«Ф.А. Красина УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебное пособие Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим центром высшего профессионального образования для межвузовского использования в качестве учебного пособия 2008 ...»

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра экономики

Ф.А. Красина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Рекомендовано Сибирским региональным

учебно-методическим центром высшего профессионального образования для межвузовского использования в качестве учебного пособия 2008 Корректор: Осипова Е.А.

Красина Ф.А.

Управление персоналом: Учебное пособие. — Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2008. — 177 с.

В учебном пособии раскрываются методики по работе с персоналом, позволяющие работникам кадровых служб перейти от старых методов работы к работе по новым технологиям, позволяющим повысить эффективность работы с персоналом.

Предназначено для студентов заочной формы обучения специальностей «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)».

© Красина Ф.А., © Томский межвузовский центр дистанционного образования,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Эволюция взглядов на управление персоналом

1.2 Организационная структура управления персоналом......... 1.3 Эффективность службы управления персоналом................

class='zagtext'>2 ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ И КАДРОВАЯ

ПОЛИТИКА

2.1 Цели управления кадрами и их взаимосвязь с общими целями организации

2.2 Кадровая политика организации

2.3 Факторы, определяющие кадровую политику

3 АНАЛИЗ РАБОТЫ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧИХ

МЕСТ

4 НАБОР ПЕРСОНАЛА

4.1 Источники набора персонала

4.2 Составление рекламных объявлений

4.3 Предварительный отбор персонала

5 ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ

НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ

5.1 Типы отборочных собеседований

5.2 Общие ошибки при собеседовании

5.3 Эффективное собеседование

5.4 Выбор кандидата

5.5 Адаптация персонала

6 ПРОДВИЖЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

6.1 Планирование карьеры

6.2 Работа с кадровым резервом

6.3 Методы переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

7 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

7.1 Способы и критерии оценки персонала

7.2 Рекомендации по проведению аттестации

8 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

8.1 Теории мотивации персонала

8.2 Мотивационный аудит в организации

8.3 Проблемы демотивации персонала

8.4 Российский опыт построения систем мотивации персонала

9 РЕГУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ.................. 9.1 Договорная основа трудовых отношений

9.2 Управление трудовой дисциплиной

9.3 Конфликты и их регулирование

ЛИТЕРАТУРА

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ И ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ

РАБОТЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

ВВЕДЕНИЕ

Умение взаимодействовать с людьми и управлять их действиями — основа современного бизнеса, поэтому курс «Управление персоналом» является обязательной составной частью учебных программ по менеджменту.

В современных условиях возрастающей конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является основным фактором, определяющим ее долгосрочный успех. Но многие современные организации не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают необходимого уровня производительности, качества и не удовлетворяют самих работников. Возможная причина заключается в том, что большинство современных организаций используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в период социализма. Такая система не учитывает возрастающую роль личности работника, его мотивационные установки и стремления; эта система не может формировать и направлять мотивационный потенциал работников в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Основная цель данного учебного пособия — создание у студентов целостного представления о современных тенденциях развития систем управления персоналом организации. Пособие написано в соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по дисциплине «Основы управления персоналом». В пособии рассматриваются место и роль менеджмента персонала в системе управления организацией, определяются сущность и цели кадровой политики. Большое внимание уделяется проблемам отбора, найма, развития и оценки персонала. Ряд разделов содержит практические примеры решения проблем, связанных с управлением персоналом, на современных российских предприятиях.

';

Пособие предназначено для студентов специальностей «Управление персоналом», «Менеджмент организации» всех форм обучения.

1 МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Эволюция взглядов на управление персоналом Эволюция управления персоналом выражается в смене концепции управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве [1]:

• концепция использования трудовых ресурсов;

• концепция научного администрирования;

• концепция управления человеческими ресурсами;

• концепция управления человеком (персоналом).

Концепция использования трудовых ресурсов существовала с конца XIX в. до 60-х годов XX века. В это время главной ролью человека на производстве считался его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях — затраты рабочего времени и заработная плата. Возникновение данной концепции связано с развитием школы «научного менеджмента», основным направлением которой являлось совершенствование производственного процесса путем анализа трудовых операций, направленного на увеличение производительности труда. В дальнейшем этот подход получил свое развитие в виде методов нормирования труда и трансформировался в «научную организацию труда». В работах сторонников этой концепции отразились взгляды на труд как на способ получения работающими состояния удовлетворенности, а не только как источник его существования. Работающие рассматривались как обезличенные ресурсы, наравне с ресурсами материальными, финансовыми и другими. В организационном плане управление персоналом на предприятиях концентрировалось исключительно на уровне линейного руководства. Механизмом управления персоналом являлось нормирование труда рабочих.

Практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов возникла и концепция научного администрирования. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривался через свою формальную роль в организации, т.е. через занимаемую им должность. Управление работником осуществляется через административные механизмы с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функции работника. В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров), которые занимались учетом фактического использования работающих и решали только канцелярские задачи. Управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к производству.

Следующей концепцией в историческом развитии подходов к организации управления персоналом стала концепция управления человеческими ресурсами, получившая свое развитие в 50—70-х гг.

ХХ века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения, состояние работника. Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки и проведением ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических особенностей человека и производительности труда.

Одним из создателей новых форм и методов управления персоналом в промышленности, стоящим на позициях концепции «управления человеческими ресурсами», был американский социолог Э. Мэйо [2]. В ходе проведенных экспериментов он пришел к выводу, что существует взаимосвязь между экономическими результатами функционирования производства и мотивацией членов данной организации, а также социальными аспектами управления. Работы Э. Мэйо и ряда других американских социологов обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров на производстве, что привело к расширению работы кадровых служб. В организациях вводятся психологические отделы, службы и должности штатных психологов. В это же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот организаций к человеку — рост профсоюзного движения. Для организации взаимодействия с профсоюзами, урегулирования трудовых споров кадровым службам передаются функции регулирования производственных взаимоотношений.

Признание роли кадров на производстве нашло отражение в определении термина «управление кадрами», данного Дж. Спейтсем [2]. Управление кадрами — это такое обращение с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигается реализация внутренних потребностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы.

Это дает организации, частью которой они являются, решающие преимущества в конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов. В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» разрабатываются основные нормы по организации работы кадровой службы, в том числе типичная структура кадровой службы. Предполагалось, что она должна состоять из трех структурно-функциональных подразделений:

1) отдел трудовых взаимоотношений, в компетенции которого входило урегулирование трудовых споров и осуществление связи с профсоюзами;

2) отдел обслуживания сотрудников, в компетенции которого входили такие функции, как найм персонала, медицинское обслуживание и организация питания и отдыха персонала, связь с сотрудниками (информационные листки, внутрифирменные печатные издания и т.д.);

3) отдел взаимоотношений со служащими, занимающийся вопросами заработной платы, обеспечением соблюдения техники безопасности, подготовкой кадров, социальным обеспечением.

Функции кадровой службы определялись как оказание услуг сотрудникам, информационная и консультационная поддержка руководителей производственных подразделений и сотрудников, а также сторонний контроль за протеканием трудовых процессов на производстве. Таким образом, кадровая служба большинства организаций в 50—70-е годы носила консультационно-обособленный характер и не имела непосредственного влияния на деятельность производственных подразделений.

В 80-х годах ХХ века создается концепция управления персоналом. В этой концепции человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с ней стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека. Эти взгляды получили развитие в работах В. Оучи, предложившего в дополнение к теориям X и Y МакГрегора теорию Z [2]. Напомним, что теория Х предполагает, что человек — существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше, поэтому управление работниками должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория Y предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду, поэтому управление работниками должно строиться на доверии им и необходимости считаться с их интересами. Исходным пунктом концепции В. Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Механизмами функционирования «теории Z» являются:

• гарантия занятости работников и создание обстановки доверительности;

• постоянное присутствие руководства на производстве;

• гласность и ценности корпорации.

Таким образом, на рубеже 80—90-х гг. возникла новая парадигма в управлении. Ее суть заключается в системном и ситуационном подходах в управлении, рассмотрении организации как открытой системы, главные предпосылки успеха которой находятся не внутри, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно организация приспосабливается к своему внешнему окружению. Появление новой парадигмы обусловлено следующими социально-психологическими факторами:

• рост потребности организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала;

• смена роли управленческого персонала всех уровней, а также роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник — работодатель».

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Кроме того, психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации становится возможным только если работник заинтересован в результатах своего труда и ориентирован на труд «во благо организации».

В целом эволюция концепций управления персоналом в постиндустриальных странах при смене управленческой парадигмы на рубеже XX и XXI веков может быть представлена следующими постулатами [1].

От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров — к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы — к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное управление.

От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса.

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Сотрудники службы управления персоналом становятся консультантами линейных руководителей в области принятия решений по управлению трудовыми коллективами. За службой персонала сохраняются функции сбора, обработки, анализа кадровой информации и прогнозирования кадровой ситуации.

Профессионализация функций управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников службы управления персоналом до уровня специалистов-консультантов, владеющих специальными технологиями управления персоналом: техника подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала. Повышение квалификации линейных руководителей в области управления персоналом.

Больший акцент на управление изменениями. Развитие механизма анализа ситуации и прогноза изменений.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп. Предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Изменение системы мотивации от принципа оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации:

• создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений и обратной связи;

• сохранение занятости;

• равные возможности для занятости, повышение в должности и оплате труда в зависимости от достигнутых результатов;

• защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

• развитие персонала.

Рассмотрим, как наука об управлении персоналом трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний в России. Выделяют несколько периодов данной трансформации [1].

I период. 50-е гг. Экономика труда как самостоятельная наука еще очень зависима от политической экономии социализма. В рамках экономики труда рассматриваются следующие вопросы: социалистический труд и основы его организации; значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; нормирование труда, организация оплаты труда; планирование труда; формирование и использование трудовых ресурсов. Поскольку одной из главных особенностей социалистического способа производства является тотальное планирование всех видов ресурсов, то вопросам планирования труда уделяется первостепенное значение. Экономика труда практически отождествляется с организацией труда. Вопросы управления персоналом отдельно не выделяются и изучаются в общем курсе экономики труда.

60-е гг. В методике и стилистике изложения проблем экономики труда еще достаточно сильно чувствуется влияние специальной литературы по политической экономии. Предмет экономики труда по-прежнему представляет собой общественную организацию труда. Вопросы механизации и автоматизации инженерного управленческого труда излагаются тезисно. Вопросы управления персоналом все еще изучаются в рамках общего курса экономики труда.

70-е гг. Отмечается, что к середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко. При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие: социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической; производительность труда; роль технического прогресса в повышении производительности труда; нормирование; социалистическая дисциплина; социалистическое соревнование; заработная плата; воспроизводство рабочей силы; подготовка кадров;

уровень жизни трудящихся. Вопросы автоматизации управленческой деятельности находят отражение в отдельных исследованиях. Управление персоналом в качестве самостоятельной предметной области еще не определено.

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

• абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий, объяснений. Экономика труда призвана теоретически обобщать явления и процессы в области общественного труда и вооружать практику научными методами использования экономических законов и преимуществ социализма в конкретных условиях хозяйственной деятельности;

• нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма и коммунизма. В связи с такой постановкой вопроса труд должен превращаться в первую жизненную потребность;

• вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматривались. Их исследование осуществлялось исключительно в рамках общей экономики труда и только в тех границах которые регламентировались партийной идеологией. Практически отрициается связь труда с психологическими аспектами;

• сущность работы кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций и к подготовке различного рода отчетности;

• непосредственными организаторами кадровой работы на предприятии являются администрация и партийный комитет;

• практически не ведется подготовка специалистов для работы в отделах кадров. Есть специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду».

II период. Вторая половина 80-х гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют. Появляются критические оценки профессиональноквалификационного состава кадровых служб. Приводятся статистические данные: профессиональный состав кадровых служб представлен в основном инспекторами, которые выполняют учетные функции и готовят различные деловые бумаги; половина работников имеет инженерно-техническое образование, 14 % — экономическое, 6 % — юридическое.

III период. Для конца ХХ века и начала ХХI века характерно следующее. Наличие реального рынка труда, а как следствие, возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные места (собеседование). Менеджер по персоналу приравнивается к профессии будущего. Заработная плата зависит от качества рабочей силы и от уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп. Появляются принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (например, профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от идеологической направленности. Более интенсивно проходит развитие персонала, в том числе и его карьерный рост, что обусловлено интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями.

Таким образом, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом. Функции кадровой службы приобрели иную направленность. При сохранении важности типовых учетных функций как основополагающих, на долю отделов кадров достались и принципиально новые задачи. Кадровые службы постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда — аккумулирование передового международного опыта управления кадрами. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Анализ и проектирование рабочих мест в организации.

2. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации исходя из стратегии деятельности фирмы.

3. Анализ рынка труда и управления занятостью.

4. Отбор и адаптация персонала.

5. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

6. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

7. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных отношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

8. Управление производительностью труда.

9. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

10. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

11. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

12. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

13. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

14. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социальнопсихологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

1.2 Организационная структура управления По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников. Группы или сектора образуются по функциональному принципу: отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, инженер по технике безопасности и т.д.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой. Например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет юрист, а функции менеджера по персоналу выполняет директор предприятия — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы, и так далее. Мировой опыт показывает, что «критическим уровнем», при котором появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом, можно считать наличие в организации 50—70 сотрудников. Именно в этом случае создание должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу (2—4 человека) или отдела кадров. Крупная производственная или коммерческая структура требует создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

• отдел кадров;

• отдел обучения и развития;

• отдел оплаты труда и стимулирования;

• отдел коммуникаций.

В задачи службы управления персоналом входит:

1) разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

2) создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

3) обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ними задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

1) участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

2) разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

3) прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

4) улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

5) формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политике планирования карьеры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным. Можно выделить следующие основные варианты [1].

1. Структурное подчинение службы управления персоналом общему руководству организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Подчинение службы управления персоналом Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. При этом варианте следует исключить возможность противоречивых указаний, возникающих из-за множественной подчиненности службы управления персоналом.

2. Структурное подчинение службы управления персоналом высшему руководству организации (рис. 1.2) Финансовый директор Рис. 1.2 — Подчинение службы управления персоналом Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 1.3).

Финансовый Технический директор директор Рис. 1.3 — Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

4. Построение службы управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер (рис. 1.4).

Рис. 1.4 — Структура службы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер Этот вариант возможен при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации.

5. Матричная организационная структура управления персоналом (рис. 1.5). Обычно создается для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Проект Проект Проект Рис. 1.5 — Матричная организационная структура 1.3 Эффективность службы управления Возможны различные способы оценки эффективности службы управления персоналом организации. Рассмотрим способ оценки эффективности, основанный на построении так называемой системы сбалансированных показателей для службы управления персоналом. Первоначально система сбалансированных показателей была предложена в работе [3] и предназначалась для оценки эффективности деятельности организации в целом. Между тем для службы управления персоналом может быть построена своя собственная сбалансированная система показателей (ССП), в которой найдется место для всех четырех традиционных составляющих: финансовой; внутренних бизнес-процессов; удовлетворенности клиентов; развития персонала.

Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (рис. 1.6.) Раздел написан по материалам журнала «Управление персоналом», № 2, 2007 г., стр. 60—65.

Удовлетворенность клиентов • Индекс удовлетворенности клиентов (внутренних) Рис. 1.6 — ССП службы управления персоналом Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли организации, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых организацией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для организации), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также процентов.

Следующая составляющая — эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещения по карьерной лестнице и др.

Эффективность этих процессов определяется по таким показателям, как качество и скорость выполнения процесса (рис. 1.6).

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не удовлетворяет требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее — невыполнение стратегических планов организации. Поэтому данная составляющая имеет большое значение для развития стратегии организации (рис. 1.6).

Четвертая и последняя составляющая сбалансированной системы формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала организации. Организация должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры — в людей, системы, процессы, если она хочет добиться долгосрочных финансовых целей.

Рассмотрим показатели каждой составляющей ССП более подробно.

I. Финансовая составляющая (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб. + прочие расходы) / Данный показатель определяет, насколько затратным является найм работников в организацию. Он может быть рассчитан по отношению к каждому источнику найма персонала. Например, возможно определение стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или Интернете. Также можно сравнить стоимость найма работников различных профессий — например стоимость подбора аудитора или бухгалтера, что позволит спланировать бюджет отдела набора персонала.

Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, руб.) / Данный показатель отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цена может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ по улучшению условий труда и т.п.

Стоимость процесса назначения компенсации = время сотрудников службы управления персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы.

Указывает затраты времени, выраженные в рублях, необходимые для назначения сотруднику его компенсации.

Доля оплаты труда в расходах организации = Данный показатель часто используют в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах организации. Также может выражаться в процентах.

сумма расходов на оплату труда за отчетный период / среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Показатель определяет среднюю оплату труда персонала за отчетный период.

(Время на обработку и передачу документа, руб. + Число документов, обрабатываемых за час.

Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.

Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на найм новых сотрудников + косвенные расходы на найм новых сотрудников.

В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором и др. К косвенным расходам относятся расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потери производительности из-за ухода работников. В целом показатель характеризует убытки, понесенные организацией из-за текучести кадров.

(Время, затраченное на адаптацию нового работника, руб. + Среднее число новых работников за отчетный период.

Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работника со стороны. Для этого необходимо сложить затраты на адаптацию, все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на найм внутри компании. Также можно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.

Уровень возврата на инвестиции в обучение = (доходы от обучения – расходы на обучение) / Этот показатель труден для точного расчета, но позволяет оценить уровень отдачи от вложений на обучение персонала.

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемом («мягкие») виде. Примером «жестких» результатов обучения могут быть:

• показатели производительности (в количественной и денежной форме);

• показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возврата);

• трудозатраты на единицу продукции;

• время простоев по техническим и технологическим причинам;

• уровень текучести кадров;

• время на выполнение заказа /обслуживание покупателей;

• число постоянных клиентов.

«Мягкие» результаты обучения включают:

• увеличение удовлетворенности персонала;

• повышение лояльности персонала;

• более четкое планирование карьерного продвижения.

Перечень затрат на обучение включает следующие компоненты:

• затраты на разработку программы обучения, время на разработку программ и анализ тестов;

• заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в проведение обучающих программ;

• заработная плата сотрудников, проходящих обучение;

• оплата труда сотрудников, нанятых для исполнения обязанностей тех, кто проходит обучение;

• затраты на сопроводительные документы и канцтовары;

• затраты на питание, размещение и доставку до места обучения (при необходимости).

II. Составляющая эффективности внутренних бизнеспроцессов Дата появления вакансии – дата принятия на работу.

(число откликов на вакансию /общее число вакансий) ·100 %.

(число вакансий, на которые получен отклик/ общее число вакансий) ·100%.

(число принятых на работу кандидатов / общее число вакансий) ·100%.

Вышеперечисленные показатели определяют соотношение спроса и предложения на рынке труда. Эти показатели целесообразно использовать для оценки эффективности работы людей, занятых поиском и наймом персонала.

(число новых сотрудников, которые были продвинуты по службе в отчетном периоде) / общее число принятых сотрудников.

Название показателя говорит само за себя. Он характеризует качество решений, принятых по поводу приема на работу новых сотрудников, насколько выбор кандидата оказался удачным.

Среднесписочная численность персонала в отчетном периоде.

Отражает долю вновь принятых сотрудников в коллективе организации. Это своеобразный показатель обновления рабочей силы.

Привлекательность организации на рынке труда = Количество резюме, поданных на вакансию.

Характеризует успешность работы по созданию и поддержанию имиджа работодателя на рынке труда.

Процент должностей, на которых составлены должностн. инструкции = (кол-во должностей, на которых составлены должностн. инструкции)/ Процент должностей, прошедших оценку = (число должностей, прошедших оценку)/общее число должностей)·100 %.

Эти показатели характеризуют результат работы службы управления персоналом по направлению оценки персонала.

Длительность транзакции (обработка документа)= Дата поступления документа – дата завершения обработки Позволяет судить о времени, которое тратится на обработку кадровой документации. Может стать хорошим подспорьем для тех менеджеров, которые хотят показать необходимость внедрения информационных технологий в сфере управления персоналом.

Коэффициент неявок = число неявок (часов)/ максимально возможный фонд рабочего времени.

Коэффициент использования рабочего времени = максимально возможный фонд рабочего времени.

Отражают эффективность контроля за сотрудниками организации.

среднесписочная численность сотрудников) ·100 %.

среднесписочная численность сотрудников) ·100 %.

среднесписочная численность сотрудников) ·100 %.

среднесписочная численность сотрудников) ·100 %.

число сотрудников, работающих в организации с начала отчетного периода / общая численность работающих на начало отчетного периода.

Показатель уровня увольнений = число уволенных сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде.

Вышеперечисленные показатели косвенно свидетельствуют об эффективности процессов управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в организации.

III. Составляющая удовлетворенности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе.

Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников организации, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

IV. Составляющая развития персонала общее число сотрудников, принявших участие в обучении.

Этот же показатель можно рассчитать и в расчете на один час обучения. Он отражает стоимость обучения и позволяет судить о целесообразности обучения. Также можно сравнить затраты на различные программы обучения.

фактическое число сотрудников, обученных за отчетный период / число сотрудников, подлежащих обучению по плану.

Для использования такого показателя следует предварительно составить план по обучению.

Изменение навыков в результате обучения = уровень владения навыком после прохождения обучения / уровень владения навыком до прохождения обучения.

Показатель характеризует степень изменения навыков в процессе обучения. Для оценки степени обучения чаще всего используется экспертное мнение руководства и коллег тех сотрудников, которые были направлены на обучение. Оценку навыков можно производить по любой балльной шкале либо по специально разработанным тестам.

Таким образом, применение ССП в работе службы управления персоналом позволяет систематизировать оценку эффективности деятельности ее сотрудников. Кроме того, ССП помогает не только усовершенствовать используемые технологии кадровой работы, но и показать значимость сферы управления персоналом для успешности всего бизнеса в целом.

Вопросы для самопроверки 1. Назовите основные концепции управления персоналом.

Дайте краткую характеристику каждой концепции.

2. Перечислите основные этапы развития науки об управлении персоналом.

3. Дайте краткую характеристику типов организационной структуры управления персоналом.

4. Что такое система сбалансированных показателей? Каким образом эта система используется для оценки эффективности службы управления персоналом в организации?

2 ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ И КАДРОВАЯ

ПОЛИТИКА

2.1 Цели управления кадрами и их взаимосвязь с общими целями организации Организация достигает поставленных целей, используя различные ресурсы, основным из которых является персонал. Эффективное управление организацией можно определить по формуле: «нужные кадры в нужном месте и в нужное время». Эту формулу можно представить в виде трех основных целей кадрового менеджмента (рис. 2.1) [4].

сти и состава Для выполнения первой цели необходимо постоянно анализировать следующие параметры:

• Стабильность кадров.

• Текучесть кадров.

• Гибкость в использовании кадров.

Стабильность кадров считается важной положительной характеристикой работы с кадрами. Данный параметр ( К стаб ) измеряется по формуле [4]:

где Q1год — количество работников со стажем не меньше 1 года;

Qср — среднесписочное число работников за год.

Показатель стабильности кадров можно сопоставлять по годам, а также для разных подразделений и групп работников.

Недостатком этого показателя является то, что он отражает прошлое состояние дел в организации. За высокой стабильностью может скрываться застой организации, консервативное отношение руководства организации к прогулам, нарушениям трудовой дисциплины и другим недостаткам.

Показатель текучести кадров ( К тек ) рассчитывается следующим образом [4]:

где Qтек — количество уволенных за период (год, квартал) работников;

Qср — среднесписочное число работников за тот же период.

К текучести кадров относятся не всякие увольнения, а только те, которые происходят либо по инициативе самих работников, либо вызваны их недобросовестным трудовым поведением:

невыполнением трудовых норм, нарушением трудовой дисциплины и т.д. При оценке текучести кадров следует иметь в виду, что с ростом квалификации работников и затрат со стороны организации на подготовку кадров усиливается ориентация руководства на снижение текучести и рост стабильности кадров. В практике управления не существует однозначного отношения к текучести кадров как положительному или отрицательному явлению. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки и продвижения собственных работников. Часто руководители считают, что дешевле и проще решать кадровые вопросы с помощью текучести. Специалисты оценивают коэффициент текучести в 3—5 % как величину, соответствующую естественному обновлению кадрового состава. Если коэффициент текучести превышает 10—12 %, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства. В значительной мере оценка текучести кадров зависит от кадровой политики руководства в каждом конкретном случае.

Пример 2.1. В ходе опроса журналом «Эксперт» и консультационной фирмой «Альт» руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснялось их отношение к текучести кадров. Общим для них оказалось то, что они не пускали дело на самотек, так как понимали, что в этом случае уйдут лучшие. Тактика их поведения тем не менее оказалась разной.

АО «Первомайская заря» (Генеральный директор Г. Синцова).

На «Первомайской заре» при небольшой зарплате удерживается основной костяк квалифицированных работников. Причину этого директор видит в том, что администрация всегда работала с людьми откровенно и никогда их не обманывала: «Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так и было, но потом то, что обещали, всегда делали».

АО «Завод турбинных лопаток» (Директор В. Чернышев). Директор, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынужден уволить почти половину работников. Он считал: «Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет больше приличных людей».

АО «Балтика» (Директор Т. Болев). На «Балтике» осуществляют принцип постепенного повышения заработной платы и одновременного повышения требований к работникам — дисциплины, объема работ. В итоге на «Балтику» приходят работники более высокой квалификации и ответственности, а те, кто в новых условиях работать не могут, уходят.

Т. Болев считает: «Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой».

Приведенные высказывания позволяют предложить следующие варианты отношения руководства фирмы к текучести:

1. Самотек.

2. Минимизация текучести за счет стабилизации кадрового состава.

3. Минимизация текучести за счет административного сокращения (увольнения).

4. Стимулирование текучести за счет ужесточения требований к работникам.

Гибкость в использовании кадров. Флексибилизация.

Способность фирмы с наименьшими издержками приспосабливать трудовой ресурс к внешним и внутренним изменениям называют «флексибилизация» (от англ. flexibility — подвижный, эластичный). Флексибилизация достигается:

1) за счет функциональной гибкости кадров;

2) за счет разнообразия форм найма и их иерархизации.

Функциональная гибкость кадров обеспечивается путем расширения квалификации работников и организации трудового процесса, что позволяет работникам быстро перестраиваться в исполнении своих функций.

Разнообразие форм найма обеспечивает фирме приспособление к изменяющимся условиям функционирования, позволяет изменять численность работников и размеры оплаты их труда.

Использование разнообразных форм найма сформировало особую структуру рынка труда — «двойной рынок труда». Двойной рынок труда предполагает его сегментацию на стабильную часть кадров и периферийные группы кадров. В кадровое ядро фирмы входят квалифицированные работники, доказавшие свою лояльность фирме. Как правило, фирма вложила в их подготовку значительные средства, а они, со своей стороны, обладают специфическими знаниями и навыками, полезными для фирмы. Такие работники имеют прочный трудовой договор, полноценное материальное вознаграждение и систему социальных льгот. В периферийные группы входят работники, нанятые на специфических условиях, начиная от найма работника «с улицы» (на один или несколько дней) и заканчивая наймом работника на испытательный срок с дальнейшими возможностями продления контракта. В целом с точки зрения контрактных условий можно говорить об иерархизированной кадровой структуре. Иерархизация условий найма означает их разделение на типы с разной степенью выгодности для работников. Многие из форм найма, относящиеся к периферийным, выражают не только потребности фирмы, но и потребности работников, для которых может быть привлекательна работа на неполный рабочий день, на дому и т.п. Модель фирмы, использующей разнообразные формы найма, представлена на рис. 2.2 [4].

Второй целью в работе фирмы с кадрами является обеспечение их эффективного использования. Часто эта цель реализуется за счет организации и вознаграждения труда, а также за счет построения работ. Построение работ (формирование рабочих мест) представляет собой планомерное создание и изменение рабочих мест.

Кадровая периферия:

1) краткосрочные контракты; 5) трудовое соглашение;

2) разделение работ (должностей); 6) подряд;

Построение работ — это структурное направление работы фирмы, в рамках которого достигаются и кадровые цели. В практике отечественного хозяйствования аналогом такой работы была аттестация рабочих мест.

Построение работ — это основа рабочего задания, в котором определяются содержание и условия труда работников. Результатом построения работы является квалификационная характеристика рабочего места.

Содержание труда работников зависит от двух важнейших факторов:

1) от функций, которые выполняет фирма;

2) от характера разделения труда внутри фирмы.

Современная фирма выполняет разнообразные функции:

планирование, организация, производство, маркетинг, финансы, информация, обеспечение кадрами. Но работа (трудовое задание работника) и функции фирмы — это не одно и то же. Функция разбивается на отдельные операции, совокупность которых и образует работу отдельного человека, группы или подразделения. В случае необходимости операции разделяются на более мелкие части — трудовые приемы, действия и движения. Работа может совпадать с функцией, но может включать только некоторую ее часть. Это зависит от характера разделения труда внутри фирмы, а точнее, от того:

1) какие операции закреплены за каждым работником или рабочей группой;

2) насколько прочно они закреплены.

Кто выполняет работу по рекламе? В небольшой компании эту работу выполняет собственник фирмы, затрачивая на нее 1 час в день.

В средней фирме рекламной деятельностью занимается специалист по рекламе, затрачивая на эту работу все рабочее время.

В крупной фирме эту работу организует менеджер по рекламе, которому могут подчиняться, например, начальник производственного отдела, управляющий по торговле.

В очень крупной компании для организации и осуществления работы создается соответствующий отдел, который включает специалистов по телевизионной, наружной, печатной рекламе и т.д.

Построение работ лежит в основе целого ряда функциональных задач управления кадрами. К числу таких задач относятся:

1. Формирование требований к работникам.

2. Подбор работников.

3. Обучение работников.

4. Служебное продвижение работников.

5. Мотивация и вознаграждение труда работников.

Характер разделения труда позволяет при построении работ использовать разные модели работ. В каждой из них реализуются три важнейших параметра работы: масштаб работы, сложность работы, отношения на работе.

Масштаб работы характеризует работу со стороны объема и разнообразия задач и операций, выполняемых работником.

Сложность работы отражает качественную сторону труда, сочетание в нем умственных и физических, исполнительских и творческих (неповторимых) функций, уровень самостоятельности и ответственности, присущий данной работе.

Отношения на работе характеризуют связи между исполнителем работы и другими работниками. Данная характеристика важна в установлении организационных форм взаимодействия между работниками, она является исходной для построения подразделений фирмы и организации в целом.

С точки зрения реализации потенциала работника можно выделить следующие модели построения работ.

1. Специализация. Модель предполагает строгое описание специализации работника, ориентированной на эффективное выполнение тех или иных узких и немногочисленных операций.

Трудовой процесс строго хронометрируется. Предполагается, что работа будет максимально простой и контролируемой, а освоение ее работником — быстрым и дешевым.

2. Расширение масштаба работы. Модель предполагает расширение выполняемых работником операций, тем самым увеличивая привлекательность для него труда. Но эта модель может натолкнуться на недовольство работником расширением его трудовых обязанностей.

3. Ротация работы. Модель предполагает перемещение работников с одной работы на другую, с более широкими функциями. По возможным результатам она похожа на модель расширения масштаба работ, но нецелесообразна, если все виды работ однообразно просты.

4. Обогащение работы. Основной смысл данной модели заключается в повышении ответственности и значимости работы.

Обогащение труда предполагает, во-первых, расширение трудовых обязанностей работников за счет делегирования ему части управленческих функций (планирование, контроль, управление) и, во-вторых, расширение его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда достигается за счет возможностей работников влиять на трудовой процесс — его ритм, последовательность операций, выбор методов достижения поставленных задач, контроль за результатами. Во втором случае обогащение труда достигается как за счет расширения объема работ, так и за счет освоения новых трудовых задач и операций.

5. Социотехническая система. Данная модель делает акцент на взаимодействие работников в группе. Построение социотехнической системы предполагает расширение полномочий и обогащение трудового процесса всей рабочей группы, а не отдельного работника. Социальной базой данной модели являются благоприятные отношения внутри рабочей группы (доверие, взаимопомощь, кооперация и т.п.).

Третья цель управления кадрами — интеграция интересов и целей работников в общие цели фирмы. Вспомним, что среди принципов управления организацией, выделенных А. Файолем [5], упоминается следующий: подчинение индивидуальных интересов общим интересам. А. Файоль считал, что интересы индивидов, групп и подразделений не должны превалировать над интересами организации в целом. Сегодня признается, что организация представляет собой не только экономическое, но и сложное социальное образование и преследование ее членами собственных целей — практически неустранимый фактор, на который руководство организации должно ориентироваться и учитывать его в процессе принятия решений. Чтобы осуществить интеграцию интересов и целей всех членов организации, руководству следует:

• включить всех работников в определение общих целей организации;

• учесть в общих целях фирмы и средствах их достижения реальные интересы каждого работника;

• планомерно проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью управления кадрами.

В современной практике управления направление кадровой работы, включающее разработку и реализацию мер по удовлетворению социальных потребностей работников, которые организация берет на себя, связывая индивидуальные потребности и цели со своим общим развитием, называют социальной политикой организации. В основе социальной политики лежит система задач и целей, называемых социальными. К социальным целям организации относятся:

• заработная плата и уровень доходов;

• стабильность занятости;

• содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие;

• комфортная организация и благоприятные условия труда;

• хорошие отношения в коллективе;

• предоставление социальных услуг.

Оценка результатов социальной политики не всегда поддается прямому измерению. Например, хорошие отношения в коллективе трудно оценить в количественных единицах. Далее в таблице 2.1 приведены примеры возможных результатов социальной политики и указаны инструменты (конкретные меры и мероприятия), которые необходимо использовать для достижения поставленных целей.

Таблица 2.1 — Цели, инструменты и результаты социальной политики Социальные цели Оплата труда Коллективный договор Уровень заработной платы.

Стабильность за- Коллективный договор Частота увольнений по нятости Обучение и переподго- инициативе администратовка персонала ции Содержание труда, Участие в управлении Текучесть кадров. Рост удовлетворенность своим трудовым процес- квалификации. Размеры трудом, профес- сом. Планирование карь- служебных передвижений сиональное и твор- еры ческое развитие Организация и ус- Коллективное соглаше- Уровень травматизма, ловия труда ние с участием экспер- прогулов и нарушений Социальное стра- Индивидуальные и кол- Пенсионное, медицинхование лективные трудовые до- ское и другие виды страговора хования 2.2 Кадровая политика организации Учитывая, что цели управления кадрами определены, сформулируем понятие кадровой политики.

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов выбора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика организации — это единая система правил работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Этот термин имеет широкое и узкое толкование [1].

Широкое толкование: система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Таким образом, все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей и задач организации.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Например, если кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, то это ограничение может быть аргументом при решении конкретного кадрового вопроса.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Кадровую политику разрабатывает высшее руководство организации, совет акционеров, администрация, кадровая служба.

Основные моменты кадровой политики обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и, возможно, научные организации.

Цель кадровой политики — создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом должны учитываться соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важная роль профсоюзов. С точки зрения работников предприятия, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Можно выделить следующие типы кадровой политики [1].

1. Кадровая политика как организационный ориентир. С этой точки зрения организация проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективистские ценности. В формулировке уже упоминавшихся теорий Х и Y Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия по вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность? В виде теории Х Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления, в виде теории Y — демократического стиля. Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского управления заключается в кадровом менеджменте. В. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в таблице 2.2, в ней же приводится характеристика теории Z, сформулированной В. Оучи [2].

Таблица 2.2 — Характеристики трех типов кадровой политики по В. Оучи Организация типа А Организация типа J Организация типа 1. Найм работников на 1. Пожизненный найм 1. Долгосрочный 2. Индивидуальное при- нятие решений принятие решений нятие решения 3. Коллективная ответ- 3. Индивидуальная 3. Индивидуальная ответ- ственность ответственность Окончание табл. 2. Организация типа А Организация типа J Организация типа 5. Механизм явного и ного контроля 5. Косвенный, неточного контроля 6. Поддержка неспе- формальный конПоддержка специали- циализированной карь- троль с использовазированной карьеры ра- еры работников нием точных форботников (по вертикали) мальных критериев 2. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности. Найм как способ обеспечения организации выражает особый тип кадровой политики — политику найма, основная особенность которой — ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика носит название «купи кадры». В чистом виде этот способ обеспечения кадрами предполагает, что организация нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике такие случаи редки, примерно 70 % работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве. Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса заставили организации создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность политике найма этот тип кадровой политики можно назвать внутренней кадровой политикой или политикой «сделай кадры».

Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри организации. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работников в организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени проходит оформление взаимных обязательств работника и организации — оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон. Вложение денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую организацию.

Поэтому современные организации должны искать способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они используют систему повышения квалификации и продвижения работников, развивают индивидуальную карьеру персонала. Схемы индивидуальной карьеры закрепляются формированием так называемого внутреннего рынка труда организации. Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и продвижения работников.

Из таблицы 2.2 видно, что японские фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы — развитие и рост работников, который связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или фирму.

2.3 Факторы, определяющие кадровую политику Реальная политика — это творческий процесс, но тем не менее ее выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования организации. Рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на выбор кадровой политики.

1. Размер организации. Численность работников является важной предпосылкой, обуславливающей схему управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и заканчивая вопросами набора и обучения персонала.

Ясно, что в организации, численность которой составляет 6— человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в отношениях с подчиненными и использовать исключительно формальные методы управления. И наоборот, в организации, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов. От размеров организации также зависит, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами организации и выбор стиля отношений руководителя с подчиненными. У небольшой организации значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе, поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы:

• самостоятельно решать свои проблемы;

• объединяться с другими организациями;

• искать поддержку государственных (муниципальных) органов.

2. Хозяйственно-правовая форма. В управлении персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, обществом с ограниченной ответственностью и т.д.

3. Специфичность трудовых ресурсов. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессиональноквалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами.

4. Стратегия развития организации. Если организация выбирает стратегию роста и развития на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников и руководства. Если же организация делает значительный крен в сторону спекулятивной стратегии развития, то она скорее всего будет прибегать к увольнению и найму — рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, заниматься обучением и повышением квалификации.

5. Внешние экономические факторы. В условиях низкой стабильности производства и состояния экономического кризиса предприятия строят свою кадровую политику одним из следующих способов:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что можно будет набрать новых работников, если возникнет такая необходимость;

• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и активную часть персонала, но увольняют менее квалифицированную часть рабочих, набор которых на рынке труда возможен в короткие сроки;

• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто не свойственной основному профилю;

• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Для определения типа кадровой политики могут использоваться и другие факторы. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение кадровой политики организации.

2. Назовите основные цели кадровой политики.

3. Дайте краткую характеристику основных типов кадровой политики.

4. Какие факторы определяют кадровую политику организации?

3 АНАЛИЗ РАБОТЫ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧИХ

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Анализ рабочего места (АРМ) представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которые на нем совершаются, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимые для успешного выполнения деятельности на этом месте [5]. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

• описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

• спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

• для проектирования рабочего места;

• поиска необходимых организации сотрудников;

• объективного отбора сотрудников;

• осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

• квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

• организации карьеры сотрудников;

• в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

• связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это — наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.

На основе этих четырех методов можно собрать всю необходимую информацию для того, что мы называем базовыми данными для рабочего места.

Наблюдение, то есть прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Вопервых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их совершения; в-третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом.

Наблюдение практически не используется при изучении высококвалифицированной деятельности, например научно-исследовательской.

Интервью — целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования:

• создавать атмосферу искренности в процессе беседы;

• ставить вопросы так, чтобы получить достоверные ответы;

• вести точное фиксирование ответов.

На практике это наиболее часто используемый метод; его обычно применяют в комбинации с наблюдением. Но он приводит к субъективным ошибкам и неточностям при сборе информации. Чтобы до минимума сократить количество ошибок, необходимо в минимальной степени объяснить интервьюируемым, какие именно данные необходимо получить.

Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать по определенным основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов (опрашиваемых). Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламентаций; и на «закрытые» — если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.

Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов.

Обычно композиция анкеты характеризуется следующей последовательностью смысловых разделов:

1) вводная часть;

2) основная часть;

3) паспортичка — объективные данные о личности респондента (пол, возраст, профессия и т.д.).

Иногда паспортичку ставят в начало анкеты. В основной части, как правило, не должно быть множества вопросов. Они в анкете должны быть краткими и ясными, желательно «закрытыми». Практика анкетирования показывает, что для большинства категорий опрашиваемых анкета должна быть составлена так, чтобы респондент на ее чтение и заполнение не затрачивал более 15—20 минут.

Примерная анкета для проведения анализа рабочего места дана в Приложении 1.

Дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

Для анализа рабочего места могут быть использованы как все четыре вышеперечисленных метода в комплексе, так и в различных комбинациях. На основе собранной информации (с помощью указанных выше методов) специалисты производят проектирование рабочего места и составляют описание и спецификацию работы, а также должностную инструкцию.

Описание работы — это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы [6]:

1. Определение работы.

2. Краткое описание работы.

3. Отношения, ответственность и обязанности.

4. Полномочия.

5. Стандарты исполнения.

6. Рабочие условия.

7. Спецификация работы.

Определение работы Раздел «Определение работы» содержит несколько видов информации. В строке «Название работы» указывается название работы, например руководитель работ по обработке данных, менеджер по продажам или кладовщик. Каждому виду работ в организации может быть присвоен некий код; эти коды отражают наиболее важные характеристики работы, такие, как уровень оплаты, к которому данная работа относится; дата — время, когда данное описание рабочего места действительно было составлено.

Там же указывается, кем было составлено описание. Также в данном разделе отводится место для указания, уточняется, кем оно было утверждено и к какой организационной единице (заводу/подразделению и департаменту/отделу) данная работа относится. Кроме того, указывается название должности непосредственного начальника. Раздел «Идентификация работы» также часто содержит информацию о ставках зарплаты или ее диапазоне.

Строка «Категория/Уровень» показывает категорию или уровень данной работы, если таковые имеются. Например, фирма может разделить секретарей на секретарей I категории, секретарей II категории и так далее. И наконец, строка «Уровень оплаты» содержит информацию о конкретном уровне оплаты или диапазоне оплаты для данной работы.

Краткое описание работы В разделе «Краткое описание работы» должно содержаться общее описание характера работы, включающее только основные функции и действия. Так, начальник отдела обработки данных «управляет всеми операциями обработки данных, контролем данных, а также требованиями по подготовке данных». Для менеджера по закупкам в разделе «Краткое описание работы» может содержаться следующая информация: «менеджер по закупкам осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы и распределяет все материалы, необходимые для данного производства».

Для работы начальника отдела почтовых отправлений в данном разделе может быть указана следующая информация: «начальник отдела почтовых отправлений сортирует и получает всю входящую почту и осуществляет обработку всей исходящей почты, включая точную и своевременную отправку данной почты».

В описание работы не следует включать такие общие фразы, как «по мере надобности выполняет другие поручения», так как это не точно определяет характер данной работы, а следовательно, и требования к людям, которые должны быть на нее наняты.

Отношения В разделе «Отношения» описываются взаимоотношения работодателя с другими людьми внутри и вне организации. Для менеджера по персоналу этот раздел мог бы выглядеть следующим образом:

Подотчетен: вице-президенту по отношениям среди служащих.

Контролирует: клерка по человеческим ресурсам, проверяет администратора и одного секретаря.

Работает: со всеми менеджерами отдела и занимается исполнительным управлением.

Вне компании: агентства занятости, фирмы по вербовке рабочей силы, представители профсоюза, государственные и федеральные службы занятости и различные продавцы.

Обязанности и ответственность В этом разделе представлен детальный список фактической ответственности и обязанностей, соответствующих рабочему месту. Каждая из основных обязанностей должна быть внесена в список в виде одного-двух предложений, описывающих ее. Например, обязанность «выбор, обучение и развитие подчиненных»

может быть далее определена следующим образом: «развитие духа сотрудничества и понимания...», «гарантии того, что члены рабочей группы получат специализированное обучение по мере необходимости...», и «направленная подготовка, включающая обучение, демонстрации и/или консультации...».

Полномочия Следующий раздел должен определить пределы полномочий работодателей, включая ограничения принятия решений, прямое наблюдение со стороны персонала и бюджетные ограничения. Например, работодатель мог бы иметь полномочия одобрить просьбы о закупках на сумму до 500 долларов, предоставлять свободное время или разрешить отсутствие, контролировать дисциплину персонала отдела, рекомендовать увеличение жалования, интервьюировать и принимать новых служащих.

Стандарты исполнения Некоторые описания работ содержат перечень стандартов исполнения. Они представляют собой стандарты, которых служащий, как ожидается, достигает, выполняя основные обязанности и неся определенную ответственность. Например:

Обязанность: своевременное и безошибочное отправление по почте счетов, подлежащих оплате. Стандарты исполнения:

1) все полученные счета будут отправляться по почте в течение того же рабочего дня;

2) все счета, для которых необходимо одобрение менеджеров отдела, будут получены не позже чем на следующий день;

3) среднее количество ошибок отправления не будет превышать трех в месяц;

4) отправление бухгалтерских счетов будет произведено к концу третьего рабочего дня каждого месяца.

Условия труда и окружающая среда Описание работы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие работе. Они, в свою очередь, могут включать такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Спецификация работы Спецификация работы отвечает на вопрос: «какие человеческие качества и какие профессиональные навыки необходимы, чтобы делать эту работу хорошо?». Ответ на этот вопрос покажет, какого человека нужно искать на данную вакансию и какую проверку он должен пройти.

На основании информации, полученной из описания работы, создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Пример должностной инструкции приведен в Приложении 2.

Вопросы для самопроверки 1. Для каких целей составляется описание работы?

2. Какие разделы входят в описание работы?

3. Какие методы используются для составления описания работы?

4 НАБОР ПЕРСОНАЛА

4.1 Источники набора персонала Набор персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника поиска: внутренний набор персонала (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) (рис. 4.1).

Рис. 4.1 — Источники привлечения персонала И внутренний, и внешний источники имеют свои преимущества и недостатки (см. табл. 4.1.) Таблица 4.1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала Внутренние источники привлечения персонала Появление шансов для служебного рос- Ограниченные возможности для выбора та, повышение степени привязанности к кадров. Возможно появление напряженфирме, улучшение социально-психоло- ности или соперничества в коллективе в гического климата в коллективе. Низкие случае появления нескольких претензатраты на привлечение кадров. Пре- дентов на должность руководителя. ПоОкончание табл. 4. Внутренние источники привлечения персонала тендентов на должность хорошо знают в явление панибратства при решении декомпании. Претендент на должность ловых вопросов, так как только вчера знает данную компанию. Сохранение претендент на должность руководителя уровня оплаты труда, сложившегося в был наравне с коллегами. Затруднителен данной компании (претендент со сторо- отказ в чем-либо сотруднику, имеющены может предъявить более высокие му большой стаж работы в данной оргатребования в отношении оплаты труда, низации. Снижение активности рядовосуществующей на рынке труда в данный го работника, претендующего на должмомент). Освобождение занимаемой ность руководителя, поскольку преемдолжности для роста молодых кадров ником автоматически является заместиданной компании. Быстрое заполнение тель руководителя. Количество перевоосвободившейся штатной должности, дов на новую должность не удовлетвобез длительной адаптации. «Прозрач- ряет потребность в кадрах. Удовлетвоность» кадровой политики. Высокая ряется потребность только качественная, степень управляемости сложившейся но через переподготовку или повышение кадровой ситуации. Возможность целе- квалификации, что связано с дополнинаправленного повышения квалификации тельными затратами персонала. Появление возможности избежать текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Внешние источники привлечения персонала Более широкие возможности выбора. Более высокие затраты на привлечение Появление новых импульсов для разви- кадров. Высокий удельный вес работнития компании. Новый человек, как при- ков, принимаемых со стороны, способвило, легко добивается признания. При- ствует росту текучести кадров. Ухудшаем на работу покрывает абсолютную по- ется социально-психологический климат требность в кадрах. Меньшая угроза в коллективе среди давно работающих.

возникновения интриг внутри компании Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание компании. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Рассмотрим особенности различных источников найма персонала извне.

• Сеть личных контактов. Отдел кадров может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Подбор сотрудников с помощью сети личных контактов позволяет получить о каждом кандидате подробную информацию, экономит временные и финансовые ресурсы организации, но при этом круг кандидатов минимален. Кроме того, рядовые сотрудники не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, могут быть не объективны в отношении потенциала близких им людей.

• Объявления на предприятиях, в специальных изданиях и средствах массовой информации, а в последнее время — в специализированной телефонной справочной службе и компьютерной сети. Использование средств массовой информации обеспечивает организацию большим количеством кандидатов, но информация о них будет минимальной, что приводит к большим затратам на поиск подходящего кандидата и проверку его на профпригодность.

• Использование частных и муниципальных бюро по трудоустройству. Сотрудничество организации с кадровыми агентствами целесообразно в случае отсутствия в ней подразделения, занимающегося кадровыми вопросами. Возможен вариант, когда организации рациональнее или экономически выгоднее обратиться в кадровое агентство, а не заниматься самостоятельно поиском кандидатов. Преимущество использования данного источника заключается не только в получении индивидуально подобранного кандидата, но и в ориентировании на одну или несколько категорий работников. Это означает, что подобранный кандидат будет в наибольшей степени соответствовать специфике конкретной организации. Недостатком этого источника может быть высокая стоимость услуг кадрового агентства.

• Обращения в учебные заведения, выпускающие подходящих специалистов. Учебные заведения как источник поиска персонала удобен для набора новых, молодых и перспективных кадров. При заключении договора между организацией и учебным заведением возможно предоставление базы для прохождения практики, организации специальных курсов. Этот канал является достаточно трудоемким и затратным, но для динамично развивающейся организации перспективен.

• Проведение ярмарки вакансий, дней карьеры и других аналогичных мероприятий. Такие мероприятия проводятся время от времени многими крупными компаниями. Данный источник поиска представляет собой непосредственную встречу работодателей с лицами, заинтересованными в трудоустройстве. Преимущество ярмарки вакансий состоит в том, что представители компании могут ознакомить отдельный сегмент рынка труда о деятельности компании, программах набора персонала, условиях работы и требованиях, предъявляемых к персоналу.

• Инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу. Многие организации получают обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут быть востребованы в дальнейшем. Ведение такой базы данных обеспечивает при возникновении необходимости быстрый поиск кандидата на должность.

• Нетрадиционные и инновационные способы подбора. Например, торговая организация может размещать информацию о вакансиях на товарах компании. Сети магазинов продовольственных товаров могут использовать такой источник набора, как поиск продавцов из числа покупателей. Продавцы сами присматривают себе сотрудников, а затем направляют их к менеджеру по персоналу, который принимает решение по кандидату. Этот метод наиболее подходит на уровне магазина, так как учитываются потребности конкретного рабочего места и выбранный кандидат проходит первичный отбор в коллективе, что снижает сроки адаптационного периода. Отрицательными чертами такого подхода является отвлеченность продавцов от их непосредственных обязанностей, усиление конкуренции внутри коллектива.

Выбор источника найма персонала определяется множеством параметров: величиной организации; спецификой должности или рабочего места; сроков подбора, а также экономической целесообразностью. Не существует одного оптимального метода подбора персонала, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной ситуации.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ.

При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.