«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО Евросеть-Ритейл г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Пирогов Евгений Александрович Студент д.э.н., доцент ...»

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра менеджмента и бизнес-технологий

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Пирогов Евгений Александрович Студент д.э.н., доцент Виноградова Марина Викторовна Руководитель Реферат к дипломному проекту на тему:

«Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть – Ритейл»

Автор: Пирогов Е.А.

Группа: МОЗ-08- Объем дипломного проекта: Таблиц: Рисунков: Список использованных источников: Рыночная экономика обязательно предполагает, что отношения экономических субъектов складываются в условиях конкуренции. На современном этапе развития рыночных отношений ни одна организация не может обойтись без оценки как своего конкурентного положения на рынке, так и конкурентоспособности своей продукции, товаров, работ или услуг.

Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;

провести анализ конкурентоспособности предприятия;

разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности предприятия и оценить их экономическую эффективность.

Объектом исследования является предприятие ООО «Евросеть-Ритейл».

Практическая и теоретическая значимость исследования определяется тем, что предложенная совокупность теоретических положений, методологических решений и методических рекомендаций развивает научные основы практической деятельности, связанной с обеспечением конкурентоспособности предприятий в условиях рыночной экономики. В частности, практическая значимость работы заключается в возможности использования разработанных методик, полученных результатов и выводов в качестве методологической основы при принятии управленческих решений.

Ключевые слова: конкурентоспособность, конкуренты, ценовая политика, реклама, клиенты, рынок товаров, рынок услуг.

Abstract to the degree project on the topic:

"The project activities to improve competitiveness OOO " Euroset - Retail " Author: EA Pirogov Group: CLM -08- Volume graduation project : tables: figures: List of sources used : Market economy necessarily imply that the relations of economic agents are added to the competition. At the present stage of development of market relations, no organization can do without assessing both their competitive position in the market and the competitiveness of their products, goods, works or services.

The aim of this work is to develop the program of measures to improve the competitiveness of the enterprise.

To achieve this goal, the work necessary to solve the following problems :

consider the theoretical aspects of competitiveness ;

to analyze the competitiveness of the enterprise ;

develop measures to increase the competitiveness of companies and assess their cost-effectiveness.

Object of study is the company ООО "Euroset -Retail."

Practical and theoretical significance of the study determined that the proposed set of theoretical positions, methodological decisions and guidelines develops the scientific basis of practical activities related to ensuring the competitiveness of enterprises in the market economy. In particular, the practical significance of the work lies in the possibility of using the developed methods, findings and conclusions as a methodological basis for management decisions.

Keywords: competitiveness, competition, pricing, advertising, clients, market products, services market.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и товара

1.2 Управление конкурентоспособностью

1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия торговли

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

2.2 Анализ организации управления ООО «Евросеть-Ритейл»

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»

2.4. Выводы по аналитической части

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «ЕвросетьРитейл»

3.2. Информационное обеспечение проекта

3.3. Правовое обеспечение проекта

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

4.1. Расчёт эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»

экономические показатели ООО «Евросеть-Ритейл»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Одна из важных задач развития предприятий и страны в целом, неразрывно связана с эффективностью производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения качества, достижение конкурентоспособности продукции (услуг) на мировом рынке.

Обострение конкурентной борьбы (за сбыт продукции, за место на рынке) между фирмами-конкурентами заставляет искать их новые средства воздействия на решение покупателей. Одним из таких путей является создание товаров и услуг улучшенного уровня качества.

Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;

провести анализ конкурентоспособности предприятия;

разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности предприятия и оценить их экономическую эффективность.

Объектом исследования является предприятие ООО «Евросеть-Ритейл».

Предметом исследования – является деятельность по розничной торговли и реализации средств сотовой, радиотелефонной связи предприятия.

Информационной базой для написания работы послужили годовые отчёты предприятия, учебная литература, периодические издания и др.

Теоретическая значимость результатов исследования обусловлена разработанной теоретической основой оценки и анализа конкурентоспособности, позволяющей раскрыть первоисточники формирования указанной экономической категории. Кроме того, методологический подход обладает достаточной общностью, единством и универсальностью, с точки зрения сферы его применения.

Практическая значимость исследования определяется тем, что предложенная совокупность теоретических положений, методологических решений и методических рекомендаций развивает научные основы практической деятельности, связанной с обеспечением конкурентоспособности предприятий в условиях рыночной экономики. В частности, практическая значимость работы заключается в возможности использования разработанных методик, полученных результатов и выводов в качестве методологической основы при принятии управленческих решений в целях:

оценки и анализа конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, групп предприятий и отраслей экономики;

выявления основных направлений и разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий;

оперативного управления конкурентоспособностью предприятия и формирования стратегии его развития;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и товара Рыночная экономика в первую очередь подразумевает то, что отношения экономических субъектов складываются в условиях конкурентной борьбы. На сегодняшнем этапе становления рыночных взаимоотношений ни одна организация не может обойтись без оценки как собственного конкурентного положения на рынке в целом, так и конкурентоспособности собственной продукции, товаров, работ либо услуг. Хотя и существуют различные методы и формы борьбы с конкуренцией, каждая организация пробует выработать свою индивидуальную конкурентную стратегию, свои конкурентные преимущества для того, чтобы достичь рыночного успеха. Соперничество выступает как высшая побудительная сила, которая принуждает компании увеличивать качество реализуемой продукции, товаров, работ либо услуг, уменьшать издержки на производство, увеличивать производительность труда. И хотя термин «конкуренция» нашел обширное применение в экономике, само понятие «конкуренция» имеет разное значение.

Если же говорить с позиции рыночной структуры, то с одной стороны конкуренция представляет собой ряд критерий, на основании которых компания ставится в положение принимающего конкретные правила игры. В таком виде конкуренция имеет возможность быть только в условиях конкурентоспособного рынка, которая есть противоположной монопольной структуре. С другой стороны, конкуренция имеет возможность быть определена как производное от слова «конкурировать» (состязаться, соревноваться), как поведение компанийконкурентов на рынке. В общем виде конкуренция – представляет собой соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов в любом из видов деятельности. Ежели объединить вышесказанное, то в условиях рынка борьба разворачивается из - за клиента, наиболее полное удовлетворение его потребностей, что и гарантирует реализацию производственного продукта либо услуги.

Понятие «конкуренция» порождает понятие «конкурентоспособность». Как известно, есть четыре группы конкурентоспособности в современной экономике.

В понимании смысла каждого из категорий конкурентоспособности, в системе взаимодействия и взаимозависимости и возведения данных категорий скрывается вероятность создания эффективно работающего рыночного механизма.

В современной экономической теории уровни конкурентоспособности обозначены как: (рис. 1.1). [35, с.56] Именно в такой последовательности и следует выстраивать иерархическую систему конкурентоспособности. Взаимосвязь данных категорий будет обозначена ниже.

В первую очередь, обратимся к понятию «конкурентоспособность страны», как к такой категории, которая включает в себя все другие уровни конкурентоспособности. «Конкурентоспособность страны» - это, в первую очередь, явление макроэкономики, которое определяется политикой государства как внутри страны, так и за ее пределами. По нашему мнению, наиболее приемлемо определить понятие «конкурентоспособность государства», как явление макроэкономики, которое формируется в процессе создания конкурентоспособных отраслей национальной экономики путем определения стратегии развития отрасли в целом, исходя из потребностей предприятий формируемой отрасли.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что все же базовой «конкурентоспособности предприятия», так как именно предприятие и есть субъектом воздействия на факторы как внешней, так и внутренней среды. Именно от того, насколько эффективно предприятие использует доступные ему факторы и будет зависеть конкурентоспособность как предприятия в целом, так и конкурентоспособность его макросреды.

сравнительно недавно, но уже достаточно четко сформировались два подхода к его определению: с позиции продукции и с позиции деятельности предприятия.

Однако единой точки зрения по каждому из них до сих пор нет.

Сущность понятия «конкурентоспособность» с данных подходов изложена в таблице 1.1. [15, с.15] Таблица 1.1 – Сущностная характеристика понятия «конкурентоспособность»

Характеристика продукции, которая отличает её от продукции конкурентов как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на её Совокупность потребительских и стоимостных рабочую силу и оплату кредитов, производительность труда, характеристик продукции, которые определяют стоимость сырья, амортизация основного капитала, её сравнительные позиции на рынке сбыта. налогообложение и пр.) и по реализации (цена, сроки поставки, Соответствие продукции условиям рынка не только по своим техническим, экономическим и иным характеристикам, но и по коммерческим и другим условиям её реализации.

конкурентоспособность продукции и компании, которая производит или реализует продукцию, соотносятся между собой как часть единого целого.

непосредственно находится во взаимосвязи от величины конкурентоспособности направлены на достижение необходимого результата. Однако есть между ними и большое отличие. Оценку конкурентоспособности продукции дает покупатель, которого в свою очередь не интересует ни технологическая сторона, ни конкурентоспособности компании дает сам руководитель, который решает, рентабельно ли ему в конкретных условиях на рынке заниматься производством либо реализацией того либо иного товара (услуги) предприятия.

Противоположные интересы производителя и покупателя говорят об диалектическом характере взаимосвязи двух понятий - «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность продукции». С одной стороны, для конкурентоспособности производителю предприятия необходима продукция, которая есть конкурентоспособной. С другой стороны – увеличение полезного конкурентоспособности, может значительно увеличить расходы и уменьшить конкурентоспособность всего предприятия.

Концепция конкурентоспособности фирмы предусматривает получение конкурентного преимущества путём дифференциации общего предложения компании за счёт повышения качества и расширения масштабов предлагаемых клиенту логистических услуг. Предназначение логистики – обеспечить получение продуктов и услуг там, где они необходимы, тогда, когда они требуются.

оптимизацией затрат по его обеспечению и цен реализации, добиваясь преимущества по этим показателям перед основными конкурентами, и оценивая результаты своей деятельности с позиции потребителя, т.к. его мнение решающее.

конкурентоспособность. В общем случае термин “конкурентоспособность” определяется, как способность конкурировать, т.е. бороться или противостоять чему-либо. Чтобы раскрыть экономическую сущность данного понятия, проведен анализ его определения. Мнения и представления различных учёных изложены на рисунке 1.2. [15, с.17] • Способность предприятия противостоять на рынке другим изготовителям аналогичной Донцова Л.В. продукции (услуги) как по степени удовлетворения своими товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности • Реальная и потенциальная способность компании, а также имеющихся у них возможностей способностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для • Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Фатхутдинов Р.А.

Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении • Способность компании реализовывать свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и Джакот Д.Х. выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала) • Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от степени удовлетворения своими товарами Мескон М.Х. потребности людей и по эффективности производственной деятельности конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику • Конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия техникоСветуньков С.Г. функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов • Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность предприятия Сергеев И.В.

производить конкурентоспособную продукцию за счет его умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал • Способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на Самодуров Д.О. рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала • Внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе капиталистического типа для расширения производства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности • Конкурентоспособность – это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое • Конкурентоспособность предприятия – это совокупность следующих характеристик:

Коно Т. захваченная предприятием доля рынка; способность предприятия к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели Рисунок 1.2 – Определение термина «конкурентоспособность»

Анализируя данные из рисунка 1.2, можно сделать следующие выводы:

эффективность использования всех ресурсов предприятия;

конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

на конкурентоспособность предприятия оказывает влияние социальная и экологическая среда;

конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке;

конкурентоспособности. Конкуренция на рынке – процесс непрерывный, поэтому «победитель» в конкурентной борьбе определяется на конкретный момент времени как баланс предприятия;

в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

если упоминается товар, то не производится его конкретизация.

Конкурентоспособность предприятия целесообразно оценить по отношению к конкретному товару. Не исключается, что у одного и того же производителя одни товары могут быть конкурентоспособными, а другие – годами лежат на полках.

По результатам проведенного исследования можно сделать выводы о том, что авторы пытаются усложнить данное определение, отягощая его различными прямыми и косвенными факторами, влияющими на функционирование предприятия. На эффективность работы предприятия оказывают влияние такие составляющие, как привлекательность для инвестора, социальная и экологическая среда, а также способность предприятия одновременно работать на различных отраслевых рынках в рамках стратегий диверсификации, что позволяет авторам утверждать, что на каждый момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Данные обстоятельства, несомненно, важны, однако ученыеэкономисты уделяют особое внимание конкурентоспособности, поскольку она показывает эффективность использования ресурсов в производстве. Значит, эффективность и конкурентоспособность – две тесно взаимосвязанные категории в производстве.

Проведенный анализ литературных источников в исследуемой области позволяет заключить, что общепринятого, удовлетворяющего всех участников рыночных отношений определения конкурентоспособности предприятий нет.

Если рассматривать понятие «конкурентоспособность» применительно к предприятию, то его можно определить как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это итоги производственно-хозяйственной деятельности, в которых отражаются усилия всех без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом находящихся у предприятия средств.

В условиях острой конкурентной борьбы проблема повышения конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политики страны, и она касается всех уровней ее иерархии, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество различных определений этого многогранного понятия, все же основным и определяющим фактором остается его способность производить конкурентоспособную продукцию, которая на рынке в наибольшей степени удовлетворяет потребности потребителей по сравнению с продукцией конкурентов.

характеризующим современный рынок, при этом нет ни единого понимания ее сущности, ни даже приблизительно одинаковых взглядов на методику ее определения. Это объясняется необходимостью учета огромного количества факторов, как правило, различных по своей природе, количественное измерение которых порой затруднительно. Более того, здесь большую роль начинают играть качественные характеристики продукции, учет которых представляет собой особую проблему.

управления конкурентоспособностью. Научных работ, посвященных вопросам управления конкурентоспособностью, опубликовано достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной печати. Именно на этом уровне оказывается возможным решить задачу информационного обеспечения управление конкурентоспособностью. Наибольший интерес при этом представляет выделение наиболее характерных составляющих той информации, которая окажется полезной при создании информационной системы управления конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью и качеством - важнейшее стратегическое направление развития компании. Специалисты в области управления конкурентоспособностью требуются на уровне высшего и среднего менеджмента предприятий и организаций. Обладая теоретическими и практическими знаниями в области управления конкурентоспособностью, выпускники такого центра обучения имеют реальные шансы улучшить свою карьеру.

В большинстве случаев конкурентоспособность исследуется лишь с точки зрения влияния на нее факторов рынка и производства, но не рассматривается с производственную деятельность предприятия. Такой взгляд требует исследования конкурентоспособности с позиций общей теории управления, т.е. рассмотрения конкурентоспособности в качестве управляющего объекта, воздействующего на внутреннее состояние предприятия. Рассмотрение данной категории под таким углом зрения позволит превратить ее из зависимого объекта в управляющий, что в свою очередь, обеспечит основу для создания методов и инструментальных средств для оперативной адаптации предприятия к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Статус конкурентоспособности, как управляющего объекта подтверждается тем, что он должен охватить показатели, отражающие как внешние, так и внутренние факторы. Являясь по существу индикатором положения предприятия на рынке и его финансового состояния, он может быть использован в качестве датчика управляющих воздействий, которые могут быть использованы для воздействия на различные стороны деятельности предприятия, в том числе влияние на один из важнейших компонентов предприятия - оборотный капитал.

Анализ литературных источников показывает, что имеется, с одной стороны, множество трудов, посвященных теории конкуренции, особенностям (промышленность, связь и т.д.), подходам, принципам, методам ее повышения, а с другой - работ, сочетающих методы управления, теорию конкуренции и взаимосвязей конкурентоспособности и проводимых предприятием стратегий, недостаточно.

Под управлением конкурентоспособностью будем понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции для того, чтобы вынести на рынок уже конкурентоспособный товар и снизить влияние случайных, местных и субъективных факторов.

Управление конкурентоспособностью можно рассматривать как органическую часть общего управления производством и одну из его ветвей дерева целей.

Из данного определения следует, что конечный этап производства конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование всех этапов жизненного цикла: техническую подготовку производства; входной контроль; организацию, мотивацию и оплату труда; учет и финансовую деятельность; контроль качества работы и продукции; послепродажное обслуживание в эксплуатации.

конкурентоспособностью (рис. 1.3). [5, с.26] Основные задачи управления конкурентоспособностью Рисунок 1.3 - Основные задачи управления конкурентоспособностью Управление опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства и т.д.

Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

При управлении конкурентоспособностью предприятия непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество выпускаемой продукции, кадры предприятия, финансовые ресурсы, производственные возможности. Выработка того или иного управляющего решения зависит от соответствия фактического состояния процесса с его характеристиками, заданными программой управления.

Субъект управления - управляющие органы всех уровней и ответственные лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния.

минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции.

На рис. 1.4 представлен результат работы предприятия в виде значений характеристикам, объему продаж. [9, с.102] Увеличение объема продаж за счет реализации конкурентоспособной продукции (в расчете на Рисунок 1.4 - Структура основных целей Для обеспечения наибольшей эффективности организации процесса управления разрабатывается стратегия, ответственность за разработку которой несут руководители среднего звена.

конкурентоспособностью предприятия. Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период.

Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам качества.

составляющих элементов общей политики предприятия. Можно выделить несколько основных факторов, наиболее влияющих на формирование политики в области конкурентоспособности предприятия:

конкурентоспособность продукции;

борьба с конкурентами;

возможность воплощения передовых технологий;

ситуация на рынке сбыта;

состояние дел внутри предприятия;

вложение инвестиций внутри предприятия.

Реализация многих перечисленных направлений и их взаимодействие решается системой управления конкурентоспособностью.

Система управления конкурентоспособностью разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия и обеспечивает проведение определенной конкурентоспособности должны соответствовать задачам и целям конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности [4]. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции.

Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.

конкурентоспособности проявляются:

в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;

в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;

в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;

совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры:

стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;

такие компании действительно становятся маркетингоориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;

в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы;

любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем в современной научной литературе нет единого мнения по их составу.

Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации;

наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен, на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова [5-7].

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:

конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:

стратегического, тактического и текущего (оперативного) (табл. 1.2). [15, с.18] Таблица 1.2 – Уровни управления конкурентоспособностью Уровень управления ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития.

Стратегическое Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые Тактическое избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию.

является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная Текущее работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные (до одного года) периоды.

3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций - устойчивой группы взаимосвязанных между собой действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики.

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия - это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании, изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов ресурсов и средств.

1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности Высокая конкурентоспособность торгового предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры товаров, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия. Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов, учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка, разработку и претворение действенных стратегий по повышению конкурентоспособности.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». В нашем понимании это отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия. Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха:

местоположение, логистика и технологии;

ассортимент и товарная политика;

использование форм реализации товаров на рынке;

организация до- и послепродажного обслуживания;

организация продвижения товаров на рынке;

управление персоналом;

управление финансовыми потоками;

инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);

управление информационными потоками.

позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [1, с.49].

В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и др.). Но конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства, поэтому ограниченно поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т. е. с осуществлением целенаправленной деятельности по конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

повышение качества;

снижение издержек обращения;

стимулирование маркетинговых усилий.

многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

абсолютное лидерство в издержках;

дифференциация товаров;

производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения так называемого паритета в области качества.

Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [2, 75].

Снижение издержек достигается за счет:

повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего — увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));

оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [2, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [2, с. 76].

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара.

Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

приверженности покупателей;

определенной сфере;

отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;

накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [1, с.

53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [2, с.

79].

Реализация всех этапов повышения конкурентоспособности позволяет снизить неопределенность в вопросах относительного состояния и эффективности деятельности розничной торговой сети по сравнению с конкурентами, после чего появляется возможность разработки целенаправленных обоснованных управленческих решений по повышению конкурентоспособности за счет оптимизации отдельных функциональных областей и элементов процесса труда.

В целях обеспечения принципов формирования системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сетевой розничной торговли и решения перечисленных задач необходимо создание специализированных подразделений в рамках структуры управления торговой сети по сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде предприятия торговли, а также разработке обоснованных управленческих решений.

Такими подразделениями должны стать — отдел маркетинга, отвечающий за сбор и первичную обработку необходимой информации о внешней среде и конкурентах, а также отдел стратегического управления по оценке конкурентоспособности, анализу условий внешней среды и разработке управленческих решений в направлении повышения уровня конкурентоспособности розничной торговой сети.

В целом при установлении, обеспечении и поддержании требуемого уровня конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли влияние, взаимодействие и проявление многообразных субъективных и объективных факторов является исключительно сложным. Тем не менее, во всех случаях должна прослеживаться (в соответствии с принципами системного управления) следующая последовательность действий:

конкурентоспособности, являющиеся стратегически императивными среди всех других).

2. Политика в области конкурентоспособности.

3. Мероприятия по установлению, обеспечению и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности.

4. Факторы, влияющие на установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня конкурентоспособности.

5. Установленный, обеспеченный и поддерживаемый требуемый уровень конкурентоспособности розничной торговой сети.

В общем виде к рекомендациям по обеспечению конкурентоспособности предприятий сетевой розничной торговли можно отнести следующие положения:

повышение квалификации всех работников организации по проблемам управления конкурентоспособностью.

2. Перманентная ориентация на превентивные инновации, особенно в области высоких технологий (включая нанотехнологии).

3. Систематическое проведение на основе системного подхода самооценок систем управления и их совершенствование.

4. Создание интегрированных систем управления конкурентоспособностью.

5. Создание позитивного имиджа предприятия торговли на основе разнообразных способов его обеспечения, включая активное развитие новых форматов торговли и товаров под собственными торговыми марками.

6. Проведение совместных конференций поставщиков и потребителей, участие в выставках, семинарах, конкурсах, рекламных кампаниях.

продвижении на рынок новой продукции.

8. Активизация заинтересованности и творческой деятельности персонала торговой сети по повышению конкурентоспособности, создавая группы конкурентоспособности.

конкурентоспособности отечественных и зарубежных сетей по продаже продуктов питания (создание магазинов будущего, совершенствование интернетторговли и др.).

10. Создание условий для конкурентной среды.

11. Использование всех рычагов маркетинга, включая рекламу.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

Объектом исследования в дипломной работе является ООО «ЕвросетьРитейл» филиал. Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал, 32.

ООО «Евросеть-Ритейл» не является юридическим лицом и действует на основании положений, принимаемых ООО «Евросеть-Ритейл».

Головное предприятие ООО «Евросеть-Ритейл», филиалом которого выступает объект прохождения практики, является обществом с ограниченной ответственностью.

Основной целью создания и деятельности Общества является получение прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов участника Общества и членов трудового коллектива.

Более 16 лет назад компания ООО «Евросеть-Ритейл» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. ООО «Евросеть-Ритейл» не просто стало одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году – более 800, в 2005 – 1 934, в 2006 – открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России.

Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг.

ООО «Евросеть-Ритейл» стало самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2013 году ООО «Евросеть-Ритейл»

активно работало над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

В настоящее время компания управляет более 5 000 салонами в России и Республике Белоруссия.

В 2010 году руководство компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного веб-сайта и брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации, модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту, стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда, а также сохранение преемственности.

В марте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».

Осенью 2010 года компания «Евросеть» начала эксперимент по созданию крупноформатных магазинов. В сентябре в Москве были открыты два экспериментальных гипермаркета «Большая Евросеть» площадью 1000 и 2500 кв.

метров. В гипермаркетах помимо мобильной и портативной техники представлены электроника, мелкая и крупная бытовая техника. На момент открытия гипермаркетов средняя площадь салона «Евросеть» составляла 40 кв. м.

и задачей экспериментальных магазинов было выяснить, какой торговый формат в России еще не задействован. На сегодняшний день в разных регионах успешно действуют 34 гипермаркета «Большая Евросеть».

В ходе развития проекта руководством компании было принято решение сконцентрироваться на развитии в регионах формата «супермаркетов» или Communication palace – магазинов с расширенной ассортиментной матрицей и площадью до 300-500 кв м. Первый Communication palace был открыт в марте 2011 в городе Орск Оренбургской области. Такой формат розничной торговли стал новым явлением на рынке электроники и бытовой техники.

Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит около 55 млн. чел.

Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 30 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социальноэкономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети»

сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов.

корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие сотрудникам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

Основными видами деятельности Общества являются:

розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной приборами;

оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;

предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи и т.д.

Кроме розничной и оптовой торговли средствами связи, фотоаппаратурой и услугами мобильных операторов, ООО «Евросеть-Ритейл» предоставляет сопутствующие услуги:

- прием платежей, оплаты услуг ЖКХ, штрафов, цифрового телевидения;

- финансовый кредит под собственной ТМ «Кукуруза» с выдачей кредитной карты;

- операции с банковскими картами Visa и MasterCard;

- страховые услуги;

- услуги настройки оборудования и доступа в Интернет;

- посредническая продажа авиабилетов и билетов на ж/д транспорт;

- посредническая продажа туристических путевок;

- лотереи и прочие.

Для характеристики финансово-экономической деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» проанализируем его основные финансово-экономические показатели в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг.

Выручка от реализации (продукции, работ, услуг), тыс. руб.

Среднегодовая выработка, тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Рентабельность продукции (деятельности), % 11,47 15,13 131, Судя по данным табл. 2.1 ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. расширяет объемы деятельности, что подтверждается ростом выручки от реализации в г. на 6,98%, а также увеличением численности работников и основных рабочих.

Несмотря на рост среднегодовой численности работников, их выработка в динамике возрастает (выработка – на 4,92%).

Таким образом, в динамике возрастает эффективность использования трудовых ресурсов, что подтверждается ростом выработки (товарооборота на рабочего и работающего). Рост среднемесячной заработной платы происходит меньшими темпами (на 3,80%), чем рост выработки (на 4,92%), это свидетельствует о росте эффективности использования средств на оплату труда (рис. 2.1).

Среднегодовая выработка, тыс. руб. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей среднегодовой выработки и заработной платы ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг., тыс.руб.

В динамике возрастает эффективность деятельности всего предприятия, т.к.

происходит снижение затрат на 1 рубль реализации, а также рост рентабельности деятельности и рентабельности продаж (рис. 2.2).

Рентабельность продукции (деятельности), % Рентабельность продаж, % Рисунок 2.2 - Динамика показателей рентабельности ООО «ЕвросетьРитейл» за 2012-2013 гг., % В целом, деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» эффективна и рентабельна, филиал расширяет объемы своей деятельности. Судя по динамике основных показателей, филиал имеет значительные перспективы развития.

2.2 Анализ организации управления ООО «Евросеть-Ритейл»

Организационная структура управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл»

представлена на рисунке 2.3. Система управления ООО «Евросеть-Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Начальник развития персонала Специалисты Рисунок 2.3 - Организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл»

Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множества оперативных задач.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, директор по продажам, финансовый директор, директор службы поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, директор по персоналу, начальник юридической службы, секретарь, делопроизводитель.

ООО «Евросеть - Ритейл» насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое обеспечение предприятия. Ему подчиняются заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

Управлением ООО «Евросеть-Ритейл» занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. В обязанности бухгалтерии входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др.

Задачами отдела закупок являются: формирование ассортимента товаров;

поиск поставщиков; организация закупок; приемка товаров; управление торговыми агентами; прием заказов на поставку товаров; организация доставки.

Менеджеры по сбыту готовят необходимые материалы (бланки заказов и рекламную продукцию). Они же занимаются приемом заказов от покупателей по телефону и в торговом зале офиса, контролируют деятельность склада, следят за отгрузкой товара и возвратами от покупателей, организационными вопросами, анализом деятельности.

Продавцы-консультанты готовят и убирают рабочее место, подготавливают товары к продаже, обслуживают покупателей, выполняют расчетные операции с покупателями и т. д.

персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной культуре, отдел документооборота и отдел подбора кадров. Данные отделы не входят в организационную структуру Московского филиала, а входят в структуру головного предприятия ООО «Евросеть-Ритейл».

Представим в таблице 2.2 состав персонала аппарата управления.

В ООО «Евросеть-Ритейл» представлены три уровня управления: высший, средний и низовой.

Представим в таблице 2.3 распределение руководителей предприятия по уровням менеджмента.

Таблица 2.2 – Состав персонала аппарата управления ООО «Евросеть-Ритейл»

Финансовая служба (ПЭО и бухгалтерия) Служба управления персоналом (специалисты отделов кадров, Таблица 2.3 – Распределение руководителей ООО «Евросеть-Ритейл» по уровням менеджмента На рисунке 2.4 наглядно представлена структура руководителей по уровням менеджмента.

Основная часть руководителей предприятия относятся к среднему уровню управления.

Руководители предприятия высшего уровня обеспечивают интересы и потребности владельца предприятия, вырабатывают политику организации и способствует ее практической реализации.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Рисунок 2.4 - Структура руководителей по уровням менеджмента ООО «Евросеть-Ритейл» за 2013 год, % конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

руководителей ООО «Евросеть-Ритейл» в табл. 2.4.

2.4 руководителями ООО «Евросеть-Ритейл»

Наименование проведении маркетинговых исследований Директор по договоров на поставку продукции Директора персонала, товароведение, общение с продажам потребителям, согласование условий магазинов представителями контролирующих Директор службы поставок Финансовый потоки, дебиторская и кредиторская предприятии. Организация работы по управление человеческими ресурсами в использования человеческих ресурсов;

Директор по взаимодействия сотрудников в Компании;

персоналу Прогнозирование возможностей профессионального роста сотрудников с выработка рекомендаций для линейного Начальник кандидатов на должности руководителей развития управление карьерой сотрудников Управляющее воздействие на объект управления осуществляется с помощью методов управления.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, организационно-распорядительные и социальнопсихологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Проанализируем в таблице 2.5 применяемые методы управления.

Таблица 2.5 - Применяемые методы управления в ООО «Евросеть-Ритейл»

2. Экономические психологические На рисунке 2.4 наглядно изображен процент использования применяемых методов управления в Московском филиале ООО «Евросеть – Ритейл».

1.1.Дисциплинарная ответственность и взыскания 1.2.Должностные инструкции 1.3.Устав и организационная структура 1.4. Приказы, распоряжения, указания, инструкции 3.3.Принуждение, побуждение Рисунок 2.4 - Процент использования применяемых методов управления в Московском филиале ООО «Евросеть – Ритейл»

осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. В ООО «Евросеть-Ритейл» используются дисциплинарная ответственность и взыскания, должностные инструкции, устав и организационная структура, приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». В ООО «Евросеть-Ритейл» используются система заработной платы, система премирования, материальная помощь, материальные льготы и привилегии.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. В ООО «Евросеть-Ритейл»

используются внушение, убеждение, похвала, порицание, принуждение, побуждение.

В ООО «Евросеть-Ритейл» чаще других используются экономические методы управления.

Таким образом, была рассмотрена организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл». Было выявлено, что она относится к линейнофункциональному типу структур. Также были выявлены достоинства и недостатки этой организационной структуры.

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»

предприятия определяется уровнем его конкурентоспособности, то есть способности этого предприятия противостоять другим предприятиям отрасли внутри страны и за ее пределами.

Достоверная оценка возможностей предприятия, его сильных и слабых сторон позволяет выработать успешную конкурентную стратегию и определить положение предприятия на рынке. Достижение этой цели возможно лишь при проведении объективной оценки конкурентоспособности.

Вначале проанализируем конкурентоспособность ООО «Евросеть-Ритейл»

по сравнению с основными конкурентами на рынке.

Российский рынок сотового ритейла отличается высокой степенью консолидации, которая в последние годы только усиливается. Доминирующее положение на рынке занимают федеральные сети по продаже сотовых телефонов Евросеть", "Связной", "Цифроград", "Эльдорадо Мобайл", "Беталинк", "Диксис".

Согласно данным, опубликованным в отчете РБК, в начале 2014 года доля пяти крупнейших федеральных сетей по количеству проданных телефонов составляла 78%, увеличившись за 2013 год на 22%. По итогам 1 полугодия 2013 г.

первым шести крупнейшим федеральным сетям принадлежит 75% розничных продаж сотовых телефонов в России. По количеству салонов сотовой связи крупнейших сетей занимают около 53,6% рынка. Среди них также сети салонов сотовой связи Divizion и "МТС".

Рынок розничной торговли продолжает восстанавливать снизившиеся во время экономического кризиса финансовые показатели. Общий оборот продаж сетей мобильных устройств в 2013 году вырос по сравнению с предыдущим годом на 14,2%, что составляет 153 млрд. рублей в денежном выражении, и продолжает расти. Розничная выручка трех ведущих операторов связи «МТС», «Мегафон» и «Билайн» увеличилась вдвое, а такие крупные мультибрендовые сети как группа компаний «Связной» и его главный конкурент «Евросеть»

повысили свои доходы на 12% и 21% соответственно.

Стремительные темпы роста объясняются активной экспансией сетей связи в регионы, расширением ассортимента и ростом продаж на единицу торговой площади таких товаров как смартфоны, ноутбуки и нетбуки. Таким образом, ритэйлеры эффективно снижают себестоимость всех своих продуктов и оптимизируют затраты.

Чрезвычайно интересной тенденцией развития этого рынка является то, что все большая часть дохода точек розничных продаж мобильных операторов, франчайзинговых салонов и напрямую не зависимых от них торговых сетей связи приходится не на физические продажи техники, а на финансовые операции – комиссии, проценты за прием платежей, погашение кредитов и другие услуги.

Так, 60% оборота ГК «Связной», что составило 145,7 млрд. рублей, в 2013 году было связано именно с финансовыми услугами, а не с продажей телефонов.

трансформируются в финансовые компании. В сложившейся ситуации «Евросеть» и ГК «Связной» имеют потенциальную возможность и дальше повышать свои доходы, развивая это направление бизнеса и расширяя спектр оказываемых услуг.

Таким образом, ООО «Евросеть-Ритейл» выступает крупнейшим игроком на рынке мобильного ритейла.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» по сравнению с основными конкурентами на рынке необходимо сформулировать показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому показателю в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели: широта покрытия рынка (количество салонов); доля рынка;

квалификация персонала; месторасположение салонов; широта ассортимента;

удобство выкладки; программы стимулирования сбыта и формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности.

Присвоенный вес каждому показателю показан в табл. 2.6.

Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (табл. 2.7).

Таблица 2.6 - Показатели конкурентоспособности салонов сотовой связи Квалификация персонала Месторасположение слонов Программы для покупателей Качество обслуживания Уровень рекламной активности привлекательный, 7-привлекательный, 4,5-неплохой, 3-непривлекаттельный, 0очень непривлекательный.

Таблица 2.7 - Оценка конкурентоспособности Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка Из таблицы 2.7 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть-Ритейл» (она равна 8,48), самую низкую – компания «Эльдорадо» (6,85). Видно, что «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и «качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в 9 баллов.

На рисунке 2.5 наглядно изображена оценка конкурентоспособности предприятия.

Во многом это обусловлено:

- сложностью соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеют разные площади и конфигурацию;

Рисунок 2.5 – Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»

- программы для покупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущий момент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;

- качество обслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.);

- уровень цен в целом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы, предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторые покупатели склонны приобретать телефоны с рук.

Далее проанализируем цены на некоторые товары ООО «Евросеть-Ритейл»

по сравнению с основными конкурентами и представим результаты таблице 2.8.

Можно сделать вывод, что цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов отличаются незначительно.

Таблица 2.8 – Анализ цен в сравнении с основными конкурентами Основные ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «ЕвросетьРитейл» и его основных конкурентов представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «Евросеть-Ритейл»

Таким образом, можно сделать вывод, что на рынке мобильных телефонов сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня у всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно. При этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущих игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате в рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. На первое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитаны твои услуги, донесение до потенциальных ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего (табл. 2.9 – 2.12, рис. 2.7 – 2.10). Это как текущие так и потенциальные покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью, в области товаров предлагаемых салонами «Евросеть».

Таблица 2.9 – Анализ покупателей сотовых телефонов по степени образования Рисунок 2.7 – Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по Таким образом, основную долю покупателей составляют лица, имеющие одно или более высших образований – 39,4% Наименьший удельный вес приходится на покупателей, которые имеют учёную степень – 0,1%..

Таблица 2.10 - Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по Рисунок 2.8 – Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по Основную долю покупателей составляют лица, имеющие средний уровень дохода – 44,8%. Наименьший удельный вес приходится на покупателей с высоким уровнем дохода – 24%.

Таблица 2.11 - Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по полу Рисунок 2.9 – Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по полу Таким образом, больший удельный вес среди покупателей сотовых телефонов приходится на женщин – 51,7%, на мужчин приходится – 48,3%.

Таблица 2.12 - Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по возрасту Рисунок 2.10 – Характеристика покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по возрасту Наибольший удельный вес среди покупателей сотовых телефонов по возрастному составу занимают покупатели от 16 до 24 лет – 36,9%. На втором месте находятся покупатели от 25 до 34 лет – 33,5%. Наименьший удельный вес приходится на покупателей в возрасте от 35 до 44 лет.

Таким образом, основная целевая аудитория – лица в возрасте до 35 лет, имеющие высшее или среднее специальное образование и средний уровень дохода.

Как было выяснено, на рынке мобильных телефонов сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое и большое значение имеет организация обслуживания покупателей. По оценкам, до 60% решений о выборе товара происходит непосредственно под влиянием продавца в салонах мобильной связи.

Для оценки конкурентоспособности предприятия торговли и услуг необходимо и возможно включение интегрального показателя оценки качества торгового обслуживания учитывающего мнение покупателей, как социальной составляющей комплексных показателей эффективности деятельности предприятия торговли.

Методику расчета интегрального показателя оценки покупателями качества торгового обслуживания конкретного предприятия можно представить в следующем виде формулы 1:

где Кш/а - показатель широты ассортимента, который характеризует долю покупателей, оценивший ассортимент как широкий;

Ку - показатель доступности услуги, характеризующий доступность услуги;

характеризующий удовлетворенность покупателей набором дополнительных услуг;

Ко/а - коэффициент обновления ассортимента, или доля покупателей, высоко оценивших степень обновления ассортимента;

Кк/т - показатель качества товаров, реализуемых населению, отражает долю покупателей, не предъявлявших ранее претензий по качеству приобретенных товаров;

Ккв - оценка уровня квалификации торгово-оперативного персонала характеризует долю покупателей, определивших активность и профессионализм торгово-оперативного персонала по 5-ти балльной шкале, как "4" и "5";

Коф/тз - оценка оформления торгового зала, характеризует долю покупателей, давших хорошую и отличную оценку оформления торгового зала.

В 2013 г. проводился опрос покупателей и клиентов ООО «ЕвросетьРитейл» по анкете, представленной в Приложении А.

Результаты опроса и расчет интегрального показателя оценки покупателями качества торгового обслуживания ООО «Евросеть-Ритейл» представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет интегрального показателя оценки покупателями качества торгового обслуживания Составляющие качества торгового обслуживания:

6. Уровень квалификации торгово-оперативного персонала и обслуживания Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового обслуживания На рисунке 2.11 наглядно изображён интегральный показатель оценки покупателями качества торгового обслуживания.

Таким образом, опрошенными покупателями уровень качества торгового обслуживания оценивается как средний. Наиболее высоко покупатели оценивают широту ассортимента, достаточность дополнительных услуг, качество товаров и услуг, а наиболее низко – уровень квалификации торгово-оперативного персонала и обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг.

торгово-оперативного персонала и обслуживания Рисунок 2.11 - Интегральный показатель оценки покупателями качества торгового обслуживания Низкое качество обслуживания покупателей может быть обусловлено недостаточной мотивацией сотрудников.

В настоящее время система оплаты труда менеджеров по продажам представляет собой процент от продаж.

Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.

2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.

3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.

4. Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).

5. У работника всегда есть планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.

Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания.

Также низкое качество обслуживания может быть по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.), что обуславливает необходимость введения почасового усиления персонала салонов на время большого клиентопотока.

Исследование показало, что наиболее низко также наряду с обслуживанием покупатели оценивают качество товаров и услуг.

В основу политики ООО «Евросеть-Ритейл» в области качества заложены важные и правильные принципы, во многом соответствующие ISO 9000, но на предприятии эти принципы соблюдаются далеко не всегда. Необходимо более четко в стандартах предприятия документировать процедуры планирования в целом и раздел по планированию в области качества в частности.

Отдела качества, как такового, не существует. Ответственность за качество выпускаемой продукции распределена по функциональному принципу в пределах тех целей и задач, которые закреплены за подразделением предприятия.

совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «ЕвросетьРитейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной организационной единицы, а начальник отдела качества должен находиться в прямом подчинении у директора филиала.

Конкурентоспособность предприятия обуславливается также организацией системы сбыта.

В каждом подфилиале ООО «Евросеть-Ритейл» маркетинговые функции выполняет отдел сбыта.

Основные функции и виды работ отдела сбыта (рис. 2.12):

1. Организация сбыта продукции.

2. Формирование сбытовой сети.

3. Подготовка и заключение транспортировки, упаковки и подготовки товаров.

заключенными договорами.

5. Выполнение планов поставок в реализации продукции, в проведении маркетинговых сроки и объеме в соответствии с исследований по изучению спроса на продукцию Рисунок 2.12 – Основные функции и виды работ отдела сбыта Компания "Евросеть" владеет крупнейшей сетью салонов связи в России и странах СНГ. Она занимает серьезную долю розничного рынка сотовых телефонов, представлена более чем 2,6 тыс. салонами в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. Лидерство компании в своем сегменте рынка очевидно и безусловно, отрыв от ближайшего преследователя - более чем двукратный, при том что конкуренция в этом сегменте отечественного рынка жесткая.

Одним из основных механизмов является ценовая политика, руководствуясь разрабатывается исходя из стратегических целей компании в данной рыночной нише.

Организация предлагает свою продукцию потребителям по средним ценам.

Спрос на телефоны постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет заинтересованности потребителей в ООО «Евросеть-Ритейл» действует система скидок (постоянным покупателям, за количество покупаемых товаров), а также постоянно проводятся акции.

сотовыми телефонами, персональным аудио, цифровыми фотоаппаратами, телефонами стандарта DECT, аксессуарами, контентом. В то же время компания осуществляет подключение к крупнейшим операторам сотовой связи, являясь их крупнейших производителей телефонов и аксессуаров, с которыми она работает напрямую и поэтому имеет выгодные условия поставок.

Маркетинговая стратегия филиала ООО «Евросеть Ритейл» заключается в следующих задачах (рис. 2.13):

Рисунок 2.13 - Задачи маркетинговой стратегии ООО «Евросеть-Ритейл»

В настоящее время средства связи и программного обеспечения находятся на третьей стадии жизненного цикла товара (фаза зрелости). Этот этап характеризуется тем, что продукт утвержден на рынке, его необходимо поддержать, закрепить его позиции; рост продаж несколько замедляется, но объем продаж довольно стабилен, максимален. В этот период положение и позиция рекламодателя зависят от конкуренции на рынке. Поэтому предприятие ООО «Евросеть Ритейл» ориентировано на проведение активной рекламной политики с целью привлечения новых потребителей и поддержания установленного имиджа.

ООО «Евросеть Ритейл» широко применяет стимулирование, чтобы добиться роста объема продаж: сюда относятся выгодные гарантийные условия, гибкая система скидок, готовность учитывать индивидуальные пожелания клиента.

Брэнд "Евросеть" прежде всего олицетворяет именно сеть салонов продаж услуг сотовой связи, телефонов и сопутствующих товаров, которая раскинулась на огромной территории, охватывающей всю Россию и ряд зарубежных стран.

Причем это не просто безликие салоны связи, а целая философия качественного обслуживания клиентов компании. Визитной карточкой салона всегда являются ярко оформленная витрина, большие окна, яркий свет, кондиционер. Ничуть не преувеличивая, можно сказать, продавцы работают в фирменном "евросетевом" стиле. Все они проходят жесткий отбор, специальное обучение и сдают экзамены, в том числе на знание истории и особенностей брэнда.

Сотовый телефон в настоящее время - не только современное средство общения, но и развлечение и удовольствие. Покупая его, человек получает большой заряд положительных эмоций — ведь мир становится доступнее, обретает новые краски. Стиль салонов связи "Евросеть" призван поддержать и сохранить приподнятое настроение клиента. В том числе, и за счет экономии, которую он получает. Казалось бы, незначительный, но такой показательный штрих: компания упразднила в своих офисах нижнюю планку оплаты услуг мобильной связи и не взимает проценты за перевод средств на счета операторов сотовой связи.

С давних пор брэнд "Евросеть" можно увидеть на телефонных аксессуарах, дизайн многих из них разрабатывается непосредственно в компании "Евросеть".

В салонах установлены терминалы для скачивания мобильного контента — тоже по низким ценам.

Отличительной особенностью маркетинговой и рекламной политики компании "Евросеть" является ее агрессивность. В хорошем - для ее клиентов значении этого слова. Эта агрессивность выражается в стремлении диктовать как можно более низкие цены рынку, а также - в проведении масштабных и весьма эпатажных рекламных кампаний.

В ООО «Евросеть-Ритейл» используются такие виды внутримагазинных средств рекламы, как ценники, ярлыки, наклейки, витрины, устная реклама, исходящая от продавца-консультанта. Все средства рекламы применяются очень эффективно. Ценники, ярлыки и наклейки выполнены в едином стиле и оформлены аккуратно, имеют достаточный формат. Реклама ООО «Евросеть Ритейл» размещается в газетах, на телевидении и радио.

Эффективность системы сбыта на предприятии определяется прежде всего динамикой объема продаж и прибыли.

Проанализируем динамику выручки ООО «Евросеть-Ритейл» в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Динамика выручки от реализации по видам продукции (работ, услуг) ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг.

Персональные аудио, цифровые фотоаппараты 747622 821212 73590 109, Продажа комплектов подключения к мобильной связи На рисунке 2.14 представлена динамика выручки от реализации по видам продукции.

Рисунок 2.14 – динамика выручки от реализации по видам продукции ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012-2013 гг., тыс.руб.

По данным табл. 2.14 ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 г. расширяет объемы деятельности, что подтверждается ростом выручки от реализации в 2012 г. на 6,98%.

Более 60% от товарооборота занимают сотовые телефоны, также значительные доли (более 14%) занимает продажа персональных аудио, цифровых фотоаппаратов и продажа комплектов подключения к мобильной связи.

Анализ состава и динамики прибыли организации проведем в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Анализ состава и динамики прибыли организации 4. Итого прибыль (убыток) до налогообложения На рисунке 2.15 приведена динамика состава прибыли организации.

1 1 1. Прибыль 2 Прочие доходы 3. Прочие расходы 4. Итого прибыль 5. Текущий налог 6. Чистая прибыль Рисунок 2.15 – Динамика состава прибыли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012- гг., тыс.руб.

В динамике прибыль до налогообложения ООО «Евросеть-Ритейл»

возросла на 93866 тыс. руб.

Рост прибыли до налогообложения вызван:

- на 154155 тыс. руб. – ростом прибыли от продаж;

- на 105876 тыс. руб. – снижением прочих расходов.

Основной причиной роста прибыли до налогообложения выступил рост прибыли от продаж на 132,20%.

В динамике чистая прибыль ООО «Евросеть-Ритейл» возросла на тыс. руб. Рост чистой прибыли в основном обусловлен увеличением прибыли до налогообложения.

В целом, эффективность деятельности предприятия в 2013 г. значительно возрастает.

В целом, по результатам анализа финансовых результатов можно сделать подтверждается ростом выручки и показателей прибыли.

Для более детального анализа недостатков в существующей рекламной стратегии анализируемого предприятия, было проведено полевое маркетинговое исследование (опрос потребителей), в котором приняли участие 100 человек.

Респондентами выступили: клиенты ООО «Евросеть-Ритейл»; люди на улицах города.

Цель исследования: выявить наиболее эффективные рекламные методы.

В соответствии с целью, определены такие задачи исследования:

1. Понять какая реклама наиболее эффективна;

предприятии.

В таблице 2.16 (рис. 2.17 – 2.19) приведены результаты опроса потребителей.

Таблица 2.16 - Результаты опроса потребителей 1. Предпочтительные формы подачи рекламного сообщения 2. Наиболее заметные формы подачи рекламного сообщения 3. Путь появления осведомленности об анализируемом предприятии Рисунок 2.17 - Предпочтительные формы подачи рекламного сообщения Рисунок 2.18 - Наиболее заметные формы подачи рекламного сообщения Рисунок 2.19 - Путь появления осведомленности об анализируемом Из приведенной таблицы и диаграмм мы видим, что респонденты в большей степени предпочитают советы родственников и друзей, нежели иные виды рекламы. Это обусловлено исторически сложившейся уверенностью людей, что через «сарафанное радио» получат предельно достоверную информацию из уст людей, осведомленных об уровне квалификации персонала и качества товаров и услуг.

Анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и посмотреть более подробную информацию о предприятии и товаре.

Большинство респондентов чаще всего слышит рекомендации от друзей (18%). Не менее эффективна подача информации с помощью теле-радио рекламы.

Осведомленность респондентов о рассматриваемом предприятии достаточно высока (68%).

Большинство респондентов узнали о существовании анализируемого предприятия через вывески на улице. Тем самым можно сделать вывод, что люди зачастую обращают внимание на информационные щиты. Следующий по популярности ответ – от родных, знакомых. Третье место разделили реклама в газетах и визитки. Интернет на последнем месте, что обусловлено недостаточно активностью ООО «Евросеть-Ритейл» в данной области рекламы.

Объектом исследования в дипломной работе является компания ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский». Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал, 32.

ООО «Евросеть-Ритейл» не является юридическим лицом и действует на основании положений, принимаемых ООО «Евросеть-Ритейл».

Анализ конкурентоспособности предприятия позволил сделать следующие выводы:

- оценка конкурентоспособности предприятия оп сравнению с основными конкурентами показала, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть-Ритейл» (она равна 8,48), самую низкую – компания «Эльдорадо»

(6,85). Видно, что «Евросеть-Ритейл» занимает лидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и «качество обслуживания»

ни одна компания не получила максимальной оценки в 9 баллов.

- цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов отличаются незначительно. Можно сделать вывод, что на рынке мобильных телефонов сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое.

- ООО «Евросеть-Ритейл» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего. Это как текущие так и потенциальные покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью, в области товаров предлагаемых салонами «Евросеть».

покупателями качества торгового обслуживания ООО «Евросеть-Ритейл»

показали, что опрошенными покупателями уровень качества торгового обслуживания оценивается как средний. Наиболее высоко покупатели оценивают широту ассортимента, достаточность дополнительных услуг, качество товаров и услуг, а наиболее низко – уровень квалификации торгово-оперативного персонала и обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг.

- низкое качество обслуживания покупателей может быть обусловлен недостаточной мотивацией сотрудников. Также низкое качество обслуживания может быть по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.), что обуславливает необходимость введения почасового усиления персонала салонов на время большого клиентопотока.

- исследование показало, что наиболее низко также наряду с обслуживанием покупатели оценивают качество товаров и услуг. Назрела необходимость внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «Евросеть-Ритейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной организационной единицы, а начальник отдела качества должен находиться в прямом подчинении у директора филиала.

- по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод, что система сбыта на предприятии работает эффективно, что подтверждается ростом выручки и показателей прибыли. Для более детального анализа недостатков в существующей рекламной стратегии анализируемого предприятия, было проведено полевое маркетинговое исследование.

- анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и Осведомленность респондентов о рассматриваемом предприятии достаточно высока (68%).

Большинство респондентов узнали о существовании анализируемого предприятия через вывески на улице. Тем самым можно сделать вывод, что люди зачастую обращают внимание на информационные щиты. Следующий по популярности ответ – от родных, знакомых. Третье место разделили реклама в газетах и визитки. Интернет на последнем месте, что обусловлено недостаточно активностью ООО «Евросеть-Ритейл» в данной области рекламы.