессами, формирующими перечень мест возникновения затрат:

отдельные места возникновения затрат структурных подразделений (табл. 3.9);

СК «Волжское пароходство»

Грузовое самоходное сухогрузное судно «Волго-Дон»

Элементы затрат Руководитель Центра ответственности бюджетные заявки производственные места возникновения затрат (МВЗ), вспомогательные МВЗ, общехозяйственные МВЗ, обслуживающие и прочие МВЗ – бюджет подразделения;

сводный бюджет мест возникновения затрат предприятия– сводный бюджет предприятия;

совокупные затраты обособленного подразделения и результат от прочих видов деятельности – экономические показатели филиала;

совокупные затраты видов деятельности предприятия в целом и результат от всех видов деятельность – экономические показатели предприятия.

Указанная группа отчетов требует наличия следующих источников аналитической информации при формировании отчетности:

объемные производственные технико-экономические показатели основного производства и прочих видов деятельности;

натуральные показатели потребления внутрифирменного продукта;

собственные затраты по элементам и местам возникновения затрат;

совокупные затраты по элементам и местам возникновения затрат;

данные о финансовом результате по видам деятельности;

совокупные и собственные затраты по местам возникновения затрат, элементам и классификации налогового учета.

Применение распределенной модели калькулирования себестоимости обеспечивает контроль исполнения бюджета и экономических показателей на уровне обособленных структурных подразделений. При таком подходе все экономическая группа подразделения становятся единым центром, обладающим всей полнотой информации для принятия управленческих решений, связанных с совокупными затратами на перевозку, управленческими расходами и результатом от прочих видов деятельности.

планирования, рассмотренные выше. В соответствии с рассмотренной во второй главе методикой системы сбалансированных показателей управленческого анализа производится группировка элементов затрат. Пример такой группировки, показавшей достаточную эффективность, приведен в табл. 3.11.

Таблица 3.11. Группировка элементов затрат по статьям бюджета доходов и обслуживание судов 2.1. Оплата труда плавсостава вспомогательных производств управленческого персонала 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация основных фондов механизмов 5.3. Налоги, сборы и платежи Сравнительный метод экономического анализа позволяет проводить горизонтальный анализ показателей однотипных мест возникновений затрат для структурных подразделений по судам, рейсам, грузам (рис.3.13). Для примера возьмем перевозку песка в направлении Плес – Первомайск, на котором работает 6 сухогрузных судов типа Состав ОТ-600+2*1000.

Рис. 3.13. Горизонтальный анализ достоверности показателей однотипных Как показано на рис. 3.13, такие элементы затрат, как материалы, топливо, затраты на оплату труда, страховые взносы, составляют около 75% всех затрат, причем их доля в структуре совокупных затрат по судам меняется достаточно слабо.

Другим эффективным подходом к входному контролю показателей структурных подразделений является анализ с использованием приведенных затрат. Для показателей рассчитывается коэффициент линейной корреляции Пирсона, нормируя сумму условно-переменных затрат на дефлятор. Для анализа следует использовать показатели затрат, относимые к условно-переменным:

«Топливо», «Заработная плата и страховые начисления».

Все рассмотренные показатели стратегического управленческого учета должны содержаться в едином регламентном документе «Сводный отчет», который определяет организационно-методические и календарно-временные рамки процесса развития деятельности предприятия и его структурных подразделений.

Основными показателями, определяющими требования к сводному плану предприятия, являются:

горизонт планирования;

сроки на подготовку плановых показателей;

требуемая достоверность показателей;

методическое обеспечение плановых расчетов.

Назначение «Сводного отчета»:

­ упорядочение и унификация процедур бюджетирования в отделах и управлениях, определение форматов и регистров, лежащих в основе документооборота в системе планирования, учета и анализа;

­ определение последовательности шагов по формированию расходов в разрезе мест возникновения затрат, определение состава, формы и порядка передачи информации на каждом этапе;

­ подготовка форм отчетности и анализа исполнения регламента расходов в разрезе центров ответственности;

­ установление ответственности центров и форм контроля.

«Сводный отчет» решает следующие задачи:

­ реализация разработанных и утвержденных в водном транспорте единых методологических правил по планированию и калькулировании себестоимости работ и услуг с целью обеспечения эффективного управления затратами;

­ выполнение требований Администрации в части изменения порядка планирования затрат и калькулирования себестоимости в соответствии с новыми структурными и организационными особенностями деятельности;

­ формирование единого порядка распределения планируемых и фактических затрат по видам деятельности;

­ формирование новых учетных процедур, ориентированных на эффективное управление затратами.

Для решения соответствующих задач в «Сводном отчете» определяются функции управления предприятием:

регулярное принятие сводного бюджета на плановый период с его детализацией по видам деятельности, подразделениям, статьям и элементам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения;

мониторинг (текущий контроль) выполнения сводного бюджета в разрезе подразделений, видов деятельности, центров ответственности, мест возникновения, статей и элементов затрат;

процессы рассмотрения исполнения бюджетных показателей как основы стратегического управленческого учета по итогам планового периода по подразделениям, центрам ответственности и местам возникновения затрат.

автоматизированных программ оптимальные тарифы, объемы перевозок, сумму эксплуатационных расходов, доход и рентабельность.

Характеристика заключительного этапа стратегического развития как наиболее сложного с точки зрения проектирования, разработки и внедрения приведена в Приложении П (таблица 3.12).

Перспективы развития стратегического планирования затрат.

функциональным направлениям (Таб. 3.13).

Таблица 3.13. Функции специалистов структурных подразделений Специалисты управления Планирование потребности в ресурсах и услугах сторонних перевозок организаций и отчет об исполнении заявленной потребности Специалисты Планирование потребности в ресурсах и потребления услуг вспомогательного вспомогательного производства, ввод фактически производства выполненных объемов работ Экономическая группа Общее управление процессами подготовки плана, сбор (управление экономики) бюджетных заявок подразделений, настройка отражения Управление бухгалтерского Расчет балансовой модели фактического периода, Результаты проведенного исследования позволят сформировать новые подходы к управленческо-аналитической информационной системе предприятий водного транспорта, что позволит оптимизировать процесс бюджетирования, охватить целевую направленность стратегического управленческого учета и позволит организовать внутренний контроль в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» [3].

инновационных подходов в контуре управления для целей повышения эффективности его функционирования. Особенно это важно для предприятий водного транспорта, которые находятся во внешней конкурентной среде, где требуется борьба за выживание на рынке.

нуждается в совершенствовании. Одним из эффективных инструментов совершенствования является стратегический управленческий учт.

Целью стратегического развития является нахождение приоритетов развития, позволяющих в перспективе повысить инвестиционную привлекательность предприятия, сформировать благоприятный имидж во внешней среде. Само стратегическое управление – это аналитический процесс сопоставления возможностей собственной социально-экономической базы с потребностями внешней среды, тщательного согласования политики руководства предприятия с интересами производителей и общества, направленный на выработку с учетом имеющихся ресурсов приоритетов развития, позволяющих достичь основной цели развития предприятий водного транспорта.

включающего в себя этапы планирования, учета, анализа отклонений и принятия управленческих решений невозможно без комплексного подхода, включающего в себя методическую, организационную и информационную составляющие данного процесса.