«А.А. Цыренова МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ УЛАН-УДЭ ИЗДАТЕЛЬСТВО ВСГТУ 2006 УДК 338.24 (075.8) ББК А 65.290-21 я 73 Ц 975 Печатается по решению редакционно-издательского совета Восточно-Сибирского государственного ...»

Практикующее упражнение. Задание 4. С помощью дерева решений рассчитать ожидаемую стоимость и сделать выбор среди альтернатив. Какое вы примите решение, применяя критерий Лапласа, критерий оптимизма и пессимизма?

- 41 Задача 4.

Руководство должно принять решение или о полном переоборудовании завода, которое требует инвестиций в размере 2 млн. у.е., или о временном переоснащении, на которое будет затрачено 100 тыс. у.е. Возможны 3 варианта событий:

Решение можно представить в виде платежной матрицы:

Практикующее упражнение. Задание 5. С учетом шести ограничений, приведенных в таблице 15, примите решение: « Чем заняться вечером?» По каждой из 7 комбинаций ограничений заполните таблицу 14.

Сидеть дома и выполнять задание Пригласить друга послушать новые - 42 Таблица Практикующее упражнение. Задание 6: Примите решение по изложенной ситуации, используя метод матрицы решений.

Торговый агент планирует прибыть в другой город на встречу с клиентом и оформить заказ на поставку товара. Для данной поездки агенту необходимо выбрать вид транспорта – самолет или поезд. Процесс принятия решения включает в себя анализ следующих обстоятельств:

• время, затраченное на дорогу « от двери до двери», при использовании поезда составит 7 часов, а полет рейсовым самолетом сократит временные затраты до 2 часов (таблица 16);

• авиарейс в любую минуту может быть отложен или прерван по метеоусловиям;

• поездка по железной дороге отнимет у торгового агента полный рабочий день, который по его оценке, мог увеличить его сбыт на 1500 долларов;

• по прогнозу агента, только в случае личного контакта с клиентом сумма оформленного заказа составит 3000 долларов;

• если рейс авиакомпании будет отложен или прерван из-за тумана, личное посещение клиента придется заменить телефонным звонком. Это приведет к уменьшению суммы заказа иногороднего клиента до 500 долл., но позволит торговому агенту обеспечить другие заказы на 1500 долл.

- 43 Стили принятия решений По количеству участников, принимающих решения, различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон определили 5 стилей в зависимости от степени участия в процессе принятия решений руководителей и подчиненных (рис. 12).

1. руководитель единолично принимает решение;

2. руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы;

3. руководитель представляет проект решения и просит внести дополнения;

4. руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты решений;

5. руководитель формулирует проблему, коллективом совместно выдвигаются варианты, и принимается решение.

Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям.

Преимущества:

• способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;

• энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;

• при коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения.

Недостатки:

• увеличивается время на принятие решений, т.к. необходимо выслушать • увеличивается неудовлетворенность членов группы, когда их участие в принятии решений не приносит результаты.

Контрольные вопросы:

1. Назовите типологию принятия решений.

2. Приведите примеры решений, принятых в условиях риска, неопределенности 3. Назовите недостатки и достоинства коллективного стиля принятия решения.

4. В каких случаях единоличный стиль принятия решения будет эффективным?

5. Кратко опишите процесс принятия решений.

6. Каковы будут критерии и ограничения принятия инвестиционного решения?

- 44 Тема 4. Стратегическое управление. Стратегическое планирование.

4.1.Понятие и процесс стратегического планирования Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Функция планирования отвечает на вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

На стыке 60-70- х годов появились новые понятия « стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование». Это было вызвано тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы, динамично меняющейся ситуации фирмы должны быстро реагировать на происходящие изменения, отвечать на вызовы внешней среды. Необходима была четко сформулированная стратегия организации на будущее, дающая конкурентные преимущества. Концепция стратегического менеджмента стала необходимым условием существования фирм.

Стратегический менеджмент – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и обеспечивающие конкурентоспособность, что позволяет организации выживать и достигать свои цели в долгосрочной перспективе. При стратегическом управлении определяются и осуществляются действия в настоящем, чтобы обеспечить будущее успешное состояние организации. Это философия и идеология бизнеса, симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, умения предвидеть будущее развитие бизнеса в сочетании с высоким профессионализмом и творчеством персонала, обеспечивающего реализацию текущих планов.

Стратегическое планирование – разработка стратегии на долгосрочную перспективу.

Стратегия ( греч. « искусство генерала») – всесторонний комплексный план, последовательность шагов для осуществления целей организации.

Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и определения целей организации. Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии организации на различных уровнях организации (смотри тему 1).

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии. По срокам цели делятся на: краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (1-3 года); долгосрочные (3 и более лет). Общие цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений, таким образом, складывается иерархия целей. Цели должны быть не противоречивыми и достижимыми, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию (рис. 14).

ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Направления целей:

• прибыльность может выражаться в таких понятиях как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

• рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении;

• производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции;

- 46 продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока времени;

• финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн в течение 5 лет», «Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в • производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки;

• исследования и внедрение новшеств;

• организация: изменения в организационной структуре;

• человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.

Практикующее упражнение. Задание 1. Сформулируйте миссию и общие цели вашей организации на дальнейшую перспективу.

Ключевой момент в стратегическом планировании – это анализ внешней среды, т.е.

оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того, чтобы сформулировать стратегию фирмы, с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро и микросреды необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто являются основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто являются поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д. Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетами по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

• анализа публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

• участия в профессиональных конференциях;

• анализа опыта деятельности других организаций;

• проведения внутриорганизационных собраний, обсуждений;

• изучения мнения сотрудников организации.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разные методы: РЕSТанализ (таблица 17), прогнозирование отдельных тенденций и событий: сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертный анализ.

Необходимость анализа потребителей лежит в основе маркетинговой концепции деятельности организации. Он позволяет узнать, какая продукция пользуется большим спросом, на какой объем продаж рассчитывать, как расширить рынок сбыта. На основе маркетинговых исследований составляется профиль покупателя, который включает в себя следующие характеристики:

• географическое местоположение потребителей;

• демографическая характеристика ( возраст, пол, образование, жизненный цикл - 47 социально-экономическая характеристика ( принадлежность социальному классу, уровень дохода, сфера деятельности);

• психографическая характеристика ( стиль поведения, вкусы, привычки, • особенности покупательского поведения ( отношение к продукту, оценка качества, повод для совершения покупки, характер и время использования, частота и объем закупок, уровень информированности, чувствительность к цене и т.д.).

Правительственная стабильность; налоговое Тенденции валового национального продукта;

законодательство и политика в этой сфере; стадия делового цикла; процентная ставка и курс антимонопольное законодательство; законы по национальной валюты; количество денег в охране окружающей среды; регулирование обращении; уровень инфляции, безработицы, занятости населения; внешнеэкономическое контроль над ценами и заработной платой; цены законодательство; политика государства по на энергоресурсы; инвестиционная политика.

отношению к иностранному капиталу; политика профсоюзов.

Демографическая структура населения; стиль Затраты на НИОКР из различных источников;

жизни, обычаи, привычки; социальная защита интеллектуальной собственности;

мобильность населения; активность государственная политика в области НТП;

Анализ поставщиков основывается на определении следующей характеристики:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Поставщики материалов и комплектующих изделий могут иметь значительную силу и порой ставят организацию в сильную зависимость от себя, особенно, в условиях отсутствия конкуренции в поставках. Устанавливая высокую цену, поставщики отнимают часть прибыли фирмы, и поэтому усилия руководства должны быть направлены на снижение зависимости от поставщиков и поиск наиболее выгодных и надежных партнеров.

Анализ рынка рабочей силы как основного поставщика трудовых ресурсов направлен на изучение наличия кадров необходимой специализации и квалификации для нужд фирмы, уровня стоимости рабочей силы.

Анализ конкурентов является наиболее важным, т.к. знание сильных и слабых сторон конкурентов помогает выстроить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме конкурентов в отрасли и на конкретном рынке субъектами конкуренции являются также потенциальные конкуренты и фирмы, производящие замещающие продукты ( товарысубституты). Важно создавать барьеры для вступления новых « пришельцев» на рынок, в качестве которых можно рассматривать:

• углубленную специализацию в производстве продукции;

• низкие издержки производства за счет экономии от большого объема производства;

• контроль за каналами распределения.

- 48 Анализ внутренней среды иначе называется управленческим обследованием функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации.

В области маркетинга анализируется доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара, проводятся ли маркетинговые исследования в организации. Финансовый анализ необходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.

В области производства необходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?

• Зависим ли мы от поставщиков?

• Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

• Есть ли у нас эффективная система контроля?

• Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?

В области человеческих ресурсов:

• Какова квалификация работников и как ее повысить?

• Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?

В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ (таблица 18), где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации.

SWOT-анализ - первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Регионы России, где господствуют Географическое положение Низкая покупательная способность Отсутствие единой информационной Конкуренция со стороны западных Необходимость ликвидации рабочих Практикующее упражнение. Задание 2. Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду вашей организации, составьте SWOT-анализ.

- 49 Разработка, реализация и оценка стратегии организации Когда SWOT- анализ завершен, менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из менеджеров и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?

• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?

• Реалистична ли стратегия?

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:

1. установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами ( структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);

3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии.

Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Практикующее упражнение. Задание 3. Исходя из анализа внешней и внутренней среды, сформулируйте стратегию своей организации.

Оценка стратегии – последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на - 50 основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

5. Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производится анализ причин отклонения и корректировка стратегии. Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).

Общая ( корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, Уровень применения Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и Функция разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения Уровень целей Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой Характер вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, интеграции и стратегия конгломеративной диверсификации диверсификации Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия Продукты/ рынки Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная Конкурентная В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации ( корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений ( бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:

- 51 Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

• Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.

• Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

• Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 15):

• Стратегия концентрации – сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;

• Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

• Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

ТОВАРЫ

Рис. 15. Матрица возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу) - 52 Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

• Стратегия руководства общими издержками направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.

• Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

• Сочетание стратегий направлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

• Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

• Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличения рыночной доли, усиления позиции на рынке.

• Стратегия конгломеративной диверсификации позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование.

Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений ( функциональных руководителей).

Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период.

- 53 Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

1. функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы;

2. единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и 3. стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.

4.7.1. Пути преодоления барьеров в текущем планировании 1. Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поощрять и поддерживать, принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

2. Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных, а каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

3. Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

4. Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.

5. Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления.

Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

7. Разработка альтернативных планов. В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств - 54 разрабатывать альтернативные « кризисные» планы, предусматривающие действия в 8. Открытая реакция на сопротивления. Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены, вызывают у персонала реакцию сопротивления изменениям.

Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое 9. Ограничение планирования. Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

График Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали – виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.

Пример графика Ганта, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой показан в таблице 20. Скобки показывают время начала и завершения работ, чистые квадраты - продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» показывает наступившее реальное время, чтобы определить стадию выполнения на текущий момент. График Ганта используют как для планирования, так и для контроля любого проекта или задания, он показывает расхождения между планом и реальными действиями.

Действия фундамента Боковые панели Разметка Устройст- Установка Сварка компрессора Электропроводка Изоляция - 55 Практикующее упражнение. Задание 4. На основе данного примера скажите, какие существуют проблемы выполнения намеченного плана? Составьте аналогичный график работ, связанный с вашей деятельностью в организации.

ПМНО ( программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50- х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Для этого необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация необходима для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки от начала до окончания проекта.

Критический путь – последовательность действий, ведущих от начала до конца проекта. На диаграмме можно найти 3 пути (рис. 17):

Протяженность каждого пути определяется как сумма времени на выполнение каждого действия. Самый длинный путь будет критическим путем для реализации проекта.

- 56 Практикующее упражнение. Задание 5. Какой путь будет критическим на данной схеме и сколько времени уйдет на реализацию этого проекта? Составьте свой сетевой график реализации организационного проекта.

Практикующее упражнение. Задание 6. Ситуация для анализа « Выбор стратегического решения»

Фирма « Юниверсал» основала свой бизнес в Великобритании в 1950 году, развивалась и уже в 70-е и 80-е годы имела стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновационных товарах в диапазоне низких и средних цен. Успех компании был обусловлен также отличным пониманием нужд своих потребителей и исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех « Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции « Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на акцию и дивиденды росли за последние десять лет. К настоящему времени доход на акцию составляет 4 экю, дивиденд – 2 экю. Держателями акции являются мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.

Философия руководства Положение « Юниверсал» в промышленности вызвали значительный интерес общественности. В недавнем выпуске авторитетного журнала была опубликована большая статья с интервью с председателем Совета Директоров г-ном Бернаром. Приведем некоторые выдержки их интервью.

Вопрос: «Г-н Бернар, в настоящее время растет общественный интерес к социальной роли бизнеса. Общественность проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям и высказывает озабоченность по поводу состояния окружающей среды. Оказывает ли это какое-то влияние на принятие решений руководством компании?»

Аллан Бернар: « Мы должны достичь целей при принятии своих решений. Прежде всего, мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивиденды, а это ведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать рыночную долю в 15%. Мы несем ответственность перед нашими потребителями в смысле качества продуктов и уровня цен на них. В последние годы мы поставляли на рынок доброкачественные товары, поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне. Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, которые имеют высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Мы являемся главными работодателями в регионах и обеспечиваем высокий уровень занятости населения. Мы несем ответственность и перед всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС, наша продукция отличается экологической безопасностью, что требует больших вложений в исследование и разработку в данной сфере».

Возникшая проблема В январе 1995 г. Совет Директоров компании столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции невозможно сохранить положение на рынке. Совет Директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать самый лучший, который, с одной стороны, позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, с другой – в наибольшей степени соответствовал бы целям и философии организации. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы.

- 57 Каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Мог быть реализован только один вариант стратегии.

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с 15 до 10%, розничные цены увеличатся на 10%, в то же время новые продукты будут по своим качествам превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этой стратегии является увеличение за последующие 4 года доходов и дивидендов до 8 и экю на акцию, соответственно.

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве наиболее дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля при этом увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим стандартам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегии одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых увеличится на 15 %, что уменьшит безработицу в регионе с 8 до 2%.

«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением « зеленых». Новые продукты и упаковка должны быть спроектированы, исходя из этой концепции. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем достижимые в будущем экологические стандарты ЕС. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся на 25%, а необходимость исследований приведет к ежегодному росту цен на 10-15%, тем не менее, доля рынка, принадлежащая « Юниверсал», останется равной 15% из-за непреходящего интереса покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных инвестиций в новое оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличения числа руководителей среднего звена и компетенции работающих менеджеров. При этом численность занятых сократится на 25%, что увеличит безработицу до опасного уровня в 15%. Более того, потребность в постоянных инвестициях вынудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 экю в течение последующих пяти лет.

Принимая во внимание все цели и задачи, сформулированные руководством Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегий?

Какую стратегию вы рекомендуете выбрать?

Какие изменения можно внести в философию фирмы?

Сделайте прогноз поведения акционеров.

Каковы основные черты стратегического управления?

В прерогативу какого уровня управления в организации входит стратегическое Кратко опишите этапы стратегического планирования.

- 58 Как формулируются цели организации?

Какова методика анализа макросреды организации?

Какова методика анализа микросреды?

Каковы аспекты управленческого контроля организации?

Перечислите типы стратегий организации, поясните, в чем особенности 11. Что входит в процесс реализации стратегии?

12. Перечислите типы организационных планов и их специфику.

13. Обоснуйте необходимость и назовите основные пути преодоления преград в - 59 Тема 5. Организационные структуры и механизм управления 5.1.Понятия делегирование, полномочия и ответственность Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

• разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

• повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• установление ответственности за выполнение задач.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

- 60 Требования к рациональному делегированию и ответственности:

• принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

• принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

• принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Практикующее упражнение. Задание 1. Попытайтесь конкретизировать понятия «делегирование» ( кому какая задачи делегирована) и « ответственность» ( какие сотрудники несут ответственность и какие действия предприняты после обнаружения ошибок в работе) в следующих проблемных ситуациях:

Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.

Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.

Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок.

- 61 Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному ( рис. 18). Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью (рис.

19).

Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Административный или штабной аппарат может быть трех видов:

1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции ( маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

- 62 Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

5.3.Централизация и децентрализация управления Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Централизация управления – сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1. количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. важностью этих решений;

3. последствиями решений;

4. количеством контроля за работой подчиненных.

Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.

Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.

Преимущества централизации и децентрализации Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

- 63 Преимущества децентрализации Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму управляемости. Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Норма управляемости зависит от типа производства, сложности продукции и уровня управления (табл. 23) Продукция продукция продукция продукция продукция продукция продукция В российской практике сложились следующие показатели нормы управляемости:

для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.;

для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.;

для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.;

для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.;

для конструкторских бюро: не менее 7-10.

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.

5.4.Департаментализация, типы и виды организационных структур, Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс - 64 построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

• функциям и виду деятельности;

• производимой продукции;

• группам потребителей;

• этапам производства;

• географическому положению.

Организационная структура – конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей. В мировой практике сложились следующие виды организационных структур, характерных для разного типа организаций в зависимости от размеров, отраслевой принадлежности и применяемых технологий (рис 21Руководитель Область применения: малый бизнес Достоинства:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность.

Недостатки:

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.

- 65 Руководитель Достоинства:

• снижение загрузки линейных руководителей;

• повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

• улучшение горизонтальной координации;

• баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

• увеличение штатов;

• опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

• сложность вертикальных коммуникаций;

• нечеткость процедур принятия решений.

Исполнители производственных подразделений - 66 Достоинства:

• высокий профессиональный уровень подготовки решений;

• быстрые коммуникации;

• разгрузка высшего руководства;

• профессиональная специализация руководителей.

Недостатки:

• сложность подготовки и согласования решений;

• отсутствие единого руководства;

• дублирование распоряжений и коммуникации.

ИСПОЛНИТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Рис. 24. Линейно-функциональная структура управления Область применения:

• однопродуктовые предприятия;

• предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

• средние узкоспециализированные предприятия;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные предприятия.

Достоинства:

• профессиональная специализация руководителей подразделений;

• снижение риска ошибочных решений;

• высокие возможности координации деятельности.

Недостатки:

• отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;

• снижение персональной ответственности за конечный результат;

• сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

• размытость ответственности и границ компетенции;

• сложность коммуникации;

• возможность конфликта между функциональными областями.

- 67 Руководство Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура Рис. 26. Дивизиональная региональная организационная структура - 68 Область применения:

• многопрофильные предприятия;

• предприятия, расположенные в различных регионах;

• предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности;

• высокая гибкость и адаптивность структуры;

• высокая самостоятельность структурных единиц;

• разгрузка высшего менеджмента;

• простота коммуникационных сетей;

• кадровая автономия и высокая мотивация.

Недостатки:

• сложная координация;

• повышение затрат за счет дублирования функций;

• сложность осуществления единой политики;

• разобщенность персонала;

• слабый синергетический эффект.

проекта проекта проекта Область применения матричной структуры:

• многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

• союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

• предприятия холдингового типа.

Область применения проектной организации:

• создание нового предприятия;

• освоение новых инновационных продуктов;

• учреждение дочерней фирмы или филиала;

• временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• высокая гибкость, адаптивность системы;

• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей.

Недостатки:

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

• высокие требования к коммуникации • возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения;

• нарушение принципа единоначалия.

- 69 На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью.

Сравнительная характеристика типов структур Параметр сравнения Бюрократические Органические структуры Характер среды Концепция построения Тип руководства Формализация отношений Организация труда Источник эффективности - 70 Типология форм и методов эффективного контроля.

Контроль – одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

1.установления стандартов;

2.измерения фактически достигнутых результатов;

3.проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс (рис. 28).

Рис. 28. Управленческий цикл, взаимосвязь функций управления 1 этап процесса контроля ( рис. 29) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:

ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).

- 71 Таблица ный Характеристика основных видов контрольной деятельности.

Предварительный Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к Текущий Осуществляется в процессе исполнения принятых решений ( плановых препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества Заключительный Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его Стратегический Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают:

маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический Оперативный Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов, на обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты контроля:

тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия.

Финансовый Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объекты: прибыль, издержки, объем производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспечение финансовыми средствами и финансовое состояние организации ( платежеспособность, Административный Распространяется на процессы деятельности и управление ими, имеет иерархическую структуру. Объекты: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективе, выполнение производственной программы и планов.

Полный Целостная система контроля, постоянно функционирующая в организации Выборочный Разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества Внешний Контроль со стороны внешних организаций: вышестоящих организаций, Внутренний Система контроля, организованная внутри предприятия.

Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности – достижение целей, выполнение задач.

Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

Экономичность. Осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, поэтому он должен быть экономически оправдан, не должен снижать прибыльность предприятия.

Широта, полнота контроля. Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Контрольные вопросы:

1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

2. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

3. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: линейные, штабные полномочия, скалярная цепь, единоначалие, ответственность, делегирование 4. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными и функциональными полномочиями?

5. Какие факторы определяют разницу между линейными и штабными полномочиями?

6. Назовите причины, почему руководители и подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование?

7. Какие основные типы структур используются сегодня?

8. Сформулируйте отличие органических структур от механических?

9. Дайте краткую характеристику проектной и матричной организации.

10. Каковы основные типы контроля?

11. В чем состоит взаимосвязь планирования и контроля?

12. Назовите и охарактеризуйте основные этапы контроля.

13. Чем характеризуется эффективный контроль?

добросовестно выполнять свою работу. Если знать и понимать, что побуждает человека действовать, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление организацией так, что он сам будет желать выполнять свою работу наилучшим способом ради достижения целей организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, его потребностей, через совпадение личных целей работников и целей организации.

Мотивация – совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности ради достижения своих целей.

Потребности – физиологическое и психологическое ощущение недостатка чеголибо. Потребности возникают осознанно или неосознанно и требуют удовлетворения, это ведет к определенным направленным действиям. То, что вызывает определенные действия, называется мотивом и носит осознанный характер.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг с другом, поэтому целесообразно говорить о мотивационной структуре человека.

Мотивация (мотивирование) – как функция управления это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, это компенсация за действия человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.

стимулированием.

чего-либо) Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

Существует два вида поведения работников:

• Удовлетворительное поведение, когда рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Они стремятся минимизировать свои усилия, лишь бы избежать неприятностей, работают только ради обмена своих усилий на деньги. Это говорит о том, что процесс мотивации построен не совсем удачно и менеджеру не удалось связать цели организации с целями работников. В этом случае они не удовлетворены своей работой, менеджерами и организацией в целом.

• Отличное поведение возникает тогда, когда работники считают свою работу желанной, она приносит награду и удовлетворение. Обычно служащие не работают в полную силу и экономят 20% своих усилий, а выкладываются на все 100% лишь в том случае, если их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены не только материально, но и морально. Для менеджера важно в этом случае создать для работников все условия для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Содержательные теории основываются на Процессуальные теории рассматривают выявлении потребностей людей и их роли в механизм, процесс мотивации А. Маслоу установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но потребности какого-то одного уровня будут всегда доминировать. Кроме того, человек испытывает потребности более высокого уровня только после того, как он удовлетворит потребности более низких уровней.

Менеджер должен определять доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность. В пирамиду потребностей Маслоу входят (схема 32) следующие группы:

1.Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, одежде, воздухе, убежище, т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, в которых доминируют эти потребности, мало интересуются содержанием работы, уровень оплаты, условия труда, удобство на рабочем месте являются для них определяющими.

2.Потребность в безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном состоянии, лишенном риска, страха, болей, болезней и страданий.

Люди с доминирующей потребностью безопасности любят порядок, четкие правила, ясные инструкции, избегают рискованных ситуаций, свою работу они оценивают с позиции стабильного существования в будущем. Для них важны гарантии на работе, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, они учатся, чтобы застраховать себя в будущем, но не любят изменений и преобразований. Таких людей надо мотивировать гарантиями социального обеспечения, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, поручать им формализованные задачи, но нельзя давать задания, связанные с риском и принятием ответственных решений.

3.Потребность принадлежности и причастности. Человек с доминирующей потребностью в причастности стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы любви, быть членом какой-либо организации, участвовать в общественных мероприятиях. Он ценит коллектив и старается устанавливать теплые, дружеские отношения со своими коллегами. Чтобы мотивировать таких людей, необходимо давать им задания, связанные с групповой работой, давать им общественные поручения, напоминать о том, как их ценят коллеги.

4.Потребность признания и самоутверждения. Люди с такой потребностью желают быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, стремятся к тому, чтобы окружающие признавали их заслуги и уважали, они занимают лидерское положение и ценят авторитет. Чтобы эффективно стимулировать таких людей, надо давать им ответственные задания, делегировать им часть своих полномочий, публично выражать признание их заслуг, присуждать им звания.

5.Потребность самовыражения выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков, в творческом отношении к работе, независимости суждений, открытости к восприятию себя и людей.

Таким людям нужно давать творческие задания, требующие оригинальность мышления и изобретательность, их не ограничивать строгими правилами и контролем.

(психологические) Практикующее упражнение. Задание 1. Согласны ли вы с теорией А.Маслоу? В чем недостаток теории, по вашему мнению?

Политика фирмы и администрации Успех Режим работы Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Возможность творческого и делового роста Степень непосредственного контроля Фридерик Герцберг в 50-е годы провел широкомасштабное исследование среди инженеров и бухгалтеров, касающееся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к следующему заключению (таблица 29): мотивирующими факторами, т.е. приводящими к полному удовлетворению, являются факторы роста: успех, продвижение по службе, ответственность, признание, но их отсутствие не вызывает у человека острое чувство неудовлетворенности. Отсутствие же гигиенических факторов, т.е. нормальных условий работы вызывает острое чувство неудовлетворенности, но их наличие воспринимается как должное и не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что сначала нужно создать нормальные условия труда на работе, а потом уже апеллировать к мотивирующим факторам. В крупных фирмах « Проктер энд Гембл», « Ай Би Эм», « Америкен Эрлайнс»

использовали эту теорию на практике при разработке программы по «обогащению работы», которая включает в себя шесть условий «обогащения работы»:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей 2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

3. Они должны сами составлять расписание своей работы.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мак Клелланд рассматривал только потребности высшего уровня, которые он может удовлетворить в организации, причем он не располагал их иерархически по отношению друг к другу. Потребность в успехе (табл. 30 ) проявляется в стремлении человека к ответственности за решение поставленных задач, в желании видеть результаты своей работы. Для этого он устанавливает реальные и достижимые цели. Такие люди получают удовлетворение больше от процесса работы, чем от ожидаемой награды.

Потребность во власти выражается у человека в желании контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него, действия и поведение других людей, влиять на них, получить более высокую должность. Люди с высокой мотивацией власти делятся на две категории:

• тех, кто стремится к власти ради власти, ради тщеславия;

• тех, кто хочет добиться лучшего выполнения задач.

Потребность в принадлежности почти полностью соответствует потребности причастности в пирамиде А.Маслоу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Содержательные теории мотивации имеют между собой много общего, заполните таблицу 31 «Соотношение теорий»

Соотношение содержательных теорий мотивации.

Самовыражение Причастность Безопасность Физиологические Общая концепция теорий строится на следующих положениях: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к результату, который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.

Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях (рис. 32):

1. Ожидания в отношении затрат труда и результатов З – Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результаты, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2.Ожидания в отношении результатов и вознаграждения Р – В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3.Ценность вознаграждения – валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника (оценка от –1.0 до 1.0) Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

1. Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.

2. Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.

3. Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, т.к. в соответствии с ними работник формирует свои ожидания.

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. В природе людей заложено субъективное отношение к затраченным усилиям и вознаграждению особенно относительно других людей, выполняющих аналогичную работу. Он постоянно сравнивает с другими результаты труда и уровень заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести к изменению уровня мотивации. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сотрудников, или постарается компенсировать затраченные усилия путем воровства, или, в конце концов, покидает организацию.

Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения относительно того, какие факторы определяют величину нагрузки и вознаграждения. Менеджерам нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает за проделанную работу.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные теории мотивации ( рис. 33). Она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф.Герцберг.

Практикующее упражнение. Задание 3. Ситуации для анализа По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 10 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну ( по 2000 рублей на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады:

• Алексей, самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой, в отношении карьеры не определился, профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

• Борис, молодой рабочий, 25 лет. Из рабочей династии, работает по призванию.

Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели.

Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель в ближайшей перспективе – стать бригадиром, в дальнейшей – стать вице-президентом, управляющим корпорацией.

• Валерий, рабочий, 40 лет. Семья, двое детей–студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере.

Преимущество отдает материальным стимулам, т.к. оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.

• Григорий, бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов. Активно самоутверждается, это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние.

Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах, увлекается туризмом.

• Дмитрий, пожилой работник, 3 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, не снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника – спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние, является наставником самого молодого работника, увлекается историей, мемуарами.

Вопросы:

Какие мотивационные механизмы нарушены?

Какие идеи теории мотивации можно применить в данных ситуациях?

Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты?

Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Контрольные вопросы:

1. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями 2. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека.

3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

4. Поясните суть теории Маслоу, назовите ее достоинства и недостатки.

5. В чем суть двухфакторной теории Герцберга? Применима ли эта теория в российских условиях?

6. На основе примера из вашей практической деятельности объясните процесс мотивации по теории ожидания.

7. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования ее в практике управления?

8. Покажите на основе конкретной ситуации из вашей профессиональной деятельности, как работает модель Портера - Лоулера на практике.

7.1.Формальные и неформальные организации Человек в организации выполняет работу в окружении людей, находясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.

Группа – объединение небольшого количества людей (не более10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес.

Существует два типа групп: формальная и неформальная.

Формальные группы ( организации) – это структурные подразделения в организации, имеющие формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закрепленные за ними функции и задачи: например, бухгалтерский учет, производство, маркетинг.

Неформальные группы ( организации) создаются по принципу симпатии, общих интересов, привычек, увлечений. Такие группы имеют свои правила, нормы поведения, своего неформального лидера. Такого рода группы нельзя недооценивать, т.к. они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации, и эффективность ее работы подчас сильнее, чем у формальной.

СТАТУСЕ, УСИЛЕНИИ ВЛАСТИ

РЕАЛИЗАЦИИ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

ЗАЩИТЕ, ПОМОЩИ

ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ

ПОТРЕБНОСТЬ В

вступления в

ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Практикующее упражнение.

жизненный опыт, почему люди вступают в формальные и неформальные группы.

Любая группа в своем развитии проходит пять стадий:

1. Стадия формирования. Эта стадия характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей, лидера и манеры поведения. Стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

2. Стадия внутригруппового конфликта. На этом этапе идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. Этап заканчивается, когда становится ясно, кто лидер в данной группе, чаще всего неформальный.

3. Стадия обеспечения сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными, появляется ясность относительно неформальных норм поведения, распределения ролей.

4. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На этом этапе группа полностью сформировалась и готова к эффективному выполнению задач. Энергия ее членов уже направлена не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

5. Заключительная стадия. Для временных групп выполнение порученной задачи становится заключительной стадией. Возможно снижение производительности, т.к.

члены думают о прекращении работы данной группы и о перспективе другой работы.

Не обязательно группы последовательно проходят все стадии развития, например конфликт по поводу лидерства может произойти на любой стадии групповой динамики.

Согласно исследованиям производительность работы группы в первой фазе решения задачи низка, значительно возрастает во второй половине и ближе к финишу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Определите, на какой стадии развития находится ваша группа?

7.3.Условия, влияющие на эффективность работы в группе Рис. 35. Факторы, влияющие на эффективность работы группы 1. Внешние условия (рис. 35). Группа является подсистемой еще большей системы – организации. Среда организации будет внешними условиями существования группы, к ним относятся:

стратегия развития организации;

организационная структура;

ресурсы организации;

организационная культура;

система подбора персонала;

система оценки и поощрения персонала.

2. Возможности членов группы. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, их способностей и личных качеств. Чем выше интеллектуальный уровень индивидов, тем более вовлечены они в работу, чаще становятся формальными или неформальными лидерами, тем выше результаты работы группы.

Личностные качества тоже могут прогнозировать успех или неудачи в работе. Такие качества членов группы как коммуникабельность, независимость и самостоятельность в работе приводят к высоким результатам, в то время как властолюбие, стремление доминировать, эгоизм отдельных членов парализуют работу других и негативно сказываются на общих результатах.

3.Структура группы. Под структурой понимаются следующие компоненты:

Формальное лидерство. Каждая группа имеет своего формального лидера:

начальника подразделения, руководителя проекта, председателя комитета, президента ассоциации. Лидеры определяют моральный климат в коллективе, взаимоотношения, распределение задач и контроля, в конечном счете, результаты групповой работы.

Роли. За каждым членом закрепляется определенная социальная роль в зависимости от того, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей членов команды (табл. 32).

Мыслитель Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной Исполнитель Претворяет идеи в практические действия Доводчик Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно Критик Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации Исследователь Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций ресурсов Организатор Ориентирует на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать Коллективист Гармонизирует отношения в команде, устраняет разногласия Координатор Четко формулирует цели, является социальным лидером Специалист Обладает редко встречающимися навыками и умениями Практикующее упражнение. Задание 3. Подумайте, какую роль вы склонны выполнять в команде. Смогли ли вы выбрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, выполняющих описанные роли. На какую роль труднее всего подобрать человека и почему?

Нормы – принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Они могут быть формализованы в процедурах, стандартах и правилах, но большинство норм носит неформальный характер и оказывает сильное влияние на поведение и взаимоотношения людей. Нормы могут касаться качества, сроков выполнения работы, формы одежды, отношения к сверхурочным работам, распределения ресурсов.

Группа оказывает давление на тех членов группы, которые поступают вопреки принятым правилам и нормам, и применяет групповые санкции.

Статус – это неформальное или формальное положение или ранг, который присваивается члену группы, отражает его весомость в группе.

Размер группы. Эффективность группы во многом зависит от ее размера. Самыми эффективными являются группы в 5-7 человек, они достаточно большие, чтобы принимать разносторонние решения, учитывают опыт и мнение коллектива, с другой стороны хорошо виден вклад каждого в общий результат. Нечетное количество членов группы облегчает процесс принятия решений. В малых группах больше напряжения в отношениях, в больших - мало времени уделяется каждому члену группы. В малых группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, т.к. много времени уходит на выяснение позиций, в больших группах люди более сконцентрированы, боятся высказывать свое мнение.

Практикующее упражнение. Задание 4. Коллективно обсудив, заполните таблицу.

2 человека 3-4 человека 5-6-человек 20-30 человек Состав группы. Считается наиболее эффективной группа с неоднородным составом (по полу, возрасту, стажу работы), однако в таких группах возможны конфликты, борьба за власть.

4. Групповой процесс – это обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом, от качества организации этих процессов зависят результаты работы группы.

5. Задачи, стоящие перед группой. Если задачи сложные и нестандартные, то они требуют всестороннего обсуждения, группового принятия решений. Если задачи просты и структурированы, то акцент делается на формализацию и стандартизацию группового процесса.

6.Сплоченность группы и эффективность ее работы. Сплоченность отражает удовлетворенность от совместной работы, желание продолжать работу вместе. Она зависит от ряда факторов. Чем больше люди проводят вместе времени, чем труднее попасть в группу, тем она сплоченней. Большие группы менее сплоченны, в них непроизвольно возникают различные подгруппы, что может вызвать конфликтную ситуацию. Сплоченность женщин в группах сильнее, чем сплоченность мужчин, т.к. у женщин более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Внешние угрозы сплачивают, цементируют группу. Прежние успехи способствуют сплоченности, и наоборот, неудачи разъединяют людей.

Негативные проявления в группе – т.н. « групповщина», которая проявляется в конформизме и единодушии членов группы. Конформизм – это соглашательство, подчинение интересам других людей. Обычно группа оказывает давление на человека, требуя от него следовать групповым интересам, нормам и правилам. В таком случае не учитываются точки зрения, мнения других людей, они начинают мыслить как другие или боятся высказывать свое мнение. в результате чего возникает внешнее единодушие. В истории человечества существует масса примеров подобного соглашательства, когда с молчаливого согласия группы совершались страшные преступления. С другой стороны конформизм – это условие сохранения внутреннего баланса в группе. Если в человеке отсутствует конформизм, то ему трудно найти общий язык с другими ее членами, могут возникнуть конфликты, в результате которых группа его отторгает.

Практикующее упражнение. Задание 5. Решите задачу сначала индивидуально, затем в группе. Сравните полученные результаты. Оцените преимущества или недостатки групповой работы.

Посчитайте число квадратов на рисунке 36. На решение задачи дается 3 минуты.

Цели игры: 1. Сравнить результаты решений, принимаемых 2.Определить уровень развития группы, перед которой ставится 3.Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при Ход игры: 1.Каждый участник индивидуально ранжирует список и заполняет столбец в таблице. На выполнение упражнения дается 15 минут.

1. Участники группы коллективно обсуждают ранжирование и приходят в принятии А) Участникам не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в результате группового решения;

Б) Каждый член группы должен записать результат группового решения в свой лист в 3 столбец. Помните, что консенсус – это принятие решений при согласии всех членов группы. На выполнение этого упражнения дается 30 минут.

4..Каждый индивидуально и совместно с членами группы ведет подсчет баллов (7-10 минут).

А) Каждый участник игры должен сравнить индивидуальные баллы с контрольными, подсчитать и просуммировать разницу в баллах.

Б) Необходимо просуммировать разницы в баллах всех членов группы и вычислить средний балл, разделив полученную сумму на количество участников группы.

В) Подсчитать и просуммировать разницу в баллах между групповыми ответами и правильными.

Г) Сравнить индивидуальный и групповой счет и объяснить, почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах.

Д) Выявить трех победителей в Инструкция Вы – член экипажа космического корабля, который, согласно первоначальному плану, должен был встретиться с ранее посланным кораблем на светлой стороне Луны.

Однако в результате затруднений вашему кораблю пришлось прилуниться в 400 км от места назначения. Во время посадки многое оборудование на борту пострадало и вам предстоит поход на 400 км до другого корабля, от этого зависит ваша жизнь. Ниже приведены 15 предметов, которые не были повреждены при посадке. Ваша задача состоит в том, чтобы проранжировать их в порядке важности для того, чтобы ваш экипаж смог добраться до места встречи. (1 – приписывается наиболее значимому предмету, 2 – второму по степени важности и т.д. до 15 для наименее важного предмета).