«ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФРАНЧАЙЗИНГА В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ...»

Стратегия платы за бренд характеризуется низким уровнем роялти и высоким вступительным платежом и может быть использована, если знак обслуживания достаточно известен и высока репутация компании. Основная цель франчайзера – дальнейшее развитие бренда, в связи с чем присутствуют взносы в рекламный фонд. Стратегия не предполагает значительного уровня поддержки франчайзи, что оправдывается низким уровнем или отсутствием периодических платежей.

Может применяться положительно зарекомендовавшими себя среди клиентов предприятиями, например, в индустрии красоты.

Стратегия снятия сливок характеризуется высоким уровнем роялти и вступительного платежа. При этом значительны как ценность бренда, так и поддержка франчайзера. Использование данной стратегии существенно сужает круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и предстоящих периодических платежей. Подразумевает также регулярные отчисления со стороны франчайзи для реализации централизованной рекламной кампании. Данную стратегию могут позволить только крупные игроки с целью получения долгосрочной прибыли. При этом, как правило, франчайзер уже имеет не только известный бренд, но и большую собственную сеть. Стратегия может быть применима в деятельности коммерческих медицинских центров.

Сравнительные характеристики предложенных видов стратегий франчайзинга представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Основные характеристики стратегий франчайзинга платеж сети ных франчайзи Для медицинских организаций наиболее оптимальными являются стратегии тиражирования системы для простых медицинских услуг и снятия сливок для сложных и комплексных услуг.

Стоит отметить, что по мере роста сети и, следовательно, изменения стадии жизненного цикла системы франчайзинга, стратегия развития должна пересматриваться [81, с. 135].

Роялти рекомендуется устанавливать как процентное соотношение от валовой выручки, а не от прибыли. Это обеспечивает более высокий уровень мотивации франчайзи, упрощает систему мониторинга и снижает риск недополучения франшизных платежей. Исчислять роялти в процентах предпочтительнее по сравнению с фиксированной суммой, если есть уверенность в том, что объемы продаж/прибыль франчайзи будут увеличиваться. С другой стороны, фиксированная сумма платежей облегчает процесс финансового планирования для франчайзера.

Опытному франчайзеру целесообразно поднимать входной барьер в сеть путем увеличения франшизных платежей, таким образом повышая ценность системы. С другой стороны, франчайзер, запускающий систему и рассматривающий франчайзинг как основную стратегию развития сети, может привлечь потенциальных франчайзи низким уровнем платежей. Если же франчайзинг является дополнительной стратегией к расширению путем открытия собственных предприятий, в установлении ставок платежей франчайзеру целесообразно руководствоваться балансом между стоимостью франшизы и желаемым темпом роста.

В сфере здравоохранения мы считаем оптимальным устанавливать вступительный платеж на среднем уровне для простых услуг и высоком - для сложных и комплексных. В отличие от низких ставок паушального взноса или его отсутствия, средний и высокий уровни платежей будут служить входным барьером для франчайзи, что упростит для франчайзера их отбор. При этом низкие ставки роялти нецелесообразны с экономической точки зрения, поскольку за счет них должны окупиться значительные для медицинских организаций затраты на текущую поддержку, обучение персонала и контроль франчайзи.

При разработке стратегии франчайзинга необходимо согласовать интересы обеих сторон договора, что обусловлено конфликтом целей франчайзера и франчайзи по поводу срока договора, условий его расторжения, размера платежей и т.д.

В бизнес-плане франчайзинга определяют потребность в ресурсах, необходимых для реализации программы франчайзинга: финансовых, кадровых, материальных и информационных. Проводят оценку возможных рисков. При бизнеспланировании франчайзеру следует учитывать, что паушальные взносы предполагаемого числа будущих участников системы должны покрыть затраты на разработку и продвижение системы франчайзинга, а роялти – издержки на обучение, текущую поддержку и контроль франчайзи.

Документация франчайзинга (франшизный пакет) включает договора, набор руководств и инструкцию по созданию и управлению бизнесом, стандарты оказания услуг, комплект внутренней документации и типовой бизнес-план для франчайзи, а также брендбук – документ, регламентирующий правила использования фирменного стиля.

Основной договор франчайзинга (договор коммерческой концессии согласно Гражданскому кодексу) содержит права и обязанности сторон, срок предоставления франшизы, условия продления и прекращения взаимоотношений между франчайзером и франчайзи.

Договорный пакет франчайзинга предусматривает:

- право пользования товарным знаком/знаком обслуживания;

- передачу прав интеллектуальной собственности;

- первоначальное и периодическое обучение;

- ответственность за несоблюдение стандартов.

В целом, документация франчайзинга должна содержать следующие материалы [25]:

- информацию о компании;

- описание целевой аудитории;

- рекомендации по организационно-правовой форме и налоговому режиму;

- требования к помещению, отделке и коммуникациям;

- процедуры закупки и установки оборудования;

- процедуры автоматизации франчайзингового предприятия;

- порядок согласования открытия с государственными органами;

- инструкцию по взаимодействию с банковской структурой;

- инструкции по открытию предприятия;

- организационную структуру компании с описанием должностей;

- нормативы количества сотрудников в динамике развития предприятия;

- инструкцию по набору, обучению и введению в должность персонала;

- систему оплаты труда и мотивации;

- стандарты обслуживания и внешнего вида персонала;

- информацию по охране труда;

- инструкцию по управлению франчайзинговым предприятием;

- стандарты взаимодействия с клиентами;

- инструкцию по маркетинговой деятельности франчайзи;

- инструкции и правила взаимодействия с франчайзером;

- описание ключевых бизнес-процессов предприятия;

- документооборот франчайзингового предприятия;

- инструкции по обеспечению безопасности предприятия;

- должностные инструкции работников франчайзи.

Заключительным этапом разработки системы является составление программы франчайзинга, включающей:

- способы продвижения франшизы;

- критерии поиска и отбора франчайзи;

- систему обучения и поддержки франчайзи;

- механизмы контроля и повышения мотивации франчайзи;

- политику ценообразования.

Применительно к здравоохранению, критерии поиска и отбора франчайзи включают опыт работы в данной отрасли и создания новых предприятий, требования к собственному капиталу и психологические характеристики.

Ценообразование при франчайзинге носит рекомендательный характер. В соответствии с п. 2 ст. 1033 главы 54 Гражданского кодекса Российской Федерации, правообладатель не вправе определять цену товаров или услуг, реализуемых пользователем, либо устанавливать верхний или нижний предел этих цен [1].

Этап внедрения системы франчайзинга предполагает следующие последовательные процессы и действия:

- продвижение системы;

- поиск и отбор франчайзи;

- заключение договора;

- передача документации и прав интеллектуальной собственности;

- обучение сотрудников франчайзи;

- помощь в открытии предприятия;

- контроль.

Поскольку продвижение системы франчайзинга является необходимым элементом ее внедрения, продажу франшиз целесообразно выделить в отдельный бизнес-процесс. Стимулирование продаж маркетинговыми действиями предполагает участие в выставках, ярмарках франшиз, выступления на профильных семинарах, бизнес-форумах и продвижение в интернете. Возможно привлечение консультантов по франчайзингу.

После заключения договора франчайзер при участии франчайзи проводит локальное маркетинговое исследование с целью выдачи рекомендаций по выбору оптимального местоположения предприятия, ценообразования и т.д.

На подготовительном этапе к открытию франшизного медицинского предприятия первостепенную важность имеют следующие процессы:

- отбор кандидатов (врачей) главврачом головной клиники;

- обучение прошедших отбор врачей в головной клинике франчайзера с последующей аттестацией.

К моменту открытия медицинской организации франчайзеру необходимо провести аудит готовности к оказанию всего перечня услуг, в том числе допуск к работе врачей.

Разработанная нами схема сотрудничества франчайзера и франчайзи на этапе внедрения системы франчайзинга в сфере здравоохранения (на примере клиники) представлена на рисунке 9.

Заключение тингового исследования (вари- результатов инноваций Рисунок 9 – Схема создания и текущего функционирования медицинской Таким образом, в рамках методики формирования системы франчайзинга нами выделены три основных этапа: допроектный, разработки и внедрения.

На первом этапе проводится оценка рыночного положения предприятия, а также возможности и готовности к внедрению франчайзинга. Разработка системы предполагает постановку стратегических целей, определение стратегии франчайзинга, составление бизнес-плана, документации и программы франчайзинга. Внедрение системы включает продвижение франшизы, поиск и подбор франчайзи, заключение договора, передачу документации и прав интеллектуальной собственности, обучение и помощь в открытии предприятия.

Объем услуг, оказываемых франчайзером, может быть разделен по модели многоуровневого представления продукта на родовой, ожидаемый, расширенный и потенциальный. Такое деление позволяет франчайзеру не только обозначить конкурентоспособность франшизы в рамках расширенного и потенциального продуктов, но также обосновать структуру и объем платежей франчайзи.

В сфере здравоохранения целесообразно устанавливать вступительный платеж и роялти на среднем уровне для простых услуг и высоком - для сложных и комплексных.

Практическую ценность для франчайзеров представляют предложенные нами четыре варианта стратегий франчайзинга в зависимости от величины вступительного взноса и роялти: «тиражирование», «проникновение на рынок», «снятие сливок» и «плата за бренд». В сфере здравоохранения целесообразно применять стратегии тиражирования системы для простых медицинских услуг и снятия сливок для сложных и комплексных услуг.

Необходимым условием начала франчайзинговой деятельности на предприятии здравоохранения является разработанная и внедренная система обеспечения безопасности, клинической эффективности и контроля качества оказания услуг.

3.2. Оценка эффективности и анализ рисков системы франчайзинга Управление рисками и анализ эффективности являются необходимыми составляющими реализации системы франчайзинга.

Предварительный анализ рисков проводится на допроектном этапе создания системы, а углубленный – в бизнес-плане франчайзинга.

Помимо коммерческих рисков, свойственных предпринимательству в целом, франчайзингу присущи специфические виды рисков. К основным факторам, влияющим на величину риска франчайзингговой деятельности в сфере услуг, можно отнести:

- возраст сети;

- масштаб деятельности;

- опыт франчайзи;

- сложность оказываемых услуг.

Чем больше возраст компании и период ведения франчайзинговой деятельности, тем эффективнее отработаны технологии оказания услуг и выше накопленный опыт, следовательно, ниже уровень рисков. Франчайзинговые системы с высокой территориальной концентрацией более стабильны, поскольку по мере роста сети сокращаются затраты на мониторинг. Наличие у франчайзи опыта предпринимательской деятельности, в особенности в той же сфере, что и у франчайзера, также снижает риски. С другой стороны, сложность задач, делегированных франшизополучателям, повышает издержки на осуществление контроля и риск оказания некачественных услуг.

Одним из специфических рисков является конкуренция между франчайзером и франчайзи, а также между действующими франчайзи. Ее можно избежать на этапе разработки территориальной стратегии путем обоснованного выбора между прямым или многоуровневым франчайзингом, а также закреплением в договоре определенной территории за каждым франшизополучателем.

Преднамеренное или непреднамеренное несоблюдение стандартов качества ведет к риску ухудшения репутации сети и бренда. На его нивелирование направлены инструкции для франчайзи, а также мониторинг и контроль качества оказания услуг.

Значительной угрозой для франчайзера выступает раскрытие франчайзи коммерческой информации во время или после окончания срока действия франшизы. Коммерческую тайну необходимо защищать юридически, путем закрепления в договоре франчайзинга ответственности за ее разглашение.

Наконец, потенциальным риском франчайзинга является «взращивание»

конкурентов. Вышедшие из сети франчайзи могут продолжать вести тот же вид деятельности, составляя конкуренцию франчайзеру. Последнему целесообразно продумать условия договора таким образом, чтобы преимущества франчайзинга для франчайзи превосходили выгоды от расторжения или непродления контракта.

Также необходимо предусмотреть пункты договора, запрещающие франчайзи осуществлять оговоренный вид деятельности на конкретной территории в течение определенного периода после окончания или расторжения договора франчайзинга.

В таблице 5 представлены потенциальные риски франчайзинга и методы противодействия им.

Таблица 5 - Методы управления рисками франчайзинга Потенциальные риски Методы управления рисками Конкуренция франчайзера и Территориальная стратегия, закрепление франчайзи и между франчайзи эксклюзивной территории за каждым франчайзи Ухудшение репутации бренда Инструкции и мониторинг деятельности Несоблюдение стандартов Контроль качества оказания услуг Раскрытие коммерческой тайны Закрепление в договоре штрафных санкций Превращение в конкурентов Разработка франшизных условий, выгодных вышедших из сети франчайзи франчайзи в течение всего периода действия Несмотря на существование потенциальных угроз как для франчайзера, так и для франчайзи, организация предприятия по принципу франчайзинга в целом значительно снижает предпринимательские риски посредством использования отработанной и доказавшей эффективность модели бизнеса [21, с. 12].

Опыт функционирования предприятий частной системы здравоохранения свидетельствует о значительном уровне риска несоблюдения стандартов оказания медицинской помощи, что может привести к клиническим осложнениям у пациентов. Наличие рекламаций и судебных исков оказывает негативное влияние на коммерческую эффективность франшизного предприятия и репутацию всей сети.

В связи с этим, специфическими показателями качества медицинской франшизы являются разработанность системы мероприятий по обеспечению клинической эффективности и безопасности услуг. Клиническая эффективность в основном зависит от точности лечебно-диагностических мероприятий, квалификации и слаженности работы медицинского персонала.

Эффективность системы франчайзинга оценивается как на стадии планирования, основываясь на прогнозных данных, так и по фактическим результатам (анализ «план-факт») [66, с. 50].

Оценка эффективности системы франчайзинга может быть проведена на макро- и микроуровне (рисунок 10).

Рисунок 10 - Уровни оценки эффективности системы франчайзинга По нашему мнению, эффективность системы на макроуровне целесообразно подразделять на социальную и экономическую.

В сфере здравоохранения социальная эффективность играет первостепенную роль, поскольку непосредственно влияет на воспроизводство населения и качество жизни. Социальная эффективность системы франчайзинга может быть оценена с точки зрения значимости для населения региона оказываемых медицинских услуг и создания новых рабочих мест.

Основным условием макроэкономической эффективности системы франчайзинга является превышение поступлений в бюджет от хозяйствующих субъектов над объемом предоставляемых им налоговых льгот.

На микроуровне эффективность системы рассматривается с позиций ее субъектов - франчайзера и франчайзи.

Франшиза выступает инвестиционным продуктом для франчайзи с целью получения прибыли, превышающей альтернативные способы вложения средств. С другой стороны, франчайзер инвестирует в создание системы франчайзинга для максимизации экономического эффекта по сравнению с вариантом расширения сети собственных предприятий. Соответственно, к анализу эффективности системы франчайзинга применимы показатели оценки инвестиционных проектов, такие как срок окупаемости (Payback Period - PP), прибыль на инвестированный капитал (Return of Investment - ROI), чистая текущая стоимость (Net Present Value NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return - IRR) и индекс доходности (Profitability Index - PI).

Формулы расчета основных показателей экономической эффективности проекта адаптированы нами применительно к франчайзингу.

Рассмотрим особенности оценки эффективности для франчайзера.

Показатель чистой текущей стоимости франчайзера (без учета доходов и расходов от оказания услуг в рамках основной деятельности) можно рассчитать по формуле:

где Fri – вступительный взнос i-го франчайзи;

kt – количество франчайзи в период t;

Ri – роялти i-го франчайзи;

Сt – издержки франчайзера на функционирование системы в период t;

I0 – инвестиции в разработку и внедрение системы франчайзинга;

r – ставка дисконтирования;

n – срок реализации проекта (t =1,2,3,….N).

Эффективным признается проект с неотрицательным значением NPV.

Внутренняя норма доходности (IRR) – это процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость (NPV) равна нулю. При выборе между различными инвестиционными альтернативами (например, между франчайзингом и расширением сети собственных предприятий) предпочтение отдается проекту с наибольшим значением IRR.

Индекс доходности (PI) рассчитывается как соотношение общей величины дисконтированных доходов к величине первоначальных инвестиций. Для признания проекта эффективным значение PI должно быть больше 1. Критерий РI имеет преимущество при выборе одного проекта из ряда имеющих примерно одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций. В связи с этим данный показатель позволяет ранжировать проекты при ограниченных инвестиционных ресурсах.

Перед принятием решения о реализации системы франчайзеру необходимо сопоставить экономические выгоды в виде суммы паушальных взносов предполагаемого количества будущих франчайзи с затратами на ее создание.

Прибыль на инвестированный капитал или норма доходности (ROI) от внедрения системы франчайзинга определяется как отношение величины прибыли франчайзера (за счет первоначальных платежей франчайзи) к сумме инвестиций в ее создание по формуле:

где Fri – паушальный платеж i-го франчайзи;

I0 – инвестиции в разработку и внедрение системы франчайзинга.

Срок окупаемости (PP) системы франчайзинга для франчайзера определяется числом лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет чистых денежных поступлений:

где n – число лет реализации проекта.

Экономический эффект реализации системы франчайзинга для франчайзера измеряется дополнительным доходом, равным платежам франчайзи (роялти), за минусом затрат на содержание сети. Последние можно подразделить на постоянные и переменные. К постоянным затратам относятся фонд заработной платы отдела франчайзинга, расходы на продвижение системы, а к переменным - издержки предоставления консультационных услуг франчайзи и осуществления контроля.

Функцию прибыли франчайзера на этапе функционирования системы предлагается рассчитывать по формуле:

где Ci – переменные издержки на i-го франчайзи;

С – общие (постоянные) издержки функционирования системы.

Оптимизационная задача франчайзера состоит в минимизации суммарных издержек (переменных и постоянных):

где Собщ – суммарные издержки на функционирование системы.

Экономическая эффективность франшизы для франчайзи рассчитывается в бизнес-плане открытия франчайзинговой точки, ключевое значение в котором имеет финансовая часть и анализ рисков.

Финансовая часть бизнес-плана оценивает способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга и выплаты роялти.

Очевидно, что срок окупаемости франшизной точки должен быть короче срока действия договора, за который проект должен не только преодолеть точку безубыточности, но также принести франчайзи ожидаемую норму прибыли. Данное требование соответствует также интересам франчайзера. С одной стороны, экономическая эффективность франшизы снижает риск невыполнения франчайзи условий договора и повышает вероятность его продления на новый срок. В случае установления роялти в виде процента от прибыли, а не от выручки, франчайзеру необходимо обеспечить приток платежей в рамках срока предоставления франшизы.

Срок окупаемости (РP) франшизы равен числу лет (n), которое требуется, чтобы инвестиции франчайзи возместились притоком денежных средств:

где CFt – денежный поток франчайзи в период t;

I – стартовый капитал франчайзи;

Fr – стоимость франшизы (первоначальный взнос).

Количество периодов осуществления проекта (n) в случае франчайзинга приравнивается к сроку действия договора.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) учитывает неравноценность денежных потоков, возникающих в различные моменты времени реализации проекта. Для этого доходы приводятся к их стоимостной величине на начало реализации проекта. Очевидно, что дисконтированный период окупаемости превосходит недисконтированный.

Дисконтированный срок окупаемости франшизы можно рассчитать следующим образом:

где r - ставка дисконтирования.

Нами предложены следующие базовые (минимальные) критерии экономической эффективности системы франчайзинга, реализация которых отвечает интересам как франчайзера, так и франчайзи:

положительная чистая дисконтированная стоимость проекта франчайзинга (NPV>0);

превышение срока договора франчайзинга над дисконтированным периодом окупаемости франшизы (T>DPP).

При выполнении данных требований участниками системы франчайзинга оценивается соответствие уровня рентабельности инвестиций их ожиданиям.

Как было показано в § 2.1, эффективность системы франчайзинга во многом зависит от степени удовлетворенности франшизополучателей. В связи с этим нами предложен интегральный показатель качества систем франчайзинга - удовлетворенность франчайзи. Данный показатель включает экономический, организационный и психологический компоненты и определяется через обратную связь с действующими франчайзи.

Для расчета степени удовлетворенности франчайзи целесообразно использовать методику EPSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating [83], одобренную Европейским фондом управления качеством [82]. Cоставной частью методики является количественная оценка удовлетворённости потребителей путем расчета индекса CSI (Customer Satisfaction Index).

Использование методики EPSI Rating подразумевает построение «модели удовлетворённости», в которую входят показатели-факторы, являющиеся компонентами качества, конечные показатели и связи между ними. Структура модели с причинно-следственными связями схематично представлена на рисунке 11.

Как видно из рисунка 11, каждый из факторов и «результатов» (удовлетворённость и лояльность) в рамках модели имеет свои субфакторы (обозначены строчными буквами «ф»). Их значения выясняются с помощью опроса потребителей. В дальнейшем в ходе статистической обработки получают значения факторов модели, результатов, «веса» субфакторов в рамках факторов и результатов, а также влияния факторов на результаты.

Таким образом, для применения методики необходимо определить:

- перечень факторов, влияющих на удовлетворённость потребителей;

- субфакторы, определяющие каждый из факторов.

Рисунок 11 - Модель оценки удовлетворенности потребителей EPSI Rating Следующим этапом является составление анкеты, в которой каждому субфактору соответствует вопрос, отражающий один аспект качества продукта (услуги) с точки зрения потребителя. В анкете вопросы группируются в блоки, каждому из которых соответствует один из факторов модели.

Согласно требованиям EPSI Rating, факторами удовлетворённости являются следующие блоки вопросов:

потребительские ожидания;

качество основного продукта;

качество сервисных услуг (обслуживания);

ценность (соотношение цены и качества продукта).

Методика не регламентирует конечные формулировки названий этих факторов и вопросов-субфакторов.

В настоящем исследовании методика оценки удовлетворенности EPSI Rating адаптирована применительно к франчайзингу, где в роли потребителей услуг выступают франчайзи. Нами выделены пять факторов (на основе рекомендованных методикой) и относящиеся к ним субфакторы удовлетворенности франчайзи в сфере услуг (по результатам анализа показателей качества системы франчайзинга), изложенные в таблице 6.

Таблица 6 - Факторы и субфакторы удовлетворенности франчайзи в сфере услуг Имидж франчайзера - Честность Характеристики - Полнота и достоверность информации о франшизе франшизы - оптимальность срока франчайзингового договора Программа - Длительность первоначального обучения - соответствие приобретенных знаний потребностям обучения Содействие фран- - Помощь в составлении бизнес-плана франчайзи чайзера на подготопомощь в поиске помещения и выборе местоположения вительном этапе к франшизного предприятия открытию франпроработанность плана-графика открытия франшизного шизного предпри- предприятия ятия Текущая поддержка - Регулярность контроля за деятельностью франчайзи франчайзера Применительно к франчайзингу в сфере здравоохранения, предлагается оценивать дополнительный (шестой) фактор - систему мероприятий по обеспечению безопасности и клинической эффективности услуг. К данному фактору целесообразно отнести следующие субфакторы:

- степень проработки в стандартах и инструкциях для франчайзи требований к безопасности и точности лечебно-диагностических мероприятий;

- эффективность механизма доведения требований до медицинского персонала;

- регулярность и полнота контроля за соблюдением стандартов оказания медицинской помощи.

На основе выделения факторов и субфакторов удовлетворенности нами была разработана анкета для действующих франчайзи (Приложение В). Вопросы предлагается оценивать по пятибалльной шкале, которая считается оптимальной с точки зрения удобства обработки данных и привычности для российского менталитета.

Интерпретацию уровня удовлетворенности целесообразно проводить в соответствии с кривой удовлетворенности потребителей П. Дойля [17, с. 124], согласно которой ее степень оценивается по пятибалльной шкале, где 5 означает «весьма удовлетворен», а 1 – «полностью не удовлетворен». При оценках ниже единицы потребителей называют «террористами», поскольку они распространяют негативные слухи о компании. Респонденты, которые оказываются в середине, с оценками 2, или 4, попадают в зону безразличия, когда связь между удовлетворенностью и лояльностью практически отсутствует. Покупателей, оценивающих товар или услугу по максимальному баллу в шкале (90-100 %), принято называть «апостолами», поскольку они готовы делиться положительным опытом и рекомендовать компанию.

Можно провести аналогию между поведением потребителей и франчайзи, совершающими определенного рода «покупку» - франшизу. Уровень их удовлетворенности можно оценить как высокий или желаемый, если он превосходит отметку 4 балла (или 80 %) по шкале П. Дойля. Уровень ниже 40 % считается неудовлетворительным.

В рамках разработанной анкеты франчайзи предлагается оценить субфакторы по пятибалльной шкале внутри блоков, а также дать обобщающую оценку каждому из пяти факторов.

Порядок обработки анкеты состоит из двух этапов: расчет степени удовлетворенности по каждому блоку и определение интегрального показателя.

На первом этапе рассчитывается средняя удовлетворенность франчайзи (AVS – average satisfaction) по каждому фактору. Для этого сумма оценок внутри каждого блока делится на произведение количества вопросов в блоке и максимально возможной оценки:

где AVSi – средняя удовлетворенность франчайзи в i-ом блоке вопросов, %;

F – оценка субфактора (F = 0, 1….5);

k – количество вопросов в i-ом блоке.

Далее оценивают общий уровень удовлетворенности франчайзи (TS – total satisfaction) по блоку как отношение балла по общему вопросу в блоке к максимальной оценке) и сравнивают cо средним. Если средний уровень удовлетворенности по фактору ниже общего, то присутствуют благоприятные субфакторы, не отраженные в анкете и оказавшие влияние на повышение общей оценки. Наоборот, если средняя удовлетворенность франчайзи выше общей, следовательно, существуют отрицательные субфакторы, не нашедшие отражение в вопросах. Для их выявления франчайзи может быть предложено указать по каждому блоку дополнительные субфакторы, не присутствующие в анкете.

Очевидно, что чем сильнее отклоняется оценка субфактора от общей оценки по блоку, тем менее значим показатель в сознании франчайзи. Таким образом, может быть выделен удельный вес субфактора в рамках фактора.

Затем рассчитывается показатель удовлетворенности по каждому блоку как среднее арифметическое между средней и общей удовлетворенностью по фактору:

где Si – удовлетворенность франчайзи в i-ом блоке вопросов, %;

TSi - общая удовлетворенность франчайзи в i-ом блоке вопросов, %.

На втором этапе определяют результирующие показатели: среднюю и общую удовлетворенность по всем блокам в целом.

Средняя удовлетворенность франчайзи по всем факторам (AVS) рассчитывается по следующей формуле:

где n – количество блоков вопросов в анкете.

По аналогии определяется общая удовлетворенность по всем блокам (TS).

Интегральный показатель удовлетворенности франчайзи (S) рассчитывается следующим образом:

где S - интегральный показатель удовлетворенности франчайзи.

По итогам обработки анкеты возможно определить значимость каждого блока (фактора) в общей оценке удовлетворенности: чем меньше отклоняется уровень удовлетворенности по блоку от интегрального, тем более значим фактор в восприятии франчайзи.

Данная анкета позволяет оценить не только общий уровень удовлетворенности франчайзи, но также определить факторы и субфакторы, наиболее значимые для франчайзи с целью дальнейшего управления ими франчайзером.

Таким образом, управление рисками и оценка эффективности являются необходимыми условиями реализации системы франчайзинга.

К факторам, влияющим на величину риска в сфере услуг, можно отнести возраст сети, масштаб деятельности, опыт франчайзи и сложность оказываемых услуг. Основными рисками франчайзинга являются конкуренция между франчайзи, ухудшение репутации сети из-за несоблюдения стандартов, раскрытие коммерческой информации и др. Их можно частично нивелировать на этапе разработки системы, а затем противодействовать рискам путем контроля деятельности франчайзи. Характерным риском франчайзинга в сфере здравоохранения является несоблюдение стандартов оказания медицинской помощи, что в итоге оказывает негативное влияние на коммерческую эффективность франшизного предприятия и репутацию всей сети.

Эффективность системы франчайзинга может оцениваться на макроуровне (для экономики региона) и на микроуровне (для франчайзера и франчайзи). В сфере здравоохранения первостепенную роль играет социальная эффективность системы, заключающаяся в значимости для населения региона оказываемых медицинских услуг и создании новых рабочих мест.

Рассмотрение франшизы как инвестиционного продукта позволяет применять методы инвестиционного анализа к оценке эффективности системы франчайзинга. Оценка эффективности должна проводиться как на стадии планирования, основываясь на прогнозных данных, так и по фактическим результатам.

Интересам франчайзера и франчайзи отвечает реализация следующих базовых критериев экономической эффективности:

- положительная чистая дисконтированная стоимость;

- превышение срока договора франчайзинга над дисконтированным периодом окупаемости франшизы.

В рамках оценки эффективности системы франчайзинга предложен интегральный показатель удовлетворенности франчайзи, включающий экономический, организационный и психологический компоненты. Для определения данного показателя нами разработана модификация методики оценки удовлетворенности потребителей, рекомендованной Европейским фондом управления качеством, применительно к франчайзингу в сфере услуг, в частности для отрасли здравоохранения. Разработанная анкета для франчайзи способствует выявлению значимых факторов и субфакторов его удовлетворенности системой франчайзинга.

Спецификой ее применения в здравоохранении является оценка системы мероприятий по обеспечению клинической эффективности, безопасности и контроля качества оказания услуг.

В данном параграфе рассматривается пример разработки системы франчайзинга для двух коммерческих медицинских центров Санкт-Петербурга: «СпортКлиника» и сети кардиоцентров «МЕДИКА».

«СпoртКлиника» - первая в Санкт-Петербурге специализированная клиника для спoртсменов, любителей спорта и людей, ведущих активный образ жизни, оказывающая высококвалифицированную медицинскую помощь в области травматолoгии - ортoпедии и реабилитации, соответствующую мировым стандартам11.

Создание клиники, специализирующейся на лечении травм, обусловлена развитием экстремальных видов спорта и активного образа жизни. За основу модели был взят опыт немецких и австрийских частных спортивных центров, в которых многократно стажировались будущие специалисты «СпортКлиники».

Специализация клиники:

спортивная травматология (консервативное и оперативное лечение, а также реабилитация при травмах и повреждениях);

артроскопия (высокотехнологичный метод лечения с минимальной травматичностью процедуры, заменяющий обычные открытые операции на суставах);

детская травматология (клиника располагает современным оснащением и опытными специалистами для высококвалифицированного и деликатного лечения травм и повреждений у детей любого уровня сложности);

реабилитация, в том числе физиотерапия с использованием современного оборудования.

Кроме того, «СпортКлиника» осуществляет продажу ортопедических товаров для фиксации суставов.

Приоритетом медицинского центра является совмещение максимального качества лечения и экономической доступности. Благодаря тесному сотрудничеURL: http://sportklinika.ru (дата обращения: 28.02.2014).

ству со страховыми компаниями, адекватной политике ценообразования, составлению индивидуального плана лечения, возможности получения услуг в кредит, благотворительным программам и гибкой системе скидок, услуги клиники стали доступны разным социальным слоям общества.

Коллектив высококвалифицированных специалистов со значительным стажем возглавляет доктор медицинских наук профессор Кузнецов Игорь Александрович, выполнивший в 1987 г. первую в Ленинграде артроскопию при травме коленного сустава.

Конкурентными преимуществами «СпортКлиники» являются:

- ведущие специалисты города в области артрoскопии и рeабилитации;

- значительный опыт лечения спортсменов мирового уровня;

- высокотехнологичное оснащение клиники;

- индивидуальный подход в лечении пациентов;

- выполнение aртрoскoпических операций в амбулаторном режиме;

- современное анестезиологическое обеспечение операций;

- кратковременный период послеоперационного пребывания;

- сопровождение специалистов клиники до полного восстановления;

- полный спектр сопутствующих услуг;

- комфортные условия пребывания.

Учитывая, что многие современные методы лечения являются высокотехнологичными и малотравматичными, они могут проводиться в амбулаторном режиме. «СпортКлиника» сформировалась именно как амбулаторное учреждение, что сделало её доступной для пациентов из регионов и людей, имеющих высокую занятость.

Таким образом, эффективность лечебно-диагностических мероприятий «СпортКлиники» обеспечивается высокой квалификацией врачей, а также применением современных методик и оборудования, соответствующего международным стандартам (например, эндоскопического). В то время как специализацией клиники является артроскопия, пациентам оказывается полный спектр сопутствующих услуг спортивной медицины (законченный клинический случай).

Скрининг рынка спортивной медицины в регионах показал, что услуги по травматологии, ортопедии и реабилитации являются востребованными, однако оказываются преимущественно государственной системой здравоохранения. Целесообразность создания коммерческих травматологических клиник обусловлена:

ограниченными мощностями и нехваткой высокотехнологичного оборудования в бюджетных медицинских учреждениях;

необходимостью внедрения инновационных методик лечения на основе передового зарубежного опыта;

потребностью в комфортном стационарном пребывании.

В связи с узкой специализацией открытие франшизных центров «СпортКлиники» актуально не только в городах-миллионниках, но и в населенных пунктах с высокими показателями экономического развития, а также в г. Сочи благодаря развитой спортивной инфраструктуре.

При выборе потенциальных регионов развития сети анализу подлежит не только уровень жизни, но и рынок трудовых ресурсов, что объясняется высокими требованиями к квалификации врачей-травматологов, ортопедов и анастезиологов.

Факторами, благоприятствующими развитию «СпортКлиники» путем франчайзинга, являются внесезонный спрос на оказываемые услуги и растущий сегмент потребителей. Кроме того, использование высокотехнологичного медицинского оборудования и продажа сопутствующих товаров способствует достижению эффекта масштаба при их централизованных закупках для сети.

Однако сложность стандартизации оказываемой высокотехнологичной помощи, капиталоемкость, высокие требования к квалификации персонала, длительный срок открытия предприятия и узкий сегмент потенциальных франчайзи затрудняет применение франчайзинга «СпортКлиники». Данные факторы предполагают умеренные темпы роста сети и подлежат учету при разработке системы франчайзинга.

Положительная репутация, рентабельность бизнеса, высокая квалификация персонала и соответствующие международным стандарты оказания услуг «СпортКлиники» отвечают критериям готовности потенциального франчайзера к реализации системы франчайзинга. Однако в доработке и документальном оформлении нуждаются бизнес-процессы и стандарты оказания услуг. В связи с отсутствием собственной сети перед внедрением системы франчайзинга клинике целесообразно реализовать пилотный проект для отработки взаимодействия с дочерней структурой.

Важной составляющей подготовительного этапа создания системы франчайзинга является разработка механизма доведения до сотрудников франшизной клиники стандартов оказания услуг, а также системы контроля за выполнением требований. Экспертиза качества медицинской помощи может осуществляться посредством обратной связи с пациентами, проверки историй болезни, амбулаторных карт и других видов медицинской документации.

Основными целями франчайзинга для «СпортКлиники» могут являться расширение сети и повышение узнаваемости бренда.

В связи с приведенными выше аргументами, оптимальная структура системы франчайзинга «СпортКлиники» может быть охарактеризована следующими критериями.

Вид франчайзинга: по объему услуг франчайзера – бизнес-формат, по направлению деятельности – сервисный с реализацией сопутствующих товаров (ортопедической продукции), по времени вступления франчайзи в сеть – стартовый и конверсионный, по способу территориального развития – прямой (подробное описание видов франчайзинга приведено в §1.1).

Объем услуг, оказываемых в рамках франшизы, может быть представлен в виде продукта, состоящего из следующих уровней:

- родового (возможность осуществлять деятельность под брендом «СпортКлиника», государственная регистрация договора франчайзинга);

- ожидаемого (подкрепленная договором передача прав интеллектуальной собственности, франшизного пакета документации, обучение персонала, размещение на корпоративном сайте);

- расширенного (помощь в составлении бизнес-плана, консультации по вопросам ведения бизнеса, поставка оборудования, расходных материалов и сопутствующих товаров, регулярное повышение квалификации персонала);

- потенциального (помощь в подборе персонала, содействие при регистрации предприятия и в получении лицензии на осуществление медицинской деятельности).

Вступительный платеж рекомендуется устанавливать на среднем уровне среди франчайзеров в здравоохранении, поскольку «СпортКлиника» только начинает построение сети, а роялти – на высоком уровне в связи со значительными издержками на осуществление контроля и консультационную поддержку франчайзи. По мере роста сети, следовательно, узнаваемости бренда, возможно увеличение паушального взноса.

Сеть кардиоцентров группы компаний «МЕДИКА» состоит из 4 клиник в Санкт-Петербурге 12. Основой идеологии кардиоцентров является высочайшее качество нехирургической диагностики и лечения пациентов с любыми сердечнососудистыми заболеваниями.

Высококвалифицированные специалисты клиник «МЕДИКА» работают на оборудовании экспертного класса в рамках доказательной медицины (проверка эффективности и безопасности методик диагностики, профилактики и лечения в клинических исследованиях [24]) по стандартам ведущих медицинских ассоциаций мира. В своей деятельности сотрудники компании руководствуются этическим кодексом врача России. В сети клиник функционирует система двойного контроля качества оказания услуг.

Принципами компании «МЕДИКА» являются:

индивидуальный подход (каждому пациенту предлагаются наиболее информативные и безопасные методы обследования);

объективность (пациенты получают только действительно необходимые диагностические, лечебные и профилактические процедуры в соответствии с URL: http://spbcardio.ru (дата обращения: 01.03.2014).

мировыми стандартами, соблюдение которых контролируется главным кардиологом сети);

комплексность (специалисты клиники учитывают наличие различных факторов, способных повлиять на эффективность лечения, таких как риски, сопутствующие заболевания других органов и систем, эффективность предыдущего лечения и т.д.);

тщательность (протоколы эхокардиогафии и других видов обследований включают все необходимые показатели в соответствии с требованиями международных стандартов, что позволяет получать больше значимой диагностической информации);

экономичность (клиника регулярно осуществляет мониторинг цен на аналогичные услуги и устанавливает средние цены, несмотря на более высокое качество);

многоуровневость (в результате поэтапной комбинации методов диагностики в каждом конкретном случае врачи клиники имеют возможность поставить окончательный диагноз, получить точную информацию о тяжести заболевания и наличии осложнений, определить прогноз и наиболее подходящую стратегию лечения, а также контролировать ее эффективность и безопасность в динамике).

Врачи кардиоцентров «МЕДИКА» с 2008 г. являются членами европейских и американских ассоциаций кардиологов и эхокардиографии. В связи с этим сеть клиник «МЕДИКА» в числе первых в России получает обновления международных клинических рекомендаций (гайдлайнов) и внедряет их в течение недели.

Кардиоцентры «МЕДИКА» оснащены высокотехнологичными кардиологическими УЗИ-сканерами экспертного класса мирового лидера General Electric Healthcare, что обеспечивает инновационные возможности диагностики. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге действуют лишь единичные образцы техники такого уровня.

Компания «МЕД-А», входящая в состав группы компаний «МЕДИКА», по итогам 2012 г. получила серебряную медаль в «Национальном бизнес-рейтинге»

предприятий России в номинации «Оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями» 13. В оценивании компаний было задействовано более 50 различных показателей статистической и финансовой отчетности. Церемония награждения проходила в рамках XIII Международного экономического форума «Социальная ответственность предприятия как фактор стабильного роста торгово-промышленного потенциала России».

Таким образом, специализацией кардиоклиник «МЕДИКА» является эхокардиография, однако пациентам оказывается полный спектр сопутствующих медицинских услуг, что способствует формированию лояльности клиентов.

Высокий уровень заболеваемости сердечно-сосудистой системы в России, территориальная неравномерность в доступности и качестве медицинской помощи, а также нехватка высокотехнологичного оборудования государственной системы здравоохранения обуславливает актуальность развития коммерческих кардиологических центров в регионах.

При выборе потенциальных регионов развития сети «МЕДИКА» анализу подлежит не только уровень жизни, но и рынок трудовых ресурсов, что объясняется высокими требованиями к квалификации кардиологов.

Факторами, благоприятствующими развитию сети клиник «МЕДИКА» путем франчайзинга, являются внесезонный спрос на оказываемые услуги и широкий сегмент потребителей. Кроме того, использование высокотехнологичного оборудования в процессе оказания услуг подразумевает эффект масштаба при его централизованных закупках для сети.

С другой стороны, капиталоемкость, высокие требования к квалификации персонала, длительный срок открытия предприятия и узкий сегмент потенциальных франчайзи затрудняет применение франчайзинга в деятельности кардиоклиники. Данные факторы предполагают умеренные темпы роста сети и должны учитываться руководством компании при реализации системы франчайзинга.

Готовность компании «МЕДИКА» к разработке системы франчайзинга оценивается нами как высокая, что обусловлено наличием собственной сети кардиоцентров, положительной репутацией и узнаваемостью компании, рентабельноURL: http://www.spbcardio.ru/news_more.php?id=8 (дата обращения 28.02.2014).

стью бизнеса, высокой квалификацией персонала и следованием международным стандартам оказания медицинских услуг.

В сети «МЕДИКА» внедрены механизм доведения международных клинических рекомендаций до врачей и система внутреннего контроля качества медицинских услуг, что способствует эффективному функционированию будущих франшизных клиник.

Основными целями франчайзинга для сети кардиоцентров «МЕДИКА» могут являться расширение сети и создание дополнительных источников дохода.

В связи с приведенными выше аргументами, оптимальная структура системы франчайзинга сети «МЕДИКА» может быть охарактеризована следующими критериями.

Вид франчайзинга: по объему услуг франчайзера – бизнес-формат, по направлению деятельности – сервисный, по времени вступления франчайзи в сеть – стартовый и конверсионный, по способу территориального развития – прямой.

Рекомендуется устанавливать вступительный платеж и роялти на высоком уровне среди франчайзеров в здравоохранении (стратегия «снятия сливок», описанная в §3.1 настоящего исследования).

Далее приведены общие рекомендации по разработке системы франчайзинга для «СпортКлиники» и кардиоцентров «МЕДИКА».

При определении прав интеллектуальной собственности, которые могут быть переданы потенциальным франчайзи, учитываются: знак обслуживания, патенты на изобретения (способ лечения и/или устройство), а также ноу-хау (методы диагностики и лечения, организация бизнес-процессов в клинике).

Медицинским центрам целесообразно придерживаться умеренных темпов роста сети и использовать прямой вид франчайзинга в связи с высокой ответственностью за ненадлежайшее оказание медицинских услуг.

Что касается видов франчайзинга по времени вступления в систему, актуальны как стартовый (открытие франшизной клиники «с нуля»), так и конверсионный франчайзинг (присоединение к сети уже действующего в той же или смежной области предприятия).

В рамках разработки территориальной стратегии важно предусмотреть право франчайзи на эксклюзивную территорию. При этом должен соблюдаться баланс между ее размером и емкостью рынка.

Оптимальным сроком действия договора франчайзинга мы считаем 10 лет, что обусловлено стабильностью спроса на медицинские услуги и устойчивостью рыночной коньюнктуры.

Роялти рекомендуется устанавливать в процентном соотношении от валовой выручки, а не от прибыли. Это обеспечивает более высокий уровень мотивации франчайзи, упрощает систему мониторинга и снижает риск недополучения отчислений франчайзером. Исчислять роялти в процентах по сравнению с фиксированной суммой целесообразнее, если есть уверенность в том, что объемы продаж/прибыль франчайзи будут увеличиваться. С другой стороны, фиксированная сумма платежей облегчает процесс финансового планирования для франчайзера.

В связи с длительным подготовительным этапом открытия медицинского центра и высоким уровнем инвестиций, предоставление франчайзи отсрочки в уплате роялти будет являться конкурентным преимуществом франшизы. Данная практика уже применяется уже некоторыми франчайзерами, в том числе в сфере здравоохранения (см. Приложение Б).

Кроме того, целесообразно предоставлять франчайзи выбор необходимого ему объема франшизных услуг и в зависимости от этого дифференцировать размер платежей. Таким образом обеспечивается гибкость условий, следовательно, конкурентоспособность франшизы.

Продвижение франшизы предполагает участие в национальных и региональных выставках, фестивалях и ярмарках по франчайзингу, выступления на профильных семинарах, бизнес-форумах, сотрудничество с торговопромышленными палатами, публикации пресс-релизов в отраслевых СМИ, а также интернет-продвижение.

При продвижении системы франчайзинга медицинского центра франчайзеру целесообразно декларировать следующие преимущества для франчайзи по сравнению с вариантом самостоятельного открытия клиники:

а) опыт и всесторонняя поддержка экспертов 1) клиника «под ключ»;

2) экономия на издержках, закупка оборудования и расходных материалов с эксклюзивными скидками для франчайзи;

3) экономия времени (сокращение срока открытия предприятия и периода окупаемости инвестиций);

4) минимизация предпринимательских рисков;

5) постоянная поддержка экспертов (личный менеджер проекта, консультации);

б) повышение лояльности потребителей и персонала за счет ведения бизнеса под брендом Санкт-Петербургской сети;

в) эксклюзивная территория для ведения бизнеса, что исключает конкуренцию со стороны франчайзера и других франчайзи.

Критерии поиска и отбора франчайзи включают опыт работы в сфере здравоохранения и создания новых предприятий, требования к собственному капиталу и психологические характеристики.

На подготовительном к открытию франшизного медицинского центра этапе первостепенную важность имеют следующие процессы:

- отбор кандидатов (врачей) действующим главврачом головной клиники;

- обучение прошедших отбор врачей в головной клинике франчайзера, доведение до них стандартов оказания медицинской помощи;

- последующая аттестация врачей франшизной клиники.

Особое внимание в обучении персонала стоит уделить ведущей (основной) услуге медицинского центра. К моменту открытия франшизной клиники франчайзером проводится проверка готовности к оказанию всего перечня услуг, в том числе допуск к работе врачей.

Таким образом, детерминантами, определяющими перспективность реализации системы франчайзинга как для сети кардиоклиник «МЕДИКА», так и для медицинского центра «СпортКлиника», являются:

- положительный имидж главного врача;

- высокий профессионализм сотрудников;

- наличие полного спектра сопутствующих услуг и товаров в рамках данного клинического направления;

- высокотехнологичное оборудование;

- относительно узкая специализация.

Рекомендуемая схема взаимодействия сторон на этапе функционирования франчайзингового медицинского центра представлена на рисунке 12.

Открытие мед.центра, работа консультантов на объекте Маркетинговый Анализ маркетинговой деятельномониторинг Рисунок 12 - Сотрудничество франчайзера и франчайзи на этапе текущего Далее приводится пример расчета экономической эффективности реализации системы франчайзинга для франчайзера – медицинского центра с условиями и допущениями, потенциально применимыми к деятельности «СпортКлиники» и сети кардиоцентров «МЕДИКА» 14.

Условия франшизы (средние значения среди франчайзеров в отрасли здравоохранения: клиник и медицинских центров, см. Приложение Б):

Приведенные суммы являются условными и зависят от времени осуществления проекта, затрат конкретного франчайзера и рыночной коньюнктуры.

вступительный взнос 500 000 руб.;

роялти (ежемесячно) 50 000 руб. с 6-го мес. после подписания договора;

срок действия договора коммерческой концессии 10 лет.

Затраты франчайзера:

а) инвестиции в разработку системы франчайзинга 300 000 руб. (оплата по договору оказания консультационных услуг специалисту по франчайзингу и премии руководителям медицинских направлений, участвующим в разработке документации);

б) постоянные издержки внедрения системы франчайзинга:

продвижение системы 150 000 руб./ год;

фонд оплаты труда менеджера по франчайзингу 60 000 руб./ мес.;

в) переменные издержки на одного франчайзи (определяются затратным методом):

первоначальное обучение сотрудников 90 000 руб.;

консультирование/периодическое обучение 80 000 руб./ год.

Допущения:

- планируемый срок проекта (осуществления франчайзинговой деятельности) - 20 лет. По окончанию периода стратегия развития будет пересмотрена и принято решение о либо о расширении путем открытия собственных медицинских центров, продолжении франчайзинговой деятельности или о сохранении масштабов деятельности на том же уровне;

- при умеренно-оптимистичесокм прогнозе предполагается заключить первый договор франчайзинга на втором году осуществления проекта и к пятому году достигнуть и зафиксировать уровень приема в сеть трех новых франчайзи в год. Более высокие темпы роста для медицинских центров нецелесообразны, поскольку повышают риски дискредитации имиджа сети вследствие недостаточного контроля за соблюдением стандартов со стороны франчайзера. С 11-го года осуществления проекта (по достижению запланированного уровня 24 франшизных клиник) прием франчайзи предполагается приостановить по причине насыщения отечественного рынка оказываемыми услугами. По мере окончания десятилетнего срока действия договоров франчайзинга существует риск их непродления (в данном расчете риск принимается равным 15%);

- заработная плата будет индексироваться 1 раз в 5 лет на 7 %. Со 2-го года осуществления проекта ФОТ удвоится, т.к. возникнет необходимость принять на работу второго сотрудника в отдел франчайзинга;

- налог на прибыль рассчитывается по ставке 20 %;

- ставка дисконтирования принимается равной 14 %;

- расходы на продвижение системы после 5 лет осуществления проекта предполагается снижать, поскольку по мере увеличения сети растет известность бренда. В последние 10 лет проекта продвижение франшизы не будет осуществляться, поскольку не планируется привлечение новых франчайзи;

- суммы вступительного взноса и роялти фиксированы для всех франчайзи и остаются неизменными на протяжении всего срока осуществления проекта.

В приложении Г приведена таблица расчетов денежных потоков франчайзера от реализации системы франчайзинга (без учета затрат и доходов от основной деятельности).

Как видно из таблицы, срок окупаемости проекта составляет 4 года, а чистая приведенная стоимость имеет положительное значение:

Решая с помощью функций программы Excel уравнение:

получаем значение внутренней нормы доходности IRR=49%, что является высокой ставкой для инвестора.

Вывод: проект реализации системы франчайзинга медицинского центра отвечает критериям эффективности инвестиционного проекта и обеспечивает высокую норму доходности.

Таким образом, в данном параграфе представлена концепция системы франчайзинга в сфере здравоохранения на примере медицинских центров «СпортКлиника» и «МЕДИКА», при разработке которой учитывались положения и выводы диссертационной работы.

Факторами, влияющими на эффективность реализации системы франчайзинга для предприятий здравоохранения, являются имидж главного врача, профессионализм, наличие сопутствующих услуг и товаров, технологичность оборудования и специализация.

По итогам третьей главы сделаны следующие выводы.

В рамках методики формирования системы франчайзинга нами выделены три основных этапа: допроектный, разработки и внедрения.

В соответствии с моделью многоуровневого представления продукта объем услуг, оказываемых франчайзером франчайзи, может быть разделен на родовой, ожидаемый, расширенный и потенциальный. Такое деление позволяет франчайзеру не только обозначить конкурентоспособность франшизы в рамках расширенного и потенциального продуктов, но также обосновать структуру и объем платежей франчайзи.

В зависимости от величины вступительного взноса и роялти выделены четыре варианта стратегий франчайзинга: «тиражирование», «проникновение на рынок», «снятие сливок» и «плата за бренд». В сфере здравоохранения целесообразно применять стратегии тиражирования системы для простых медицинских услуг и снятия сливок для сложных и комплексных услуг.

Характерным риском франчайзинга в сфере здравоохранения является несоблюдение стандартов оказания медицинской помощи, что в итоге оказывает негативное влияние на коммерческую эффективность франшизного предприятия и репутацию всей сети. В связи с этим, необходимым условием начала франчайзинговой деятельности медицинской организации является разработанная и внедренная система обеспечения безопасности, клинической эффективности и контроля качества оказания услуг.

Эффективность системы франчайзинга может оцениваться на макроуровне (для экономики региона) и на микроуровне (для франчайзера и франчайзи). В сфере здравоохранения первостепенную роль играет социальная эффективность системы, заключающаяся в значимости для населения региона оказываемых медицинских услуг и создании новых рабочих мест.

Рассмотрение франшизы как инвестиционного продукта позволяет применять методы инвестиционного анализа к оценке эффективности системы франчайзинга.

Интересам франчайзера и франчайзи отвечает реализация следующих базовых критериев экономической эффективности:

- положительная чистая дисконтированная стоимость;

- превышение срока договора франчайзинга над дисконтированным периодом окупаемости франшизы.

В рамках оценки эффективности системы франчайзинга предложен интегральный показатель удовлетворенности франчайзи, для определения которого методика оценки удовлетворенности потребителей Европейского фонда управления качеством модифицирована нами применительно к франчайзингу в сфере услуг. Разработанная анкета для франчайзи способствует выявлению значимых факторов и субфакторов его удовлетворенности системой франчайзинга. Спецификой ее применения в здравоохранении является оценка системы мероприятий по обеспечению клинической эффективности, безопасности и контроля качества оказания услуг.

На примере коммерческих медицинских центров рассмотрен процесс разработки системы франчайзинга в здравоохранении. Факторами, влияющими на эффективность ее реализации для медицинских организаций, являются имидж главного врача, профессионализм, наличие сопутствующих услуг и товаров, технологичность оборудования и специализация.

Франчайзинг является эффективным инструментом трансфера технологий и инноваций, способствующим экстенсивному и интенсивному развитию предприятий. Анализ истории франчайзинга свидетельствует о том, что данный механизм сложился и распространился в большинстве стран мира под воздействием объективных потребностей экономического развития. Появление каждого из видов франчайзинга связано с процессом эволюции предпринимательских сетей.

Франчайзинг обеспечивает создание сети территориально рассредоточенных хозяйствующих субъектов, обслуживающих локальные сегменты рынка, что актуально для российской экономики. Кроме того, франчайзинг является одним из инструментов повышения конкурентоспособности предприятий.

Рынок российского франчайзинга характеризуется стадией роста. Предприятия сферы услуг занимают подавляющую долю рынка, и развитие прогнозируется именно в непроизводственной сфере. Среди других тенденций франчайзинга в России можно отметить обострение конкуренции между франчайзерами, увеличение количества отечественных франчайзеров и франшиз с невысокими инвестициями, а также движение франшизных систем в регионы. Перспективами являются увеличение числа франчайзеров и франчайзи, расширение регионального присутствия и диверсификация отраслевой структуры, а также повышение популярности конверсионного франчайзинга.

Основная проблема развития франчайзинга в России заключается в недостаточном законодательном обеспечении. В существенной доработке нуждаются правовая база и механизмы государственного регулирования франчайзинговых отношений.

Фактором, сдерживающим развитие франчайзинга на микроуровне, является низкая степень разработанности систем франчайзинга вследствие недостатка теоретических знаний и опыта у франчайзеров. На сегодняшний день, практика внедрения франчайзинга в сфере услуг в России не подкреплена должной методической базой.

В сфере здравоохранения франчайзинг находится на начальной стадии развития, рынок франшиз пока не насыщен. Проблемами отечественного франчайзинга в здравоохранении являются слабая диверсификация по сферам деятельности внутри отрасли, ограниченное присутствие предприятий в регионах, недостаточное использование зарубежного опыта, а также дефицит квалифицированных кадров.

Тем не менее, имеются предпосылки для развития медицинского франчайзинга. В настоящее время функционирование такой социально значимой отрасли экономики, как здравоохранение, без участия частного капитала затруднено. Благоприятными условиями для развития коммерческой системы здравоохранения являются внесезонный спрос и широкий сегмент потребителей услуг, а также устойчивость к кризисам предприятий. Однако высокая социальная значимость медицинских услуг и ответственность за их оказание предъявляют повышенные требования к их качеству, что накладывает определенные ограничения использования франчайзинга.

Роль франчайзинга в развитии коммерческого сектора здравоохранения заключается в трансфере и коммерциализации интеллектуальной собственности, повышении кадрового потенциала, альтернативном бюджетному способе привлечения инвестиций, доступе к инновационным медицинским технологиям и оборудованию, формировании инфраструктуры здравоохранения, повышении конкурентоспособности системы здравоохранения за счет использовании передового, в т.ч. зарубежного опыта, а также улучшении качества медицинского обслуживания в регионах.

Использование принципов системного подхода позволило определить систему франчайзинга как организационную форму взаимодействия субъектов франчайзинговой деятельности, находящего выражение в комплексе передаваемых франшизодателем на определенных условиях исключительных прав, а также их отношений с третьими лицами, с целью максимизации эффективности системы.

Все возможные показатели качества системы франчайзинга целесообразно разделить на три группы: юридические, экономические и организационные. Показателями, соответствующими представлениям о качестве франшизы как потенциальных и действующих франчайзи, так и франчайзеров, являются разработанность документации франчайзинга, экономическая эффективность системы и удовлетворенность франчайзи.

В основе разработки системы франчайзинга вида лежит определение потенциальным франчайзером его вида. В данном исследовании обоснованы следующие критерии классификации: объем услуг франчайзера, время вступления в систему, способ регионального развития и направление деятельности.

Результаты анализа методических подходов к созданию системы франчайзинга свидетельствуют о том, что его этапы универсальны и в сфере услуг принципиально не отличаются от производственной сферы. Этапу разработки системы должны предшествовать анализ рынка, а также оценка возможности и готовности предприятия к внедрению франчайзинга.

В то же время, в связи с особенностями услуг как продукта имеется специфика в рамках отдельных этапов создания системы франчайзинга: необходимость разработки франчайзером системы стандартов оказания услуг, а также преобладающая нагрузка франчайзи по маркетинговой функции, контролю качества предоставляемых услуг и в их совершенствовании.

Эффективность системы франчайзинга рассматривается с позиций франчайзера и франчайзи, а также бюджетных участников. Имеющиеся подходы к оценке ее эффективности носят сугубо экономический характер и сводятся к показателям инвестиционного анализа. Однако при анализе эффективности системы франчайзинга в здравоохранении должен учитываться не только экономический, но и социальный эффект.

На основании анализа специфики медицинских услуг выделены следующие особенности франчайзинга в здравоохранении: повышенные требования к безопасности, оснащению, санитарно-эпидемиологическому состоянию и подготовке медицинского персонала; необходимость регулярного внедрения инноваций; повышенный уровень интенсивности взаимодействия между франчайзером и франчайзи, а также капиталоемкость и длительный срок открытия предприятия.

К благоприятствующим факторам развития франчайзинга в здравоохранении относятся стандартизируемость простых медицинских услуг; эффект масштаба при закупках медицинского оборудования и расходных материалов, а также в общей рекламной кампании и обмене пациентами внутри сети; совпадение места производства и потребления услуг; постоянство спроса на услуги и широкий сегмент потребителей; значимость доверия пациентов к бренду.

Комплексный характер медицинской помощи заключается в сочетании простых и сложных услуг, что затрудняет стандартизацию процесса их оказания.

Данный фактор обуславливает необходимость постоянной связи и непрерывного обмена опытом между франчайзером и франчайзи в сфере здравоохранения.

Чем больше вклад персонала в процесс оказания услуги, тем менее стандартизируемой она становится, и тем сложнее поиск нужного специалиста. Высококвалифицированные врачи, как правило, не стремятся делиться наработанными методиками, что затрудняет обучение сотрудников франчайзи. При этом, если оказание услуги не требует оборудования, пациент лоялен не к медицинской организации, а к врачу, который может менять место работы. Следовательно, чем больше роль оборудования в процессе оказания медицинской услуги при одновременном уменьшении вклада врача, тем более франшизопригодно предприятие.

Немаловажными факторами, влияющими на эффективность реализации системы франчайзинга предприятий здравоохранения, являются имидж главного врача, профессионализм, наличие сопутствующих услуг и товаров, технологичность оборудования и специализация.

В рамках методики реализации системы франчайзинга нами выделены три основных этапа: допроектный, разработки и внедрения.

Объем услуг, оказываемых франчайзером в рамках франшизы, может быть представлен в виде модели многоуровневого продукта, состоящего из родового, ожидаемого, расширенного и потенциального продуктов. Такое деление позволяет не только обозначить конкурентоспособность системы франчайзинга, но также обосновать структуру и объем платежей франчайзи.

В зависимости от величины вступительного взноса и роялти выделены четыре варианта стратегий франчайзинга: «тиражирование системы», «проникновение на рынок», «снятие сливок» и «плата за бренд». В сфере здравоохранения целесообразно применять стратегии тиражирования для простых медицинских услуг (средний уровень вступительного платежа и роялти) и снятия сливок для сложных и комплексных услуг (высокий уровень вступительных платежей).

Характерным риском франчайзинга в сфере здравоохранения является несоблюдение стандартов оказания медицинской помощи, что в итоге оказывает негативное влияние на коммерческую эффективность франшизного предприятия и репутацию всей сети. В связи с этим, необходимым условием франчайзинговой деятельности на предприятии здравоохранения является разработанная и внедренная система обеспечения клинической безопасности, эффективности и контроля качества оказания услуг.

Эффективность системы франчайзинга может оцениваться на макроуровне (для экономики региона) и на микроуровне (для субъектов франчайзинговой деятельности). В сфере здравоохранения первостепенную роль играет социальная эффективность системы, заключающаяся в значимости для населения региона оказываемых медицинских услуг и создании новых рабочих мест.

Рассмотрение франшизы как инвестиционного продукта позволяет применять методы инвестиционного анализа к оценке эффективности системы франчайзинга.

Интересам франчайзера и франчайзи отвечает реализация следующих базовых критериев экономической эффективности:

- положительная чистая дисконтированная стоимость;

- превышение срока договора франчайзинга над дисконтированным периодом окупаемости франшизы.

В рамках оценки эффективности системы франчайзинга предложен интегральный показатель удовлетворенности франчайзи, для определения которого применительно к франчайзингу в сфере услуг нами модифицирована методика оценки удовлетворенности потребителей Европейского фонда управления качеством. Разработанная анкета для франчайзи способствует выявлению значимых факторов и субфакторов его удовлетворенности системой франчайзинга. Спецификой ее применения в здравоохранении является оценка системы мероприятий по обеспечению клинической эффективности, безопасности и контроля качества оказания услуг.

В данном исследовании формирование системы франчайзинга рассматривалось применительно к частной системе здравоохранения. В дальнейшей разработке нуждается механизм государственного франчайзинга в сфере здравоохранения, являющийся актуальным для отечественной экономики.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: офиц. текст: по состоянию на 8 дек. 2013 г. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

2. Номенклатура работ и услуг в здравоохранении: [утв. Минздравсоцразвития Российской Федерации 12.07.2004]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

3. О защите конкуренции: федер. закон № 135-ФЗ: [принят Гос. Думой 26 июля 2006 г.: ред. от 23 июля 2013 г.]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

4. О лицензировании медицинской деятельности: постановление Правительства Российской Федерации от 16 апр. 2012 г. № 291. Доступ из справ.правовой системы «КонсультантПлюс».

5. О направлении «Методических рекомендаций по способам оплаты медицинской помощи при поэтапном переходе на одноканальное финансирование»:

письмо ФФОМС от 08.05.2009 № 2056/26-и. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

6. О реализации пилотного проекта «Доктор рядом»: постановление Правительства Москвы от 25 фев. 2013 г. № 100-ПП. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

7. О техническом регулировании: федер. закон № 184-ФЗ: [принят Гос.

Думой 27 дек. 2002 г.: по состоянию на 03 дек. 2012 г.]. Доступ из справ.правовой системы «КонсультантПлюс».

8. Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации:

федер. закон № 326-ФЗ: [принят Гос. Думой 29 нояб. 2010 г.: по состоянию на 27 сент. 2013 г.]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

9. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации: федер.

закон № 323-ФЗ: [принят Гос. Думой 21 нояб. 2011 г.: по состоянию на 27 сент.

2013 г.]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

10. Блауберг, И.В. Системный подход в современной науке / И. В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин // Проблемы методологии системных исследований. – М.: Мысль, 1970. – С. 7-48.

11. Быкова, О. Опыт и проблемы коммерциализации интеллектуальной собственности в системе здравоохранения в России / О. Быкова, Л. Криницына // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2010. – № 3. – С. 284-286.

12. Веретенников, И. Оценка эффективности франчайзингового проекта / И. Веретенников // Управление компанией. – 2005. – № 11. – С.42-45.

13. Гагальстром, А. Роль и значение зарубежных инвестиций на российском рынке здравоохранения / А. Гагальстром // Инвестиции в России. – 2010. – № 8. – C. 12–14.

14. Гайворонский, В.С. Стратегический анализ развития региональных медико-социальных систем / В.С. Гайворонский, Г.А. Карпова, Т.Г. Максимова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 111 с.

15. Дельтей, Ж. Франчайзинг / Жерар Дельтей; перевод с фр. под ред.

В.И. Черенкова. – СПб.: Нева, 2003. – 124 с.

16. Довгань, В.В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса: [Практ. пособие для предпринимателей] / В.В. Довгань. – Тольятти: Дока-Пресс, 1994. – 231 с.

17. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / П. Дойль; перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 480 с.

18. Земляков, Д.Н. Франчайзинг: интегрированные формы организации бизнеса: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Д.Н. Земляков, М.О. Макашев. – М.: ЮНИТИ.

Дана, 2003. – 142 с.

19. Иванов, Н.Н. Инфраструктура в санаторно-курортном туризме / Н.Н. Иванов, У.Н. Дворцова // Перспективы развития туризма в приморских городах: материалы II Международной научно-практической конференции, СПб, 12 дек. 2011 г. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. - С. 116-120.

http://franchisinguniverse.ru (дата обращения: 13.09.2011).

21. Ишина, Л.Н. Франчайзинг как способ ведения бизнеса в России / Л.Н. Ишина, Г.В. Пономаренко. – М.: Экономика, 2006. – 223 с.

22. Карапетян, С.А. Стратегия развития предприятий малого бизнеса с использованием системы франчайзинга: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Карапетян Самвел Аршакович. – СПб., 2001. – 173 с.

23. Климин, В.Г. Государственно-частное партнерство в здравоохранении / В.Г. Климин // Финансы и кредит. – 2010. – № 27. – С. 32–35.

24. Клюшин, Д.А. Доказательная медицина. Применение статистических методов / Д.А. Клюшин, Ю.И. Петунин. — М.: Диалектика, 2007. — С. 320.

http://fransh.ru (дата обращения: 12.03.2011).

26. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Филип Котлер; перевод с англ. под общ. ред. Е.М. Пенькова. – М.: Прогресс, 1990. – С. 672.

27. Кукушкин, В. Форма собственности не должна влиять на качество оказываемой медпомощи / В. Кукушкин // Медицинский вестник. – № 11. – 2012. – C. 4.

28. Кускова, И.Б. Франчайзинг: инструмент глобального экономического роста / И.Б. Кускова // Компетентность. – 2011. –№ 7. – С. 27–34.

29. Кухарь, В.В. Методические основы трансфера инноваций в форме франчайзинга: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Кухарь Вадим Владимирович.- СПб., 2003. –151 с.

30. Кучерявенко, Д.М. Организационно-экономические механизмы инновационного управления здравоохранением: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Кучерявенко Дмитрий Михайлович. - Самара, 2011. - 158 c.

31. Левин, Д.С. Развитие франчайзинга в сфере услуг: дис. … канд. экон.

наук: 08.00.05 / Левин Дмитрий Сергеевич. – М., 2004. – 196 с.

32. Леонов, А. Франчайзинг в России: перспективы развития / А. Леонов, В. Деев. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 128 с.

33. Максимова, А.Н. Франчайзинг в сфере услуг: перспективы развития в России, основные проблемы и пути их преодоления // Актуальные проблемы развития сферы услуг: сб. науч. трудов / А.Н. Максимова и др.; под ред. А.Б. Титова.

– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – С. 107-113.

34. Максимова, А.Н. Особенности франчайзинга в здравоохранении // Менеджмент: управление в социальных и экономических системах: материалы III Международной научно-практической конференции, Пенза, ноябрь 2011 г. / А.Н. Максимова. - Пенза: РИО ПГСХА, 2011. – С. 70-74.

35. Максимова, А.Н. Медицинские услуги в системе инфраструктурного обеспечения туризма в России // Перспективы развития туризма в приморских городах: материалы II Международной научно-практической конференции, СПб, 12 декабря 2011 г. / А.Н. Максимова.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.– С. 258-262.

36. Максимова, А.Н. Роль франчайзинга в развитии системы здравоохранения в России / А.Н. Максимова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2012. - № 2. - С. 83-85.

37. Максимова, А.Н. Франчайзинг медицинских центров в России: обзор рынка, проблемы и перспективы развития / А.Н. Максимова // Менеджер здравоохранения. - 2012. - № 5. – С. 38-42.

38. Максимова, А.Н. Стратегии франчайзинга в современных условиях функционирования организаций сферы услуг / А.Н. Максимова, Н.Н. Иванов // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1. - С. 212-214.

39. Максимова, А.Н. Cистема франчайзинга: понятие, участники и функции // Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала: межвузовский сб. науч. трудов / А.Н. Максимова и др.; под ред. В.И. Сигова. – СПб.: Издво СПбГЭУ, 2013. – С. 123-126.

40. Максимова, А.Н. Разработка системы франчайзинга в сфере здравоохранения / А.Н. Максимова // Экономика и предпринимательство. – 2013. – № 12. – С. 635-640.

41. Мендельсон, М. Руководство по франчайзингу / М. Мендельсон; перевод с англ. – М.: Соваминко, 1995. – 176 с.

42. Мюррей, Я. Франчайзинг / Ян Мюррей; перевод с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 139 с. - (Серия "Маркетинг для профессионалов"). - Пер. изд.: How to choose a franchise / Jain Murrey (Kogan).

43. Национальный Фестиваль Франшиз. URL: http://nffrussia.ru (дата обращения: 13.06.2013).

44. Новосельцев, О.В. Франчайзинг: история, правовое регулирование, основные формы, оценка / О.В. Новосельцев.– М.: ИНИЦ Роспатента, 2002. – 44 с.

45. Олейник, М.В. Предпринимательство в здравоохранении / М.В. Олейник. – СПб.: Изд-во СПбГМУ, 2007. – 156 с.

46. Панюкова, В. Особенности развития франчайзинга на российском рынке / В. Панюкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 2. – С. 64-68.

47. Перков, В. Закономерный результат. Российский франчайзинг буксует в отсутствии нормативной базы / В. Перков // Бизнес-журнал. – 2007. - 5 марта.

URL: http://fabrikabiz.ru/diagnostika/4/101.php (дата обращения 10.09.2009).

48. Песоцкая, Е.В. Организация маркетинг-менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Песоцкая; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2004. - 91 с.

49. Половинко, А.А. Особенности инвестиционного анализа франчайзинга в развитии малого бизнеса: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Половинко Анна Александровна. – М., 2008. – 21 c.

50. Портал бизнес-площадки по продаже и разработке франшиз «FRshop».

URL: http://frshop.ru (дата обращения: 12.03.2012).

51. Портал о партнерском бизнесе и франчайзинге «BUYBRAND INFORM». URL: http://buybrand.ru (дата обращения: 14.03.2011).

52. Проблемы социального обеспечения в России и Китае / под ред.

И.А. Максимцева, А.Е. Карлика, Г.А. Карповой; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2010. – 366 с.

53. Професииональный интернет-ресурс для потенциальных франчайзи «Franshiza.ru». URL: http://franshiza.ru (дата обращения: 02.12.2012).

54. Пыпин, А. Особенности национального франчайзинга / А. Пыпин // Франчайзинг: мировой опыт и его применение в торговле и сфере услуг: материалы конференции, 26 сентября 2001 г. URL: http://retail.ru/news/fr.html (дата обращения 13.10.2009).

55. Радник, Л.Г. Введение в фрэнчайзинг / Льюис Г. Радник; под ред.

С.А. Силинга. – СПб., 1992. - 42 с.

56. Ракитов, А. И. Философские проблемы науки. Системный подход / А. И. Ракитов. – М.: Мысль, 1977. – 270 с.

57. Рождественская, А. Российский франчайзинг: итоги 2011 г. / А. Рождественская // Бизнес-журнал. URL: http://franshiza.ru/analitika/read/itogi_2011 (дата обращения 05.05.2012).

58. Романов, А.В. Сравнительный анализ тенденций развития и роли России на глобальном рынке индустрии здоровья / А.В. Романов // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 3. – C. 367-370.

59. Российская Ассоциация Франчайзинга. URL: http://rarf.ru (дата обращения: 16.11.2012).

60. Рыкова, И.В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры / И.В. Рыкова. – М.: Современная экономика и право, 2000. – 224 с.

61. Садовский, В.Н. Системный подход и общая теория систем: статус, основные проблемы и перспективы развития / В.Н. Садовский // Системные исследования: Методологические проблемы. – М.: Наука, 1987. – С. 29-54.

62. Свиткова, М.Ю. Франчайзинговые сети международного трансфера нематериальных активов бизнеса: автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.14 / Свиткова Марина Юрьевна. – СПб., 2006. - 20 с.

63. Силинг, С.А. Практикум по франчайзингу для российских предпринимателей / С.А. Силинг, А.З. Майлер, Т.Г. Ерошкина, В.В. Колесников; под общ.

ред. С.А. Силинга. – СПб., 1997. – 194 с.

64. Создание знака / Всемирная Организация Интеллектуальной Собственности // Интеллектуальная собственность для бизнеса. – 2003. - № 1.

URL: http:// www.wipo.int/freepublications/ru/sme/900/wipo_pub_900.pdf (дата обращения: 12.05.2009).

65. Сосна, С.А. Франчайзинг. Коммерческая концессия / С.А. Сосна, Е.Н. Васильева. – М.: Академкнига, 2005. – 375 с.

66. Спиридонова, Е.А. Стратегия франчайзинга в инновационной сфере / Е.А. Спиридонова // Вестник СПбГУ. – 2011. - Вып. 2. – С. 42-51.

67. Стажкова, М.М. Договор франчайзинга: правовые основы, учет и налоги / М.М. Стажкова. – М.: Налог-Инфо, 2007. – 77 с.

68. Структура платных услуг населению РФ / Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/torg/usl/20htm (дата обращения: 06.04.2013).

69. Стэнворт, Д. Франчайзинг в малом бизнесе / Джон Стэнворт, Брайан Смит; перевод с англ. под ред. Л.Н. Павловой.– М.: ЮНИТИ. Аудит, 1996. - 200 с.

70. Танин, Ю.В. Франчайзинг: теория и российская практика / Ю.В. Танин, М.С. Шахова. – М.: МАКС Пресс, 2003. – 112 с.

71. Тейванов, С.В. Инвестиционная привлекательность и инвестиционное проектирование франчайзинга / С.В. Тейванов // Инвестиции. – 2007. –№ 22 (103).

– С. 42-48.

72. Теория прогнозирования и планирования: учеб. пособие / А.Н. Петров [и др.]; Федер. агентство по образованию, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2008. - 181 с.

73. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (РОССТАНДАРТ). URL: http://gost.ru (дата обращения: 06.02.2012).

74. Федеральный бизнес-портал по франчайзингу, коммерческой недвижимости и готовому бизнесу «БиБосс.ру». URL: http://beboss.ru (дата обращения:

15.12.2012).

75. Федорищева, О.А. Современные тенденции развития организационноэкономических форм хозяйствования в сфере услуг: автореф. дис. … канд. экон.

наук: 08.00.05 / Федорищева Ольга Анатольевна. – СПб., 2007. – 22 с.

76. Федорова, В.В. Управление стратегическим развитием предприятия на основе франчайзинга: дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 / Федорова Виктория Владимировна. - СПб., 2010. - 178 с.

Ф.Н. Филина.– М.: ГроссМедиа: РосБух, 2008. – 189 с.

78. Франчайзинг. Интеллектуальная собственность и защита прав правообладателей: резолюция круглого стола Торгово-Промышленной палаты Российской Федерации, Москва, 13 февраля 2008 г. URL: http://tpprf.ru/ru/news/about/ index.php?id_12=19261&from_12=274 (дата обращения 03.05.2012).

79. Франчайзинг: национальный приоритет в глобальном контексте: стенограмма заседания секции Санкт-Петербургского Международного экономического форума, СПб, 16-18 июня 2011 г. URL: http://forumspb.com/ru/sections/19/ materials/190/sessions/212 (дата обращения: 04.03.2012).

80. Berry, L. Marketing Services: Competing through Quality / L. Berry, V. Zeithaml, А. Parasuraman. – New York: The Free Press, 1991. – Р. 329.

81. Clifton, D. Franchising on a shoe string / Daphne Clifton. – London, 2008. – P. 204.

82. European Foundation for Quality Management. URL: http://efqm.org (дата обращения: 07.05.2011).

83. Extended Performance Satisfaction Index (EPSI) Rating. URL:

http://www.epsi-rating.com/en/the-approach/theory (дата обращения: 08.06.2012).

84. Foster, D.L. The complete franchise book: what you must know (and are rarely told) about buying or starting your own franchise / D.L. Foster. – Rocklin, CA, 1988. – P. 242.

85. Franchising: a vector for economic growth in Europe. Statistics / European Franchise Federation. – 2011. URL: http://eff-franchise.com (дата обращения:

06.02.2012).

86. Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector / C. Gronroos. – Cambridge, Mass Marketing Science Institute, 1990. – Р. 279.

87. Hoffman, R. Franchising: Selecting a Strategy for Rapid Growth / R. Hoffman, J. Preble // Long Range Planning. – 1991. – Vol. 24, № 4. – pp. 74-85.

88. Illetschko, K. Franchising / Kurt Illetschko. – London: Hodder Education, 2006. – P. 193.

89. International Franchise Association. URL: http://franchise.org (дата обращения: 10.10.2010).

90. International Organization for Standardization. URL: http://iso.org (дата обращения: 09.04.2009).

91. Montagu, D. Franchising of health services in low-income countries / Dominic Montagu // Health policy and planning / Oxford University Press. – 2002. - Vol. 17, № 2. - pp. 121-130. URL: http://heapol.oxfordjournals.org/ content/17/2/121.abstract (дата обращения: 12.01.2012).

92. Nijmeijer, K.J. Is franchising in health care valuable? A systematic review / Karlijn J. Nijmeijer, Isabelle N. Fabbricotti, Robbert Huijsman // Health policy and planning / Oxford University Press. – 2013. - Vol. 29, № 2. – pp. 164-176. URL: http:// heapol.oxfordjournals.org/content/29/2/164.

Abstract

(дата обращения: 12.12.2013).

93. Sangeetha, G. Hospitals takes to franchising / G. Sangeetha // Financial Chronicle. - 2010. URL: http://mydigitalfc.com/opportunities/hospitals-takesfranchising-412 (дата обращения: 01.11.2011).

94. Shane, S.A. From ice cream to the Internet: using franchising to drive the growth and profits of your company / Scott A. Shane. – Weatherhead: Case Reserve University, 2005. – P. 183.

95. Smith, E. Social franchising for EU member states: experts meeting on HIV/AIDS / E. Smith. – London: Options, 1997.

96. Willen, J.L. Doctors examine franchising / Janet L. Willen // Nation's Busines / US Chamber of Commerce. – 1992. - Vol. 80, № 6. – Р. 65.

Таблица А.1 - Отраслевая структура франчайзинга в 2009 г. Розничная питание Образование водство Таблица А.2 - Отраслевая структура франчайзинга в 2012 г. Деловые услуги Гостиничное хозяйство Бытовое обслуживание Всего Составлено по данным интернет-каталога франшиз www.beboss.ru Таблица Б.1 - Характеристики систем франчайзинга в сфере здравоохранения в РФ по состоянию на конец 2013 г.

gemotest.ru/ partner/ franофис) /partnership/ franchising page/ Продолжение таблицы Б. lechy.ru/corp/

ИНВИТРО

cmd-online.ru facilitas.net/ru/ franchayzing amdlab.ru/ franchayzing kdllab.ru/ spina.ru/ page /cooperation#ct Продолжение таблицы Б. franchise open.beautinika.ru consulting.ru/ franchasing/ franchasing franchaizing Стоматолога kdc-spb.ru/page /about/pabout7f ranchise rimmarita.ru/ usloviyaмедицина franchajzinga franchasing.

Анкета для определения удовлетворенности франчайзи Оцените, пожалуйста, следующие показатели качества купленной Вами франшизы и взаимодействия с франчайзером по шкале от 1 до 5 (в случае отсутствия показателя оценка не проставляется) Имидж франчайзера Честность Опытность Репутация Отзывчивость Имидж франчайзера в целом Характеристики франшизы Достоверность и полнота информации о франшизе Соответствие цена / качество (платежи франчайзеру / Ваш финансовый результат) Оптимальность срока франчайзингового договора Полнота франшизного пакета Удовлетворенность франшизой в целом Программа обучения Длительность первоначального обучения Соответствие приобретенных знаний Вашим потребностям Частота периодических программ обучения Достаточность проводимых аттестаций персонала Полноценность программы обучения в целом Содействие франчайзера на подготовительном к открытию предприятия этапе Содействие в поиске источников финансирования Помощь в поиске помещения и выборе местоположения франшизного предприятия Качество дизайн-проекта помещения Проработанность плана-графика открытия франшизного предприятия Помощь в разработке финансового плана Общая степень содействия франчайзера до открытия предприятия Текущая поддержка франчайзера Регулярность контроля за деятельностью Вашего предприятия Оперативность информационной поддержки Качество маркетинговой программы Эффективность разработанной франчайзером рекламной кампании Периодичность обновления документации Эффективность текущей поддержки в целом Расчет экономической эффективности реализации системы франчайзинга медицинского центра Таблица Г.1 – Денежные потоки франчайзера в рамках реализации системы франчайзинга 1. Затраты фрайчайзера 1.1. Постоянные затраты 1.1.1. Инвестиции в разработку 1.2. Переменные затраты Итого затраты францайзера 2. Доходы франчайзера Итого доходы франчайзера Кумулятивный дисконтированный Продолжение таблицы 1. Затраты фрайчайзера 1.1. Постоянные затраты 1.1.1. Инвестиции в разработку 1.1.3. ФОТ (фонд оплаты труда) -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 764 062 -1 764 062 -1 764 062 -1 764 062 -1 Итого постоянные затраты -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 648 656 -1 764 062 -1 764 062 -1 764 062 -1 764 062 -1 1.2. Переменные затраты 1.2.2. Консультирование / периодическое обучение -1 920 000 -1 920 000 -1 840 000 -1 840 000 -1 760 000 -1 760 000 -1 680 000 -1 680 000 -1 600 000 -1 Итого переменные затраты -1 920 000 -1 920 000 -1 840 000 -1 840 000 -1 760 000 -1 760 000 -1 680 000 -1 680 000 -1 600 000 -1 Итого затраты францайзера 2. Доходы франчайзера Итого доходы франчайзера Прибыль до уплаты налогов 10 831 344 10 831 344 10 311 344 10 311 344 9 791 344 9 675 938 9 155 938 9 155 938 8 635 938 8 Чистый денежный поток 8 665 075 8 665 075 8 249 075 8 249 075 7 833 075 7 740 750 7 324 750 7 324 750 6 908 750 6 Кумулятивный дисконтированный чистый денежный поток 15 627 310 17 677 617 19 389 788 20 891 692 22 142 712 23 227 164 24 127 315 24 916 921 25 570 220 26 143