«Корпоративная культура Учебное пособие Минск 2006 Рецензенты: Кунцевич К.Н., доктор социологических наук, профессор Кыштымов А.Л., кандидат исторических наук, доцент Корпоративная культура: Учебное пособие / Автор-сост. ...»

Игорь Кузнецов

Корпоративная

культура

Учебное пособие

Минск

2006

Рецензенты:

Кунцевич К.Н., доктор социологических наук, профессор

Кыштымов А.Л., кандидат исторических наук, доцент

Корпоративная культура: Учебное пособие / Автор-сост.

И.Н.Кузнецов. Мн., 2006.

В книге на основе широкого круга отечественных и

зарубежных источников рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы корпоративной культуры.

Раскрывается их природа, сущность и основные принципы;

анализируются этические, риторические основы корпоративной культуры. Особое внимание уделено анализу процесса вхождения в новую корпоративную культуру.

Основная цель пособия — вооружить читателя научными и прикладными знаниями в области совершенствования корпоративной культуры.

Книга предназначена для студентов, магистрантов, аспирантов, а также преподавателей дисциплин «Менеджмент», «Корпоративная культура», «Этика деловых отношений». Она может быть полезной для представителей деловых кругов, работников органов исполнительной и законодательной власти, средств массовой информации.

© Сост. И.Н.Кузнецов,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.КУЛЬТУРА. ОРГАНИЗАЦИЯ. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1.1. Основные термины и понятия 1.2. Уровни корпоративной культуры 1.3. Типология корпоративных культур 1.4. Этапы управления развитием корпоративной культуры

2. КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА

2.1. Теоретические основы этики корпоративных отношений 2.2. Этические проблемы корпоративных отношений 2.3. Корпоративная культура и корпоративная этика 2.4. Этические принципы и нормы ведения дел 2.5. Кодексы делового поведения

3. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

3.1. Особенности управленческого общения 3.2. Проблемы межличностного восприятия в управленческом общении 3.3. Условия эффективного взаимодействия в управленческом общении 3.4.Проблема уверенности в процессе управленческого общения

4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Корпорация глазами ее сотрудников 4.2. Сильная корпоративная культура и ее роль в успехе компании 4.3. Формирование и поддержка корпоративной культуры в организации

5. КОРПОРАТИВНАЯ РИТОРИКА И ЭТИКЕТ

5.1. Коммуникативная культура в деловом общении 5.2. Этикет установления контактов 5.3. Речевой этикет делового разговора

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ

ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все чаще как в научной, так и популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «корпоративная культура». Как же соотносятся эти понятия?

Культура в общефилософском понимании этого слова есть исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации и жизнедеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Она включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)...

Как мы видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. В частности, очень часто понятие «культура» используется в узком смысле, т. е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, обычаев и традиций, а применительно к культуре организации — для обозначения традиций, норм, правил, обычаев, определяющих поведение работников организации.

Целесообразно рассматривать все аспекты корпоративной культуры, т.е. использование понятие «культура корпорации» в широком смысле Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей занятых на нем сотрудников.

Корпоративная, или организационная, культура включав в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками.

.Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Основные принципы культуры корпорации:

• культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

• это организация, в которой людей воспринимают как главную Ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке — его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социальнопсихологическим подходом);

• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Для обозначении этих явлений более адекватным является понятие «этика».

Этика как философская наука изучает мораль. Мораль — форма общественного сознания, общественный институт, выполняющий функцию регулирования поведения человека. Понятие «этика» имеет и второе значение: это система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом.

В деловой сфере сейчас развивается этика делового общения (ЭДО) — прикладная наука, которая изучает факторы формирования и проявление в деловой сфере неких моральных критериев, норм, нравственных параметров в отношениях между производителями и потребителями, служащими и руководством компаний, торговцами и покупателями, компаниями и государством, компаниями и обществом.

Попутно определим понятие «этикет»: это совокупность правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к людям.

Знание правил этикета и следование его предписаниям может на какое-то время ввести в заблуждение относительно моральных установок и ценностей человека, которыми он руководствуется, но деловая сфера, в которой люди решают проблемы обеспечения своих самых насущных потребностей, способствует быстрому раскрытию истинного лица.

Под корпоративной этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования корпоративных структур. Соответственно, этика корпоративных отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на общечеловеческих нормах и правилах поведения, этические нормы служебных отношений имеют некоторые отличительные особенности.

Этике корпоративных отношений уделяется в последнее время все большее внимание. Это выражается в увеличении объема обучающих программ в системе вузовской и послевузовской подготовки по соответствующим дисциплинам (например, «этика и деловой этикет», «этика бизнеса», «этика и этикет деловых отношений» и др.). Курсы изучения основ общей этики поведения вводятся также в некоторые школьные программы, в систему среднего специального образования, причем с течением времени охват учебных заведений подобными курсами увеличивается.

Современная корпоративная культура развитых стран, «правила игры», принятые ныне деловым сообществом, выросли из малого и среднего бизнеса. Они выковывались в процессе длительного и мучительного согласования личных, групповых и общественных интересов. Этот процесс развивался большей частью стихийно, путем проб и ошибок. Потребовались века, прежде чем проблемы деловой культуры и деловой этики поднялись до уровня транснациональных корпораций и стали неотъемлемой частью делового образования.

Славянская корпоративная культура по данным конкретных исследований - это культура «отношенческая», т.е. отдающая приоритет скорее отношениям между людьми, чем отношению к делу и конечному результату, а также отношениям неформальным, нежели формальным. Отсюда важность своевременного усвоения таких этических стандартов делового поведения.

Нельзя не заметить, что кодексы поведения, принятые крупными современными корпорациями, несут в себе то же самое ценностное морально-психологическое этическое ядро, что и неписаные кодексы.

Пособие посвящено рассмотрению различных аспектов корпоративной культуры и проблемам, связанных с их реальной, а не формальной действенностью, теоретические положения изложенные в ней должны помочь решению ключевых проблем формирования культуры современной корпорации.

1.КУЛЬТУРА. ОРГАНИЗАЦИЯ. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Непросто одним предложением определить такое емкое понятие как «культура». Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле — то комплексное целое, что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества.

Культура — это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей.

Культура — это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах.

Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.

Культура - это что-то, что разделяют все или почти все члены данной социальной группы, что старшие передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение не случайны, а являются результатом национального культурного наследия и исторического развития. И ощущать это мы начинаем лишь вступая в контакт с представителями других культур, ибо мы культурно слепы (we are culture blind ), т. е. не осознаем воздействия собственной культуры.

Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный и т. д.), нашедший свое отражение в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие «культура» в данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т. д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы.

Существуют различные подходы к пониманию той стороны социальной реальности, которая стоит за понятием культуры. На международном философском конгрессе в 1980 г. приводилось более 250 определений этого понятия.

В литературе можно встретить различные попытки упорядочить это множество определений, подводя их под классификации, среди которых хотелось бы выделить следующие:

--социологические, в которых культура понимается как фактор организации общественной жизни, как совокупность идей, принципов, социальных институтов, обеспечивающих коллективную деятельность людей. Примером такого определения может быть следующее: «Культура — это то, что определяет социальный аспект человеческой личности с точки зрения усвоенного и приобретенного поведения. Культура динамична, равно как и личность, принявшая данную культуру, и обе они (как личность, так и культура) меняются под влиянием обстоятельств и времени». Здесь же можно привести и такое определение: «Культура - это коллективное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от другой» ;

--исторические, которыми подчеркивается, что культура есть продукт истории общества и развивается путем передачи приобретаемого человеком опыта от поколения к поколению.

Например, «культура есть результат совместной жизнедеятельности, и основными составляющими культуры являются четко очерченная группа людей и определенная история их существования. Культура определяет способы, с помощью которых различные общества стандартизируют и канонизируют одобренные нормы поведения, а также методы, с помощью которых общество выражает неприятие несоответствующих моделей поведения» ;

--нормативные, согласно которым содержание культуры составляют нормы и правила, регламентирующие жизнь людей.

Например, согласно словарю «Культурология. XX век».Культура совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого поведения и деятельности, обретенных знаний, образов самопознания и символических обозначений окружающего мира».

Сюда же можно отнести определение культуры как «системы знаний и норм для восприятия, представления, оценки и действия.

Это система социально усвоенных моделей поведения, которая служит для взаимодействия людей с окружающим миром. Она развивается во времени и постоянно, хотя и медленно эволюционирует»;

--психологические, которые указывают на связь культуры с психологией поведения людей и видят в ней социально обусловленные особенности человеческой психики. Вот пример такого определения:

«Культура - это образ жизни, тот контекст, в котором мы существуем, думаем, чувствуем и общаемся друг с другом. Это тот «клей», который соединяет в одно целое группу людей. Это программа, заложенная с раннего детства, которая управляет поведением людей в обществе и помогает понять, что от них ожидается и что случится, если эти ожидания не будут оправданы. Культуру можно определить как идеи, обычаи, навыки, методы и приемы, характеризующие данную группу людей в данный период времени».

К данной группе определений можно отнести и такое: «Культура состоит из моделей поведения, как выраженных, так и скрытых, приобретенных или переданных с помощью символов, являющихся отличительной чертой человеческого существа, и артефактов, олицетворяющих культуру; суть культуры заключается в традиционных идеях и присущих им ценностях» ;

----дидактические, которые рассматривают культуру как то, чему человек научился (а не унаследовал генетически).

Например: «Культура состоит из идеалов, ценностей и представлений о жизни, присущих людям и определяющих их поведение.

Культура воспитывается и усваивается с детства и передается из поколения в поколение» ;

--антропологические - предмет изучения культурной антропологии, например: «Культура - это совокупность результатов деятельности человеческого общества во всех сферах жизни и всех факторов (идей, верований, обычаев, традиций), составляющих и обусловливающих образ жизни нации, класса, группы людей в определенный период времени».

Согласно Э. Холлу, несмотря на разнообразие определений культуры, существует три объединяющих положения:

1) культура - не нечто врожденное, а приобретенное;

2) различные проявления культуры взаимосвязаны: затроньте одну ее часть - и это окажет воздействие на все остальное;

3) всем членам общества свойственны единые культурные ценности, и именно культура определяет границы различных социальных групп.

Из всех известных нам определений культуры извлечем те положения, которые характеризуют культуру в том понимании, в котором этот термин используется в данной работе:

-культура - это универсальное явление человеческой жизни, не существует человеческого общества или социальной группы без присущей им культуры;

- культура - продукт совместной жизнедеятельности людей;

- культура воплощается в системах социальных целей, ценностей, правил, обычаев, стандартов;

- культура не наследуется генетически, а усваивается методом научения;

- человечество не является единым социальным коллективом, разные популяции людей создали разные национальные, этнические, региональные, социальные культуры;

- культура динамична, способна к саморазвитию и самообновлению, постоянному порождению новых форм и способов удовлетворения интересов и потребностей людей, адаптирующих культуру к меняющимся условиям бытия; поэтому гораздо важнее научиться, как усваивать культуру и приспосабливаться к этим изменениям, чем выучить факты и правила, действующие на данный момент;

- хотя культура и представляет собой порождение коллективной жизнедеятельности людей, ее практическими творцами и исполнителями выступают отдельные личности;

- язык и культура тесно связаны и взаимозависимы; культура в значительной степени передается через язык, культурные модели в свою очередь отражаются в языке;

- культура функционирует в качестве основания для самоидентификации общества и его членов, осознания коллективом и его субъектами своего группового и индивидуального «Я», различения «своих» и «чужих», она играет роль защитного и ограничивающего фильтра между ее носителями и внешней средой. При межкультурном общении приходится пересекать границы своей культуры и вступать в систему иных культурных ценностей.

Термин «культура» может быть применен к социальной группе любого размера, которая выработала свое представление о себе, окружающем мире и своей роли в нем, т. е. группе со своим набором основных понятий.

В широком смысле «культура» - это цивилизация, например западная или восточная культура. Далее следуют страны или нации, например американская или русская культура. Внутри каждой страны выделяются этнические культуры. Можно специфицировать и профессиональную культуру. Любая относительно стабильная социальная группа, имеющая общий опыт исторического развития, создает свою культуру.

Следовательно, культура является средой существования человека: нет ни одного аспекта человеческой жизни, который не был бы затронут или на который не оказала бы влияние культура. Это касается личностных качеств, способов самовыражения, образа мысли, средств передвижения, путей решения проблем, планировки и размещения городов, а также функционирования экономических и административных систем. И в той же степени это относится к организациям: культура - среда существования и неотъемлемая часть любой организации.

Организации как социальные объединения людей сопровождают нашу жизнь с самого рождения. Большинство из нас с раннего детства принадлежит к тем или иным общественным структурам: это детские сады, школы, кружки по интересам, религиозные или молодежные организации, спортивные клубы, политические партии и т. д.

Даже семья, будучи наименьшей структурой общественной группы, является некой организацией. Но именно в сфере трудовой деятельности организации играют наиболее значительную роль как формальные объединения, созданные для достижения определенной цели посредством деятельности своих членов.

Итак, что же такое организация? «Под организацией понимается форма устойчивого объединения людей, преследующих некие групповые цели и удовлетворяющих связанные с их коллективным существованием интересы и потребности, что обеспечивается относительно стабильным уровнем упорядоченности в структурном построении, разделении функций и согласованности действий субъектов сообщества».

Число членов организации может быть различным: от 3-4, работающих в тесном контакте, до нескольких тысяч, разбросанных по всему миру. Определяющим фактором является то, что эти индивидуумы объединены четкой структурой и единой целью.

Организационная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств.

Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Согласно современному теоретическому подходу, организация приравнивается к культуре и как любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, ценности. Задачей исследователей становится изучение типа корпоративной культуры отдельно взятой организации, с тем чтобы понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они, в свою очередь, влияют на нее.

Культурологический подход в теории организации рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие способствуют росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности.

Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней.

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются.

Некоторые организации, например, создают «открытую»

культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива.

В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения.

Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если ответить на этот вопрос в широком смысле, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.

Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.

Каждый индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.

В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании.

Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня:

артефакты, ценности и основные убеждения.

расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности группы, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.

Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение.

Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной ценности).

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знаний), что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации, будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существует убеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе, все упомянутые примеры получат иное толкование.

Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

--ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

--герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

--обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

--структура общения - это каналы неформального общения, по корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.

Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».

Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.

Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив.

Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.

Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом компания распространяла свое влияние наличную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digital Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.

Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proctor&Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника.

Так и получилось.

Различные истории существуют почти в каждой организации.

Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании HewlettPackard саги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в Н-Р» (Н-Р way).

Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают прежде всего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM», что созвучно словам Декарта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parts service in the world» (48-часовая служба запчастей по всему миру).

Материальные проявления культуры. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления. Например, в каждом офисе IBM обязательно имеется перекидная бумажная доска (flipchart).

Можно привести примеры и того, как корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса. Одной из ценностей корпоративной культуры General Motors считалось умение не выделяться и вписываться в компанию, не привлекая к себе внимания (fitting in). В компании GM нормой одежды в 60-е года был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано: ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.

В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Тома Ватсона-старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту - это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в.

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компании на 6-местные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании.

К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland работа шоу», посетители - «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах - «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников актерский состав», а работа с посетителями - «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «associates» (младшими членами корпорации), в McDonald's - «crew-members» (членами команды).

Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.

1.3.Типология корпоративных культур Исследователи корпоративных культур предлагают различные классификации в зависимости от того, какой аспект организационной культуры представляет для них наибольший интерес. Например, Т. Дил и А. Кеннеди пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

Высокий Tough guy culture Bet-your-company culture Низкий Work hard, play hard cul- Process culture Tough guy culture (культура «жестких парней»). Объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрискованным действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха.

Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.

Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Ключом к успеху здесь является активная деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она присуща в, частности, различным торговым фирмам, компаниям по производству офисного оборудования.

Bet-your-company (поставь на карту свою компанию). Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Она распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.

Process culture (культура-процесс). Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям и производствам с разветвленной системой контроля и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом процессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внутренней деятельности компании и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных ценностей.

Классификация Тромпенаарса В рамках изучения межкультурных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу.

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации.

При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

организацией;

иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф.

Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам: равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) -на задачу (цель). Это позволило ему вычленить четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения. Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

Сравнимые Эгалитарность(равенство) Иерархия параметры ориентированная на достижение ориентированная на культура, ориентированная на культура, «Семья». Ф. Тромпенаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, одновременно очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической, где признано, что у «отца семьи» опыта и власти значительно больше, чем у «детей».

Такая корпоративная культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу.

Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции. Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, что означает небольшую потребность в эксплицитно выраженной информации при высокой значимости культурного контекста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.

Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем;

знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает что-то, важнее того, что делается).

Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в корпоративной культуре типа «семья»

обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом — важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

Один голландский менеджер, направленный во французский филиал голландской компании для определенных изменений в нем, был потрясен аккуратностью и пониманием французских менеджеров восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три месяца, он с удивлением обнаружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании необходимо было также сменить управленческую команду: его стратегические предложения остались лишь фасадом, за которым «семья» продолжала действовать как всегда.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Поскольку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги.

Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт.

Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя.

Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное место и время. Так, в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.

Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплоченность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как - чтобы делалось то, что считается правильным.

«Эйфелева башня». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану. Мастер контролирует выполнение нескольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице.

Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор Эйфелевой башни для характеристики данной корпоративной культуры тем, что это крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.

Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являются типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководители, на дверях офисов которых помимо таблички с именем обязательно указывается звание, например профессор Гюнтер или доктор Вагнер. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

Мышление, научение, изменение. Для культуры данного типа обучение означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Специалистов соответствующей квалификации можно размещать, переструктурировать, планировать и включать в графики как любую другую физическую единицу. Планирование кадров, принятые системы оценки, программы стажировок, ротация рабочей силы - все это помогает производить и классифицировать человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций.

Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени:

оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» - ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня».

Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.

Американский менеджер высшего звена, осуществлявший изменения в немецкой компании, заранее и во всех подробностях обсудил со своими немецкими подчиненными новую стратегию и был удовлетворен тем, что немецкие менеджеры внесли значительный вклад в разработку генеральной идеи перемен. И лишь впоследствии, столкнувшись с непреодолимыми проблемами, американец, воспользовавшись неофициальными каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновационные идеи формально, т. е. не представил в виде письменных инструкций, указаний и регламентации все предстоящие изменения в структуре компании и должностных обязанностях сотрудников.

Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня»

оказалась не способна измениться. Как и голландский менеджер, который столкнулся с подобными трудностями во французской «семейной» культуре, американский управляющий полагал, что за принятием разумного решения немедленно и естественно последует действие. Оба эти менеджера были из культур типа «управляемая ракета», ориентированных на задачу.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и исполнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность - очень важные понятия, составляющие неотъемлемую часть его внутреннего «я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патолегическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

«Управляемая ракета». Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете.

Но если «Эйфелева башня» по сути своей - средство, то «управляемая ракета» - цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалистыпрофессионалы или эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.

Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарна и опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп.

Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких государств, как Великобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы.

Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.

Мышление, научение, изменение. Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа «управляемая ракета»

коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей. Изменения в культуре «управляемой ракеты»

осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые.

Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение.

Разрабатываемый продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону конфликты или любое недовольство в отношениях между членами группы. Если нет всесторонней вовлеченности в дело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть задействованы все, кто принимал участие в его разработке.

Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы большого числа различных специалистов. Состав участников часто меняется, и постоянно лишь направление общего развития в сторону выполнения поставленной цели. Членов команды объединяет общий энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы словоохотливы, выразительны и умны, но их единство - это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемом производственной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.

«Инкубатор». В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора»

является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д.

Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания. Типичным примером организаций с культурой «инкубатора» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях. Это может быть группа докторов, ведущих совместную медицинскую практику, юридические партнеры, группа консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за пределами таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и др., где индивидуализм является одной из национальных ценностей.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения, что не требует дополнительной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75- человек.

Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легкообъяснимо, когда члены организации «работают 70 часов в неделю и наслаждаются этим», как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет - «инкубатор» исчезнет. В отличие от «семейной»

культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем чтобы в деле увидеть, что работает лучше.

Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры. В 1991 г. CIBS (Центр Международных исследований в бизнесе) под руководством Тромпенаарса начал создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была замечена следующая тенденция:

маленькие компании, где бы они ни находились, проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».

Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии вступают в конфликт, приводящий порой ко взаимному непониманию и недоверию. Попытки «скрестить» «семью»

с бюрократической структурой обречены на множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне»

будет расценено как потенциально неверный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его по плечу, вы рискуете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни»; а если вы в «инкубаторе» предложите отмечаться, приходя и уходя с работы, вас не поймут.

1.4. Этапы управления развитием корпоративной Общие положения Напомним последовательность процедур, характерную для научного решения проблем (научный подход обеспечивает, как правило, большую объективность получаемым результатам).

Невозможность объяснить новые данные в рамках имеющихся представлении порождает познавательное противоречие, требующее анализа и составляющее проблему (она обычно формулируется в виде вопроса), далее формулируется гипотеза (предположительный ответ, обоснованный исходной теорией); для проверки гипотезы организуется получение эмпирических (опытных) данных, в дальнейшем обрабатываемых и интерпретируемых. Это — этапы научного исследования, в рамках которого реализуются методы, исследования — обоснованные нормированные способы его осуществления. Методы в значительной степени определяют достоверность полученных данных.

Как пишет Н. Климов в предисловии к книге «Лидеры реорганизации», «главный сюжет книги — сценарий перестройки организации (заметим, неотъемлемой части развития организации), сюжет продуманный и четко выстроенный. Просматривая "спектакль", мы соучаствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), в создании нового видения организаций (действие второе), в институциональных изменениях организации (действие третье). Есть и сквозная тема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Это связка:

-- техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования);

--культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом "предпринимательском", новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческом инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реорганизаций крупных компаний в 1980-е гг. Это предопределило и основное направление перестроек в управлении — его дебюрократизацию.

Реорганизация предполагает несколько этапов.

Осознание необходимости обновления:

• осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды;

• преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации:

• диагноз проблем;

• создание мотивирующего видения;

•мобилизация приверженности.

Что является главной задачей и объектом влияния руководителя-лидера?

• разглядеть раньше других необходимость перемен и определить их суть;

• осуществить реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен, сформировать их позитивное отношение к предстоящим изменениям;

• провести рекрутирование единомышленников;

• нейтрализовать противников;

• закрепить изменения.

Управление культурой корпорации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.

Этапы научного управления культурой корпорации:

• предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры;

• определение и возможно более точная формулировка проблем;

• исследование проблем, выявление причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их возникновению, и т. д.;

• выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы решения проблем;

• проверка гипотез, проведение экспериментов;

• анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;

• разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых спо-собствует (что обосновано уже не только теоретически, но и экспериментально) решению проблем: разработка и/или внесение изменений в нормативные документы типа Коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании, Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных инструкций и т. п.;

• институционализация решений: проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями;

назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций за неисполнение корпоративных норм и правил;

• разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости усвоения корпоративной культуры;

• выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент культуры;

• организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов.

Собственно, в данном пособии и приводятся материалы для реализации мероприятий по управлению и развитию корпоративной культуры.

Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры Данная задача не имеет единственно правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни.

Системы сложны, уникальны/они живые, постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся.

Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в пауке, а ее достижения показывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.

Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного управления, управления по целям, управления по отклонениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

Приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана-программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход. Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника.

Итак, план-программа:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.

3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, па которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование Динамики их ожиданий.

6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов.

7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.

8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.

9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.

10. Опенки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике:

• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

• произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.

15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы. Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.

Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее отдельным элементам.

Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

• низкая производительность, ее дальнейшее падение;

• неспособность к коллективной работе;

• прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»;

• повышенный уровень травматизма;

• разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;

• «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков:

• исследование отношения к труду;

• исследование содержания и условий труда;

• исследование наличия, специфики, восприятия корпоративной культуры и ее элементов;

• исследование социально-психологического климата (СПК);

• исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

• исследование имеющихся и желаемых полномочий.

Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области таких наук, как социология, социальная психология, психология, экономические социология и психология, педагогика, экономика труда, научная организация труда, организационное поведение, управление персоналом и др.

3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит «не так», в чем противоречие, между чем и чем «неувязка». Выдвижение гипотез:

что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и 4'акторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что причиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случае следует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие на КТЖ:

• недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации, специализации (возможные решения проблемы лежат в области теории обогащения труда, делегирования полномочий, создания частично автономных рабочих групп, совершенствования нормирования, организации труда и т. п.);

• недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология руководства:

• неприемлемый стиль управления, отсутствие индивидуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невнимание к потребностям и особенностям работников;

• недостаточная мотивация работников к труду;

• отсутствие преданности работников организации;

• слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против организации;

• плохой социально-психологический климат в коллективе. / При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоративной культуры, как КТЖ, возможна и другая операционализация, через факторы отношения к труду:

• производственные факторы, в числе которых содержание труда, организация труда и управления, условия труда;

• социальные факторы (групповые отношения);

• психологические факторы (связаны с особенностями личности:

известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работников может быть отнесено к конфликтным личностям, за ними по жизни «тянется шлейф конфликтов», в любом новом для них коллективе они умеют организовать склоки, наушничество, в мутной воде которых «ловят свою рыбку»).

Методы операционализации, поиска факторов, обычно таковы:

литературные источники по соответствующим областям знаний, социологические и психологические исследования, в том числе экспертные опросы, анкетирование, интервью, тесты и т. п. Кто их применяет? Специалисты соответствующих областей науки и практики.

Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор — недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более крупному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток преданности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть и содержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качество руководства, и особенности группы, и особенности личности руководителя.

В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены исследовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, социальные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А рассматривая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценку уровню материальных факторов корпоративной культуры.

Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей может быть типа «каждое с каждым»: тяни за любую нить — вытянешь весь клубок, тянем «за культуру» — вытягиваем и производство, и управление, и организацию труда, и все остальное.

Но чем привлекателен подход «от культуры». Ведь и системный подход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.

Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выводим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздействовать на него психологически, воспринимать как уникальное, интересное, постоянно меняющееся явление.

Вместе с этим подходом «от культуры» мы повышаем нравственную культуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти к правильной мысли, что смысл жизни — в заботе о людях, а ценность жизни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.

Нравственная культура личности — знание общих моральных принципов, способность «переплавлять» их в глубоко прочувствованные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекватную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры — «нравственная мудрость», способность обеспечить оптимальность и гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступкам в любых ситуациях.

Нравственную культуру личности составляют:

• культура этического мышления — способность морального суждения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро и зло, применять нравственные нормы к особенностям сложившейся ситуации и т. п.;

• культура чувств — способность к моральному резонансу, сопереживанию, сочувствию;

• культура поведения — конкретный образ осуществления в моральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в повседневную норму поступка;

• этикет — уровень приверженности правилам, регламентирующим форму, манеры поведения личности в общении.

Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, определить причины и факторы, влияющие на нее, — это еще не все.

Стоит только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему, обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, существенный, как снова встает ряд вопросов или «минипроблем».

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е. следует повышать уровень этой преданности.

Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу возникнут проблемы:

• как измерять преданность, каков «нормальный», стандартный, устраивающий нас уровень преданности;

• какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности на факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать существенными для формирования и поддержания преданности, а какие — нет;

• как расставить приоритеты — что самое важное, с чего начинать;

• каков прогноз применения различных подходов к решению проблемы и т. п.

Разработка и реализация программы развития корпоративной культуры (на примере решения проблемы повышения преданности работников своей корпорации) Задача эта — воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие корпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, установок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации. Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, достижения педагогики для взрослых, участие педагога — специалиста в этой области, будут неоценимы.

преданности работников:

• на стадии планирования потребности фирмы в персонале -предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

• на стадии найма — ценностная ориентация, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости для кандидата;

• на стадии профессиональной ориентации — социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством — использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме считают одним из существенных факторов повышения преданности предоставление большей автономии производственным бригадам.

Здесь выделяются «пять уровней автономии бригад.

Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.

В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителями отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми членами.

На третьем уровне рабочие и бригадиры участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы.

вышеперечисленного контроль качества.

На пятом на бригаду возложены функции бюджетнофинансового контроля и профподготовки.

В области исследования и развития культуры корпорации может быть использован и опыт маркетологов по проведению маркетинговых кампаний, и опыт рекламистов по проведению рекламных кампаний. Действительно, формирование в сознании работников тех или иных ценностей, воззрений, изменение их отношения к корпорации.

А вот какие цели ставят перед собой и решают специалисты в области рекламы:

• формирование у потребителя определенного уровня знаний о товаре, услуге;

• формирование у потребителя определенного образа фирмы;

• формирование благожелательного отношения к фирме;

• побуждение потребителя обратиться к данной фирме за данным товаром;

• стремление сделать потребителя постоянным клиентом, партнером фирмы;

• формирование у других фирм образа надежного партнера.

Замените «потребитель» на «сотрудник» — и получите набор общих целен в формировании преданности корпорации ее сотрудников.

Теперь чуть-чуть переделаем содержание этапов проведения рекламной кампании, приведенное в той же работе, заменив слово «покупатель» на слово «работник» и добавив некоторое количество требований программно-целевого подхода, и получим этапы формирования желаемого корпорацией отношения к ней работников и даже вполне практически реализуемый набор этапов решения любой иной проблемы корпоративной культуры:

• определить «портрет» вашего работника;

• определить цели кампании;

• определить основную идею кампании (новой системы ценностей работников);

• определить критерии достижения целей;

• выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлечением специалистов в области педагогики, управления персоналом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и др.);

• определить все необходимые виды обеспечения мероприятий — научно-методическое, кадровое, финансовое, правовое, организационно-экономическое, информационное, материальнотехническое, скоординировать все мероприятия во времени, определить приоритеты, очередность;

возможностями корпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязанность ресурсов;

• составить подробный план мероприятий;

• назначить ответственных исполнителей, стимулировать их работу, достижения, определить рамки ответственности;

• организовать работу;

• обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекцию программы, управление по отклонениям;

• институализировать управление развитием культуры корпорации, т. е. создать структурные подразделения для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей ее развития.

регламентирующие их деятельность (положения о подразделениях, должностные инструкции).

Как мы видим, для организации управления развитием корпоративной культуры можно пользоваться достаточно представительным и разнообразным набором базовых материалов, разработок, причем зачастую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалось бы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования.

На самом деле такая широкая сфера применения специальных методик объясняется их общей научной основой, системным подходом, который требует всестороннего рассмотрения объекта и учета всех доступных наблюдению факторов. Системный подход указывает также, что в системе, в принципе, все взаимосвязано, и управление различными функциями корпорации не означает, что это — разное управление.

2. КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА

2.1.Теоретические основы этики корпоративных Сущность корпоративной этики Под этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на общечеловеческих нормах и правилах поведения, этические нормы служебных отношений имеют некоторые отличительные особенности.

Этике корпоративных отношений уделяется в последнее время все большее внимание. Это выражается в увеличении объема обучающих программ в системе вузовской и послевузовской подготовки по соответствующим дисциплинам (например, «этика и деловой этикет», «этика бизнеса», «этика и этикет деловых отношений» и др.). Курсы изучения основ общей этики поведения вводятся также в некоторые школьные программы, в систему среднего специального образования, причем с течением времени охват учебных заведений подобными курсами увеличивается.

Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики корпоративных и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли.

При этом необходимо подчеркнуть, что понятие «профессиональная роль» включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и др.) в процессе реализации зафиксированных для конкретной должности профессиональных задач или функций. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил этики деловых отношений становится ее «визитной карточкой» и определяет во многих случаях тот факт, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

Использование норм и правил этики корпоративных отношений воспринимается окружающими благожелательно в любом случае, даже если человек не обладает достаточно отработанными навыками применения правил этики. Эффект восприятия усиливается многократно, если этичное поведение становится естественным и ненарочитым. Это происходит тогда, когда правила этики являются внутренней психологической потребностью человека, а также отработаны в процессе систематического тренинга.

Причем этот тренинг предполагает использование как специальных обучающих практических занятий в рамках той или иной образовательной программы, так и любой ситуации, складывающейся в процессе профессиональной деятельности, для отработки навыков этики взаимоотношений. Например, изучив правила проведения деловой беседы или телефонных переговоров, можно использовать любую беседу в качестве тренинга.

Необходимо отметить, что указанный подход следует распространить не только на сферу служебных взаимоотношений, но и использовать соответствующие жизненные ситуации в отношениях с друзьями, родственниками, случайными собеседниками.

Еще раз следует подчеркнуть, что этика включает в себя систему универсальных и специфических (например, для какой-либо профессиональной деятельности) нравственных требований и норм поведения, т.е. этика деловых отношений основывается на общих правилах поведения, выработанных людьми в процессе совместной жизнедеятельности. Естественно, что многое нормы взаимоотношений в деловой обстановке справедливы для повседневной жизни, и наоборот, практически все правила межличностных взаимоотношений находят свое отражение в служебной этике.

Вряд ли можно считать правильным такое положение, когда один и тот же человек ведет себя принципиально по-разному в деловой и домашней обстановке. Корректным во взаимоотношениях, внимательным и вежливым с людьми надо быть всегда и везде.

Сказанное не исключает, например, определенную твердость и организаторские навыки во взаимоотношениях с близкими, равно как и чуткое отношение к личным проблемам коллег по работе.

Вряд ли подвергается сомнению тот факт, что отношение окружающих к конкретному человеку (и наоборот) в процессе профессиональной деятельности является продолжением отношений, складывающихся в общественной жизни в целом. Желательные проявления отношения других к себе в повседневной жизни мы естественным образом переносим и в сферу деловых отношений.

Соответственно, окружающие люди ждут от нас знания правил поведения и умения воплощать их на практике.

Взаимосвязь этики в широком смысле и деловой этики можно проследить на логической последовательности отдельных проблем восприятия людьми друг друга. Благоприятная основа для знакомства, для дальнейших взаимоотношений во многом закладывается в первые моменты встречи.

Существенную роль при этом играет внешний облик человека, его соответствие ситуации, что демонстрирует уважительное отношение к другому. Немаловажную роль играет в данном случае такая кажущаяся мелочью деталь, как этика приветствия, рукопожатия и представления человека человеку. Эти начальные нюансы взаимоотношений важны как в повседневной, так и в деловой жизни.

Для установления приятных и полезных деловых взаимоотношений необходимо уметь заинтересовать человека своими четкими и в то же время образными высказываниями, вниманием к сущности вопроса. Эти проблемы решаются при отработке навыков риторики, важных в повседневной жизни и особенно в служебной обстановке.

Эти навыки должны найти свое воплощение в специальных правилах подготовки и ведения беседы, так как с необходимостью их применения мы сталкиваемся повсеместно. Достижение результата беседы, причем в уважительной форме, является важным условием как в бытовой, так и в деловой обстановке.

Частным вариантом беседы выступает телефонный разговор.

Общие правила этики (такие, как, например, вежливость, внимательность к собеседнику, умение направлять беседу и т.п.) дополняются в данном случае некоторыми специальными, определяемыми спецификой телефонного разговора. Использование этих правил позволит составить положительное мнение о собеседнике вне зависимости от того, какой разговор происходил — личный или деловой.

Проведение любых бесед подводит к необходимости высказывания в адрес своих собеседников критических замечаний или суждений, поскольку нас не всегда устраивают поступки и высказывания нашего окружения. Общая и корпоративная этика критических замечаний в чей-либо адрес содержит сходные правила, которые, в свою очередь, основываются на главных нормах этических взаимоотношений.