«АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Стратегическое управление Банковский маркетинг Финансовое планирование Управление инновациями Монография Москва 2009 2 УДК 335.7 ББК 65.262 Рецензенты: д-р эконом. наук, ...»

Н.Р. Геронина, О.А. Зверев

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

БАНКОВСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое управление

Банковский маркетинг

Финансовое планирование

Управление инновациями

Монография

Москва 2009

2

УДК 335.7

ББК 65.262

Рецензенты:

д-р эконом. наук, профессор, заслуженный деятель науки А.Г. Куликов;

д-р эконом. наук, профессор, залуженный деятель науки А.Ю. Егоров Авторы монографии:

д-р эконом. наук, профессор Геронина Наталия Рудольфовна, д-р эконом. наук, профессор Зверев Олег Алексеевич Геронина Н.Р., Зверев О.А.

Актуальные вопросы банковского менеджмента: монография / Н.Р. Геронина, О.А. Зверев. – М.: МБИ, 2009. – 165 с.

УДК 335. ББК 65. В монографии рассматриваются составляющие банковского менеджмента, которые определяют стратегические аспекты банковской деятельности. Раскрыты вопросы, связанные со стратегическим и текущим планирование деятельности банка, финансовым аспектом банковского менеджмента. Уделено внимание маркетингу как необъемлемой части банковского менеджмента, стратегии банка в управлении персоналом, а также управлении финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке.

Предназначена для преподавателей, аспирантов, студентов, всех тех, кто интересуется проблемами финансового менеджмента.

Рекомендовано Редакционно-издательским советом МБИ.

© МБИ, ISBN 978-5-93276-059- © Геронина Н.Р., Зверев О.А.,

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………….. Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка………………….......… 1.1. Особенности формирования рыночной стратегии банка на современном этапе………………………………... 1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности банка..…………………………………………………………… Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента………………………………………….………... 2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка ………………………………………….. 2.2. Эффективная система продаж банковских услуг как неотъемлемый элемент маркетинга..………….... Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом………..……………………………………….…… 3.1. Развитие персонала – центральный элемент эффективной организации управления коммерческим банком ………………………………………………………....... 3.2. Мотивация в системе управления персоналом банка……………………………………………………………… 3.3. Способы оценки уровня развития и квалификации персонала…………………………………………………......… Раздел 4. Финансовые аспекты банковского менеджмента…………………..………...……. 4.1. Управление собственным капиталом коммерческого банка в контексте Базельского соглашения (Базель-2)………………………………………………………... 4.2. Технология управления ликвидностью банка…. 4.3. Современные методические приемы управления прибылью банка…………….……………………………….. Раздел 5. Управление финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке

5.1. Роль и специфика финансовых и организационно- экономических инноваций в банковском менеджменте…………………………........ 5.2. Внедрение процессного подхода в управлении бизнес- процессами – как важнейшая организационно-экономическая инновация………….. 5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке…………………………………………………………….. Библиографический список……………………………………. Банковский менеджмент как особая сфера банковской деятельности возникает лишь в условиях рыночной экономики. В свою очередь развитие кредитной системы немыслимо без повышения качества банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовых рынках, замене государственного финансирования предприятий банковским, которое в первую очередь ориентируется на создание новых стоимостей, использование современных управленческих технологий и методов мотивации труда.

Как научное направление банковский менеджмент агрегирует многолетний мировой опыт по управлению банками в качестве одних из главных элементов финансово-банковской системы. В современных условиях развития экономической системы Российской Федерации банки вынуждены оптимизировать свою деятельность, искать более эффективные формы и методы взаимодействия между всеми заинтересованными сторонами, совершенствовать механизмы внутрибанковского управления, контроля деятельности персонала и результатов их финансовохозяйственной деятельности.

Предмет современного банковского менеджмента охватывает не только внутренний организационно-финансовый механизм функционирования банка во всех его аспектах (управление активами и пассивами, операционная работа, финансовое и бизнеспланирование, работа с клиентской базой, административное регулирование, юридическое сопровождение и внутренний контроль), но и согласование деятельности банка с более общими принципами работы банковской системы, диктуемыми внешними международными, внутригосударственными, политическими, экономическими, административными и иными обстоятельствами, не учитывать которые или обойти их без существенного повышения соответствующих рисков не представляется возможным.

Факторы, определяющие специфику современного банковского менеджмента, можно условно разделить на две части. Вопервых, это факторы, регулирующие работу банковской системы страны или региона в целом. К этим факторам можно отнести внутреннее и международное банковское законодательство, межбанковские соглашения или рекомендации авторитетных международных организаций (например, соглашение Базель-2), деятельность национальных или транснациональных корпораций, опыт и традиции в банковской сфере и т.д. Во-вторых, это факторы, обуславливающие внутрибанковскую деятельность и внутрибанковское управление. Сюда входят: корпоративная культура, система разделения полномочий между сотрудниками банка, система исполнения указаний и приказов, система проверки исполнения, организация отчётности, операционная деятельность, уровень квалификации.

Важность детального изучения всех этих факторов, определяющих качество банковского менеджмента, характеризуется, безусловно, не только теоретической стороной вопроса. Современные исследования говорят о том, что неустойчивость и банкротство многих банков определяются низким качеством банковского менеджмента, которое неразрывно связано и напрямую влияет на финансовое положение банка.

В монографии рассматриваются те составляющие банковского менеджмента, которые определяют стратегические аспекты деятельности банка как целостной системы и представляют наибольший интерес для практиков и теоретиков банковского дела.

Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка 1.1. Особенности формирования рыночной стратегии банка на современном этапе Существующие подходы и методы стратегического банковского менеджмента предусматривают формулировку целей и решение задач, относящихся ко всем без исключения аспектам банковской деятельности, относимым к стратегии банка. Это – и формирование капитала банка, и работа с персоналом, и организация банковского обслуживания, и формирование кредитного портфеля, и организация инвестиционной деятельности, и бюджетирование, и управление рисками. При принятии руководством банка соответствующего решения каждое из направлений деятельности банка может быть признано стратегическим в зависимости от целей и задач, сформулированных банком либо тактической областью, диктуемых внешними обстоятельствами. Комплексная разработка теоретических и практических вопросов, раскрывающих суть развития банка на перспективу, является предметом стратегического банковского менеджмента.

Стратегия современного банка состоит, как правило, из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

Таким образом, сформулируем основные компоненты долгосрочной рыночной стратегии банка, учитываемой им при планировании деятельности.

1. Рыночная стратегия:

система клиентских каналов;

система конкурентных преимуществ;

модель клиентской службы;

план мероприятий по привлечению клиентов.

2. Управленческий образ банка:

стратегические цели (ориентированные на клиентов);

цели развития инфраструктуры.

3. Стратегия управления бизнесом:

управленческая структура;

система внутренних политик и принятия решений;

система бюджетирования.

4. Стратегия организации бизнеса:

стратегия развития организационной структуры;

стратегия развития офисного пространства и регионального развития;

стратегия кадрового менеджмента;

стратегия развития информационной системы.

Стратегия должна быть заложена в основу планирования деятельности банка. При возникновении любой спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. При этом стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, что ему необходимо спланировать для того, чтобы получить наибольший результат и быть оцененным.

Таким образом, рыночная стратегия является ключевым инструментом планирования деятельности банка. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов – уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

В условиях усиления конкуренции и повышения рисков банковской деятельности планирование позволяет банку проводить чёткую политику, в которой отражаются его приоритетные направления деятельности, их масштабы, политика управления рисками и взаимоотношения с субъектами внутренней и внешней среды.

Процесс планирования обычно включает составление перспективных и текущих планов и прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить менеджменту банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит функционировать банку. Планирование позволяет свести воедино все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда.

Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка.

А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и другая политика).

Кроме того, роль планирования особо подчёркивается в теории банковского менеджмента.

Как известно, основными функциями менеджмента являются: постановка целей, прогнозирование и планирование, организация, распоряжение, координация, мониторинг и контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл. Планирование занимает в этом ряду особое место не только из-за того, что является первым этапом данного цикла, но также и потому, что определяет методологию и технологию всех остальных процессов менеджмента.

Более того, все элементы банковского менеджмента можно связать между собой именно единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться следующими факторами:

задачами, которые решает банковская организация;

прогнозируемым и текущим состоянием внешней среды:

экономической ситуацией в целом, состоянием рынков, на которых действует банковская организация;

внутренними возможностями банка: состоянием его активов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала;

принципами делегирования полномочий руководителям различных уровней, т.е. степенью децентрализации процесса управления.

Каждый из этих факторов так или иначе связан с процессом банковского планирования, функциями которого являются:

1) определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач;

2) разработка мер по развитию банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке у конкретных клиентов банка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;

3) согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;

4) определение путей достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;

5) уточнение и корректировка перспективных плановых показателей с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;

6) определение принципиальных условий, в рамках которых будут приниматься текущие решения о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности;

7) структурирование организации и планирование персонала, обеспечивающие решение перспективных и текущих задач банка;

8) контроль за выполнением плановых показателей.

Таким образом, планирование должно быть консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента и в этом смысле является формой регулирования деятельности банка.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

Выделим следующие основополагающие методологические принципы организации планирования:

индикативность;

альтернативность планирования;

обязательный контроль за выполнением плановых показателей;

принцип публичности;

принцип оптимальности;

интегрированный подход (который предполагает проведение анализа прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов).

Системный подход к планированию требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала, составление сметы расходов банка и т.д. По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования:

– планирование стратегии банка, предполагающее определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов перспективного развития;

маркетинговое планирование, нацеленное на разработку банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке;

бизнес-планирование, призванное определить конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения на операции банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;

оперативное планирование, определяющее перечень и сроки реализации конкретных проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-плана, а также объем и структуру необходимых для этого ресурсов и сроки окупаемости затрат;

финансовое планирование, целью которого является бюджетное планирование, составление сметы расходов и использования прибыли банка, оценка финансовых результатов, ожидаемых при выполнении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана, и построение прогнозного баланса банка;

планирование текущей деятельности, задачей которого является подготовка и согласование текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы лимитов банка;

структурирование организации и планирование персонала, которые призваны определить систему полномочий и ответственности за выполнение плановых показателей, обеспечить оперативное взаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана и подобрать персонал необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

Для избежания противоречий, возникающих при принятии управленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и аналитических процедур, необходимо разработать такую технологию текущего, перспективного и стратегического планирования, которая определяла бы общие стандарты данных процессов.

Решение этой задачи предполагает создание единого информационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений; единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур.

В схеме, приведённой ниже (рис.1), представлена структура взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управления банком.

Основными объектами финансового планирования в коммерческих банках являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей: плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка. Несмотря на свою двойственную структуру, финансовый план представляет собой документ, в котором бюджет коммерческого банка и план его портфеля активов, пассивов и услуг являются логически связанными элементами единой системы.

Финансовый план базируется на рыночной стратегии банка.

Цель финансового планирования – повышение уровня капитализации банка и максимизация его стоимости, которая выражается через активы банка.

Стратегическое планирование: 1. Макроэкономические показатели:

- Основные индикативные показатели - Динамика товарного производства развития банка - Организационная по отраслям и секторам экономики структура - Система делегирования - Динамика темпов инфляции Маркетинговое планирование:

- Разработка мер по развитию перспективных продуктов и услуг 2. Показатели состояния финансовых Бизнес-планирование:

- План мероприятий по развитию бизнеса -Планирование инвестиций - Плановый баланс - Доходность активов, стоимость ресурсов Бюджетное планирование: 3. Социально-экономические показатели - Оперативный план в разрезе подразделений региона, в котором действует банк.

рование внутреннего перераспределения ре- - Состав и занятость населения сурсов, трансфертных цен - Плановые финан- - Динамика доходов и потребительских совые результаты деятельности - Смета не- расходов операционных расходов бизнес-единиц - Ресурсы и активы деятельности - ПланиДинамика численности предприятий банка и их согла- рование текущих объДинамика объемов производства сованность Эффек- емов ликвидных актиДоходы и расходы регионального бюдтивность деятель- вов - Планирование - Банковские риски кредитных ресурсов Планирование отдельАдекватность Рис. 1. Схема информационных потоков в процессе планирования Относительным показателем эффективности планирования является увеличение рыночной стоимости банка по сравнению с общим уровнем капитализации всей банковской системы.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика, поскольку он:

позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в организации;

является неотъемлемой частью процесса управления рисками;

дает оценить несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх»

или «сверху вниз», но в любом случае обязательным является участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования.

Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на базе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Финансовое планирование включает в себя:

перспективное планирование (до 3-х лет);

текущее планирование (до 1 года с разбивкой по полугодиям, кварталам, месяцам и т.д.);

оперативное планирование (с разбивкой по операционным дням).

Рассмотрение различных альтернативных вариантов планирования деятельности банка в практике обычно осуществляют на основе планирования его прибыли по следующей итерационной схеме:

1) планирование использования прибыли, неоперационных расходов, беспроцентных операционных доходов и расходов банка. Определение абсолютной величины необходимой и достаточной (PD) прибыли банка;

2) планирование объемов активных банковских операций (VA) и их структуры;

3) планирование процентных доходов (DRr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);

4) определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

5) планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости (SStRes) на основе прогнозирования рыночных ставок привлечения ресурсов;

6) вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

7) расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CC) банка на основе балансового управления:

Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

8) оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств (CCR);

9) сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (CC) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают, начиная с первого этапа;

10) проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;

11) составление плана формирования прибыли банка. Построение планового баланса.

Кратко основные этапы итерационного процесса представлены на блок-схеме, приведенной на рис. 2.

1. Определение размера необходимой (PN) и достаточной прибыли банка (PD) 2. Планирование размеров собственных средств (CC), капитала (К) и объемов 3. Планирование процентных доходов (DPr). Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk) 4. Расчет допустимого объема процентных расходов банка: (RPr) = (DPr) - (PD) 5. Планирование структуры пассивных операций банка и расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) 6. Вычисление необходимых объемов пассивных операций: (VP) = (RPr) / (SStRes) 8. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса.

Рис. 2. Блок-схема процесса планирования прибыли банка Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволяют наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности Бизнес-планирование может принести существенную пользу в организации работы банка. Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации.

Особую значимость банковское бизнес-планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции. Не только план, как формальный документ, но и сам процесс планирования, побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения. Вместе с тем оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.

Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации.

Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана и представлены в нижеприведённой схеме (рис. 3). Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирование прибыли банка.

Ситуационный анализ Разработка плана действий: определение оперативных задач, количественных и качественных показателей Рис. 3. Схема реализации стратегии банка через бизнес-планирование Завершающий этап бизнес-планирования (этап построения финансового плана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка.

Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не смогут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс, план доходов, расходов и прибыли банка.

Основной целью бизнес-плана является обоснование стратегии развития и разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей. Построение системы бизнес-планирования по подразделениям банка предусматривает ряд организационнотехнических мероприятий, которые включают в себя организацию учета проводимых подразделениями (в первую очередь отделениями) операций, полученных доходов и произведенных расходов, по балансовым счетам (разнесение их по подразделениям на основе шифров-символов, кодов и др.), а также организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

Можно выделить следующие основные принципы формирования бизнес-плана:

глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;

выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

четкое определение прав, обязанности и ответственности бизнес-центра за результаты труда;

оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;

использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана включают в себя:

характеристика бизнес-центра;

анализ достигнутых результатов;

обоснование стратегии развития;

смета доходов и расходов – бюджет;

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

новые направления работы;

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки;

рентабельность (для центров прибыли);

повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг).

Планирование внешних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средних ставок.

Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых внутреннему банку для размещения или принимаемых от внутреннего банка при недостаточности собственных ресурсов по ставкам, установленным внутренним банком.

Планирование комиссионных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с предыдущим периодом (на основе тенденций их изменения в сторону увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.).

Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям.

При формировании системы бюджетирования подразделения формируется не только бюджет, но и прогнозный баланс деятельности подразделения, и отчет о движении денежных средств.

При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли.

Отчет о движении денежных средств помогает выявить источники формирования и расходования средств, а также их недостаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с банком по определенной ставке, установленной на основе принятой в банке концепции трансфертного ценообразования.

Бизнес-план работы подразделения рассматривается руководством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями при необходимости корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения плановых показателей развития подразделения сводятся к пересмотру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окончательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогнозный баланс деятельности подразделения утверждаются правлением банка и являются руководством к действию.

Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента 2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка Банковский маркетинг является неотъемлемой частью банковского менеджмента и определяет стратегию банка в продвижении продуктов на рынок финансовых услуг. Использование маркетинга как инструмента конкурентной стратегии является обязательным элементом в работе с клиентами. В этой связи в теории маркетинга выделяется понятие стратегического маркетинга.

Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов и осуществляется на базе предварительно проведенных маркетинговых исследованиях рыночной среды. В процессе стратегического маркетинга решаются вопросы: как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов, их силу и слабость, как выбрать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния.

Тактический маркетинг определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как эффективно организовать продажу им банковских продуктов. Управление продажами может быть эффективным, если детально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю в данный момент, а какие наоборот вызывают отрицательные эмоции.

Основными принципами стратегического банковского маркетинга на современном этапе являются:

Нацеленность на достижение конечного результата банковской деятельности – оказаниe услуг в наибольшей степени удовлетворяющих потребности клиента. Получение прибыли не должно служить самоцелью банковской деятельности.

Направленность на долговременные результаты маркетинговой деятельности. Эффективная реализация услуг на рынке возможна лишь в том случае, если банк строго следует заранее выверенной стратегии развития. Как показали кризисы в банковской сфере в 90-х гг. прошлого столетия и в начале первого десятилетия XXI в., многие средние и крупные банки ориентируются в своей деятельности на текущие результаты в ущерб долгосрочному развитию. Результатом реформирования банковской системы должно стать широкое использование в стратегическом менеджменте данных маркетинговых исследований рынка.

Применение в единстве тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных клиентов с целенаправленным одновременным воздействием на них. Этот принцип выражает ориентацию на формирование лояльной клиентской базы.

Использование в планировании маркетинговой деятельности концепции «жизненного цикла продукта», когда на обозримый период определяются этапы становления продукта (инкубационный период банковского продукта), насыщения потребности и поиск новых возможностей для расширения рынков сбыта (период зрелости), снижения спроса на банковский продукт (период старения).

В зависимости от выбранной стратегии различают концентрированный, дифференцированный и недифференцированный стратегический маркетинг.

Концентрированный маркетинг осуществляется на одном из выбранных сегментов рынка, без привязки к конкретному банковскому продукту с целью выявления конкретных потребностей.

Используется на рынках, которые плохо изучены.

Дифференцированный маркетинг заключается в том, что банк предлагает ряд родственных продуктов нескольким сегментам рынка, зная рамки спроса на те или иные виды услуг. Он характерен для традиционных банковских услуг.

Недифференцированный маркетинг связан с продвижением наиболее освоенных банком продуктов с целью формирования спроса на свои услуги.

Понятие маркетинга тесно связано с продуктом (услугой), так как конечной целью банковского маркетинга является его успешная реализация.

В связи с этим рассмотрение комплекса маркетинга необходимо начать с характеристики банковского продукта, который определяет содержание остальных элементов (рис. 4).

Рис. 4. Составляющие комплекса маркетинга банка Как и любой другой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит все стадии своего развития:

возникновение идеи создания продукта; отбор идей; анализ объема планируемых продаж; тест-маркетинг (проверка реакции потребителей); коммерциализация продукта (назначение конкурентной цены и его продажа). Особенностью банковского продукта является то, что он – инструмент денежного обращения и служит целям организации финансового посредничества между клиентами и банком. Таким образом, банковский маркетинг можно определить как деятельность, направленную на доведение банковского продукта до клиента с помощью определенного набора инструментов, в состав которых входит исследование рынка, реклама, продвижение услуги, стимулирование продаж, послепродажный контроль.

Основой стратегического маркетинга как составной части стратегического менеджмента являются мониторинги рынка и социально-экономические мониторинги. Цель социальноэкономического мониторинга – подготовка всеобъемлющего информационного материала (баз данных) для принятия стратегических и текущих решений по развитию банка. Мониторинг, в зависимости от масштаба маркетинговых исследований, проводится по следующим направлениям.

1. Анализ социально-экономических показателей развития отраслей региона, в процессе которого оценивается:

структура отраслей того региона, в котором предполагается экспансия банка;

основные показатели производственно-хозяйственной деятельности, платежеспособность предприятий – потенциальных клиентов банка;

динамика развития региона.

Данный раздел социально-экономического мониторинга должен отражать характеристику роста или депрессивности отраслей регионов.

2. Социально-демографическая ситуация:

численность, структура населения;

уровень жизни (доходы на душу населения, уровень потребительских расходов);

покупательная способность населения (соотношение денежных доходов и прожиточного минимума);

уровень оседания средств на вкладах.

3. Анализ финансовых рынков, который включает характеристику степени развития и динамику показателей, а также изменение доли банков на каждом из них:

рынок депозитов и вкладов;

рынок денежных средств;

рынок платежных средств.

4. Инвестиционная активность, характеризующая привлекательность региона с точки зрения инвестиционных рисков и возможности участия банка в различных региональных программах.

Для этого необходимо проанализировать:

доходную и расходную части бюджета;

эффективность инвестиционных программ;

показатели хода экономических реформ;

5. Оценка политических рисков, которая охватывает следующие направления:

показатели хода экономических реформ (приватизация, законодательные мероприятия);

результаты выборов в местные органы власти;

уровень экономической преступности.

Общие выводы по мониторингу должны характеризовать привлекательность развития банковской деятельности в конкретном регионе как:

благоприятный;

относительно благоприятный;

неустойчивое состояние экономики региона;

в основном неблагоприятный;

существуют серьезные инвестиционные и банковские деятельность банка в регионе противопоказана.

Если в результате социально-экономического мониторинга сделан положительный вывод о развитии банковского бизнеса в данном регионе, то следующим шагом может быть проведение мониторинга рынков банковских услуг, цель которого – оценка перспективности отдельных сегментов. Так, рынок корпоративных клиентов анализируется по следующим признакам:

Количество потенциальных клиентов в зоне непосредственного влияния банка.

Количество и удельный вес клиентов банка в общем количестве предприятий, занимающих лидирующее положение на рынке.

Количество клиентов, имеющих значительную долю на рынке и обслуживающихся в банках-конкурентах.

Наличие и количество крупных клиентов в зоне непосредственного влияния банка.

Мониторинг рынка розничных услуг проводится с целью выявления наиболее привлекательных сегментов в обслуживании населения. Для такого анализа используются следующие показатели:

1. Количество проживающего и работающего населения.

2. Уровень доходов населения в зоне непосредственного влияния банка.

3. Потенциальная величина сбережений на 1-го жителя (текущие денежные доходы – текущие расходы) на конец месяца.

4. Количество обслуживаемых розничных клиентов.

В результате проведения мониторинга рынков определяется стратегия банковского бизнеса в конкретном регионе. Политические, экономические, социальные и даже демографические факторы могут сыграть решающую роль в определении направлений банковских инвестиций. В этом ряду также нельзя исключать и национальные особенности, которые влияют на состав и характеристики услуг. Особенно это важно учитывать при организации рекламной кампании банка в том или ином регионе. Практика работы некоторых столичных банков в регионах показывает, что навязывание некоторых элементов рекламы для розничного рынка, характерных для крупных городов негативно воспринимается в небольших городах и сельской местности.

Организация маркетинга в банке сложная задача, тесно связанная с историей формирования банка, квалификацией кадров, задачами, которые ставит банк на финансовых рынках. Не каждый банк способен адекватно реагировать на рекомендации маркетинга. Можно создать в своем банке разнообразные службы, призванные выполнять функции маркетинга, но если не создана соответствующая атмосфера, которая способствовала бы эффективному реагированию на рыночные изменения, то эти службы станут лишь модными атрибутами, а подчас, и обузой в банке.

Общие задачи маркетинга вытекают из комплекса целей и задач, которые стоят перед банком в целом. Эти задачи трансформируются в конкретные мероприятия по освоению корпоративного и розничного рынка финансовых услуг.

При разработке комплекса мероприятий по маркетингу необходимо учитывать тот факт, что эта деятельность в отличие от других в наименьшей степени поддается инструктивному описанию и регламентации и требует творческого подхода. Структурирование функций и степень централизации маркетинга зависит от многих факторов, решающими из которых являются: количество и размещение отделений и филиалов, наличие квалифицированного персонала, степень детализации задач маркетинга.

Свою специфику имеет организация маркетинга в банках, имеющих разветвленную сеть отделений и филиалов. Филиалы, как правило, лишены возможности проводить исчерпывающие обследования рынка, но сильной стороной филиала является хорошее знание местных условий. Поэтому работники филиала должны досконально знать, кто в данном районе пользуется конкретными видами услуг, какие услуги особенно популярны, а какие нет, и какие потенциальные клиенты нуждаются в обслуживании. Необходимо постоянно оценивать сильные и слабые стороны своего филиала, сопоставлять уровень обслуживания клиентов с уровнем конкурентов. Эти сведения чрезвычайно важны для выбора целевых клиентов банка.

В основе эффективного маркетинга лежит детальное изучение спроса на банковские услуги. Можно выделить несколько разновидностей спроса:

Нулевой спрос – большинство потребителей не проявляет интереса к данному виду банковской услуги, в этой связи необходимо провести мероприятия по стимулированию маркетинга, если данная ситуация носит локальный характер, либо внести изменения в продуктовый ряд банка;

Отрицательный спрос, проявляющийся в форме негативного отношения к какому-либо продукту независимо от рекламных усилий банка. Это может быть связано с отрицательным имиджем как самой услуги, так и того, кто ее представляет.

Снижающийся спрос, вызванный насыщением или изменением потребительских предпочтений клиентов, в этом случае изыскивается возможность для повышения спроса за счет новых сегментов рынка.

В ряде случаев банк может сталкиваться с колеблющимся спросом, характерным для сезонных колебаний. Такой спрос наблюдается, например, на услуги по кредитованию сельскохозяйственных, транспортных, и строительных предприятий.

В маркетинговой деятельности выделяют также потенциальный спрос на банковские услуги, имеющий большое значение для оценки перспектив развития банка.

Изучение спроса тесно связано с определением «зон влияния банка», т.е. условной границей в рамках которой банк или филиал планирует с различной интенсивностью проведение маркетинговых мероприятий. Такие зоны могут классифицироваться по территориальному, отраслевому, демографическому или иному другому признаку. Так, по географическому признаку, как показывает практика наиболее успешно работающих банков, в зону непосредственного влияния рекомендуется включать не менее 15-25% всех клиентов, расположенных на прилегающих к банку территории. Такой подход характерен, если речь идет об активном привлечении на обслуживание физических лиц. Для юридических лиц этот показатель составляет менее 10–15%. Зона косвенного влияния может быть расширена до 35–40% от всех клиентов, которые могут быть отнесены к зоне потенциального влияния банка.

Оценка спроса на услуги банка является основой для расчета емкости рынка, определяемого как полное потребление данной банковской услуги в данном секторе или сегменте рынка и доли рынка – фактического потребления услуги по сравнению с конкурентами. Расчет емкости и доли рынка определяется статистическими методами с использованием данных органов статистической и банковской отчетности либо экспертным методом с помощью опросов.

Для планирования мероприятий по продвижению своих услуг на рынок большое значение может иметь расчет потенциальной емкости услуги, выражающей общий объем приобретения услуги в течение определенного отрезка времени всеми клиентами в зоне влияния банка:

где Еj – потенциальная емкость рынка j-ой услуги;

Чi – численность i-ой группы потребителей;

Кi – уровень потребления данной услуги на одного клиента;

Эj – коэффициент эластичности спроса на услугу, т.е. зависимость дохода от цены (тарифа);

Нj – фактическая насыщенность рынка данной услугой;

Сj – доля конкурентов.

Исходя из анализа текущего и потенциального спроса на те или иные виды услуг, переходят к планированию всего продуктового ряда банка. Планирование продуктового ряда для банка имеет чрезвычайно важное значение, пожалуй, даже большее, чем для коммерческого предприятия, так как предприятие в случае недовольства потребителя продуктом может его отозвать.

Подобное исключено для банка, так он не может моментально решить вопрос о возврате денежных средств или отзыве своих активов. К этому следует добавить, что все продукты банка, как правило, персонифицированы.

В рамках коммуникационной политики, особенно в области новых банковских продуктов, особую роль играет стимулирование сбыта. Границы между рекламой и стимулированием сбыта достаточно прозрачны. Реклама в основном действует на этапе, предшествующем реализации услуг. Стимулирование сбыта поддерживает остальные средства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу. Когда банк рассылает по почте буклеты, проспекты с информацией об ассортименте услуг, это – реклама. Если же банк использует плакаты, брошюры, проспекты в качестве вспомогательных средств при непосредственном контакте с клиентом (например, в отделении банка), такую форму связей с клиентурой именуют стимулированием сбыта. У сотрудника под рукой всегда должен находиться набор брошюр, проспектов и т.д.

В отличие от рекламы стимулирование сбыта является средством кратковременного воздействия на рынок. Оно не в состоянии обеспечить устойчивый спрос на продукты банка и привлечь новую клиентуру для налаживания продолжительных взаимоотношений. Однако, по наблюдениям, эффект от мероприятий по стимулированию сбыта достигается значительно быстрее, чем в результате других методов воздействия на клиентов. Поэтому стимулирование сбыта используется для повышения осведомленности клиентов о предлагаемых услугах, создания банковским продуктам необходимого имиджа. Инструменты стимулирования сбыта могут классифицироваться в зависимости от объекта воздействия (табл. 1).

Комплексное обслуживание предполагает, что наряду с профильной услугой клиенту может быть предложено ряд дополнительных услуг, связанных с основной. Так, например, с предоставлением кредитных услуг, банк может предложить застраховать часть рисков, используя для этого инструменты срочного рынка – валютные фьючерсы и опционы.

Основные методы стимулирования спроса По расчетно-кассовому обслуживанию, наряду с обычными операциями может быть осуществлено подключение клиента к системе электронных платежей «Клиент-Банк». При этом оплата дополнительных услуг может производиться по пониженным ставкам и тарифам.

В практическом плане сбыт продукции напрямую связан с поиском клиентов банка. Основная стратегическая линия банка в организации продаж – создание строго целенаправленного комплекса мероприятий, позволяющих позиционировать услуги (приблизить максимально к потребности клиента основные характеристики банковского продукта). Речь идет, в первую очередь, об услугах поддерживающего характера, необходимых для организации эффективного бизнеса клиента, если речь идет о юридических лицах и надежном размещении свободных средств и оказании всесторонних услуг, если речь идет о населении. Сюда входит: развитие сети корреспондентских отношений, юридический финансовый и бухгалтерский консалтинг, актуарные услуги, доверительные операции, агентские услуги, организация фондирования по встречным поставкам, привлечение для клиентов стратегических инвесторов, создание схем взаиморасчетов при помощи векселей, комплекс дополнительных услуг для вкладчиков банка. В этом случае говорят о вертикально ориентированной маркетинговой стратегии.

Реализация продуктивной программы маркетинга предполагает создание в Банке преференциальной системы обслуживания клиентов, т.е. создание системы индивидуальных скидок.

Важное значение в работе с корпоративным клиентом может послужить предварительное структурирование инвестиционных программ клиента в соответствии с набором банковских продуктов и создание целевых рабочих групп из специалистов разных подразделений банка для обслуживания этих программ.

Такие группы формируются на период реализации крупным клиентом инвестиционного проекта и осуществляют на разных стадиях банковского обслуживания свои функции: маркетинговые исследования, подготовка ТЭО и кредитной заявки, консультирование в вопросах учета и управления инвестициями, а в последующем позиционирование услуг. Такая форма банковского обслуживания может стать важным элементом конкурентной борьбы за клиента.

Стимулирование работников предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых, поощрение к созданию новых банковских продуктов. Среди методов стимулирования персонала применяются различные премии, конкурсы, подарки, соревнования между подразделениями банка, дополнительные отпуска.

Стимулирование сбыта посредством рекламы занимает важное место при продвижении банковских продуктов на рынок.

Реклама банка и его услуг может не только привлечь внимание клиента, но и заинтересовать его, убедить потребителя заключить сделку. Это требует умелого представления услуги со всеми ее достоинствами, о которых шла речь в рекламе, с одной стороны, и с другой – сделать ее более желанной для клиента за счет дополнительных преимуществ.

Большое значение имеет регулярное отслеживание «переломных точек» развития клиентов (таких как резкое расширение сбытовой деятельности, открытие новых производств, увеличение экспортных операций, расширение штатов и т.д.) и принятие адекватных маркетинговых мер по рекламе и продвижению услуг, например страхованию, зарплатным схемам, актуарным услугам.

Сегментирование рынка банковских услуг Сегментация рынка – это деятельность по классификации потенциальных потребителей банковских услуг в соответствии с структурой их спроса. Сегментация спроса основана на применении различных критериев деления потребителей на группы, так называемые субрынки.

В маркетинге банковских услуг можно выделить следующие группы критериев сегментации:

региональные – особенности спроса на банковские услуги в разных регионах;

поло-возрастные – отличительные особенности спроса людей различных возрастов и полов;

профессиональные – различия по видам занятий;

экономические – зависимость спроса от цены услуги, экономического положения клиента и уровня доходов различных слоев населения.

Не существует единого подхода к сегментации рынка, который позволил бы однозначно определить вектор поиска потенциального клиента. Скажем, крупный банк с разветвленной филиальной сетью может сегментировать свой рынок по географическому признаку. Для небольшого городского банка первичными субрынками могут служить отдельные сегменты банковского обслуживания, например городская инфраструктура, малый бизнес и т.д.

Ведущую роль для банка играют производственноэкономические критерии сегментации клиента. К ним относятся:

отрасль, к которой принадлежит предприятие клиента;

размер предприятия и его финансовое положение;

размер денежных средств на оплату труда;

остатки средств на расчетном счете.

Сформулируем комплекс регулярных мероприятий по маркетингу связанных с активным продвижением продуктов банка на рынок.

1. Подготовка и проведение опросов по изучению потребительских предпочтений в заранее определенных сегментах клиентов, расставленных по приоритетам, в соответствии с корпоративной стратегией банка.

2. Осуществление регулярных замеров качества обслуживания по показателям: скорость обслуживания, срочность проведения операций, наличие ошибок и неточность в работе, качество консультирования.

3. Разработка структурированной системы стимулирования сбыта банковских услуг состоящей из следующих основных элементов:

адресная реклама;

личная презентационная продажа пакета услуг с перекрестной продажей дополнительных услуг банка;

избирательная PR-политика (связи с общественностью).

4. Проведение открытых семинаров для клиентов с целью получения информации и предложений по совершенствованию обслуживания и внедрению новых услуг.

2.2. Эффективная система продаж банковских услуг как неотъемлемый элемент маркетинга Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь, необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам.

В определенном смысле можно говорить о том, что практически каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функционирования банка.

Организация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы. Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам.

Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов.

При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой.

Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы:

1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласится клиент.

2. Создание единой информационной среды для всех подразделений банка, независимо от того, где расположен офис продаж, обслуживающий клиента.

3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.

4. Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж.

5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.

6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами – создание базы данных об отклонениях.

Рассмотрим специфику организации продаж в филиалах коммерческого банка, активно занимающегося розничными продажами (банковский ритейл).

2.2.1. Особенности организации продаж на уровне филиалов (отделений) банка Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно.

Он является составной частью фронт-офиса головного банка и для реализации экономических целей руководитель филиала обращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования филиала вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам:

продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии с стратегией банка и первые продажи, как правило, производят менеджеры головного банка;

филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. Для филиала решающим моментом в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах).

Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем следует отметить основные недостатки территориальной организации продаж:

1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.

2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты.

3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.

4. Увлечение продажей малоапробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).

Стратегия продаж на уровне филиала является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж – донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов.

Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

1. Оценка рынка и конкурентной среды.

2. Задание продуктовых приоритетов.

3. Определение целевых потребительских групп.

4. Формирование навыков менеджеров по продажам.

5. Планирование и бюджетирование продаж.

6. Поддержка продаж.

7. Контроль, оценка эффективности продаж, их стимулирование.

Оценка рынка и конкурентной среды, элемент, связывающий организацию продаж с маркетингом.

Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж.

В результате этой деятельности решается вопрос – с какими продуктами выходит менеджер к клиенту.

Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж – какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов.

Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого целевого сегмента, что достигается за счет:

привлекательности самого продукта (например, моментальное получение сведений об остатке на счете в любом месте с помощью SMS-банка);

привлекательности, связанной с использованием данного продукта (например, использование пластиковой карты в торговой сети, автоматически обеспечивается консультационной помощью банка);

привлекательности продукта, обусловленной конкурентными целями (выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурентов).

Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости проведения результатов в политику формирования продуктового ряда.

Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема – научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков»1.

Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяются исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты.

Шамонин М. Программа стимулирования продаж. Вестник McKinsey// www.illisium.ru Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка.

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п.

Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами, могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах продаж, т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов. Фронтофис банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами.

Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем и качество продаж.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе – послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов.

Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат, при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.

2.2.2 Современные формы и методы продаж банковских продуктов Все многообразие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициативу в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов.

Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки – стационарная форма и дистанционная форма продажи. Большинство банковских сделок с клиентами совершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно обслуживается в офисе банка. Стационарные формы банковского обслуживания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда инициатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа наиболее традиционных банковских продуктов.

Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на расстоянии. Они могут носить как активный характер, когда инициатива исходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых продаж, так и пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента, либо с помощью электронных средств коммуникации.

В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать как продажи массового характера (банковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится к обслуживанию Vip-клиентов и в некоторых источниках обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».

Какие характерные признаки и отличия имеют эти формы продаж?

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет»

предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций.

Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса – не наполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т.д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые недостаточно исследовали сегменты рынка и не смогли простимулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц.

Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинг – 100 тыс. пользователей.

Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж – создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме – созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.

В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам необходимо прививать психологию продавца в крупном торгового супермаркете. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости.

Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минимальный порог рентабельности в финансовом бутике колеблется в пределах 15-20% от затрат на привлеченные ресурсы.

Основной риск индивидуальной формы продажи – потеря клиента. В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания, банки развивающие стратегию «Private Banking» расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя:

Персональный менеджмент.

Обслуживание в отдельном помещении.

Финансовый и налоговый консалтинг.

Доступ к форексным операциям.

Открытие металлических счетов.

Более выгодные ставки и тарифы.

Операции с недвижимостью.

Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг, которые пожелает сам клиент. По данным опроса Центра социальных технологий VIP-клиенты ждут от банка следующие услуги (в процентах от числа опрошенных):

Доверительное управление активами клиента и инвестиционные услуги, включая проектное кредитование – 40%;

Переводы денег на счета зарубежных По продуктовому признаку можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросспродажи, перекрестные продажи.

Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг, и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

В табл.2 приводятся примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала.

Набор банковских продуктов, продаваемых в филиалах и Вид продукта Дополнитель- Постоянное Хранение и/или ные продукты поручение, управление ценными В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В практике некоторых банков нашло свое применение объявлять ежегодно введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает, в первую очередь, увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов. Концепция пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе).

Данная концепция подразумевает способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIPклиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и т. п.).

В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, используется такой метод, как кроссирование продаж. Кросспродажа (cross-selling) – это деятельность по предложению клиентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производится замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены и взамен можно предложить новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами.

Одно из основных условий для успеха данного метода – логическое построение продуктового ряда, относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но которыми может заинтересоваться в будущем. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок.

Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает.

Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему следует предложить услуги по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки.

Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов.

2.2.3 Контроль за продажами и оценка эффективности продаж Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях – это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами.

В общем плане эффективность продаж определяется как отношение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начиная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппаратом банка.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 % увеличивает прибыль от до 125%.

Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны быть едиными для всех подразделений банка.

Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; виду продуктов – расчетные, ссудные, депозитные, ценные бумаги; целям клиентов – размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты.

Пообъектный контроль за продажами и качеством обслуживания осуществляют службы маркетинга и продаж банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в первую очередь управляющих отделениями, которые по существу являются главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до отделений контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль выполнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка осуществляет головной офис банка, который производит корректировку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка.

Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, занимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнении с банками-конкурентами.

Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рисков), рентабельность.

Аудит качества обслуживания клиентов включает в себя:

проведение регулярных внутренних ревизий;

определение расходов на контроль качества (расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству);

расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

контроль расходов по планированию и управлению качеством.

Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж.

1. Опрос клиентов – главной его целью является получение информации о частоте контактов.

2. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации (это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.).

3. Тесты используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации.

4. Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места.

Анализ затрат и рентабельности продаж по офисным подразделениям осуществляется в разрезе отдельных статей расходов и доходов по следующим формулам:

1) Затраты на рекламную компанию и стимулирование продаж ;

2) Затраты на содержание персонала, занимающегося продажами ;

Совокупные затраты на разработку и продажу продуктов 4) Прибыль от сделок с клиентом.

Затраты на обслуживание клиента Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом 3.1. Развитие персонала – центральный элемент эффективной организации управления коммерческим банком Устойчивость банка напрямую зависит от человеческого фактора. Целью системы развития персонала должно стать формирование эффективного трудового потенциала банка с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющих банку успешно позиционировать себя на рынке.

Под эффективным трудовым потенциалом банка понимается способность его работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) других аналогичных коммерческих банков. Эффективность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Вместе с тем применение приемов стратегического управления развитием персонала современного банка на практике связано с существенными трудностями, поскольку этот процесс сложен и неоднозначен.

Понятие развития персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному.

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные организации во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества поддаются трудно развитию, самой важной частью совершенствования персонала является его правильный подбор.

Принцип рациональности в подборе и расстановке персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Условия найма определяются конкретными правилами, по которым банк набирает персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образования, а уровень кадров старших возрастов – по уровню профессиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере.

Тем не менее новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала.

Работа с персоналом в современном банке – это не только прием и увольнение, а также мониторинг эффективности деятельности всех работников банка с разработкой комплекса мер, которые, в конечном счете, должны способствовать более эффективному труду всей кредитной организации. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полной мере своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство.

Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности.

Объектом оценки выступает деловое поведение, деятельность сотрудников банка. Она имеет свои особенности, которые проявляются, прежде всего, в специализации труда. Можно выделить горизонтальную (или функциональную) и вертикальную (или иерархическую) деятельность. Первая предполагает распределение всех видов работ на три категории – технологическую, основную, а также обеспечивающую и обслуживающую.

Для выполнения работ последних двух категорий на начальном этапе работнику достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях финансовой деятельности в России в банках пока находят применение и лица с техническим и гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, оказываясь иногда даже более перспективными служащими.

После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, увольнении, направлении на учебу и поощрении или санкциях.

Отметим, что в настоящее время банки нуждаются не просто в специалистах в области финансов, но также и просто в образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить позитивный имидж и значительно развить элементы корпоративной культуры банка.

При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь следует думать о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и о расширении мотивации сотрудников, особенно в плане самовыражения и самореализации.

3.2. Мотивация в системе управления персоналом банка Система мотивации является одним из важнейших компонентов системы развития персонала коммерческого банка и одним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала банка во многом зависит его успех в сложной конкурентной борьбе.

Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которые включают в себя:

поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;

оценку деятельности / аттестацию персонала;

оплату труда, мотивацию персонала;

обучение персонала;

планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;

корпоративную культуру банка.

Цели и задачи системы мотивации персонала могут различаться в зависимости от рыночного положения и стратегических направлений каждого конкретного банка. Вместе с тем можно сформулировать общую для всех банков цель системы мотивации – система мотивации как часть целостной системы управления персоналом должна способствовать достижению стратегических целей банка, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов.

Основными задачами системы мотивации также являются:

привлечение, подготовка и удержание в структуре банка высококвалифицированных специалистов;

стимулирование командной работы;

оптимизация расходов на персонал.

В качестве факторов, непосредственно влияющих на мотивацию, можно выделить следующие три аспекта.

1. Труд в банке носит изначально коллективный характер.

Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы;

квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков.

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, а также высокопроизводительный труд как конечный результат могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Мотивация к труду может осуществляться также через принуждение и страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения и без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?

Решить эту проблему можно с помощью моральнопсихологических методов стимулирования работников к труду.

Они включают следующие основные элементы.