«Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes PORTFOLIO 2 Сидни Финкельштейн Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы Перевод с английского МОСКВА 2004 3 Книга ...»

Однако иметь шанс и использовать этот шанс — далеко не одно и то же. И если у нас есть основания полагать, что инвесторы будут бдительно следить за появлением признаков надвигающейся бури, можем ли мы быть уверены в том, что менеджеры, которые работают в самых разных компаниях, серьезно отнесутся к урокам, которые предлагает эта книга? Что мешает руководителям учиться на своих собственных ошибках и можно ли бороться с этими трудностями? Следующая, и последняя, глава этой книги посвящена рассмотрению проблемы, которая до сих пор оставалась на заднем плане: как учатся умные руководители?

Как учатся умные руководители Секреты выживания в мире ошибок Вдого адвоката, который приходит работать во Том Круз играет преуспопулярном кинофильме «Фирма» (The Firm) моловлиятельную и певающую юридическую контору. Он получил работу своей мечты и находится на вершине блаженства — до тех пор, пока не делает ужасного открытия. Под личиной респектабельной и уважаемой организации скрывается фирма, которая осуществляет противозаконные операции и нарушает морально-этические нормы. Вдобавок Крузу становится известно, что несколько сотрудников этой фирмы погибли при не до конца выясненных обстоятельствах. Когда наш герой делает попытку разобраться в происходящем, ему советуют поумерить свое любопытство. Круз упорствует в своей решимости докопаться до истины — и его начинают шантажировать. По мере того как расследование набирает обороты, жизнь молодого юриста оказывается во все большей и большей опасности.

Теперь представьте себе реальную организацию, безусловно свободную от проявлений открытого насилия, но, тем не менее, с крайней враждебностью встречающую любые нелицеприятные вопросы, касающиеся ее деятельности. Компанию, которая последовательно нападает на всех, кто высказывает несогласие с проводимой ею политикой. Фирму, которая целенаправленно стремится скрыть или уничтожить дискредитирующую информацию и разрушает карьеры людей, пытающихся привлечь внимание к существующим проблемам. Если вам кажется, что вы уже слышали о такой организации, вы не ошиблись. Происходящее в «Фирме» зеркально отражает ситуацию, которая сложилась в компании Enron.

Доказательств тому предостаточно. Жесткая внутрикорпоративная конкуренция, которая выдавливала из компании слабейших, лишала членов организации права на ошибку. Выступая перед комитетом конгресса, Шеррон Уоткинс, которая сыграла ключевую роль в скандальных разоблачениях, назвала генерального директора компании Джеффри Скиллинга и ее главного финансового директора Эндрю Фастоу высокомерными и пугающими личностями (1). Enron неоднократно замалчивала и блокировала негативные отзывы о принятой в компании системе бухгалтерского учета и перспективах Enron на будущее. Так, в письме, адресованном председателю правления Кену Лэю, один из старших менеджеров с нескрываемой тревогой писал: «Меня очень беспокоит то, что нас может захлестнуть волна шумных скандалов, связанных с проблемами финансовой отчетности». Тот же самый менеджер отмечал, что несколько других управленцев компании обращались к бывшему генеральному директору Enron Скиллингу с вопросами, касающимися используемых корпорацией бухгалтерских методов, однако все их обращения были проигнорированы (2).

Когда компания в конце концов решает проверить изложенные в этом письме факты, она поручает расследование своей собственной юридической фирме и требует не принимать во внимание бухгалтерские данные, имеющие отношение к партнерствам, — а ведь именно эта область и является средоточием основных проблем (3). Как сказал один из бывших сотрудников Enron в интервью журналу Fortune, «люди всеми силами старались сохранить миф о том, что никаких нарушений не было. Это казалось мне просто поразительным» (4).

В «Фирме» стремление наказать непокорных не имеет границ. Топменеджеры Enron, вовлеченные в одно из главных внебалансовых партнерств, делают все возможное для того, чтобы один из юристов компании, занимавшийся проблемами этого партнерства, был уволен за некомпетентность. Посмотрите, что происходит: ответственные руководители Enron, увлеченные придуманной ими игрою в партнерства, используют свое служебное положение для того, чтобы покарать осмелившегося не согласиться с ними сотрудника, который в действительности пытается встать на защиту интересов компании (5)!

Объектом подобного давления становились не только члены самой Enron. В 1998 году исследователь-аналитик компании Merrill Lynch дал нейтральную оценку инвестиционной привлекательности акций Enron. Tonменеджеры Merrill Lynch обратились к президенту своей компании с жалобой на то, что подобный отзыв негативно влияет на ход инвестиционнобанковской деятельности Merrill Lynch. Летом того же 1998 года «неудобный» аналитик лишился своей должности (6). Журналист Fortune Бетани МакЛин готовила материал, в котором, по всей видимости, впервые поднимался вопрос о махинациях Enron с финансовой отчетностью; она обратилась к Кену Лэю, чтобы узнать, что он думает по этому поводу. Лэй обвинил журналистку в клевете и отделался от нее. Однако этим дело не кончилось. На самолете компании в Нью-Йорк немедленно вылетел Энди Фастоу, который продолжил давить на МакЛин, с тем чтобы заставить ее отказаться от публикации. Убедившись в непоколебимости журналистки, топ-менеджеры Enron связались с руководством Time Warner (которая является материнской компанией Fortune) и попросили уволить Бетани МакЛин; однако начальство поддержало свою сотрудницу (7). Как вам нравятся подобные методы борьбы за собственную репутацию?

Нет никаких сомнений, что мы имеем дело с организацией, которая целенаправленно искореняла все не совпадающие с ее собственным взгляды на окружающую действительность, стремясь сохранить существующее положение вещей. В этой компании, которая жаждала во что бы то ни стало удержаться на вершине успеха и бросила все силы на борьбу за власть и могущество, сложилась культура абсолютной нетерпимости. Здесь игнорировали новые идеи, замалчивали проблемы, а критические замечания считали поводом для увольнения. Ситуация Enron, как и ситуация «Фирмы», кажется такой вопиющей, что порой даже трудно поверить в то, что все это происходило на самом деле. И тем не менее это — пример из реальной жизни, из современной деловой практики, который учит, как не нужно создавать корпоративную культуру.

В каком-то смысле Enron — это одна большая афера, множественный обман клиентов, потребителей, инвесторов и собственных сотрудников, порожденный сочетанием таких элементов, как замкнутая корпоративная культура, порочная система стимулирования и снедаемые демонами гордыни люди, которые не привыкли стесняться при выборе средств. И несмотря на все это, катастрофу можно было предотвратить — вот только сделать этого никто не захотел. Компании не доставало открытости, которая помогла бы ей увидеть другой путь, в ней не существовало механизмов, которые должны были заставить членов организации остановить этот поезд до того, как он сойдет с рельс.

Самое тревожное во всей этой истории то, что, несмотря на все наше желание считать Enron отклонением от нормы, генетической ошибкой, произошедшей в ходе бизнес-эволюции, мы сознаем, что в действительности наши компании имеют с Enron гораздо больше общего, чем мы признаем это на публике и даже наедине с самими собой. Подумайте, к примеру, как бы вы ответили на такие вопросы:

• Уверены ли вы, что генеральный директор и другие старшие руково дители вашей компании открыты для восприятия отличающихся от их собственного мнений?

• Уверены ли рядовые менеджеры и сотрудники в том, что они могут обратить внимание начальника на допущенные ошибки, не опасаясь при этом последующих репрессий?

• Существует ли в вашей компании официально закрепленная или не формальная процедура анализа сделанных ошибок?

• Принято ли у вас возражать людям, которые настаивают на том, что «это нужно сделать так, как это делалось всегда»?

• Существует ли в вашей компании свод этических норм, которые оп ределяют поведение всех ее сотрудников и помогают им принять пра вильное решение в ситуациях, которые можно отнести к «серой» зоне бизнеса?

Если на все эти вопросы вы ответили утвердительно и были при этом абсолютно искренни, значит, вам повезло жить в счастливом и безоблачном мире. К сожалению, данные, полученные в ходе этого исследования, заставляют нас думать, что это, скорее всего, не совсем так. Ведь Motorola медлила с переходом на выпуск цифровых телефонов не из-за технического отставания или неумения реализовать новую стратегию, в основу которой были бы положены цифровые технологии. Она делала это не потому, что не знала о тенденциях развития рынка. Талантливые и высококвалифицированные руководители, которые стояли во главе компании, просто не захотели предпринимать каких-либо шагов в этом направлении.

Они совершенно сознательно решили оставаться на старых позициях, не обращать внимания на отличные от их собственной точки зрения и закрыть глаза на свою ошибку даже тогда, когда очевидными стали плачевные последствия этой ошибки.

Очень легко преуменьшить значение уроков Enron (а также WorldCom, Tyco, ImClone, Adelphia и Rite Aid), сведя их к тому, что топ-менеджеры этих компаний просто зашли слишком далеко. Мы знаем, что подавляющее большинство руководителей не станет совершать действий, которые противоречат букве закона. Однако отдельные стратегические, организационные, управленческие и поведенческие ошибки из числа тех, что стали причиной краха Enron, мы наблюдали и у Motorola, J&J, Rubbermaid, Mattel, Cabletron, Wang, Boston Red Sox, Schwinn. He совершая уголовно наказуемых, незаконных действий, руководители этих фирм, однако, использовали «наказуемые» стратегии, а наказанием для них стали многомиллиардные убытки, банкротства и загубленные карьеры.

Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хотели найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попадающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт.

Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные ответы, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьезных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, проводя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе которых организация новых проектов, адаптация к появлению новых технологий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы возникают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, вынесенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.

Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе деструктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеждения, которые приводят к неадекватной оценке действительности; зомбихарактеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадекватного представления о реальности; неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию;

личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эффективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные проблемы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.

В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предупредительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.

Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредительные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызывающих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хотите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и катастрофическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и почему от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руководителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпоративных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избежать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учатся умные руководители.

Что мы знаем об ошибках?

Представьте, что вы собираетесь купить новый дом. Вы изучили окрестности, собрали данные о близлежащих школах и узнали о том, по какой цене в последнее время продавалась подобная недвижимость в сходных районах. Вы проверили, сколько времени займет путь от нового дома до ваших обычных мест назначения в час пик. Прикинули, насколько далеко расположены продуктовый магазин и ближайший бассейн. Вы осмотрели сам дом (дважды) и укрепились в желании приобрести его. Безусловно, вы можете продолжить собирать информацию, но затраты на ее получение во много раз превосходят ее потенциальную ценность. Нет сомнений в том, что кто-то из ваших друзей не стал бы останавливаться на достигнутом и узнал бы что-то еще. В любом случае рано или поздно вы подводите черту, смиряетесь с определенной долей неизвестности и принимаете окончательное решение. В какой-то мере вы идете на риск. То же самое ежедневно происходит и в мире бизнеса. Результат такого подхода? — Ошибки.

Вы решили не тратить время на беседы с потенциальными соседями и знакомство с их малолетними отпрысками. Вы также не стали выяснять, какие планы существуют относительно застройки пустыря, расположенного в конце квартала. А через неделю после вашего переезда вам стало совершенно ясно, что соседские дети не отличаются хорошим воспитанием, а пустырь в конце квартала пустует лишь днем, а ночью становится местом оживленных встреч наркоторговцев со своими клиентами. Вам трудно поверить, что вы могли так сильно ошибиться. Ведь наверняка существовали какие-то тревожные знаки. Однако, пытаясь найти оптимальное соотношение обоснованности решения, его рискованности и неизбежных затрат, мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого. Почему? — Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности. Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю или коренным образом изменить облик рынка, отрасли или отдельного продукта.

По большому счету, вы просто не можете себе позволить не рисковать.

Обдуманный риск является непременным условием успешного бизнеса. А по определению, риска без ошибок не бывает. Как сказал основатель IKEA Ингвар Кампрад, «не ошибаются только спящие» (8). New York Times Company формулирует один из основных принципов своей деятельности как «идти на риск и предлагать новые решения, сознавая, что иногда это приводит к неудачам» (9).

Ошибка — это опыт, который нужно использовать. Многие знают о том, что клейкие листочки Post-Освоим появлением обязаны неудачному эксперименту одного из исследователей компании ЗМ. Он изготовил клей, который был недостаточно сильным, чтобы выполнить изначально поставленную перед ним задачу, но прекрасно подходил для использования в блоках «липких» листочков. Такая же история произошла и с британским химиком Уильямом Перкинсом, который изобрел искусственные красители, обратив внимание на цветные пятна, оставшиеся после неудачного эксперимента по получению синтетического хинина (10). Ни то ни другое изобретение не состоялось бы, если бы в организациях, где работали их авторы, господствовало нетерпимое отношение к любым ошибкам.

Итак, мы пришли к тому, что некоторые ошибки можно считать объяснимым и неизбежным явлением. В лучшем случае они нам приносят пользу, в худшем — становятся той ценой, которую мы платим за то, что занимаемся коммерческой деятельностью. Можно снизить вероятность возникновения этих ошибок и минимизировать потенциальный ущерб, но полностью обезопасить себя от них вам никогда не удастся.

Однако объяснимыми и неизбежными являются далеко не все ошибки.

Те ошибки, о которых шла речь в этой книге, не только абсолютно недопустимы — они чудовищны и преступны. Как ни пытайся, невозможно найти оправдание тому, что за несколько месяцев компания теряет более 90 процентов своей доли рынка из-за того, что она не может дать потребителю продукт, которого этот потребитель настоятельно требует, — как это случилось с подразделением J&J, занятым выпуском эндопротезов. Неразумно вкладывать новые и новые миллиарды долларов в какой-то проект, когда имеются явные свидетельства того, что эти инвестиции совершенно не окупаются, — как это происходило в случаях с Iridium и General Motors.

И просто уму непостижимо, как можно породить и воплотить в жизнь потрясающее по своей абсурдности видение, которое требует от вас скупать все появляющиеся в поле зрения компании по оказанию услуг (Saatchi & Saatchi) или инвестировать миллиарды долларов в автомобильный бизнес только потому, что генеральный директор компании увлекается автомобилями (Samsung).

General Motors, Motorola, Saatchi & Saatchi, Samsung, Johnson & Johnson — у этих и почти у всех остальных компаний, о которых шла речь в нашей книге, была возможность усвоить урок и пустить под откос тот груженый товарняк, который мчался навстречу, неся неминуемую гибель их собственному составу. Ошибки бывают разными. Некоторые ошибки не должны становиться реальностью. Не только из-за того, что они чреваты катастрофическими последствиями, но и потому, что существует немало переломных моментов, когда своевременное вмешательство может избавить компанию от серьезных проблем. Чтобы понять, что это за моменты и каким должно быть ваше вмешательство, необходимо тщательно изучить весь процесс зарождения и наслоения корпоративных ошибок.

Как зарождаются и усугубляются ошибки Невозможно применить к корпоративным крушениям теорию большого взрыва. Посмертное вскрытие иногда показывает, что компания погибла из-за полного отказа всех жизненно важных функций, однако отказ этот редко бывает событием одномоментным. Ошибки накапливаются постепенно, с течением времени. На поведение любой компании оказывают серьезное влияние два важных фактора: (1) прошлое организации и (2) происходящие перемены. Их сочетание неизбежно приводит к нарушению статус-кво, что создает условия для появления ошибок.

Но если бизнес и занимающиеся им люди по природе своей несовершенны, то как же некоторым компаниям удается избежать бедствий, подобных тем, которые пережили (или не сумели пережить) организации, ставшие объектом нашего изучения? Секрет заключается в том, что наличие слабых мест и отягощенность грузом прошлого еще не означает предопределенности будущего компании и неизбежности грядущей катастрофы. У организации и ее руководителей всегда есть возможность предпринять необходимые меры, для того чтобы не допустить крушения. Неудач/ терпят лишь те компании, в которых внутренние дефекты в критический момент усугубляются стратегическими, организационными, управленческими и поведенческими ошибками из числа тех, что были перечислены нами во второй части этой книги.

Возьмем, к примеру, компанию Mattel. Ошеломляющий успех с продвижением линии Барби не только вознес Джил Барад на вершину иерархической структуры, но и породил в новоявленном генеральном директоре уверенность в том, что блестящего маркетинга достаточно для того, чтобы обеспечить процветание всей компании. В то же время уход предшественника Барад и увольнения многих других руководителей высшего ранга негативно сказались на способности Mattel эффективно осуществлять слияния и поглощения. Но лишь приобретение The Learning Company контрастно высветило наличие всех этих слабых мест. Mattel выбрала неправильный объект для приобретения и не проявила должной осмотрительности при проработке сделки. Цифры реальной прибыли стали все больше расходиться с намечаемыми показателями. Неудачи с решением проблем нового подразделения и склонность Барад давать невыполнимые обещания в совокупности привели к тому, что компания перестала пользоваться доверием участников рынка. В итоге Джил Барад пришлось освободить офис генерального директора. Mattel избавилась от The Learning Company и, ведомая новой командой управленцев во главе с Бобом Экертом, начала предпринимать энергичные шаги по своему собственному оздоровлению. Если бы Барад не стала покупать The Learning Company и сумела удержать в компании квалифицированных и опытных топ-менеджеров, вполне возможно, что она и сегодня продолжала бы стоять у руля Mattel.

Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до времени служил многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью.

Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого механизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, пробуждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.

Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab — устройств для электронной обработки текста. АН Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал — вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.

Однако происходят ли стратегические, организационные, управленческие и поведенческие сбои сразу и одновременно, даже если процесс распада уже начался? Нет. Как это хорошо видно на примере Wang Lab, последующий анализ показывает, что причиной катастрофы стали множественные и очень серьезные ошибки, однако только появление на рынке ПК от IBM превратило диктаторский подход Ванга в поистине гибельное обстоятельство. В здоровых организациях действует механизм саморегуляции, который уже на начальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. К несчастью, не во всех компаниях существует хорошо отлаженная система сдержек и противовесов, и по мере того как одна ошибка наслаивается на другую, компании становится все труднее и труднее справиться с ситуацией.

Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода. Вопервых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места.

Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.

Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательностью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способных привести компанию к катастрофе. Точно так же как в межсезонье люди чаще простужаются и заболевают, в переходный период организация особенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие таких патологий, как ошибочные установки руководителя, неадекватное представление о действительности, сбои в обработке поступающей информации и личные недостатки представителей корпоративной верхушки. Во второй части этой книги мы сформулировали ряд вопросов, которые помогут осуществить такую проверку, однако не стоит забывать и про влияние могущественных сил, которые стремятся оградить организацию от нелицеприятной правды. Наша задача — разрушить эти барьеры и увидеть то, что скрывается за ними.

Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании В мире бизнеса, где организацию непрерывно атакуют со всех сторон, руководителям бывает нелегко сориентироваться в том, какая проблема требует первоочередного внимания. Подхваченные водоворотом событий сотрудники, поставщики, партнеры и представители прессы с надеждой обращают свой взор к стоящим на вершине иерархической лестницы — к руководителям высшего ранга, и в особенности к генеральному директору, ожидая от них точных ответов. Но что один человек может знать о непознаваемом, о том, что зарождается, формируется и изменяется практически с каждой новой неделей? Состоит ли роль руководителя в том, чтобы среди путаницы и неразберихи указывать организации верное направление? И да, и нет. Руководитель определяет, в какую игру будет играть компания, и намечает план, призванный обеспечить ей победу, однако он не может — и не должен — пытаться прикрывать все позиции на игровом поле.

Возможно, именно сознание того, что от них ожидают правильных ответов, порой толкает на этот путь руководителей, которые стремятся оправдать безграничные надежды, возлагаемые на главу компании. Однако не будет ли разумнее, если вместо того, чтобы полагаться на способность одного-единственного человека предсказывать будущее, организация будет развивать в себе способности создавать это будущее? Даже таким выдающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие.

Так стоит ли ожидать, что у генерального директора компании будут готовы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией выеокоизменчиьеШ среда; DMCCTU TUIU чтииы lueupnib и njm, 4iu ный директор должен знать эти ответы, нам стоит говорить о том, чтс генеральный директор должен создать организацию, которая сможет их находить. Вместо того чтобы ждать от генерального директора, что он будет поражать нас гениальными пророчествами, нам стоит ожидать, что он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию:

энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.

Это крайне сложная задача — создать организацию, которая способнг выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошибках и приспосабливается к изменяющимся условиям; но, по крайней мере такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Героем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, — ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать постоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпоративного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бюрократии и кристальную честность.

Переход от героической модели всезнающего и могущественного руководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко всему новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошибках, — это самое трудное из всех возможных преобразований. Героические руководители видят в окружающих людях лишь исполнителей, которые должны выполнять отдаваемые им приказы. Не стоит думать, что такое отношение можно чем-то замаскировать. В саду, за которым следи!

руководитель, считающий, что он один знает все ответы, созревает безразличие и еще более уродливые плоды.

А затем в нем случается то, о чем мы неоднократно говорили на страницах этой книги. В сингапурском отделении Barings Bank— знали; в Ritt Aid, которую политика Мартина Грасса заставляла нести колоссальные убытки, — тоже знали (но были настолько запуганы, что отказывались поговорить с нами даже на условиях полной конфиденциальности); в Snow Brand — очень многие знали; в Enron — знали десятки, если не сотни. Менеджеры, сотрудники, руководители высшего ранга знали, что происходит то, чего происходить не должно. Знали — и молчали об этом.

В одном из немногих случаев, когда люди, которые знали, не остались безмолвными свидетелями, а осмелились предпринять решительные действия, — в случае с WorldCom — к тому времени, когда менеджеры следующего уровня, такие как Синтия Купер, обнаружили мошенничество с суммами, превышавшими 9 млрд. долларов, было уже слишком поздно.

Некоторые из тех, кто знал о том, что происходило в WorldCom, предпочли не говорить об этом, и такое решение вполне может стоить им тюремного срока. Отговорки о том, что, совершая незаконные действия, кто-то всего лишь выполнял распоряжения начальства и что у него просто не было выбора, не только многое говорят о моральном облике человека. Они еще и являются печальным свидетельством того, как мало некоторые люди верят в себя и свою способность влиять на ход событий.

В действительности вы, конечно, можете значительно снизить вероятность того, что ваша компания погибнет от тех злокачественных образований, жертвами которых пали многие когда-то великие компании. И это, безусловно, радует. Огорчает же то, что эта задача потребует от вас кропотливой, иногда неприятной и очень непростой работы. Не существует такого волшебного слова, которое мгновенно решило бы все проблемы.

Перефразируя пользующийся большой популярностью лозунг — «все решают кадры».

Как умные руководители создают открытые и самообучающиеся организации Многие ошибки, о которых шла речь в этой книге, приводили к чрезвычайно серьезным последствиям, и если Samsung и Sony смогли перешагнуть через свои многомиллиардные потери и продолжить свой путь, то для большинства компаний справиться со своими проблемами оказалось гораздо сложнее. Самообучающаяся организация должна учиться на ошибках других компаний, потому что, когда эти ошибки сделает она сама, игра может закончиться и учиться чему-либо будет поздно (11). Мы также выяснили, что проблемы, как правило, накапливаются постепенно, а это значит, что у руководителя всегда есть шанс вмешаться и предпринять необходимые шаги для того, чтобы переломить ход событий и предотвратить возможную катастрофу.

Занимаясь нашими изысканиями, мы старались понять, какие качества позволяют некоторым организациям вовремя замечать нависшую угрозу л адекватно реагировать на нее, и первое, на что мы обратили внимание, — открытость и восприимчивость. Чтобы взрастить в компании открытую