На правах рукописи

Авкопашвили Павел Тамазович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА КОРПОРАТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГАХ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление

народным хозяйством (экономика, организация и управление

предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Барнаул – 2012 Диссертация выполнена на кафедре управления социально-экономическими процессами АНО ВПО «Алтайская академия экономики и права (институт)»

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Лобова Светлана Владиславльевна

Официальные оппоненты: Кожевина Ольга Владимировна, доктор экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет», профессор кафедры менеджмента Блинов Андрей Олегович, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», профессор кафедры менеджмента

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Защита диссертации состоится 03 июля 2012 года в 15-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.005.05, созданного на базе ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет», по адресу:

656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, ауд. 416Л.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу: г. Барнаул, пр. Ленина, 61.

Автореферат диссертации опубликован на сайте www.asu.ru/structure/admin_edu/aspir_doctor/dissert/econ_diss_sovet.

Автореферат разослан 01 июня 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент О.Н. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление группой компаний – одна из наиболее актуальных проблем отечественной теории и практики управления, поскольку именно этот формат бизнеса сегодня доминирует.

Холдинг является наиболее распространенной и эффективной формой соорганизации деятельности группы предприятий, сочетая в себе гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Вышесказанное дает основание некоторым отечественным и зарубежным специалистам в области экономики и управления полагать, что периодически повторяющиеся кризисные ситуации в экономике во многом связаны с процессом формирования адекватного изменениям механизма корпоративных отношений.

В настоящее время промышленный комплекс России находится на стадии модернизации. В рамках данных структурных изменений происходит ревитализация ведущих отраслей промышленности. Становление инновационной экономики России обусловливает более высокий уровень конкурентоспособности промышленности как ее ключевой составляющей. Одной из эффективных форм производственного управления отечественными предприятиями выступает система корпоративного управления, обеспечивающая реализацию модели долгосрочного устойчивого развития. Увязывая процессы планирования, учета, анализа, контроля и принятия решений в единое целое, система корпоративного управления позволяет выявить как внутрифирменные, так и межотраслевые экономические связи и создать благоприятную основу для принятия эффективных управленческих решений. В этой связи вопросы эффективизации систем корпоративного управления промышленными холдингами, позволяющими объединить интересы участников и аккумулировать экономический потенциал интегрированных структур, приобретают особую актуальность.

В работе под промышленным холдингом понимается организованная совокупность юридических лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере промышленного производства, связанных между собой субординационной (вертикально интегрированной) системой отношений, предполагающей возможность одного из них (головной или материнской компании) определять важнейшие управленческие и хозяйственные вопросы деятельности других (дочерних компаний) в целях обеспечения интересов акционеров, инвесторов, иных заинтересованных групп и эффективной деятельности холдинга в целом.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические основы корпоративного управления рассматривались в трудах таких российских исследователей, как А. Аганбегян, В. Бандурин, В. Блинов, В. Бородин, Ю. Винслав, Т. Гаврилова, Е. Губина, В. Иноземцев, В. Ковалев, Э. Коротков, И. Мазур, П. Наймушин, Н. Ольдерогге, А. Рожков, О.

Романова, В. Титов, И. Ткаченко, И. Самойлов, В. Шапиро, В. Шеин и др.

Значимый вклад в развитие научных представлений о направленности и характере корпоративного управления внесли представители зарубежных экономических школ – И. Ансофф, Р. Брейли, С. Майерс, О. Фишер, К. Холт и др.

Современные проблемы корпоративного управления исследовались многими отечественными учеными, среди них А. Астапович, О. Бестужева, Д. Вайнштейн, Г. Галобурда, Д. Голубков, М. Гутброда, А. Ермолин, Д. Исаев, Б. Коваленко, Л. Лукачева, О. Писарева и др.

Несмотря на значительное число научных работ и публикаций, посвященных проблеме корпоративного управления, недостаточно внимания в исследованиях зарубежных и отечественных экономистов уделено вопросам формирования и разработки организационно-экономического механизма корпоративного управления сложных интегрированных структур промышленности. Актуальность проблемы и недостаточная разработанность отмеченных вопросов обусловили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель исследования состоит в разработке теоретических и методических подходов к совершенствованию организационно-экономического механизма корпоративного управления в промышленных холдингах.

Для достижения этой цели в работе ставились следующие задачи:

обобщить теоретико-методологические представления о корпоративном управлении в промышленных холдингах;

рассмотреть основные подходы к моделированию системы корпоративного управления в промышленных холдингах и определить факторы эффективности управления;

на основе исследования различных вариантов реализации механизма корпоративного управления в холдингах и анализа деятельности промышленных холдингов Алтайского края выявить ключевые проблемы формирования и развития организационно-экономического механизма корпоративного управления в них;

определить направления преобразований в организационноэкономическом механизме корпоративного управления в промышленных холдингах с целью достижения эффективности корпоративного управления.

Объект исследования – промышленные холдинги Алтайского края.

Предмет исследования – система управленческих отношений, возникающих в процессе формирования и развития корпоративного управления промышленными холдингами.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации и труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области корпоративного управления промышленными предприятиями, исследования по экономическому управлению промышленными предприятиями, а также научные публикации и материалы конференций по исследуемой проблематике.

Для достижения целей исследования в работе были использованы методы научного познания: экспертных оценок, статистический, логический, экономико-математический, логико-структурный, сравнительнофакторный.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Диссертационная работа выполнена в рамках паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: 1 – Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» п. 1.1. – «Промышленность». Содержание работы соответствует пп. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов».

Информационную базу диссертационной работы составили сведения Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю, организационно-распорядительные документы и показатели бухгалтерской отчетности ОАО ХК «СДС-МАШ», ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод». Использовались информация официальных изданий федеральных и региональных органов статистики, центральной периодической печати, материалы по развитию региональных промышленных предприятий, данные отечественных и зарубежных исследований и Интернета.

Обобщающим научным результатом диссертационной работы выступает разработанный подход к совершенствованию корпоративного управления в промышленных холдингах, предусматривающий делегирование ответственности за принятие и реализацию корпоративных решений продуктово-дифференцированным бизнес-единицам.

Конкретные элементы научной новизны исследования:

• уточнены теоретико-методологические положения о сущности корпоративного управления в холдингах, показана его гибридность, которая проявляется в одновременном присутствии двух видов управления:

акционерного и внутрихолдингового, что позволило обосновать модель управления в промышленном холдинге, основанную на принципах децентрализации и делегирования полномочий дочерним предприятиям при сохранении за материнской компанией ключевых функций координации.

В авторской трактовке делегирование полномочий в холдинге рассматривается как процесс передачи от материнской компании прав по принятию управленческих решений, поддерживаемой соответствующими стимулами, дочерним предприятиям, которые, принимая полномочия и ответственность за результаты делегированной деятельности, становятся относительно независимыми субъектами корпоративного управления в холдинге;

• разработана оригинальная схема выбора модели корпоративного управления в промышленном холдинге в системе отношений «корпоративный центр – бизнес-единица», предусматривающая нахождение оптимального для соответствующих условий баланса степени свободы дочерних предприятий в принятии стратегических решений и ответственности за них, уровня функциональной связи и зависимости между этими предприятиями;

• предложена методика оценки эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах, которая, в отличие от существующих, учитывая двойственность корпоративного управления в холдингах и агрегируя сложившиеся в науке подходы к определению сущности управления, предполагает сравнительную оценку предпочтительности конкретной модели отношений корпоративного центра и бизнес-единиц, оценку консолидированной эффективности деятельности предприятий холдинга и оценку результативности деятельности органов управления холдингом;

• обоснован и оформлен как алгоритм методический подход к совершенствованию организационно-экономического механизма корпоративного управления в промышленных холдингах, учитывающий различные варианты адаптации к динамичной внешней среде и нацеленный на достижение эффективности корпоративного управления.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Теоретико-методологическое обоснование формирования механизма корпоративного управления в промышленном холдинге на основе выбора и адаптации модели корпоративного центра и делегирования полномочий и ответственности за корпоративные решения бизнес-единицам.

2. Методические подходы к определению объема делегирования управленческих полномочий от корпоративного центра стратегическим бизнес-единицам и оценке эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах.

3. Методический подход к формированию адаптивного организационно-экономического механизма корпоративного управления промышленными холдингами.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в разработке теоретических и методических основ совершенствования организационно-экономического механизма корпоративного управления на предприятиях машиностроения. Основные положения диссертации позволят определить приоритетные направления совершенствования корпоративного управления в промышленных холдингах на основе делегирования функций корпоративного управления стратегическим бизнес-единицам. Результаты исследования целесообразно применять в учебном процессе экономических вузов в процессе преподавания лекционных курсов: «Корпоративное управление», «Корпоративный менеджмент», «Стратегическое управление» и др.

Апробация выводов и предложений. Основные теоретические и методические положения исследования докладывались автором на международных и всероссийских научно-практических конференциях в Семей (Казахстан), Барнауле, Новосибирске, Волгограде, Красноярске, Пятигорске, Иваново, Челябинске, Омске. Результаты проведенной работы применены в практической деятельности промышленных предприятий Алтайского края и внедрены в учебный процесс на экономическом факультете Алтайской академии экономики и права.

По теме диссертации опубликовано 13 печатных работ общим объемом 6,4 п.л. (авт. – 5,4 п.л.), в том числе в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК Министерства образования и науки РФ – 3 публикации объемом 1,1 п.л.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, восьми параграфов, объединенных в три главы, заключения, списка использованной литературы. Текст работы включает 31 рисунок, 15 таблиц. При проведении исследования использовано 197 источников нормативной и научной литературы.

Содержание диссертации следующее:

Введение.

1. Теоретические и методические основы системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

1.1. Особенности становления систем корпоративного управления в России.

1.2. Экономическая сущность системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

1.3. Современные подходы к формированию организационноэкономического механизма системы корпоративного управления в промышленности.

2. Экономическая оценка и современное состояние системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

2.1. Комплексный анализ системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

2.2. Ключевые проблемы формирования современной системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

2.3. Предпосылки к повышению эффективности механизма системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

3. Механизм реализации эффективной системы корпоративного управления в промышленном секторе России.

3.1. Концептуальные подходы к формированию эффективной системы корпоративного управления в промышленных холдингах.

3.2. Структурные преобразования системы корпоративного управления для формирования адаптивного организационно-экономического механизма корпоративного управления в промышленных холдингах.

Заключение.

Библиографический список.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Теоретико-методологическое обоснование формирования механизма корпоративного управления в промышленном холдинге на основе выбора и адаптации модели корпоративного центра и делегирования полномочий и ответственности за корпоративные решения бизнес-единицам.

Трактовка промышленного холдинга в работе основывается на результатах его рассмотрения с двух взаимодополняющих позиций: с позиции этимологии слова «холдинг» и с позиции анализа де-факто действующих холдингов. Установлено, что промышленный холдинг отвечает основным признакам крупной корпорации, но с точки зрения системы управления он представляет собой гибридную структуру, сочетающую одновременно два вида управления: 1) акционерное – управление предприятиями холдинга со стороны собственников (акционеров) в целях удовлетворения их интересов и «оправдания» существования холдинга, особо это касается головной компании; 2) внутрихолдинговое (внутрикорпоративное) – управление, осуществляемое материнской компанией, как в отношении дочерних и «внучатых» предприятий, так и внутреннее управление предприятиями холдинга их органами управления. Таким образом, авторская позиция относительно содержания корпоративного управления в холдингах сводится к тому, что оно должно быть направлено на гармонизацию интересов названных субъектов, одновременно нацеливаясь на достижение показателей эффективности управления и деятельности холдинга в целом в условиях изменения внутренних и внешних сред.

Акционерное управление в промышленных холдингах регулируется нормами российского акционерного законодательства и отождествляется, главным образом, с реализацией различных механизмов корпоративного контроля со стороны акционеров. Механизмы внутрихолдингового управления вырабатываются и корректируются практикой корпоративного управления и требуют дополнительного методического сопровождения.

Анализ литературы и результаты эмпирических исследований свидетельствуют о том, что основная часть современных российских промышленных холдингов развивается в направлении к дивизиональной структуре внутрикорпоративного управления с корпоративным центром и децентрализованными бизнес-единицами (т.н. дивизионами), которые дифференцируются по продуктовому признаку. Целостность холдинга, жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом обеспечиваются в соответствии с известной в мировой практике формулой «децентрализация операций при централизации контроля». В рамках промышленного холдинга дивизиональная структура позволяет четко разделять расходы по каждому направлению деятельности, препятствуя их переложению на другое, более прибыльное подразделение, способствует оптимизации затрат каждого бизнес-подразделения. Принципы делегирования функций управления и распределения ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами в продуктово-дивизиональных холдингах должны основываться на результатах производственной деятельности стратегических бизнес-единиц промышленного холдинга и степени их интеграции.

Внутрихолдинговое корпоративное управление следует рассматривать через призму отношений «корпоративный центр – бизнес-единицы».

Корпоративный центр холдинга – головная компания, наделенная правомочиями представления интересов группы в целом во внешнем окружении. Бизнес-единицы холдинга – дочерние компании, выполняющие технологические, производственные или иные рыночно обусловленные функции, обеспечивающие тем самым существование холдинга в целом.

Корпоративный центр, интегрируя и координируя процессы планирования, бюджетирования, контроля, экономического анализа, управления издержками, информационного обеспечения, взаимодействия с акционерами, инвесторами, органами власти и СМИ и другими внешними контрагентами, направляет деятельность всей системы управления холдингом на достижение поставленных целей.

Внутрихолдинговое управление современными промышленными холдингами представляет собой сложный комплекс отношений, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления.

Оно быть реализовано в соответствии со следующими концепциями корпоративного управления:

– концепцией финансового холдинга (руководство холдинга заставляет менеджмент бизнес-единиц любой ценой выдать требуемый финансовый результат);

– концепцией стратегического контроля (промежуточный стиль управления между стратегическим управлением и финансовым контролем, в котором менеджменту бизнес-единиц предоставлена свобода в разработке планов деятельности, на основе которых разрабатывается единая стратегия корпорации);

– концепцией стратегического управления (как концепцию корпоративного управления на уровне правления холдинга, обеспечивающую синергизм планов его бизнес-единиц);

– концепцией централизованного управления (предполагает распределение прав, особенностей и ответственности по вертикали управления; в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности в соответствии с выполненными целевыми установками).

В соответствии с этим используемые на практике механизмы внутрихолдингового управления промышленными холдингами вариативны (таблица 1).

Таблица 1– Варианты реализации механизма корпоративного управления ние варианта Операцион- Сфера применения ограничена преиму- Неизбежное снижение ный меха- щественно моноотраслевыми холдинга- самостоятельности низм ми. Предполагается управление деятель- бизнес-единиц, следоностью бизнес-единиц из корпоративно- вательно, и ответстго центра венности их менеджмента Механизм В диверсифицированном холдинге с Корпоративный центр финансового высокой степенью разнородности видов лишен возможности управления деятельности бизнес-единиц последние влиять на операционсохраняют полную самостоятельность в ные результаты деяоперационной деятельности, а корпора- тельности бизнестивный центр осуществляет контроль за единиц их деятельностью через систему финансовых показателей Механизм Также ориентирован на диверсифициро- Создание системы стратегиче- ванный состав бизнес-единиц. За корпо- показателей и внутриского управ- ративным центром закрепляются пре- холдинговых взаимоления имущественно функции разработки отношений, обеспечистратегии развития, стратегических за- вающих достоверный Распределение функций управления между материнской компанией и бизнес-единицами – важнейшая составляющая механизма корпоративного управления в интегрированной корпоративной структуре, так как текущие проблемы, порождаемые сложностью и инертностью структур многих промышленных холдингов, перегружают менеджмент корпоративного центра решением мелких задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах холдинга в целом. В такой ситуации представляется возможным переход к модели управления промышленным холдингом, основанной на принципах делегирования полномочий стратегическим бизнес-единицам.

Под стратегической1 (СБЕ) при этом понимается бизнес-единица, дифференцированная по продуктово-дивизиональному признаку и определяющая специализацию и конкурентоспособность холдинга в целом, управление которой осуществляется на принципах относительной автономии менеджмента, но ее деятельность координируется корпоративным центром. Делегирование полномочий рассматривается нами как процесс передачи от материнской компании, поддерживаемой соответствующими стимулами, прав по принятию управленческих решений, сопровождаемая соответствующими стимулами, дочерним предприятиям, которые, принимая полномочия и ответственность за результаты делегированной деятельности, становятся относительно независимыми субъектами корпоративного управления в холдинге.

В теории корпоративного управления предпринимались попытки решения этой проблемы распределения полномочий, оформленные в виде различных теоретических моделей корпоративных центров, дифференцируемых, главным образом, степенью присутствия факторов: участие корпоративного центра в разработке и реализации стратегии бизнесединицы, делегирование количества функций оперативного и стратегического управления и осуществление финансового контроля. В частности, специалисты консалтинговой компании McKinsey выделяют такие модели корпоративных центров, как финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер и оператор. Консультанты Boston Consulting Group обозначают другие три модели корпоративного центра – империалист, минималист и активист. Выбор той или иной модели корпоративного управления зависит от специфики конкретного промышленного холдинга, но его схема в нашем представлении отражается в ответах на принципиальные вопросы, касающиеся содержания управленческих отношений между корпоративным центром и бизнес-единицами (рисунок 1).

Модель внутрихолдингового корпоративного управления, предполагающая делегирование полномочий стратегическим бизнес-единицам, позволяет минимизировать риски оппортунистического поведения их менеджмента2.

Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стратегические интересы материнской компании и включается в общий производственный процесс вместе с другими бизнес-единицами, степень его контроля должна быть достаточно высокой.

Понятие введено в 1970 году Ф. Борчем, председателем совета директоров корпорации General Electric.

Оппортунистическое поведение менеджмента бизнес-единицы в понимании автора – действия менеджмента отдельной бизнес-единицы, направленные на реализацию собственных интересов и одностороннее получение преимуществ за счет других структур, входящих в состав холдинга, которые могут сопровождаться уклонением от выполнения поступающих от корпоративного центра распоряжений или условий реализации хозяйственных связей Функции корпоративного центра сводятся Корпоративный центр только к финансовому контролю за показателями деятельности бизнес-единиц деятельностью бизнес-единиц лист»

Финансовый холдинг Рисунок 1 – Модели корпоративных центров промышленных холдингов, характеризующие содержание управленческих отношений Если же дочернее предприятие занимается видом деятельности, который не является профильным для интегрированной корпоративной структуры, но при этом эффективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функциями и предоставить максимальную автономность от материнской компании. При этом важно, чтобы посредством перечисленных корпоративных процедур осуществлялись тщательно спланированное организационно-управленческое и экономическое взаимодействие компаний холдинга, продуманная кадровая политика, обеспечивающая баланс интересов всех участников корпоративного управления. Несмотря на делегирование полномочий по управлению бизнес-единицам, за корпоративным центром остается координация решений, принимаемых менеджментом бизнес-единиц. Координация в промышленном холдинге – управленческая функция корпоративного центра, реализация которой направлена на согласованность и осуществление функций менеджмента бизнесединиц и интегрированной структуры в целом.

2. Методические подходы к определению объема делегирования управленческих полномочий от корпоративного центра стратегическим бизнес-единицам и оценке эффективности корпоративного управления в промышленных холдингах.

Эмпирический анализ системы корпоративного управления в двух промышленных холдингах – независимые группы промышленных предприятий с управляющими компаниями ОАО ХК «СДС-МАШ» и ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» (таблица 2) – показал, что принятая в них система управления не в полной мере отвечает принципам корпоративного управления и не позволяет динамично развиваться в условиях многоуровневой конкуренции.

Эта проблема обусловлена следующими факторами: отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; низкой квалификацией и неопытностью менеджеров; низким уровнем ответственности менеджмента предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Кроме того, на предприятиях ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» и ОАО ХК «СДС-МАШ» доминирующим типом культуры нынешнего периода является бюрократическая культура ролей.

Структура управления предприятиями ОАО ХК «Барнаульский станкостроительный завод» и ОАО ХК «СДС-МАШ» – линейнофункциональная (в ней сочетается единоначалие линейных руководителей со специализацией управления по функциям) и характеризуется невысокой степенью управленческого контроля на дочерних предприятиях, нарушениями в передаче управленческой информации «сверху – вниз» и осуществлении обратной связи.

Эмпирически полученные результаты оценки системы корпоративного управления определяют необходимость пересмотра подходов к ее организации на основе принципов делегирования управленческих полномочий стратегическим бизнес-единицам и возможность перехода к модели корпоративного центра по версии McKinsey «Финансовый холдинг» или «Стратегический архитектор». Для ОАО ХК «СДС-МАШ» таковыми являются ОАО «Алтайвагон», ООО «Электропром» и ООО «Подземтрансмаш». Для ОАО ХК «БСЗ» – ЗАО «Барнаульский патронный завод», ЗАО «Алтайталь» и ЗАО «Станкоцепь».

Таблица 2 – Показатели, характеризующие систему корпоративного управления в промышленных холдингах (по состоянию на конец 2011 г.)

ОАО ХК ОАО ХК

№ Наименование показателя Фактическое количество подразделений Фактическое количество подразделений (дочерних предприятий) в структуре холдинга по основной структуре (ведущих дочерних предприятий) Коэффициент рациональности структуры Численность аппарата управления, чел.

Численность промышленнопроизводственного персонала, чел.

Занятость персонала в аппарате управления, % (стр. 4/стр. 5) Численность руководителей среднего звена в организационной структуре управле- 347 6,0% 93 4,4% Численность работников всех функциональных служб, чел.

Соотношение численности линейного и структуры управления холдингом Количество стратегически важных решений, принимаемых на низшем уровне 264 63,5% 173 63,8% структуры управления холдингом Уровень управляемости Ресурсоемкость системы управления Количество дочерних предприятий, включая их филиалы в других городах Степень интеграции (стр. 12/стр. 15) предприятий холдинга Схематически делегирования полномочий продуктоводифференцированным стратегическим бизнес-единицам промышленного холдинга может быть представлено следующим образом (рисунок 2).

Важно, что все стратегические бизнес-единицы должны стремиться к безупречному «имиджу», определяемому такими компонентами, как профессионализм, эффективность, опытность, заботливость, правдивость менеджмента.

формирование системы стимулов, координация решений Роли корпоративного центра по отношению к СБЕ, отражающие суть инструментов механизма корпоративного управления, представлены в таблице 3.

Для решения проблемы определения оптимального объема делегируемых полномочий в промышленном холдинге в качестве функции рассмотрим эффективность деятельности холдинга в целом, а в качестве аргумента долю управленческих полномочий бизнес-единиц с учетом ограничений среды, то появляется определенная зависимость, причем существует и совершенно конкретная область значений аргумента: от полного отсутствия управленческих полномочий у бизнес-единиц, до обладания всеми полномочиями. Таким образом, У = F(x, ), где: У – эффективность деятельности холдинга в целом, х – относительный, делегированный бизнес-единицам объем управленческих полномочий к общему объему управленческих полномочий, х [0, 1], –параметры внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на деятельность холдинга в целом. Методически х может быть определен: 1) количественно (например, доля активов холдинга, находящаяся в управлении менеджмента бизнес-единицы, сумма самостоятельного решения); 2) качественно (например, определенная каким-либо образом, в том числе на основе экспертных оценок, часть набора полномочий); 3) смешанно (определяется на основе количественных и качественных параметров).

Таблица 3 – Инструменты организационно-экономического механизма тивного центра Финансовый холдинг Стратегический архитектор Стратегия Принимает ключевые ре- Разрабатывает стратегическое шения о вложении/выводе видение будущего, предлагазначительных объемов ет/утверждает вложение/вывод Инвестиции Устанавливает бюджетные Проверяет бизнес-логику стрателимиты и целевые показа- гических инвестиций Отслеживание Контролирует финансовые Следит за выполнением планов, результатов результаты реализацией ключевых инициатив и проектов Координация С точки зрения взаимодействия с другими бизнес-единицами и достижения эффекта синергии и эффективности корпоративного Кроме того, объем делегируемых полномочий бизнес-единицам не есть величина постоянная, его корректировка может быть «спровоцирована» уровнем эффективности корпоративного управления в холдинге. Всестороннее исследование подходов к определению эффективности управления позволяет говорить об использовании данного понятия в широком и узком смыслах. Применительно к промышленным холдингам в широком смысле эффективность корпоративного управления может быть отождествлена с эффективностью функционирования группы в целом. В узком смысле – отражает результативность собственно управленческой деятельности корпоративного центра в отношении бизнес-единиц. На рисунке 3 представлена авторская методика оценки эффективности механизма корпоративного управления в промышленных холдингах, оригинальность которой состоит в комплексном учете подходов к определению сущности управления, понятию эффективности управления и определению адекватным этим параметрам показателям оценки. Результаты расчетов показателей, формирующих методику для конкретных промышленных холдингов, представлены в таблице 2, из которых следует, что их системы корпоративного управления характеризуются применением принципов делегирования полномочий СБЕ и могут быть оценены как эффективные (при условии перехода к рекомендованным моделям корпоративных центров), объем переданных управленческих полномочий достаточен.

к определению корпоративного управления сущности управ- в промышленных холдингах ления в холдингах: (содержание этапов оценки) управление как… … совокупность органов управления, Оценка результативно- холдингом к общим затратам) принятых ими управленческих решений и их реарешений к общему числу прилизация 3. Методический подход к формированию адаптивного организационно-экономического механизма корпоративного управления промышленными холдингами.

Для обеспечения устойчивости и безопасности всего интегрированного объединения и эффективного корпоративного управления в промышленных холдингах принципиально важно формирование адаптивного организационно-экономического механизма. В условиях постоянного изменения внешней среды он позволяет обеспечить разработку стратегических решений, контролировать динамичную внешнюю среду; формировать стратегические подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкиваются бизнес-единицы; способствовать разработке корпоративной стратегии, основанной на устойчивых конкурентных преимуществах, базирующихся на возможностях и компетенциях персонала холдинга; иметь точное представление о бизнесе в режиме реального времени.

Организационно-экономический механизм корпоративного управления в холдингах – сложная по природе, интегрированная по форме, целенаправленно функционирующая система форм и методов взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, реализуемая в соответствии с общеметодологическими подходами к управлению (таблица 4), которые призваны не только поддержать функционирование механизма корпоративного управления в холдингах, но и способствовать повышению его эффективности.

Таблица 4 – Необходимый состав и назначение подходов к формированию организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах Подход к формиНазначение подхода рованию Системный Позволит обеспечить интегративные свойства всех элементов при формировании и последующей реализации организационно-экономического механизма корпоративного управления в Процессный Позволит сориентировать рассматриваемую систему корпоративного управления на цель ее функционирования – реализацию процесса управления холдингами, рассмотрев ее как непрерывную цепь действий Функциональный Позволит разработать функции организационноэкономического механизма корпоративного управления, необходимые для реализации его целей Структурный Позволит сформировать научно обоснованную рациональную структуру организационно-экономического механизма корпоративного управления в пределах существующего холдинга Ситуационный Позволит увязать используемые формы и методы со спецификой среды, влияющей на формирование и функционирование организационно-экономического механизма корпоративного Комплексный Позволит учесть все аспекты взаимосвязанных факторов среды формирования организационно-экономического механизма Адаптивный механизм корпоративного управления – это процесс взаимодействия системы корпоративного управления с внешней средой, в ходе которого формируются и реализуются программы стратегических мероприятий, адекватные потребностям внешней среды.

Под функционированием адаптивного механизма корпоративного управления в холдинге понимается процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств холдинга в ответ на происходящие изменения. Формирование такого механизма должно базироваться на двух основных подходах к совершенствованию их деятельности, предполагающих параллельное, взаимодополняющее развитие. Согласно первому, усиление взаимодействия всех элементов системы управления холдингом происходит за счет улучшения соответствующих экономических механизмов. В соответствии со вторым, достижение необходимого уровня координации осуществляется в результате организационных преобразований в структуре корпоративной системы.

В зависимости от степени адаптивности к условиям внешней среды можно рассматривать три вида организационно-экономических механизмов корпоративного управления в промышленных холдингах (рисунок 4).

Рисунок 4 – Виды адаптивных механизмов корпоративного управления в холдингах и показатели эффективности корпоративного управления Первый тип представлен организационно-экономическими механизмами, которые способны накапливать и использовать потенциал развития холдинга, действуя по принципу положительной обратной связи. Например, механизмы, направленные на изменение среды таким образом, чтобы обеспечить положительный имидж предприятий группы. Они связаны с настройкой параметров внешней среды, влияющих на привлекательность холдинга. Второй тип организационно-экономических механизмов заключается в создании условий для развития холдинга в сложных ситуациях рыночной среды. Третий тип ассоциируется с воздействием на элементы организационной среды, благодаря которым система корпоративного управления в холдинге поддерживает определенный уровень эффективности при изменении внешних и внутренних условий ее функционирования, основанной на принципах обратной связи.

Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления в холдингах зависит от готовности собственников и высшего менеджмента к изменениям, организационной зрелости компании, наличия в ней инициативных лидеров, правильной постановки целей и определения задач и независимой внешней оценки всей деятельности компании в сфере корпоративного управления со стороны инвесторов. При этом наработка практического опыта всегда идет медленными темпами, так как требует немалых творческих усилий и финансовых затрат; к тому же существует чисто психологический момент – не все участники холдинговых отношений хотят и могут жить, согласовывая свои интересы с интересами других, ограничивая себя в свободе действий.

Один из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления в холдинге – увеличение полномочий советов директоров бизнесединиц, где подавляющее большинство членов это представители корпоративного центра. Достойной альтернативой представителям головной компании холдинга могут стать корпоративные директора – профессиональные и независимые члены советов директоров. Полномочия генерального директора дочернего общества в этом случае ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров. Другим механизмом корпоративного управления корпоративного центра в отношении бизнес-единиц является избрание своих представителей в состав ревизионных комиссий дочерних обществ, а также расширение сферы проверок финансовохозяйственной деятельности дочерних обществ.

Сказанное обусловливает положение о том, что организационноэкономический механизм корпоративного управления в холдингах – это самоприспосабливающаяся система управления финансовыми, производственными, трудовыми и маркетинговыми процессами, способная эффективно реагировать на внешние и внутренние воздействия. В ответ на неблагоприятные внешние изменения организационно-экономический механизм корпоративного управления реагирует перестройкой структуры управления, оптимизирует управленческую деятельность и создает условия для преодоления негативных воздействий.

Важную роль в повышении эффективности организационноэкономического механизма корпоративного управления в холдингах играет внедрение системы мотивации должностных лиц корпоративного центра и бизнес-единиц, обеспечивающих осуществление корпоративного управления в холдинге. Необходимо разработать набор показателей эффективности корпоративного управления для каждой из мотивируемых групп, в том числе для членов органов управления и контроля, менеджмента и сотрудников компаний холдинга.

Оптимальное регулирование параметров ключевых бизнес-процессов холдинга и координирование деятельности входящих в него бизнесединиц, по нашему представлению, должно осуществляться в соответствии со следующим алгоритмом (постановка задачи для имитационного моделирования), наглядно представленным на рисунке 5.

– информационное обес- в холдингах; и ответственности за лей для выработки адек- тация к ним; – установление отношеватной стратегии; – обеспечение ний между участниками – создание условий для эффективности группы и заинтересоэффективной деятельнованными лицами, в равкорпоративного сти холдинга в целом;

– достижение эффективщих интересы каждой ности управления;

– обеспечение адекватсоздание резервных ной обратной связи по результатам реализации Эффективное корпо- Контроль динамичной Стратегические Рисунок 5 – Алгоритм совершенствования организационно-экономического механизма корпоративного управления в На основе результатов имитационного моделирования принимаются соответствующие управленческие решения со стороны корпоративного центра и вырабатываются адекватные управляющие воздействия. По мере поступления новой информации об изменении параметров внешней и внутренней сред холдинга корректируется состав отслеживаемых параметров, что позволяет сохранить адекватность организационноэкономического механизма корпоративного управления в холдинге реальным условиям и придать управлению адаптивный характер.

На основе информации, полученной в результате маркетинговых исследований и мониторинга внешней и внутренней сред, а также прогнозных и прочих параметров, рассчитанных в процессе формирования и корректировки организационно-экономического механизма корпоративного управления, формируется целевая программа развития холдинга. Система управления переходит в режим реализации разработанной целевой программы развития. Проводятся регулярная оценка результатов реализации целевой программы развития и ее корректировка. При необходимости пересматриваются целевая функция развития и базовые управленческие модели (в том числе способы декомпозиции, формальная схема, формально-логическая модель и т.д.).

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

С позиции системного подхода промышленный холдинг является гибридным формированием, система корпоративного управления в нем есть результат действия двух векторов управления: акционерного и внутрихолдингового, которые направлены на гармонизацию интересов акционеров, инвесторов, менеджмента материнской компании и дочерних предприятий, а также на достижение эффективности деятельности холдинга в условиях изменения внутренней и внешней сред.

Внутрихолдинговое управление современными промышленными холдингами представляет собой сложный комплекс отношений, его динамизм и согласованность работы обеспечивается механизмом управления, важнейшей составляющей которого является оптимальное распределение управленческих полномочий между материнской компанией и дочерними предприятиями. В рамках системы корпоративного управления организационно-экономический механизм выступает в качестве способа обеспечения устойчивости и безопасности всего холдинга. Он представляет собой сложную по природе, интегрированную по форме, целенаправленно функционирующую систему форм и методов взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, обусловленного конкретной моделью корпоративного центра.

Наиболее предпочтительной для большинства промышленных холдингов является модель механизма корпоративного управления, основанная на принципах делегирования полномочий стратегическим бизнесединицам. Объем делегированных полномочий СБЕ является фактором эффективной деятельности холдинга в целом, его уровень может корректироваться эффективностью корпоративного управления, как совокупного показателя предпочтительности конкретной модели отношений корпоративного центра и бизнес-единиц, консолидированной эффективности деятельности предприятий холдинга и результативности деятельности органов управления холдингом.

Для обеспечения эффективного функционирования промышленного холдинга предложено использовать организационно-экономические механизмы корпоративного управления, которые учитывают динамику объединения и обладают свойством адаптации, то есть ускоренной и действенной реакцией на изменения внешней и внутренней среды. Разработка таких механизмов может являться предметом проведения имитационного моделирования, постановка задачи для него осуществлена в работе.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ НАШЛИ

ОТРАЖЕНИЕ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

Научные статьи, опубликованные в изданиях, 1. Авкопашвили, П.Т. Генезис экономической трансформации в промышленном секторе / П.Т. Авкопашвили // Вопросы экономики и права. – 2011. – №10. – С. 99–103. – 0,4 п.л.

2. Авкопашвили, П.Т. Формирование организационно-экономического механизма системы корпоративного управления в промышленности / П.Т. Авкопашвили // Экономические науки. – 2011. – №10. – С. 94–97. – 0,4 п.л.

3. Авкопашвили, П.Т. Модель реализации структурных преобразований системы корпоративного управления в промышленных холдингах / П.Т. Авкопашвили // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2012. – №2 (25). – С. 69-71. – 0,3 п.л.

Научные статьи в международных изданиях 4. Авкопашвили, П.Т. К вопросу о делегировании функций корпоративного управления в холдинговых компаниях / П.Т. Авкопашвили // Гылым кайнары : научно-методический журнал. – 2009. – №2(2). – С. 124–128. – 0,4 п.л.

5. Авкопашвили, П.Т. Исследование методов корпоративного управления на промышленных предприятиях / П.Т. Авкопашвили // Гылым кайнары :

научно-методический журнал. – 2010. – №3 (4). – С. 135–137. – 0,3 п.л.

6. Авкопашвили, П.Т. Общая характеристика методов трансформации в экономике / П.Т. Авкопашвили // Экономические науки: проблемы и перспективы развития : материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Иваново, 2011. – С. 86–89. – 0,4 п.л.

7. Авкопашвили, П.Т. Структура анализа влияния промышленного комплекса на систему управления корпораций / П.Т. Авкопашвили // Проблемы современной экономики : материалы V Международной научнопрактической конференции. – Новосибирск, 2011. – С. 145–147. – 0,3 п.л.

8. Авкопашвили, П.Т. Системный подход при разработке структурной политики / П.Т. Авкопашвили // Проблемы современной экономики :

материалы Международной научно-практической конференции. – Челябинск, 2011. – С. 237–239. – 0,3 п.л.

9. Авкопашвили, П.Т. Особенности становления систем корпоративного управления / П.Т. Авкопашвили // Современное российское общество: концепты и проблемы позиционирования и развития : сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. – Волгоград, 2011.

– С. 88–93. – 0,4 п.л.

10. Лобова, С.В. Организационно-экономический механизм корпоративного управления в холдингах : препринт / С.В. Лобова, П.Т. Авкопашвили. – Барнаул, 2011. – 32 с. – 2 п.л. (авт. – 1 п.л.) 11. Авкопашвили, П.Т. Система показателей корпоративного управления в промышленных холдингах / П.Т. Авкопашвили // Актуальные проблемы экономики, социологии и права : научно-практический журнал.

– Пятигорск, 2012. – №1. – С. 45–48. – 0,5 п.л.

12. Авкопашвили, П.Т. Экономическое обоснование структурных преобразований в системе корпоративного управления / П.Т. Авкопашвили // Механизмы повышения конкурентоспособности отечественной промышленности : материалы II Всероссийской научно-практической конференции. – Красноярск, 2012. – С. 141–144. – 0,4 п.л.

13. Авкопашвили, П.Т. Инструменты менеджмента в корпоративных структурах промышленности / П.Т. Авкопашвили // Вопросы современного менеджмента : материалы I Международной научно-практической конференции. – Омск, 2012. – С. 56–58. – 0,3 п.л.

Изд. лиц. ИД №06314 от 26.11.2001. Подписано в печать 29.05.2012.

Формат 60х84/16. Бумага типографская. Гарнитура «Таймс».

Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 150 экз. Заказ Издательство Алтайской академии экономики и права.

УКМТ ААЭП: Барнаул, пр. Комсомольский,