[ «А.А. Цыренова МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ УЛАН-УДЭ ИЗДАТЕЛЬСТВО ВСГТУ 2006 УДК 338.24 (075.8) ББК А 65.290-21 я 73 Ц 975 Печатается по решению редакционно-издательского совета Восточно-Сибирского государственного ...»
Коробок спичек пищевой концентрат 15 метров капроновой веревки парашютный шелк портативный нагреватель 2 револьвера 45 калибра 1 упаковка сухого молока 2 столитровых баллона с кислородом звездная карта надувной плот компас магнитный 20 литров воды радиоприемник-передатчик на солнечных батареях аптечка первой помощи сигнальные ракеты воспринимают конфликт негативно и стараются его избегать всеми способами. Современные исследования показывают, что при отсутствии конфликтов прекращается развитие человека, организации сторон ( личности, группы, организации) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер как управленец всегда находится в центре конфликта и призван решать его всеми доступными способами. Таким образом, управление конфликтом является одной из функций руководителя, который около 20% своего времени тратит на его разрешение.
Практикующее упражнение. Задание 6. Используя свой жизненный опыт, приведите примеры возникновения конфликтов по данным причинам (рис. 39).
Распределение ресурсов Различия в представлениях и ценностях Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные Функциональные последствия конфликта (рис. 38 ) – позитивные последствия, в результате которых:
• стороны находят выход, приемлемый для обеих сторон, минимизируется антагонизм, враждебность;
• стороны расположены к сотрудничеству в будущем;
• преодолена групповщина и боязнь высказывать свое мнение.
Дисфункциональные последствия – негативные последствия, в результате которых возникает:
• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• групповщина и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
• необъективность взглядов;
• отсутствие коммуникации и взаимодействия враждующих сторон;
• смещение акцента на борьбу, а не на разрешение проблемы.
Внутриличностный Межличностный Между личностью и Межгрупповой Внутриличностный конфликт (рис. 39) случается внутри индивида, когда человек хочет достигнуть взаимоисключающих целей, когда возникает противоречие между желанием и возможностью. Когда человек сталкивается с реальностью и не достигает своих целей, он может признать несостоятельность своих мыслей, ценностей, взглядов и поведения. Пытаясь найти новые приоритеты, человек чувствует внутренний дискомфорт, происходит ломка личность. Последствия внутриличностного конфликта могут быть положительными, конструктивными, когда индивид находит новые ценности и приоритеты, и губительными. Не найдя нового смысла жизни, человек уходит в пьянство, наркоманию, кончает жизнь самоубийством. Внутриличностный конфликт может носить возрастной характер при переходе из одного возрастного периода в другой.
Межличностный конфликт вовлекает в противоречие два или более индивидов. Это самый распространенный вид конфликта, причиной которому может быть оппозиция ценностей, взглядов, поведения.
Межличностные стили разрешения конфликта • При разрешении конфликта силой (рис. 40) не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством. После такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны.
• Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе, появляются доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.
• Уход от конфликта - стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается, в результате чего проигрывают обе стороны.
• Войти в положение другого – альтруизм без учета своих интересов часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.
• Компромисс – стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.
Высокий Т (проигрыш- проигрыш) (выигрыш-выигрыш) Низкий Рис. 40. Межличностные стили разрешения конфликта Межгрупповой конфликт может возникнуть между подразделениями организации в борьбе за ресурсы, между неформальными группами при смене руководства, при появлении нового неформального лидера, между линейным и штабным персоналом, между администрацией и профсоюзом.
Конфликт между личностью и группой происходит, когда позиция индивида входит в противоречие с позицией группы, коллектива.
Структурные методы управления конфликтом Включают в себя следующие управленческие действия:
• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов ( иерархии полномочий, цепи команд, единоначалия, работы координационных отделов, совещаний);
• установление общеорганизационных комплексных целей, формирование корпоративного духа;
• использование системы вознаграждения людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей.
Практикующее упражнение. Решение конкретной ситуации.
В 1991 г. в городе N с 500- тысячным населением образовался коммерческий банк «Эльдорадо». Учредителями банка стали крупнейшие коммерческие предприятия города.
Совет Учредителей банка (СУБ) состоял, в основном, из директоров этих предприятий, чьи свободные финансовые средства составили основную часть уставного капитала коммерческого банка «Эльдорадо».
Генеральным директором банка был назначен 49- летний Абрамов Петр Иванович, проработавший в банковской сфере более 20 лет, заслуживший почет и уважение среди коллег и товарищей и имеющий большой послужной список. Необходимо учесть, что Абрамов состоял в дружеских отношениях с некоторыми членами Совета Учредителей коммерческого банка. В марте 1996 года в связи с обострившейся болезнью Абрамов ушел на пенсию по состоянию здоровья. К этому времени за 5 лет работы коммерческий банк под его руководством достиг внушительных успехов в сфере кредитно-банковской деятельности, что ставилось в заслугу руководителю.
На собрании персонала коммерческого банка “ Эльдорадо”, где присутствовали работника, включая охрану и обслуживающий технический персонал, на пост генерального директора были выдвинуты 3 кандидатуры:
46-летний Гвоздев Николай Львович, заместитель генерального директора и его первый помощник, прекрасный администратор и приверженец консервативного пути дальнейшего развития и деятельности банка. По его словам, при нем будет все, как при Абрамове, специально подчеркивая свое профессиональное сходство в выборе организационно-производственных методик и технологий, выработанных за годы совместной работы и многолетней дружбы.
42-летний Ступин Игорь Семенович, заместитель генерального директора по кадрам и начальник отдела по международным связям и связям с общественностью, великолепный оратор, « лицо банка», представитель банка на многих конференциях в стране и за границей. В профессиональном мировоззрении его позиция не выявляла каких-либо определенных характерных черт.
29-летний Бойко Александр Сергеевич, новоиспеченный заместитель генерального директора по финансам, бывший управляющий отделением в одном из районов города (филиала), приверженец радикальных изменений в структуре организации и в сфере дальнейшего функционирования банка. По его словам, структура деятельности банка должна претерпеть кардинальные перемены, исходя их опыта большинства крупных зарубежных банков.
Присутствующие на собрании члены СУБ выступили с положительными рекомендациями в адрес Гвоздева, что вызвало резонанс среди персонала банка и поколебало чашу весов в сторону этого кандидата. По всей видимости, СУБ видел в Гвоздеве правомерного преемника на посту генерального директора банка. Ступин снял свою кандидатуру в пользу Гвоздева, что можно было сделать и раньше, но в данный момент выглядело не столько благородно, сколько благоразумно. Позднее Ступин стал первым заместителем генерального директора, правой рукой Гвоздева.
За кандидатуру Бойко голосовали представители отделений банка в районах города (филиалов) и молодой контингент персонала. Подкупала в нем ученая степень кандидата экономических наук, молодой задор и напористость, приемлемость нововведений и отсутствие боязни их внедрения. По итогам голосования генеральным директором банка «Эльдорадо» стал Гвоздев, заверивший персонал о дальнейшей работе банка как при прежнем руководителе « а-lа Абрамов». Смена руководителя всегда приводит к смене его окружения, что и случилось почти сразу же после избрания нового руководителя.
Конъюнктура должностного положения заставила многих работников идти на различные внеорганизационные контакты с новым руководителем, который в свою очередь формировал свое окружение не по профессиональным качествам, а в силу своих привязанностей и побуждений.
Работники, не обратившие на себя внимание, и не добившиеся его расположения к себе, либо не пытавшиеся это сделать, составили оппозицию руководителю и его окружению. К ним примкнули работники, недовольные результатами выбора генерального директора банка. Лидером такой неформальной группы негласно считался Бойко, хотя по исполнению своих должностных обязанностей он не вызывал нареканий со стороны руководства. Это привело к тому, что персонал банка был разделен на 2 группы:
«неугодных», т.е. окружение Бойко, работники, открыто выступающие с критикой в адрес руководства, и остальной контингент, поддерживающий начальство или смирившийся с новым положением. Дальнейшая работа в банке постоянно приводила к разного рода ссорам, конфликтам между представителями этих групп, открытому несогласию в решении различных задач, сопротивлению предложений другой стороны.
Гвоздев, как руководитель организации, в начальный период развития конфликта не придал или не захотел придать должного внимания и не предпринял никаких мер по сглаживанию нарастающей ситуации. Попытка распределения различных задач среди разделившегося коллектива привела к неравномерному распределению материальных и финансовых ресурсов, выполнению работы в зависимости от значимости работы и способов выполнения, что больше противопоставляло одних работников другим. Руководство коммерческого банка в лице Гвоздева и его помощников приняло ряд решительных мер по предотвращению конфликта среди персонала банка: перевело одних работников в другие отделы, понизило других в должности, наложило на третьих штрафные санкции или уволило из банка третьих или создало все условия для увольнения. На вакантные освободившиеся должности набирались работники без прохождения различных форм конкурсного отбора, как правило, состоящие в дружеских или родственных связях с руководством банка, либо состоящих на хорошем счету у начальства.
Некоторые действия, требовавшие совместной разработки и комплексного решения, осуществлялись под непосредственной ответственностью генерального директора. Пути разрешения создавшегося конфликта Гвоздев видел лишь в кардинальных методах авторитарного руководителя, обладающего значительной властью и влиянием на подчиненных.
При таком положении, не желая подчиняться волюнтаристским решениям руководителя и идти на компромисс, Бойко вынужден был уволиться, этому последовали его соратники, и в организации не оказалось оппозиции руководству. Не смотря на это, положение дел в банке резко ухудшилось. Конфликт, длившийся около года, подорвал внутреннюю атмосферу организации, настроил персонал крайне негативно по отношению к внутриорганизационного общения и отразился на результатах финансовой и хозяйственной деятельности банка. Дальнейшие мероприятия по улучшению финансового положения банка, различные разработки методов комплексного решения задач не привели к положительным результатам деятельности банка. Начавшийся кризис все более разрастался, и ряд радикальных акций руководства только усугубил без того непрочное положение дел банка на финансовом рынке.
Прекратившийся было конфликт опять вспыхнул с новой силой. Во всех бедах винили Гвоздева, которому, скорее всего, придется покинуть пост генерального директора, та же участь ждет и ближайшее окружение, не отвечающее профессиональным требованиям.
Существующее положение требует и смены приоритетов в сфере банковской и коммерческой деятельности. По мнению членов СУБ и большинства работников это сможет сделать новый руководитель в лице ушедшего Бойко, которому будет предложено занять главный пост в банке.
Определите вид конфликта, происшедшего в банке.
Каковы причины и последствия конфликта?
Какие методы разрешения конфликта вы предложите?
1. Дайте определение группы и неформальной организации.
2. Назовите причины вступления в группы.
3. Назовите стадии развития группы 4. Какие факторы влияют на эффективность развития группы?
5. Каким образом внешние условия влияют на эффективность работы рабочей группы?
6. Что подразумевается под структурой группы?
7. Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальной 8. Каковы причины конфликтов и управленческие действия для их устранения?
9. Назовите типы конфликтов.
10. Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов?
Тема 8. Руководство: лидерство, власть и влияние.
8.1. Понятие руководства, лидерства, власти и влияния Руководство (управление) – целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.
Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.
Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.
Власть – возможность влиять на поведение других людей.
Авторитет – заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.
Эффективное руководство – сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных.
Для эффективного руководства необходимо поддерживать баланс между властью руководителя и зависимостью подчиненных и властью подчиненных и зависимостью руководителя (рис.41).
Власть руководителя над подчиненными Существуют различные формы или источники власти, дающие возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей (рис. 42).
Экспертная власть – способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле, хорошо разбирался в вопросах технологии производства, был экспертом в области бизнеса, тогда у подчиненных он будет иметь авторитет.
на вознаграждении Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.
Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротство Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был владельцем большой сети розничной торговли в США, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избежать унижений, подделывали документы.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения ( см. тему 4 « Мотивация») для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.
Законная власть и влияние через традиции. Законная власть основана на формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены.
Ярким примером традиционной власти является система общественных отношений в странах Востока, в государствах, где сохранен институт монархии. Здесь стабильность власти и государственного управления подкрепляется строгим соблюдением вековых традиций и обычаев. Но организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями, поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде – рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
Харизма – власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, при этом влияние на окружающих людей происходит на подсознательном уровне.
Характеристика харизматических личностей:
• Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.
• Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.
• Независимость характера.
• Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют общаться.
• Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.
• Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.
Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной.
Кроме перечисленных видов власти существуют следующие:
• власть обладания ресурсами;
• информационная власть;
• власть принятия решений;
• власть связей.
Практикующее упражнение. Задание 1. Используя свой жизненный опыт, приведите практические примеры использования различных форм власти в управленческой деятельности.
Эмоциональные Одним из самых эффективных является способ влияния путем убеждения (рис. 43), т.е. передачи подчиненному своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и эксперта. Убеждение отличается тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя мнение о том, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.
Эффективное использование власти путем убеждения 1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим 2. Начинайте разговор с той мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий ощущение надежности.
4. Просите чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении приходится уступать), но просить нужно не слишком много, иначе это может сработать наоборот.
5. Говорите с учетом интересов слушателя, а не своих собственных.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним аргументы. Произнесенные слова последним выступающим имеют большое влияние Лидерство – способность индивидуума воздействовать на группы людей, побуждать их к достижению общих целей. Лидерство подразумевает взаимодействие лидера и последователей. Лидер – ведущая личность, центр взаимоотношений в группе, последователи – члены группы, признающие лидерство конкретного человека.
Такое явление как лидерство волновало умы человечества с древних времен. Какова природа лидерства, в чем его секрет, какими качествами должен обладать лидер, в каких ситуациях наиболее ярко проявляются лидерские качества? На эти вопросы старались найти ответ многие ученые философы и психологи. Систематическое изучение лидерства началось в начале 20 века, ученые-бихевиористы проводили многочисленные исследования в области изучения лидерского поведения, в результате было создано много порой противоречивых теорий. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1. подход с позиции лидерских качеств;
2. поведенческий подход;
3. ситуационный подход.
Согласно данной теории лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.
Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что лидера характеризуют пять качеств: ум и интеллект; господство над другими; уверенность в себе; активность и энергичность;
знание дела. Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.
Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы лидерских качеств:
1. Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, 2. Психологические ( эмоциональные) качества проявляются через характер 3. Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение.
4. Деловые качества – это навыки и умения в выполнении своих функций.
Практикующее упражнение. Задание 2. Составьте список качеств успешного лидера по 4 группам. Насколько реален этот портрет?
• перечень качеств можно продолжать бесконечно, невозможно создать • невозможно измерить эти качества и соотношение этих качеств;
• на практике ни один человек не обладает полным набором качеств лидера.
Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий – лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:
• степень делегирования полномочий;
• приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке;
• тип коммуникационных связей.
Ученый-бихевиорист Курт Левин эмигрировал из Германии в США перед началом Второй мировой войны. Он создал теорию трех стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному. К.
Левин провел исследование с 10- летними мальчиками, выполнявшими задания в трех группах под руководством взрослых, применявших разные стили управления:
авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль (рис. 44) отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.
Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.
В исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное, однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляемая тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшился, снизилось качество работы. При опросе мальчиков предпочтение было оказано демократичному стилю руководства, тем не менее, был сделан вывод, что нет лучшего стиля руководства, каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, т.е. нет связи стиля с эффективным лидерством (таблица 35).
Стили руководства теории «Х» «Y» (Д. МакГрегор) Стили руководства (Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета) Эксплуататор- Благосклонно- Консульта- Основанная Рис. 44. Сравнительная характеристика поведенческих теорий лидерства Авторитарный Демократический Теория « Х» Дугласа МакГрегора утверждает, что автократ авторитарен, навязывает свою волю исполнителям и удовлетворяет потребности низкого уровня (рис. 44).
Согласно теории «Х»:
Люди изначально не любят трудиться и по возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из этого, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает свободу в принятии решений, чтобы обеспечить выполнение заданий, оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Благосклонный автократ избегает негативное принуждение и использует вознаграждение, он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но все же оставляет за собой фактическую власть принимать решения.
Представления демократичного руководителя он назвал теорией «Y », они строятся на следующих позициях:
Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только принимают ответственность, но и будут к ней стремиться.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Согласно этим утверждениям демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: принадлежности, самовыражения. При демократичном руководстве высока степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно принимают участие в принятии решений, руководитель контролирует и оценивает лишь результат, дает свободу в выборе способов выполнения задания, создает атмосферу открытости и доверия, организует двустороннее общение.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф. Тейлор).
Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.
В континууме Лайкерта показаны 4 стиля руководства ( рис. 44). Система соответствует поведению и представлениям автократа теории « Х», система 2 благосклонного автократа, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система подразумевает групповое обсуждение и участие работников в принятии решений, отношения здесь предельно доверительные, и по своим характеристикам соответствует лидерам теории «Y».
4.Система, разработанная специалистами университета штата Огайо Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными.
Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 36).
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания Внимание к подчиненным Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой На рис. 45 представлены 4 возможные комбинации этих стилей.
Внимание к подчиненным Рис. 45. Система, разработанная специалистами университета штата Огайо В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему ( рис. 46), включающую в себя 5 основных стилей руководства:
Степень внимания 1.1. «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя прилагается минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. « Загородный клуб». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.
9.1. « Власть – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5. « Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и способности подчиненных используются не в полную меру.
9.9 « Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.
Практикующее упражнение. Задание 3. Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным и почему? Попытайтесь по известным признакам определить стиль управления в вашей организации.
Эффективен, оправдан ли такой стиль, исходя их конкретных условий и характера деятельности вашей организации?
Задание 4. Определите с помощью теста свой стиль управления.
Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные аспекты стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Оценив соответствие его вам, поставьте в предложенной таблице с порядковыми номерами утверждений одну из следующих букв:
С – явление наблюдается систематически (в 80-100% всех случаев);
Ч – часто (в 60-80% случаев);
И - иногда (в 40-60%);
Р - редко (в 20-40%);
Н – никогда (в 0-20%).
1. В критических ситуациях провожу в коллективе с помощью своих специалистов или консультантов обследование психологического климата, мнений, настроений людей.
2. В работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива ( если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу аппарата управления.
5. Прикладываю все усилия, чтобы требовать от подчиненных выполнения плана.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.
8. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.
13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима ( по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику, (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Анализирую работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, в котором я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказывать мнения и оказывать практическое влияние на производственный процесс.
26. В руководстве использую распределение полномочий, оставляя за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни.
27. Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно- технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.д.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе редкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание как руководитель уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
1.В вашем опросном листе должны быть представлены в ответы на все 40 вопросов.
2.Обведите кружком порядковые номера: 7, 10, 16, 17, 22, 24. 29, 34.
3.Поставьте по единице (1) рядом с теми порядковыми номерами, на которые вы ответили «редко» Р или «никогда» Н.
4.Поставьте по единице рядом с не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» С и «часто» Ч.
5.Теперь обведите кружком не порядковые номера, а те единицы, которые вы поставили рядом со следующими номерами: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19. 20, 21, 23, 24, 25. 26, 27, 31. 39. Если единицы рядом нет, то обводить нельзя.
6.Подчитайте количество обведенных единиц Л = 7. Подчитайте количество не обведенных единиц П = 8. Нанесите полученные значения Л и П на график (таблица 39) и на пресечении координат вы получите точку определения стиля руководства.
9. Вычислите значения: СЛ= Л х 5=_ 10.Внесите значения П,Л, СП и СЛ в таблицу Л П
СЛ СП
Значение П отражает вашу направленность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Значение СЛ и СП показывают, какой процент от идеала составляет ваш стиль руководства коллективом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться?
1. Дружба для вас: А – сотрудничество, Б – поддержка, В – альтруизм.
2. Настоящий художник ( артист) должен прежде всего обладать: А – талантом, Б – решимостью, В – подготовкой.
3. На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя : А – « петушком», Б – « курицей», В – «цыпленком».
4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы: А – цилиндром, Б – сферой, 5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы: А – делаете первый шаг, Б – ждете, пока она (он) сделает первый шаг, В – делаете мелкие шажки.
6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и : А – тормозите, Б – прибавляете скорость. В – теряетесь.
7. Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете, что: А – вас слушают, Б – вас критикуют. В – вы смущаетесь.
8. В экспедицию лучше брать товарищей: А – крепких, Б – умных, В – опытных.
9. Скажем правду, Золушка была: А – несчастная девушка, Б – хитрюга-карьеристка, В – брюзга.
10. Как бы вы определили свою жизнь: А – партия в шахматы, Б – матч бокса, В – игра в Ключ к тесту. Если вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе Вы – ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Впрочем, вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, в сущности, это не так уж и плохо, так спокойнее.
Если Вы набрали от 17 до 23 очков, то Вы – МЛАДШИЙ ОФИЦЕР. Это довольно неловкое положение между молотом и наковальней. Вы – немножко руководитель и немножко боец. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы слишком рациональны и основаны на собственном опыте.
Если Вы набрали больше 24 очков, Вы – ГЕНЕРАЛ. С детских лет Вы в числе первых предлагали свои услуги в общественных делах. С возрастом Ваше влияние на людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если Вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять Вас очень высоко. Если нет, довольствуйтесь тем, что Вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.
Последующие исследования в области лидерства были направлены на поиск дополнительных факторов, влияющих на стиль руководства, производительность труда и удовлетворенность работников. Оказалось, что основной фактор поведения лидера – это ситуация, а лидерское поведение должно быть различным в зависимости от ситуации.
хорошие хорошие хорошие хорошие плохие плохие плохие плохие структурирована неструктурирована структурирована неструктурирована сильная слабая сильная слабая сильная слабая сильная слабая Модель выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.47):
Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей (отношения могут быть хорошими или плохими).
Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию (задача структурирована или не структурирована).
Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, он позволяет использовать вознаграждение или наказание ( сильные или слабые должностные полномочия).
Ф. Фидлер считает, что стиль руководителя остается всегда постоянным, и поэтому его необходимо помещать в такие ситуации, которые наиболее подходят к его стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос среди руководителей, которые должны были составить портрет НПК (наименее предпочитаемого коллеги), с кем бы им менее всего хотелось работать. В результате был сделан вывод о том, что менеджеры, которые дали благожелательный портрет НПК, в большей степени ориентированы на человека, кто описал НПК в менее благожелательных красках, ориентированы на выполнение работы.
Сочетание трех факторов дало 8 стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, с низким рейтингом НПК, наиболее эффективны в ситуациях 1,2, 3 и 8.
Руководители с высоким НПК эффективны в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те, и другие. Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация 1, наименее благоприятной– восьмая ситуация, в обоих случаях эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. Когда ситуация умеренно благоприятная, эффективен будет стиль, ориентированный на человека.
2. Подход "путь-цель" Теренса Митчела и Роберта Хауса Эта теория основывается на применении теории ожидания, она пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Руководитель должен направлять действия подчиненных на достижение целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. направление усилий подчиненных на достижение целей;
3. оказание поддержки, наставничество и устранение помех;
4. мотивация на достижение цели и удовлетворение при достижении цели.
При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов.
В отличие от теории Ф.Фидлера, данная теория утверждает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей. Стиль зависит от 2 факторов:
личных качеств подчиненных и воздействия со стороны внешней среды.
Практикующее упражнение. Задание 4. Определите, какой стиль будет наиболее эффективен для следующих ситуаций:
1. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности.
2. Если у работника высока потребность в автономии и самовыражении.
3. Подчиненные уверены, что они влияют своими действиями на внешнюю среду.
4. Подчиненные уверены, что своими действиями они не влияют на внешнюю среду.
3.Ситуационная модель лидерства П.Херси и К.Бланшарда Ключевым моментом ситуационности здесь является зрелость подчиненных.
Зрелость может быть профессиональная ( знания, умения, навыки, опыт, способности) и психологическая ( мотивированность и желание выполнять работу). Высокий уровень зрелости подчиненных не требует больших усилий со стороны лидера. Согласно модели существует 4 стадии зрелости (рис. 48):
• М 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
• М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.
• М 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
• М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.
В зависимости от степени зрелости подчиненных лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными, и по структурированию самой работы. Предлагается 4 лидерских стиля, соответствующих определенной степени зрелости подчиненных:
• Указывающий стиль S 1 соответствует подчиненным М 1. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр, помогая устранять неуверенность подчиненных.
• Убеждающий стиль S 2 соответствует М 2. Лидер путем объяснения и убеждения вселяет уверенность в возможность выполнения задания, поддерживает самостоятельность и инициативу.
• Участвующий стиль S 3 соответствует М 3. Партнерство со стороны лидера, чтобы подчиненные были более мотивированы в выполнении задач.
• Делегирующий стиль S 4 соответствует М 4. Лидер передает часть ответственности подчиненным, которые проявляют творческий подход к выполнению задач.
Поведение, ориентированное на человеческие отношения Рис. 48. Теория "жизненного цикла" (Поль Херси и Кен Бланшард) Управление персоналом – одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Человеческий ресурс в организации является центральным и решающим фактором успеха. Для обеспечения эффективного существования организации очень важно заниматься капитала в организации, необходимо создать все условия для совершенствования трудовых навыков персонала и раскрытия их творческих способностей. Система управления персоналом в организации включает в себя следующие этапы:
увольнение планирование Планирование человеческих ресурсов – это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если в организации предпринята стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если – роста, то просчитывается, сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ.
Подбор, отбор, найм персонала. Перед этим необходимо разработать должностные инструкции – перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (путем публикации объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращения к агентствам занятости, выезда в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников).
Когда наберется определенное количество кандидатов, необходимо провести отбор, который может проходить в разных формах:
1. анализ анкетных данных; 4. квалификационное тестирование;
2. психологическое тестирование; 5. проверка отзывов;
3. оценочные деловые игры; 6. собеседование.
На основе анализа результатов отбора вырабатывается решение о найме, определяется заработная плата, система льгот, подчиненность, объем должностных обязанностей, условия труда, режим работы, время отпуска, уровень вознаграждения, подписывается контракт или трудовое соглашение.
Адаптация работника – длительный и дорогостоящий процесс, руководитель заинтересован в том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался в новой для него организации. Для этого назначается инструктор, который берет на себя ответственность за реализацию программы адаптации, обучает его трудовым навыкам, знакомит с коллективом, рабочим местом, историей и традициями организации.
Оценка трудовой деятельности основывается на результатах труда, на эффективности выполняемой работы. Оценка может основываться на различных показателях:
Эффективным методом оценки является аттестация, которая мотивирует работника повышать свою квалификацию, дисциплинирует его, повышает его ответственность.
Практикующее упражнение. Задание 5. Составьте список критериев оценки персонала. Что, по-вашему, является более приоритетным?
Управление деловой карьерой основывается на результатах аттестации, оценки качества работы. Успешная карьера – это продвижение по служебной лестнице. Она может быть вертикальной, горизонтальной и диагональной.
Подготовка руководящих кадров – это специально разработанные программы обучения, повышения квалификации способных работников, наличие таких программ в организации является мощнейшим стимулом, мотивирующим работать хорошо и эффективно.
Практикующее упражнение. Задание 6. Тест «Потенциал службы персонала»
Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом может быть любой профессиональный сотрудник организации, проработавший в ней не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.
Инструкция. Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых предложено 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.
1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения – 1;, личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также 1-2 другие функции – 5; выполняет 8 стандартных функций ( они названы в пунктах 2-9 теста) – 8;
выполняет более 8 функций – 10.
2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления –3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам –5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10.
3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку – 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях – 8; эти методы используются в обязательном порядке – 10.
4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде –2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; практически для всех работников в четко выраженной форме – 10.
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в общем виде – 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контактом и режимом работы – 7; такие инструкции введены повсеместно – 10.
ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные циклы устраиваются регулярно, на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь персонал – 10.
ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства – 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующее должностное соответствие – 10.
АТТЕСТАЦИЯ: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но не регулярно – 5; по этим же методикам, но строго регулярно – каждые 3- лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результата, каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10.
УВОЛЬНЕНИЕ: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.
ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: работников немедленно увольняют согласно трудовому 10.
законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; профориентируют и в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10.
Контрольные вопросы:
1. В чем соотносятся между собой понятия лидерство, власть, влияние, руководство и 2. Дайте краткое описание типов власти.
3. Что такое харизма и как им пользуются руководители?
4. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?
5. Прокомментируйте высказывание лорда Эктона: « Абсолютная власть развращает 6. Назовите основные отличия трех подходов к проблеме лидерства.
7. Сравните три стиля управления. В чем достоинства и недостатки каждого стиля?
8. Расскажите суть двухмерных теорий лидерства.
9. Каково соотношение между стилем руководства и удовлетворенностью?
10. На примере своего жизненного опыта прокомментируйте модель руководства 11. Назовите основные этапы управления человеческими ресурсами.
1..Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб:
Питер, 2000.
3.Бляхман Л.С. и др. Введение в менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Экономика и финансы, 1994.
4.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 1996.
5. Висемма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., Инфра-М, 1997.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2001.
7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. - М., Дело,1998.
8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
10. Грейсон Дж. ( мл.), О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М., Экономика, 1999.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.
12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Питер, 1999.
13.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.
14. История менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. Д.В. Валого. – М.: ИНФРА-М, 1997.
15. Зайцева О.А., Радугин А.А.. Основы менеджмента. – М: Центр. 1998.
16. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я – СПб: Питер, 1999.
18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
19. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
20. Курс практической психологии ( для высшего управленческого персонала) / Авт.-сост.
Р.Кашапов. - Ижевск, 1995.
21. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 1997.
22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М: ИНФРАМ; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.
23. Менеджмент организаций/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. М., Инфра-М, 2001.
24. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под ред О.А.
Страховой – СПб: Питер, 2000.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.
26. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.
27. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под ред. А.К. Казанцева – М: ИНФРА-М, 1999.
28. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. – СПб: Питер, 200.
29. Основы менеджмента Учебное пособие/ Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997.
30.Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. школа, 1996.
31.Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н.А. Литвинцева. - М.: АО Бизнесшкола «Интел-Синтез», 1994.
32. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. – М.:
Аспект Пресс, 2001.
33. Попов С.А. Модуль 4 « Стратегическое управление» ». - 17- модульная программа для менеджеров. М: 1999.
34.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Под. ред. Л. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.
35.Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. - Новосибирск: ИНФРА М, 1997.
36. Румянцева З.П., Филинов Н.Б, Шрамченко Т.Б. Модуль 3 « Общее управление организацией: принципы и процессы» ». - 17- модульная программа для менеджеров, М:
1999.
37. «Ситуационный анализ»/ Под ред В.В. Глухова. – СПб:Спец.литература 1999;
38. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Модуль 2 «Организация и ее деловая среда». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.
39. Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М., Инфра-М, 1997.
40.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.
41.Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Тандем, 1997.
42. Филонович С.Р. Модуль 9 « Лидерство и практические навыки менеджера» - 17модульная программа для менеджеров, М: 1999.
43. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. – М:
Дело, 44. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.
45. Теория и практика управления. Журнал.
«